Harvard Business Review Negocjacje i rozwiązywanie konfilktów fragment 30

Harvard Business Review.

Negocjacje i rozwi¹zywanie

konfliktów

Skorzystaj z wiedzy i doœwiadczeñ najlepszych

Efektywne relacje miêdzyludzkie wewn¹trz firmy i kontakty z klientami stanowi¹ jeden

z kluczowych czynników sprawnego dzia³ania przedsiêbiorstwa. Umiejêtnoœæ

zarz¹dzania relacjami miêdzyludzkimi i biznesowymi stanowi niezwykle wa¿ny element

kompetencji nowoczesnego mened¿era. Znajomoœæ technik negocjacji jest przydatna

podczas spotkañ z klientami i kontrahentami, a umiejêtnoœæ rozwi¹zywania konfliktów

miêdzy pracownikami to gwarancja efektywnego dzia³ania firmy.
„Harvard Business Review. Negocjacje i rozwi¹zywanie konfliktów” to zbiór artyku³ów

poœwiêconych sztuce negocjacji, publikowanych w Harvard Business Review —

cenionym przez mened¿erów, naukowców i przedsiêbiorców czasopiœmie, wydawanym

przez jeden z najbardziej presti¿owych uniwersytetów na œwiecie. Autorzy

prezentowanych tu artyku³ów nale¿¹ do grona najbardziej doœwiadczonych ekspertów

w dziedzinie negocjacji i rozwi¹zywania konfliktów miêdzyludzkich. Czytaj¹c ich prace,

dowiesz siê, jak zarz¹dzaæ zespo³em, za¿egnywaæ spory miêdzy pracownikami

i negocjowaæ z klientami. Znajdziesz tu studia przypadków oraz analizy ekspertów.

• Umiejêtnoœæ radzenia sobie z ró¿nicami miêdzy pracownikami

• Rozwi¹zywanie problemów za pomoc¹ dyskusji i burzy mózgów

• Godzenie sk³óconych zespo³ów

• Budowanie relacji biznesowych

• Sztuka negocjowania z klientami

• Polubowne rozstrzyganie sporów

• Rozwi¹zywanie sporów przed s¹dem

Autor: Harvard Business School Press

T³umaczenie: Tomasz Rzychoñ

ISBN: 83-7361-909-7

Tytu³ orygina³u:

Harvard Business Review

on Negotiation and Conflict Resolution

(A Harvard Business Review Paperback)

Format: A5, stron: 232

Spis treści

Zarządzanie różnicami

W A R R E N H . S C H M I D T I R O B E R T T A N N E N B A U M

Zespół, którego nie było

S U Z Y W E T L A U F E R

Pogodzić skłócone zespoły

R O B E R T R . B L A K E I J A N E S . M O U T O N

Nie możesz pozwolić sobie na przegraną:

negocjacje z klientami

T H O M A S C . K E I S E R

Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej

105

D A N N Y E R T E L

Skąd biorą się tarcia na linii konsultanci – klienci?

133

I D A L E N E F . K E S N E R I S A L L Y F O W L E R

Pięć technik polubownego rozstrzygania sporów

165

J O H N R . A L L I S O N

Rozstrzyganie sporów poza sądem:
kiedy się to opłaca, a kiedy nie?

193

T O D D B . C A R V E R I A L B E R T A . V O N D R A

O autorach

221

Zespół, którego nie było

SUZY WETLAUFER

— J A K O D Y R EK T O R D S . S T R A T E G II

masz przed sobą tylko

jedno zadanie — powiedział Jack do Erica pierwszego dnia.
— Zbierz naszych najlepszych ludzi, po jednym z każdego
działu, i przygotuj z nimi wszechstronny plan reorientacji
strategicznej. Na opracowanie i wdrożenie planu masz sześć
miesięcy.

Ericowi wydawało się, że dostał ekscytujące i perspekty-

wiczne zadanie. W końcu zespołowe pokonywanie problemów
było jego specjalnością. W poprzedniej firmie Eric kierował
trzema zespołami specjalistów. Nie ulegało wątpliwości,
że bieżący projekt będzie trudny: FireArt musiała uporać się
ze spadkiem sprzedaży oraz zysku, który notowany był od
18 miesięcy. Ale Eric był pewny, że najwyższe kierownictwo
firmy wie, jak odwrócić spadkowy trend.

Niestety, zespół funkcjonował źle od pierwszego spotka-

nia. Randy Louderback, charyzmatyczny i niezwykle utalen-
towany dyrektor działu sprzedaży i marketingu, zachowywał
się tak, jakby sabotował prace zespołu. Przez pierwsze trzy

Wetlaufer

spotkania albo dominował w dyskusji, albo całkowicie się
wyłączał i stukał długopisem w stół, pokazując wszystkim,
jak bardzo się nudzi. Zdarzało się, że wiedział o sprawach
bardzo ważnych dla zespołu, ale o nich nie wspominał.
Czasami także krytycznie komentował wypowiedzi kolegów.

Eric niecierpliwie oczekiwał na rozpoczęcie czwartego

spotkania. Zamierzał otwarcie poruszyć problem zachowa-
nia się Randy’ego. Lecz nim zdążył przejść do rzeczy, Randy
sprowokował konfrontację i spotkanie zakończyło się w ner-
wowej atmosferze.

Co Eric powinien zrobić w takiej sytuacji? Czy Randy jest

jedynym problemem zespołu? Przeczytaj dokładny opis tej
fikcyjnej historii i sprawdź, co ma do powiedzenia na ten
temat siedmiu ekspertów. Dowiedz się, jak zbudować sku-
teczny zespół.

R I C O W I B Y N A J M N I E J Z R O B I Ł O S I Ę Ż A L

na myśl, że w nowym

miejscu zamieszkania nie będzie mu dane oglądać takich wscho-
dów słońca, jak w Nowym Jorku. Jako wiceprezes firmy konsul-
tingowej, a zarazem szef trzech zespołów specjalistów, Eric często
pracował po nocach i często widywał wschody słońca. Stojąc na
balkonie apartamentu w niewielkim prowincjonalnym mieście,
które stało się teraz jego domem, Eric nagle zatęsknił za wido-
kiem drapaczy chmur na Manhattanie oblanych promieniami
słońca o świcie. W chwilę później wybuchnął sarkastycznym
śmiechem. Uderzyła go myśl, że brakuje mu nie tyle wschodów
słońca w Nowym Jorku, ile poczucia spełnienia towarzyszącego
tym porankom.

W Nowym Jorku intensywna praca po nocach przynosiła efekty

— zespół Erica był zaangażowany i nastawiony entuzjastycznie.
Koledzy wzajemnie wyświadczali sobie przysługi, żartowali, a praca

Zespół, którego nie było

posuwała się naprzód. Teraz było całkiem inaczej. Eric, mimo wy-
siłków, nie był w stanie zorganizować spotkania, któremu nie towa-
rzyszyłoby nieznośne napięcie. Choć sześciu członków zespołu
z zaangażowaniem pracowało na rzecz firmy, siódmy robił
wszystko, by sabotować działania pozostałych. O zaufaniu i pracy
zespołowej nie było mowy. Odbyły się już trzy spotkania, a Eric
nie zdołał przekonać zespołu do konieczności zmiany strategii.

Eric wrócił do apartamentu i spojrzał na zegarek: zaledwie

trzy godziny wcześniej Randy Louderback na przemian starał się
zdominować dyskusję i wyłączał się, stukając przy tym długopisem
w biurko. Jeszcze gorsze było to, że Randy zatrzymywał ważne
informacje dla siebie i krytykował kolegów. Eric wiedział, że
Randy zachowywał się tak nie tylko dlatego, że miał dominującą
osobowość i niemal legendarną przeszłość, ale również z uwagi
na bliskie relacje z dyrektorem zarządzającym FireArt. I było coś
jeszcze: co najmniej raz w ciągu każdego spotkania Randy przed-
stawiał wnikliwe opinie o sytuacji branży lub firmy — tak wnikliwe,
że Eric nie mógł ich ignorować.

Eric odczuwał frustrację narastającą od czasu pierwszego

spotkania zespołu miesiąc temu. Już wtedy Randy rzucił półżar-
tem, że nie jest stworzony do pracy w roli członka zespołu.
„Słowa należą do liderów, a nie do ludzi pod nimi!” — dokładnie
tak się wyraził. Mówiąc to, szeroko się uśmiechał. Pozostali też
uśmiechnęli się serdecznie. Lecz teraz nikomu w zespole nie było
do śmiechu, zwłaszcza Ericowi.

Firma znajdowała się w tarapatach. Wprawdzie sytuacja nie

była katastrofalna, lecz wystarczająco kiepska, by dyrektor zarzą-
dzający, Jack Derry, powierzył Ericowi niezwykle ważne zadanie.
FireArt to firma rodzinna z 80-letnią tradycją, wytwarzająca kie-
liszki do wina, kufle do piwa, popielniczki i inne wyroby ze szkła
— dobrej jakości i drogie. FireArt miała setki odbiorców na środko-
wym zachodzie USA. W każdym sezonie futbolowym robiła dosko-
nały interes, sprzedając bibeloty fanom zespołów Fighting Irish,

Wetlaufer

Wolverines czy Golden Gophers. Z kolei wiosna była sezonem
szkolnych imprez — dobrze sprzedawały się kieliszki i kufle
z herbami i emblematami szkół. Do stałych klientów należały
bractwa i zrzeszenia studenckie. Sprzedaż i zysk FireArt rosły
w przyzwoitym tempie rok po roku. Trzy lata temu firma osią-
gnęła 3 miliony dolarów zysku przy sprzedaży na poziomie
86 milionów dolarów.

Jednak od 18 miesięcy sprzedaż i zysk nie rosły. Jack wiedział

dlaczego. Do niedawna duzi producenci szkła działający na ryn-
ku ogólnokrajowym oferowali tylko produkty masowe. Jednak
ostatnio, dzięki nowym technologiom stosowanym w produkcji
szkła, firmy te nauczyły się wytwarzać małe serie wyrobów w krót-
kim czasie i osiągać przy tym zysk. W niszy FireArt zaczęli poja-
wiać się nowi gracze. Jack powiedział Ericowi coś jeszcze: zajęcie
rynku FireArt przez większego gracza dysponującego potężnymi
środkami jest tylko kwestią czasu.

— Jako dyrektor ds. strategii masz przed sobą tylko jedno za-

danie — powiedział Jack do Erica pierwszego dnia. — Zbierz na-
szych najlepszych ludzi, po jednym z każdego działu, i przygotuj
z nimi wszechstronny plan reorientacji strategicznej. Na opra-
cowanie i wdrożenie planu masz sześć miesięcy.

Eric natychmiast przygotował listę najważniejszych ludzi

w firmie: po jednym z działu kadr, produkcji, finansów, dystry-
bucji, projektowego i marketingu. Niezwłocznie wyznaczył datę
pierwszego spotkania zespołu. Następnie, wykorzystując swoje
wieloletnie doświadczenie konsultanta, przygotował plan i wy-
tyczne do dyskusji, procedurę postępowania w przypadku niepo-
rozumień i opis sposobu podejmowania decyzji. Na pierwszym
spotkaniu zaproponował te zasady zespołowi.

Eric wiedział, że skuteczne zarządzanie zespołem wymaga

sporych umiejętności i jest zarazem sztuką. Był przekonany,
że przy pełnym zaangażowaniu wszystkich członków zespołu
powstaje efekt synergii: wynik pracy całego zespołu jest lepszy

Zespół, którego nie było

niż suma rezultatów osiąganych przez ludzi pracujących oddziel-
nie. Eric wiedział też, że menedżerowie w FireArt nie przywykli
do pracy zespołowej, więc należy się spodziewać oporu ze strony
jednego czy dwóch członków zespołu.

Z początku Eric obawiał się, że czarną owcą będzie Ray La-

Pierre, szef produkcji. Ray był potężnie zbudowanym mężczyzną

z 35-letnim doświadcze-
niem w procesie wytapiania
szkła. Ray poszedł w ślady
ojca, który także wytapiał
szkło. W szkole średniej był
gwiazdą futbolu, a szerego-
wi pracownicy fabryki

uwielbiali go za serdeczny śmiech i śmiali się z jego dowcipów.
Jednak przebywając w towarzystwie innych menedżerów FireArt,
Ray zwykle milczał onieśmielony, ponieważ nie miał wyższego
wykształcenia. Eric sądził, że atmosfera pracy zespołowej będzie
go peszyć.

Eric spodziewał się także oporu ze strony Maureen Turner,

dyrektora działu projektowego. Maureen często narzekała, że
firma nie docenia sześciu artystów pracujących w jej dziale. Eric
obawiał się, że Maureen nie zaakceptuje żadnych sugestii zapro-
ponowanych przez człowieka, który nie zna się na projektowaniu.

Na szczęście obawy co do Raya i Maureen były bezpodstawne.

Jednak problem tkwił gdzie indziej. Czarną owcą okazał się Randy.
Eric miał okazję zetknąć się z nim jeszcze przed rozpoczęciem
prac zespołu i uznał go za nieprzeciętnie inteligentnego, ener-
gicznego i pogodnego. Jack Derry potwierdził te spostrzeżenia
i dodał, że Randy jest „najmocniejszą głową w FireArt”. Potem
opowiedział trudną i jakże inspirującą historię Randy’ego.

Randy pochodził z ubogiej rodziny. Zarabiał na czesne, pracując

jako ochroniarz i kucharz. Jednak ukończył szkołę z wyróżnie-
niem. Niedługo potem założył w Indianapolis firmę oferującą

Jak na ironię, ludzie,
których obawiał się Eric,
nie stwarzali problemów.
Problemem okazał się
Randy.

Wetlaufer

usługi w zakresie reklamy i badania rynku. Po 10 latach firma
zatrudniała 50 ludzi i obsługiwała najbardziej prestiżowych
klientów w regionie. Sukces przyniósł Randy’emu sławę: arty-
kuły w lokalnej prasie, zaproszenia na imprezy z dygnitarzami,

a nawet honorowy tytuł na-
ukowy przyznany przez lo-
kalną szkołę biznesu. Jed-
nak firma Randy’ego nie
przetrwała kryzysu, który
dotknął branżę reklamową

w latach 80., i zbankrutowała. Właściciele FireArt przechwycili
Randy’ego, oferując mu posadę dyrektora działu marketingu.
Uznali to za sukces, ponieważ Randy otrzymał kilkadziesiąt ofert
pracy. Jack Derry powiedział Ericowi: „Randy jest przyszłością
tej firmy. Jeżeli on ci nie pomoże, to nie pomoże ci nikt inny. Ze-
spół naszych menedżerów ma olbrzymi potencjał, który pozwoli
wyprowadzić firmę z kryzysu. Będę czekał na wieści o postępach
w pracy zespołu”.

Podczas pełnego napięcia pierwszego i drugiego spotkania

zespołu Eric miał w pamięci słowa Jacka. Choć Eric starannie
przygotowywał spotkania i robił, co mógł, by dyskusja wracała na
właściwe tory, Randy zawsze znajdował jakiś sposób na pokrzy-
żowanie jego planów. Raz za razem krytykował pomysły innych
albo po prostu nie zwracał uwagi na to, co się mówi. Na pytania
odpowiadał niejednoznacznie lub nie odpowiadał w ogóle, co
doprowadzało Erica do szału. Kiedy jeden z członków zespołu
poprosił Randy’ego o wymienienie największych klientów FireArt,
ten odpowiedział: „Poproszę mojego asystenta o przygotowanie
takiej listy, kiedy będzie miał wolną chwilę”. Na pytanie, dlaczego
bractwa studenckie składają znacznie mniejsze zamówienia niż
w zeszłych latach, Randy odpowiedział żartem: „Raz na wozie,
raz pod wozem”.

„Jeżeli Randy Ci nie
pomoże, nie zrobi tego nikt
inny” — powiedział Ericowi
Jack Derry.

Zespół, którego nie było

Te wszystkie minusy Randy czasami równoważył komenta-

rzami tak wnikliwymi i błyskotliwymi, że wszelkie dyskusje ury-
wały się lub zmieniały bieg — jego wypowiedzi były dowodem
niesłychanej wiedzy o konkurentach, technologii produkcji szkła
lub wzorach zachowań klientów. Jednak zaraz po wygłoszeniu
takiego komentarza Randy wracał do roli zespołowego renegata.

Trzecie spotkanie, które odbyło się w zeszłym tygodniu, skoń-

czyło się całkowitą klapą. Ray LaPierre, Maureen Turner i dyrek-
tor działu dystrybucji Carl Simmons mieli przedstawić propozycje
obniżki kosztów. Wydawało się, że prace w zespole wreszcie ruszą
z miejsca.

Ray zaproponował ograniczenie wolumenu produkcji o 3%

i redukcję kosztów materiałowych o 2%, aby firma mogła ofero-
wać bardziej konkurencyjne ceny. Było widać, że Ray musiał się
natrudzić, aby zebrać szczegółowe informacje i opracować wni-
kliwe komentarze. Wszyscy wiedzieli, że publiczna prezentacja
kosztowała go sporo nerwów. Zaczął tak:

— Wiem, że nie przeczytałem tylu mądrych książek, ile więk-

szość z was, ale przejdźmy do rzeczy...

Ray kilka razy przerywał prezentację, by odpowiedzieć na

pytania. W miarę jak rozwijał swoją koncepcję, stawał się coraz
mniej nerwowy i wracał mu jego codzienny dobry humor.

— Nie było tak tragicznie! — zaśmiał się, kiedy siadał z powro-

tem na miejsce. A spoglądając na Erica, dodał: — Może zdołamy
uratować ten stary okręt.

Po Rayu wystąpiła Maureen Turner. Nie zaprzeczała słowom

poprzednika. Pochwaliła jego komentarze. Zauważyła, że FireArt
musi inwestować w nowych artystów, aby zdobywać przewagę
nad konkurentami pod względem jakości projektów i wielkości
asortymentu. W przeciwieństwie do Raya, Maureen uświada-
miała zebranym potrzeby swojego działu wiele razy. Kiedy wra-
cała do tego tematu po raz kolejny, z jej słów przebijała lekka
frustracja. Jej głos załamał się, gdy mówiła, jak ciężko pracowała

Wetlaufer

podczas swoich pierwszych lat w FireArt, mając nadzieję, że za-
rząd doceni kreatywność jej projektów.

— Ale nikt tego nie zauważył — kończyła z żalem. — Dlatego

od kiedy jestem dyrektorem działu, robię, co w mojej mocy, by
artyści byli szanowani za to, kim są — artystami, a nie mrówka-
mi robotnicami. A to duża różnica. Wiecie o tym.

Podobnie jak Ray, Maureen mówiła coraz odważniej, w miarę

jak reszta zespołu, z wyjątkiem „wyłączonego” Randy’ego, reago-
wała na jej komentarze z entuzjazmem i przytakiwała.

Teraz miał wystąpić Carl Simmons, szef dystrybucji. Atmosfera

w zespole była doskonała. Carl, zwykle cichy, bardzo konkretny
i dokładny, podskakiwał na fotelu i z entuzjazmem przedstawiał
swoje pomysły. Mówił, że firma powinna zreorganizować system
dostaw, aby skrócić czas realizacji zamówień. Carl opisał, jak jego
poprzedni pracodawca, producent ceramiki, zastosował podobną
strategię, która przyniosła bardzo dobre rezultaty. Carl pracował
w FireArt zaledwie pół roku. Kiedy szczegółowo opisywał wyniki
wdrożenia strategii, Randy wydał z siebie gardłowy śmiech:

— Najlepiej zróbmy wszystko, co się tylko da, włącznie z prze-

projektowaniem kuchni!

Po tym komentarzu Carl, przykuty do fotela, półgłosem pod-

sumował prezentację. Parę minut później przeprosił i wyszedł,
mówiąc, że spieszy się na inne spotkanie. Po nim wyszli pozosta-
li, także tłumacząc się pilnymi spotkaniami, i sala opustoszała.

Nic dziwnego, że Eric zdradzał oznaki zdenerwowania przed

czwartym spotkaniem. Jakież było jego zdziwienie, kiedy zoba-
czył cały zespół w komplecie, z wyjątkiem Randy’ego.

Pierwsze 10 minut upłynęło na półoficjalnych rozmowach.

Eric złapał się na tym, że inni dostrzegają jego niepokój. Zdradzał
także subtelne objawy paniki, mimo to robił wszystko, by jej nie
ulec. Jeszcze przed spotkaniem postanowił, że otwarcie poruszy
temat zachowania Randy’ego. Ale zanim zaczął o tym mówić, do
sali wszedł uśmiechnięty Randy:

Zespół, którego nie było

— Wybaczcie spóźnienie, moi drodzy — powiedział spokoj-

nym głosem, trzymając filiżankę kawy tak, jakby miało to wy-
starczać za wyjaśnienie.

— Cieszę się, że tu jesteś, Randy — zaczął Eric — ponieważ

dzisiaj chciałbym porozmawiać o naszym zespole…

Randy uciął Ericowi w pół zdania z drwiącym uśmiechem:
— Hm, wiedziałem, że w końcu do tego dojdzie.
Zanim Eric odpowiedział, z fotela wstał Ray LaPierre i pod-

szedł do Randy’ego. Pochylił się i spojrzał mu w oczy:

— Nie obchodzi cię to wszystko, prawda? — Ray wypowiedział

to z takim gniewem, że wszyscy na sali byli poruszeni. Wszyscy
z wyjątkiem Randy’ego, który odparł:

— Całkiem przeciwnie, bardzo mnie to obchodzi. Po prostu

nie wierzę, że w ten sposób można wprowadzać zmiany. Na bły-
skotliwe pomysły nigdy nie wpada zespół. Na błyskotliwy pomysł
wpada błyskotliwa jednostka, która potem inspiruje pozostałych
członków organizacji do wdrożenia koncepcji.

— Akurat. Mówisz tak, bo chcesz, żeby sukces zawdzięczano

tylko tobie. Nie chcesz dzielić się nagrodą z innymi — odparł Ray.

— To absurd. Nie próbuję zaimponować nikomu w FireArt.

Nie muszę. Chcę sukcesu tej firmy tak samo, jak ty. Ale wierzę,
i to z dużym przekonaniem, że zespoły są bezużyteczne. Konsen-
sus oznacza przeciętność. Przykro mi, ale tak jest.

— Ale nawet nie próbowałeś dążyć do zawarcia z nami kon-

sensusu — wtrąciła Maureen. — To tak, jakbyś nie dbał o to, co
ma do powiedzenia ktokolwiek z nas. Nie możemy pracować nad
rozwiązaniem w pojedynkę. Musimy się nawzajem rozumieć. Nie
rozumiesz tego?

Kiedy Randy wzruszał obojętnie ramionami, panowało milcze-

nie. Wpatrywał się w stół z twarzą bez wyrazu. Ciszę przerwał Eric:

— Randy, to jest zespół. Jesteś jego częścią — Eric spróbował

bezskutecznie uchwycić wzrok Randy’ego. — Być może powinni-
śmy zacząć jeszcze raz…

Wetlaufer

Randy przerwał mu, unosząc filiżankę z kawą:
— W porządku. Od teraz będę się zachowywał — obiecał. Ale

obietnicy towarzyszył złowieszczy uśmiech, który wszyscy zauwa-
żyli. Eric wziął głęboki wdech. Bardzo zależało mu na pozyskaniu
wsparcia Randy’ego. Nagle przyszło mu do głowy, że być może
przeszłość i osobowość Randy’ego uniemożliwiały mu pracę
w zespole. To wymaga podporządkowania własnego ego wspól-
nemu interesowi. Eric odezwał się:

— Słuchajcie, wiem, że to trudne...
Randy przerwał mu, stukając długopisem o stół. W następnej

chwili Ray LaPierre, zrezygnowany, wstał od stołu:

— Zapomnijcie o tym. To nigdy nie zadziała. Szkoda czasu nas

wszystkich.

A wychodząc z sali, dodał:
— Tkwimy w tym wszyscy razem albo to nie ma sensu.
Zanim Eric zdążył go powstrzymać, dwóch innych członków

zespołu zmierzało już ku drzwiom.

Co zrobić z tym zespołem?

Dyskusja siedmiu ekspertów o pracy zespołowej

J O N R . K A T Z E N B A C H

, dyrektor w McKinsey & Company,

wraz z Douglasem K. Smithem napisał książkę The Wisdom
of Teams: Creating the High-Performance Organization
(Harvard Business School Press, 1993; HarperCollins, 1994).
Film Katzenbacha i Smitha pod tytułem The Discipline of
Teams jest rozpowszechniany przez Business School Mana-
gement Productions.

Eric bardzo się napracował, budując ten zespół, zwłaszcza ciężko

pracował nad Randym. Patrząc na to sceptycznie, powinniśmy do-
radzić Ericowi wycofanie się z gry — jest jasne, że Randy potrafi

Zespół, którego nie było

zniszczyć zespół na dobre. Są jednak czynniki wiążące zespół bez
względu na działania Randy’ego. Dopóki Eric ich nie rozpozna
i nie wykorzysta, dopóty zespół nie będzie robić postępów.

Brak zaangażowania wszystkich członków zespołu
w osiągnięcie wspólnego celu. Eric sztywno trzyma się słów
dyrektora zarządzającego: „Przygotuj wszechstronny plan reorien-
tacji strategicznej”. To sformułowanie można traktować co naj-
wyżej jako ogólną wskazówkę. Członkowie zespołu nie rozumieją,
co oznacza reorientacja strategiczna, i dlatego nie widzą potrzeby
podejmowania wspólnych wysiłków.

Zasady pracy w zespole są wyjątkowo niejasne. Choć
zespół jest złożony z ludzi mających wystarczający potencjał, jego
członkowie nie wiedzą, czego się od nich oczekuje ani w jaki spo-
sób mają razem pracować, nad czym mają pracować, jak będą
przebiegały spotkania. Nie wiedzą też, czy bieżące obowiązki mają
traktować jako ważniejsze od tworzenia planu reorientacji stra-
tegicznej, czy jako mniej ważne.

Doświadczenie Erica w roli konsultanta zespołowego
jest mylące. W poprzedniej pracy Eric należał do zespołu robo-
czego złożonego z konsultantów. Zespół w FireArt jest całkiem
inny z dwóch powodów: po pierwsze, konsultanci najczęściej
pracują na zlecenie klienta, po drugie, zespół złożony z konsul-
tantów ma lidera, który wie, jak wykonać zadanie w sposób
wydajny, ponosząc minimalne ryzyko. Poza tym w zespole kon-
sultantów większość pracy merytorycznej jest wykonywana
w pojedynkę, a nie wspólnie. Wątpię, czy doświadczenie Erica
z Nowego Jorku jest aż tak przydatne w sytuacji, z jaką zetknął
się w FireArt. Mimo tych różnic Eric chce prowadzić zespół do-
kładnie tak, jak robił to w Nowym Jorku.

Wetlaufer

Zespół Erica poświęca więcej czasu emocjom i prze-
szłości niż bieżącemu zadaniu. Nie wiemy prawie nic o tym,
nad czym zespół pracuje i jaki ma być rezultat prac. Z wyjątkiem
Randy’ego członkowie zespołu pomagają sobie nawzajem — do
momentu, kiedy emocje zaczynają brać górę. Prawdziwe zespoły
nie poświęcają tyle czasu sprawom niemerytorycznym. Po prostu
biorą się do pracy i ją wykonują.

Zespół Erica dąży do konsensusu, a nie do ukończenia
zadania. Prawdziwe zespoły rzadko dążą do konsensusu. Decy-
zje o realizacji pomysłów podejmuje ktoś inny — lider, dyrektor
zarządzający bądź zarząd. Czasami zespoły osiągają jednomyśl-
ność. Nie jest to jednak wystarczające świadectwo jakości zapro-
ponowanego rozwiązania problemu.

Co zatem można zrobić? Po pierwsze, Eric powinien pamię-

tać, że większość zespołów przechodzi bolesną metamorfozę
— jego zespół nie jest wyjątkiem, oraz że nie każda grupa ludzi
o różnych umiejętnościach i szczerych chęciach może i powinna
funkcjonować jako zespół. W naszym przypadku trudno jest
określić prawdopodobieństwo sukcesu, ponieważ nie została
jeszcze w pełni przetestowana wydajność zespołu. Eric, zanim się
podda, może spróbować jeszcze kilku trików — pod warunkiem
że przekona sponsora projektu (dyrektora zarządzającego Jacka
Derry’ego).

Po drugie, Eric może ustalić, czy główni menedżerowie FireArt

powinni pracować jako zespół roboczy mający lidera, czy może

po prostu jako zespół
współpracowników. Być
może od tego zależy ich
sukces? Jeżeli tak, w naj-
bliższym czasie będzie się

można o tym łatwo przekonać, patrząc na wyniki ich pracy.
Członkowie zespołu muszą przyjąć do wiadomości fakt, że żaden

Jeżeli Randy nie przyjmie
wspólnych zasad, zostanie
wykluczony z zespołu.

Zespół, którego nie było

z nich nie wie nic najlepiej, nawet Randy. Jeżeli mają pracować
nad zadaniami przydzielanymi w zespole i odpowiadać przed ze-
społem za wyniki swojej pracy i jeżeli naprawdę „zespół naszych
menedżerów ma olbrzymi potencjał”, to Eric wcale nie musi być
jego liderem. Natomiast rolą Erica i Jacka z pewnością jest:

1. Skłonienie zespołu do przygotowania listy oczekiwanych

„produktów” jego pracy. To wymaga zebrania wszystkich
członków zespołu w jednym miejscu. Wartość tych produktów
musi być na tyle duża, aby Randy uznał, że warto pracować
w zespole, a wspólna praca do czegoś prowadzi. Jeżeli Eric
dotrze do tego punktu, członkowie zespołu zaczną sobie wza-
jemnie ufać i nabiorą do siebie szacunku. Będą współpracować
bez względu na sympatie i antypatie oraz dzielącą ich przeszłość.

2. Wprowadzenie współodpowiedzialności za wyniki zespołu.

Oprócz osobistej odpowiedzialności, w zespole jest potrzebna
odpowiedzialność wzajemna lub wspólna. Wszyscy muszą
wierzyć, że sukces osiągną wyłącznie jako zespół.

3. Skoncentrowanie się na budowaniu podstaw pracy zespoło-

wej, w szczególności na dyscyplinie pracy. Zespół powinien
wykonywać wspólnie (także w podzespołach) maksymalnie
dużo pracy merytorycznej. Przygotowywanie prezentacji
w domu i występowanie z nimi podczas spotkań zespołu to
nie jest wspólna praca i nie podnosi wydajności. Eric powi-
nien ustalić jasne i wykonalne zasady, których przestrzegaliby
wszyscy członkowie zespołu. Jeśli Randy nie będzie ich prze-
strzegać, zostanie wykluczony z gry. Niektórzy ludzie po pro-
stu nie mogą być członkami zespołu.

Trzeba również zrobić coś w „sprawie Randy’ego”

Eric za

szybko założył najgorszą ewentualność. Randy wcale nie musi
być czarną owcą zespołu. Najwidoczniej nie miał zbyt wielu oka-
zji, by zmienić swoje zdanie o pracy zespołowej. Jego deklaracja

Wetlaufer

to tylko ogólna opinia o zespołach. Wielu ludzi, którzy sprawdzili
się w pracy zespołowej, początkowo było takiego samego zdania.
Jedynym sposobem przekonania się, czy Randy może przydać się
zespołowi, jest powierzenie mu pracy merytorycznej, którą wyko-
na wspólnie z innymi członkami zespołu — w ten sposób mogą
zrodzić się wzajemne zaufanie i szacunek.

Jeżeli wszelkie próby zawiodą, Eric będzie musiał podzielić

prace nad reorientacją strategiczną tak, aby Randy pracował
na własną rękę i nie uczestniczył w większości spotkań zespołu.
Wtedy pozostali będą mogli wykonywać pracę pod przywódz-
twem Erica jako silnego lidera. Jeszcze nie wszystko stracone!

J . R I C H A R D H A C K M A N

jest profesorem psychologii społecz-

nej i organizacyjnej na Uniwersytecie Harvarda w Cam-
bridge i Massachusetts. Uczy na wydziale psychologii oraz
w Harvard Business School. Jego ostatnią książkę, Groups
That Work (And Those That Don’t), opublikowało w 1990
roku wydawnictwo Jossey-Bass.

Niektórzy ludzie po prostu nie nadają się do pracy w zespole.

Eric powinien był zwrócić na to uwagę, kiedy Randy już na wstę-
pie zasugerował, że jest jednym z nich. Po spotkaniu Eric mógł
porozmawiać z Randym prywatnie, aby upewnić się, czy rzeczy-
wiście nie jest on stworzony do pracy zespołowej. Gdyby się to
potwierdziło, Eric mógłby przedstawić swoje wnioski Jackowi
Derry’emu i zaproponować, że Randy nie będzie regularnie
uczestniczyć w pracach zespołu. Kto wie, co by się wtedy stało?
Eric mógłby spotykać się z Randym prywatnie po każdym spo-
tkaniu i informować go o postępie prac. W zamian Randy mógłby
podrzucać Ericowi pomysły. Być może do Randy’ego wybieraliby
się rotacyjnie wszyscy członkowie zespołu. Randy uczestniczyłby
tylko w wybranych spotkaniach, niekoniecznie od początku do koń-
ca — tylko wtedy, kiedy jego opinie i pomysły byłyby pożądane.

Zespół, którego nie było

W każdej organizacji są ludzie, którzy osiągają doskonałe wy-

niki, lecz tylko wtedy, gdy pracują w pojedynkę. Takie osoby po
prostu nie potrafią wykonywać twórczej pracy wspólnie z inny-
mi. I nie są w stanie lub nie chcą uczyć się zasad pracy w zespole.
A mimo to mogą pełnić różne funkcje na różnych szczeblach or-
ganizacji, z ścisłym kierownictwem włącznie. Tworząc w ich oto-
czeniu zespół, mamy trzy możliwości do wyboru:

1. Utrzymywać między nimi a zespołem bezpieczny dystans.

Obecnie niektóre firmy po prostu pozbywają się indywiduali-
stów, realizując postulat: „W tej firmie pracują tylko gracze
zespołowi!”. Tak, jakby umiejętność pracy w zespole była
uniwersalną miarą wartości pracownika. A to nieprawda.

2. Na siłę wcielać tych ludzi do zespołów kierowanych przez sil-

nych liderów, którzy potrafią sprawować kontrolę w różnych
sytuacjach. Firma realizuje wtedy postulat: „Tutaj każdy pra-
cuje w zespole. Bez wyjątku!”. Tak, jakby wszyscy ludzie po-
trafili pracować w zespole. A to też nieprawda.

3. Korzystać z talentu ludzi takich jak Randy w sposób, który

nie stwarza zagrożenia dla zespołu.

Nie polecam ani pierwszej, ani drugiej opcji. Pierwsza ozna-

cza marnotrawstwo talentu, odcięcie zespołu od korzyści, jakie
dają wiedza i inicjatywa wybitnych jednostek. Druga opcja jest
niebezpieczna: kolejne zespoły mogą być rozsadzane od wewnątrz
przez indywidualistów takich, jak Randy — ludzi, którzy dosko-
nale wykonują zadania w pojedynkę, lecz są niezdolni do pracy
w zespole. Mniej utalentowani ludzie stanowią mniejszy problem:
jeżeli upierają się przy swoich zachowaniach, zespół może pozwolić
sobie na to, by się ich pozbyć. Lecz w przypadku tak jasno świe-
cącej gwiazdy jak Randy nie ma mowy o takim rozwiązaniu.

Jedyną opcją wartą polecenia jest opcja trzecia. Jak już

wspomniałem, Eric powinien był dążyć do takiego rozwiązania

Wetlaufer

zaraz po pierwszym spotkaniu. Nawet jeśli przegapił pierwszą
okazję, nie powinien przyjmować innej opcji. Jednak po czwar-
tym spotkaniu Ericowi będzie trudniej — teraz musi także na-
prawić relacje wewnątrz zespołu i relacje zespołu z Randym. To
zadanie wymaga większej troski i poświęcenia, ponieważ istnieje
ryzyko, że Eric stanie się kozłem ofiarnym.

Kiedy członkowie zespołu doświadczają problemów wprowa-

dzających ich w stan frustracji, czasami wyładowują złe emocje
na wybranej osobie. Staje się ona kozłem ofiarnym i jest obwi-
niana o wszystko, co poszło źle. Jeżeli usunie się w cień, proble-
my zespołu odchodzą wraz z nią. Tendencja do uczynienia kogoś
kozłem ofiarnym, kiedy wszystko idzie źle, może być bardzo silna.
Co więcej, kandydat na kozła ofiarnego zaczyna zachowywać się
tak, jak oczekują tego pozostali członkowie zespołu. A to dodat-
kowo pogarsza sytuację. Dlatego zespół nie powinien pośpiesznie
zrzucać winy za wszystkie niepowodzenia na jedną osobę. Tę natu-
ralną tendencję można korygować, lecz jest to trudne i ryzykowne.
Znacznie lepiej jest zapewnić właściwe relacje międzyludzkie już
na etapie tworzenia zespołu, niż później naprawiać zaniedbania.

Kiedy chcę sprawdzić, czy w zespole panują zdrowe relacje,

zadaję trzy pytania:

1. Czy produkty pracy zespołu spełniają oczekiwania klientów,

czyli osób, które mają korzystać z rozwiązań wypracowanych
przez zespół?

2. Czy z czasem wydajność zespołu jako jednostki zadaniowej

wzrasta?

3. Czy udział w pracach zespołu jest dla jego członków pozytyw-

nym i uczącym doświadczeniem?

Mimo dobrych początków zespół od reorientacji strategicznej

FireArt nie spełnia po czwartym spotkaniu ani jednego z tych
trzech kryteriów.

Zespół, którego nie było

Eric powinien raz jeszcze zastanowić się nad kierunkiem prac,

przemyśleć skład zespołu i zastanowić się, czy nadal powinien być
jego liderem. O takich sprawach zawsze trzeba myśleć w pierw-
szej kolejności, zanim czyjeś indywidualne cechy i umiejętności
sprowokują problemy. Gdy Eric odkryje (a przypuszczam, że tak
się stanie), że zespół może funkcjonować sprawnie, będzie mu-
siał zrobić coś z Randym, który najwyraźniej nie jest stworzony
do pracy bezpośrednio w zespole. Jeżeli nie zmierzy się z tym
problemem, równie dobrze będzie mógł zrezygnować z funkcji
lidera zespołu.

G E N E V I È V E S E G O L

jako naukowiec kieruje pracami depar-

tamentu badań i rozwoju Bechtel Corporation w San Fran-
cisco w stanie Kalifornia.

Ludzie potrafią pracować w zespole, lecz nie myślą jak zespół.

To jest sens słów Randy’ego wypowiedzianych z dozą arogancji:
„Na błyskotliwe pomysły nigdy nie wpada zespół. Na błyskotliwy
pomysł wpada błyskotliwa jednostka, która potem inspiruje po-
zostałych członków organizacji do wdrożenia koncepcji”. Pod tym
względem Randy miał rację. Zespół Erica nie odniósłby sukcesu,
nawet jeśli Randy w niczym by nie przeszkadzał — cel działania
zespołu jest niedookreślony, a przywództwo zbyt słabe.

Zespół otrzymał zadanie przygotowania planu reorientacji

strategicznej i wdrożenia go w ciągu sześciu miesięcy. Ta instruk-
cja zdecydowanie nie wystarcza chociażby dlatego, że członkowie
zespołu nie są przyzwyczajeni do wspólnej pracy i prawdopodob-
nie nie mają wprawy w prowadzeniu twórczych dyskusji. Każdy
z nich reprezentuje interesy swojego działu, proponując w efekcie
różne kierunki działań. Co gorsza, członkowie zespołu nie zdają
sobie sprawy, że nie rozumieją celu, w jakim się spotykają. Nikt
nie zadał podstawowego pytania: „Z czego tak naprawdę wynikają
kłopoty FireArt?”.

Wetlaufer

Dyrektor Derry uważa, że pogorszenie wyników finansowych

to rezultat zajmowania przez nowych graczy niszy rynkowej Fire-
Art. Jednak taka diagnoza to za mało. Nie wiadomo, czy klienci

kupują u konkurentów z po-
wodu niższych cen, szersze-
go asortymentu, czy lepszej
obsługi. Rozwiązania pro-
ponowane przez szefów
działów produkcji, projek-
towego i dystrybucji dowo-
dzą, że każdy członek ze-

społu ma inną odpowiedź na to najważniejsze pytanie. Ktoś musi
wskazać sedno problemu i powiedzieć, dlaczego udział FireArt
w rynku obniża się. To jest pierwszy krok w kierunku przezwy-
ciężenia trudności firmy.

Derry powinien był jasno określić problem i zadanie do wyko-

nania. Zatem od samego początku brakowało przywództwa. Dy-
rektor zarządzający po prostu zrzucił odpowiedzialność na kogoś
innego i to w sytuacji, gdy na szali położona została przyszłość
firmy. Nie przewidział pogorszenia się sytuacji finansowej firmy
i nie przeciwdziałał niekorzystnym tendencjom. A kiedy kryzys
się pogłębił, zatrudnił specjalistę z zewnątrz, aby ten naprawił
sytuację. Jack przyjął pasywną postawę: „Zespół naszych mene-
dżerów ma olbrzymi potencjał, który pozwoli wyprowadzić firmę
z kryzysu. Będę czekał na wieści o postępach w pracy zespołu”.

To nie była delegacja uprawnień, ale rezygnacja. Niestety Eric

nie mógł zastąpić prawdziwego lidera organizacji. Zamiast tego
odegrał rolę z napisanego przez siebie skryptu i skoncentrował
się na mechanizmie pracy zespołowej, licząc na osiągnięcie har-
monii. Eric nie kontrolował przebiegu żadnego spotkania zespołu,
a Randy wykorzystał tę słabość. Z drugiej strony, Eric wiedział, że
nie może ignorować Randy’ego i musi mieć go w zespole — Randy

Zespół nie odniósłby
sukcesu, nawet jeśli Randy
w niczym by nie
przeszkadzał. Cel działania
zespołu był niedookreślony,
a przywództwo zbyt słabe.

Zespół, którego nie było

dostarczał tak cennych informacji, że odcięcie się od niego ozna-
czałoby duży błąd.

Eric może równolegle realizować dwie funkcje: udzielać zespo-

łowi precyzyjnych wskazówek i korzystać z potencjału Randy’ego,
prosząc go o zbadanie i szczegółowe udokumentowanie istoty
problemów FireArt. Można przypuszczać, że Randy podejmie się
zadania, które może wykonać samodzielnie. Poza tym wyjątkowe
kwalifikacje, inteligencja i pełniona funkcja czyniły go najodpo-
wiedniejszym kandydatem do tej roli. Jako dyrektor sprzedaży
i marketingu Randy znajdował się najbliżej klientów i konku-
rentów i siłą rzeczy miał najlepszy dostęp do informacji o nich.
Co więcej, jest to zadanie analityczne i dlatego lepszy efekt daje
wykonanie go w pojedynkę niż w zespole.

Puryści myślenia zespołowego stwierdzą pewnie, że wyniesie-

nie jednego z członków zespołu na piedestał jest szkodliwe dla
relacji w zespole. Ja uważam, że to nonsens. Praca zespołowa to
nie kwestia filozofii, ale biznesu, i czasami trzeba nagiąć jej zasady.
Randy przedstawi zespołowi wnioski. Eric powinien wykorzystać
ten moment, aby zorganizować pracę w zespole od nowa i ustalić
konkretne cele, na przykład obniżenie kosztów o 10% lub skróce-
nie czasu realizacji zamówienia do 10 dni. Eric powinien także
zaprosić Jacka Derry’ego na prezentację w wykonaniu Randy’ego
i kilka następnych spotkań zespołu. Dzięki temu zachowanie
Randy’ego znajdzie się pod kontrolą (w obecności przełożonego
nie będzie zachowywać się tak okropnie), a zespół uświadomi
sobie, że zadanie jest pilne i ważne.

Eric musi działać szybko nie tylko dlatego, że odwrócenie ne-

gatywnych trendów w FireArt jest sprawą niecierpiącą zwłoki,
ale po to, by skłonić Randy’ego do pozostania w firmie. Randy
jest oportunistą i przedsiębiorcą. Nie utożsamia się z FireArt,
cieszy się legendarną reputacją w branży i ma dobre kontakty.
Jeżeli przejdzie do drużyny konkurencyjnej, praca Erica stanie
się o wiele trudniejsza.

Wetlaufer

P A U L P . B A A R D

jest profesorem komunikacji i zarządzania

w Fordham University Graduate School of Business w Nowym
Jorku. Za najważniejszy kierunek swoich prac badawczych
uznaje motywację. Ma doświadczenie w zarządzaniu korpo-
racją. Obecnie we współpracy z różnymi organizacjami
prowadzi badania nad relacjami interpersonalnymi.

Randy nie zniszczy zespołu, jeżeli pozostali menedżerowie mu

się sprzeciwią. Jednak członkowie zespołu zmarnowali już wy-
starczająco dużo energii na czytanie między wierszami, nerwy,
zabezpieczanie swoich pozycji i konkurowanie z sobą tam, gdzie
powinno się znaleźć miejsce na współpracę. Zespół jest zagrożony.

Prawdziwym problemem jest fuzja psychologiczna — chaos,

który doprowadza do szaleństwa zestresowanych ludzi w środo-

wisku korporacyjnym. Fuzja
psychologiczna to niemoż-
ność odcięcia się od słów
i działań innych osób. Z fu-
zją mamy do czynienia, gdy
nasze emocje zależą od ich
opinii i zachowań. Kiedy
pozwalamy, by inni wpra-

wiali nas w dobre lub złe samopoczucie, prawiąc nam komple-
menty lub głosząc krytyczne sądy — stapiamy się z nimi.

Randy sprawił, że sala opustoszała nie z powodu jego autory-

tetu, ale dlatego, że reszta zespołu stopiła się z nim. Zespół doro-
słych ludzi pozwolił, by Randy pokierował ich emocjami. Zacho-
wali się tak, jakby potrzebowali, by Randy akceptował ich pomysły.
Eric uważał, że potrzebuje Randy’ego w zespole, i dlatego nie
potrafił skutecznie wpływać na jego zachowanie.

Jak na ironię, fuzja psychologiczna powoduje dystans — ludzie

odsuwają się od innych jawnie (np. wychodząc z pokoju) lub skry-
cie (np. nie włączając się do dyskusji). Fuzja prowadzi do bólu,

Problemem jest fuzja
psychologiczna — chaos,
który doprowadza do
szaleństwa zestresowanych
ludzi w środowisku
korporacyjnym.

Zespół, którego nie było

ponieważ nasze emocje są kształtowane przez innych. Ludzie są
nerwowi, ciekawi, co myślą o nich inni, co mówią, jak patrzą,
a nawet w jaki sposób milczą. Ten, kto znajduje się pod wpływem
fuzji, kieruje się emocjami i desperacko broni swoich pomysłów.
Na słowa krytyki odpowiada czymś w stylu: „Atakujesz moje
dziecko!”. Fuzja przeszkadza we współpracy i wzajemnym zro-
zumieniu, a bez tych czynników praca zespołowa nie może być
produktywna.

Zespół Erica nie jest nieodwracalnie zniszczony. Eric może

wykonać kilka posunięć, by ratować sytuację. Najpierw musi
uzmysłowić Randy’emu, jaka jest jego rola, najlepiej w czasie
prywatnej rozmowy.

Eric powinien głośno i wyraźnie powiedzieć koleżankom i kole-

gom, że FireArt potrzebuje nowej strategii, a ich zadaniem jest
rekomendowanie nowego kierunku działań. Randy musi zdawać

sobie sprawę, że jego zaan-
gażowanie w pracę zespołu
jest bardzo pożądane. Ale
jeśli Randy ma pozostać
członkiem zespołu, nie może
izolować się, musi włączać
się we wspólne działania,
wspierać pomysły innych,
kiedy wymaga tego dobro

firmy, i godnie reprezentować dział, którym kieruje. Nie chodzi
o sarkazm i komentarze Randy’ego, lecz o jego postawę. Nie wie-
my na przykład, co konkretnie nie podoba mu się w propozy-
cjach innych członków zespołu — wiemy jedynie, że ma do nich
zastrzeżenia.

Eric powinien zmusić Randy’ego do zdeklarowania się na „tak”

albo „nie”, bez możliwości zajęcia stanowiska pośredniego. Jeżeli
Randy jest malkontentem, lecz czuje, że ma obowiązki wobec
zespołu, to na pytanie Erica: „Czy będziesz pełnił taką funkcję,

Zespół Erica nie jest
nieodwracalnie zniszczony.
Eric może wykonać kilka
posunięć, by ratować
sytuację. Najpierw musi
uzmysłowić Randy’emu,
jaka jest jego rola.

Wetlaufer

o jakiej mówiłem?” zapewne odpowie „tak”. A jeżeli powie „nie”,
Eric po prostu przyjmie jego rezygnację z pracy w zespole. Eric
nie może kierować się zażyłymi stosunkami Randy’ego z dyrekto-
rem zarządzającym. Dopóki Jack nie postanowi inaczej, Eric ma
prawo i obowiązek prowadzić prace zespołu w sposób, który we-
dług niego przyniesie najlepsze rezultaty. A jeżeli Jack nie skryty-
kuje aktualnych metod pracy, racja będzie po stronie Erica. Jack
zapewne ma świadomość, że Randy zachowuje się okropnie, a za-
daniem Erica jest wyciągnięcie firmy z kłopotów.

Po rozmowie z Randym Eric powinien naprawić szkody wy-

rządzone pozostałym członkom zespołu i przywrócić zaintereso-
wanie wspólnym celem. Może to zrobić w następujący sposób:
na następnym spotkaniu przy wszystkich oświadczy, że Randy
nie pojmował swojej roli we wspólnym zadaniu — przygotowaniu
nowej strategii firmy — ale teraz już wie, co do niego należy. Na-
stępnie oznajmi, że od wszystkich członków oczekuje zajmowania
stanowiska we wszystkich kwestiach, dzielenia się pomysłami,
bronienia ich i modyfikowania w toku dyskusji.

Eric musi być przygotowany na to, że Randy wróci do swoich

naturalnych zachowań — będzie się sarkastycznie uśmiechał
i uderzał długopisem o stół. Ilekroć to nastąpi, Eric powinien
natychmiast zareagować: „Randy, ustaliliśmy, że chcesz z nami
współpracować. To, co robisz, zdaje się przeczyć tym ustaleniom.
Co o tym sądzisz?”.

Fuzja psychologiczna doprowadziła do napięcia — wszyscy

członkowie zespołu zaczęli odczuwać niepokój i lęk przed wspól-
ną pracą. Jednak jeżeli nie pojawią się nowe negatywne bodźce,
zdrowe relacje między członkami zespołu powrócą. To z kolei
utrwali pozytywne zachowania Randy’ego. Kiedy zespół poradzi
sobie z fuzją, Randy będzie mógł wpływać na innych tylko wtedy,
gdy zgłosi ciekawe propozycje. Przyniesie to wszystkim więcej
satysfakcji, a praca zespołu wreszcie zacznie posuwać się do przodu.

Zespół, którego nie było

E D M U S S E L W H I T E

jest prezesem i dyrektorem zarządzającym

Zenger-Miller, Inc., międzynarodowej firmy konsultingowej
i szkoleniowej z siedzibą w San Jose.

KATHLEEN HURSON

jest

wiceprezesem departamentu badań i rozwoju w Zenger-Miller.
Wraz z Johnem H. Zengerem i Craigiem Perrinem napisali
książkę Leading Teams: Mastering the New Role (Irwin Pro-
fessional Publishing, 1993). Musselwhite, Jack Orsburn, Linda
Moran i John H. Zenger są autorami książki Self-Directed
Work Teams: The New American Challenge (Irwin Profes-
sional Publishing, 1990).

Czy ten zespół można ocalić? Być może. Najważniejszym za-

daniem Erica jest przekonanie niesfornych członków zespołu nie
tyle do uczestnictwa w pracach zespołu, ile do tego, że powierzo-
ne mu zadanie zespół może wykonać tylko razem. I że to zadanie
jest niezwykle ważne — od wyników pracy zespołu zależy przy-
szłość firmy.

Dla osób mających na co dzień do czynienia z zespołami to

studium przypadku jest urzeczywistnieniem najgorszego kosz-
maru: błyskotliwy, samotny wilk nie chce współpracować i przy-

puszcza osobiste ataki na
pozostałych, prowokując
ich do niepożądanych za-
chowań. Lider bezskutecz-
nie usiłuje przejąć kontrolę
nad sytuacją i powoli traci
nadzieję na sukces. Rzadko

zdarza się, by członek zespołu zachowywał się aż tak okropnie.
Znacznie częściej spotykamy się ze skrytością i podstępem: kiedy
ktoś zostaje skrytykowany lub zignorowany, skrywa związane
z tym negatywne emocje, staje się niechętny do współpracy i sa-
botuje działania innych osób. W 1994 roku firma Zenger-Miller
we współpracy z American Institutes for Research przeprowadziła

Ukryte urazy
nabrzmiewają i z czasem
skłaniają ludzi do działania
na niekorzyść zespołu,
czasami nawet do sabotażu.

Wetlaufer

niezależne badania w ponad 1000 organizacjach. Wynikało
z nich, że w więcej niż jednej trzeciej przebadanych organizacji
wewnętrzny opór i (lub) dążenie do sabotażu jest poważną barierą
w pracy zespołowej.

Wyniki tych badań potwierdzają nasze przekonanie, że skra-

canie procesu tworzenia zespołu — zwłaszcza zespołu złożonego
z menedżerów — jest zawsze błędem. Eric nie określił celu funk-
cjonowania zespołu, planowanych działań i nie powiedział niczego
o umiejętności pracy w zespole. A od tego trzeba zacząć budowa-
nie zespołu. Podejrzewamy, że Eric pominął te sprawy z powodu
presji czasowej. Mógł się również obawiać, że menedżerowie wy-
stępujący w roli członków zespołu nie zaakceptują miękkiego
wstępu. Jednak z doświadczenia wiemy, że nawet kadra zarzą-
dzająca powinna przejść szkolenie w zakresie pracy zespołowej:
od menedżerów-członków zespołu oczekuje się innych cech niż
od zarządu komitetu. Członkami zespołu Erica są mężczyźni i ko-
biety, którzy dbają o interesy swoich działów. Są zupełnie nie-
przygotowani do pracy w zespole, ponieważ na co dzień poru-
szają się w środowisku niezespołowym.

Eric poniósł porażkę jako lider właśnie dlatego, że zignorował

proces tworzenia zespołu. Aby odtworzyć zespół i przywrócić
wzajemne zaufanie, Eric prawdopodobnie będzie musiał wrócić
się do punktu wyjścia i przeprowadzić serię spotkań, podczas
których podsumuje, jakich postępów dokonał zespół, i poprosi
wszystkich o przyznanie się do wcześniejszych błędów (sam tak-
że powinien to zrobić). Dopiero wtedy ujawnią się prawdziwe
oblicza członków zespołu: ich reakcje i emocje. I dopiero wtedy
zespół będzie mógł kontynuować pracę. Z drugiej strony, jeżeli
Eric ma przeprowadzić reorientację strategiczną w ciągu pół ro-
ku, proponujemy, aby poszedł na skróty.

Powinien zacząć od poważnej rozmowy z Jackiem Derrym.

Eric musi jasno i wyraźnie stwierdzić, że bez wsparcia ze strony
Jacka ten zespół nie będzie funkcjonował, a jego obecny lider

Zespół, którego nie było

wróci na Manhattan i będzie tam oglądał wschody słońca, za któ-
rymi tak bardzo tęskni. Eric, zdobywszy wsparcie dyrektora za-
rządzającego, może zaznaczyć, że wspieranie zza kulis działań ze-
społu i neutralizowanie Randy’ego jest rolą Jacka i tylko Jacka.
Oto, co Eric powinien przekazać Jackowi:

1. Firma nie osiągnie sukcesu bez wsparcia dyrektora zarządza-

jącego.

2. Zespół już powstał.

3. Jack nie musi zajmować się sprawami zespołu, ale nie powi-

nien im szkodzić.

Jednocześnie Eric powinien zadbać, by nikomu nie przyszło

do głowy, że członkostwo w zespole jest dobrowolne.

Dobrze byłoby, gdyby zespół mógł korzystać z potencjału

Randy’ego, i właśnie dlatego uważamy, że Eric nie powinien aż
tak koncentrować się na tym problemie. Dotychczas Randy
działał na niekorzyść zespołu. Zamiast stawiać sprawę na ostrzu
noża, wskutek czego Randy mógłby odejść z zespołu, Eric może
powierzyć mu rolę konsultanta, który zostanie wzywany do po-
mocy tylko wtedy, gdy będzie potrzebna jego wiedza i doświad-
czenie. Kiedy Randy dostrzeże sukcesy zespołu i poczuje się od
nich odsunięty, być może zechce bardziej zaangażować się w pra-
cę. Spodziewamy się, że Randy tak właśnie zareaguje, lecz nie
będzie czuł się dobrze w roli członka zespołu. Nie wszyscy są do
tego stworzeni.

Po zneutralizowaniu Randy’ego Eric powinien przeszkolić lu-

dzi w zakresie pracy zespołowej, a potem szybko pokierować
pracami nad przygotowaniem nowej strategii firmy. Skuteczna
współpraca między działami jest w FireArt bardzo potrzebna.
Najwyższy czas, by w tej organizacji ktoś wreszcie stworzył ze-
społy złożone z przedstawicieli różnych działów, które pracowa-
łyby nad innowacyjnymi rozwiązaniami.

Wetlaufer

Zamiast mało inspirujących prezentacji Maureen, Raya i Carla,

wolelibyśmy zobaczyć wyniki pracy zespołowej dające wszech-
stronny pogląd na sprawy przekraczające granice poszczególnych
działów. Tego wymaga zadanie, jakie zespół ma do wykonania.
Zespół musi przygotować strategię, która przyczyni się do po-
prawy sytuacji w całej firmie, a nie tylko w niektórych działach.
W tym celu członkowie zespołu muszą przyjąć szersze spojrzenie
i przestać reprezentować interesy wyłącznie swoich działów.

Usprawnienie których procesów w firmie wymaga współpracy

różnych działów? Jaki wpływ mają te procesy na zachowania
klientów? Co można zrobić, aby usprawnić te procesy? Oto jedna
z propozycji: niech artyści Maureen spotkają się z pracownikami
produkcyjnymi Raya i wspólnie pomyślą, jak obniżyć koszty,
usprawnić produkcję i poszerzyć asortyment o nowe, lepsze pro-
dukty. Niech ludzie z działu dystrybucji i produkcji znajdą spo-
sób na skrócenie czasu dostaw i uczynienie z tego przewagi kon-
kurencyjnej. Twórcza praca w FireArt powinna przebiegać
właśnie w takich zespołach złożonych z ludzi z różnych działów.
Usprawnienia w organizacji są efektem współpracy wszystkich
członków organizacji.

M I C H A E L G A R B E R

jest menedżerem ds. jakości i szkoleń

w USG Corporation w Chicago w stanie Illinois.

Eric nie jest liderem zespołu. Prowadzi spotkania grupy, która

tak naprawdę nie rozumie koncepcji ani metod pracy w zespole.
Ludzie ci nie wiedzą, jak ważna jest praca zespołowa — każdy z nich
ma własne, osobiste cele. Dziwi mnie, że dyrektor zarządzający
Jack Derry zaczął rozwiązywanie problemów FireArt od stworze-
nia zespołu. Wyraźnie widać, że w firmie funkcjonuje tradycyjna,
hierarchiczna struktura zarządzania, w której nie ma miejsca
na pracę zespołową.

Zespół, którego nie było

Praca zespołowa nie będzie przebiegać sprawnie tylko dlatego,

że ktoś u góry tak nakazał. Nie da się stworzyć dobrego zespołu
w jeden dzień. Trzeba stworzyć odpowiednią kulturę organiza-
cyjną, zarządzać procesem reorganizacji, doskonalić umiejętno-
ści interpersonalne i ćwiczyć pracę w zespołach. Tymczasem Eric
może liczyć tylko na własne doświadczenie. Jedyne, co może
zrobić, to stworzyć warunki do pracy zespołowej od zera.

Najpierw Jack Derry musi odwiedzić zespół i dać wszystkim

do zrozumienia, jak ważna jest rola Erica. Musi zażądać, by ze-
spół okresowo informował go o postępach prac. Dzięki temu
członkowie zespołu uświadomią sobie, że ich zadanie jest ważne
dla organizacji, a dyrektor zarządzający jest żywo zainteresowany
postępem prac.

Następnie Ray, Maureen i pozostali członkowie zespołu po-

winni dowiedzieć się więcej o metodach pracy zespołowej i pły-
nących z niej korzyściach. Ktoś musi im uświadomić, że praca
zespołowa przyniesie korzyści im samym oraz całej organizacji.
Powinni usłyszeć o sukcesach zespołów w innych firmach, o ty-
powych przeszkodach w pracy zespołowej i sposobach osiągania
porozumienia. W tym celu Eric (lub inny zewnętrzny konsultant
z odpowiednim doświadczeniem) mógłby poprowadzić na miej-
scu warsztaty, podczas których zostałaby omówiona teoria pracy
zespołowej, dokonano by przeglądu literatury przedmiotu oraz
odbyłyby się symulacje różnych sytuacji zespołowych.

Kierownictwo FireArt powinno zrozumieć, że wcielenie się

w rolę członka zespołu nie wymaga rezygnacji z indywidualności.
Wręcz przeciwnie: zespół pracuje najlepiej, gdy jego członkowie
wierzą w swoją wyjątkowość. Wtedy każdy ma do powiedzenia
coś od siebie. Dlatego podczas warsztatów nie powinno zabraknąć
czasu na ocenianie i doskonalenie umiejętności interpersonalnych
takich, jak słuchanie, komunikacja oraz zapewnianie sprzężenia
zwrotnego (reagowanie na to, co mówią inni, i wyciąganie wnio-
sków w celu doskonalenia własnych zachowań). Rzecz w tym, że

Wetlaufer

kiedy Ray LaPierre coś mówi, Maureen Turner powinna nie tylko
mu przytakiwać, lecz także rozumieć jego punkt widzenia, inter-
pretować jego wnioski i formułować kontrargumenty prowadzące
do twórczej dyskusji. To jest umiejętność i można ją opanować.

Po warsztatach zespół sformułuje swoją misję. Dzięki temu

wszyscy członkowie zespołu uznają wspólny cel. W efekcie nie
będą koncentrowali się wyłącznie na interesach swoich działów.
Po zdefiniowaniu misji będzie można określać bardziej szczegó-
łowe cele i kierunki działań. Każdy w zespole lepiej zrozumie
swoją rolę. I dopiero wtedy prace zespołu ruszą z kopyta.

Randy ma trudny charakter, a na dodatek dyrektor zarządza-

jący go hołubi. Randy wykorzystuje swój przywilej. Jednak po
ustaleniu nowych zasad gry powinien stać się bardziej przydatny
dla zespołu, o ile zrozumie, jak ważna jest wspólna praca. Kiedy
zasady staną się dla wszystkich jasne, zespół będzie mógł skon-
centrować się na tworzeniu i wdrażaniu planu strategicznego,
który przywróci firmie silną pozycję rynkową.

ARTYKUŁ PO RAZ PIERWSZY UKAZAŁ SIĘ W NUMERZE Z LISTOPADA – GRUDNIA

1994 ROKU.

PRZEDRUK 94612

Przypadek opisany przez „Harvard Business Review” nie jest doświadczeniem

prawdziwych firm i prawdziwych ludzi. Jak zaznaczyli autorzy artykułu,
przypadek jest fikcyjny, a wszelkie podobieństwa nazw i imion są przypadkowe.