plik

Analiza systemu motywacyjnego na przykładzie Sygnity S.A.

1 Pojęcie motywacji w ujęciu teoretycznym

1.1 Pojęcie motywacji i motywowania

1.2 Systematyka teorii motywacji

1.3 Teorie treści

1.3.1 Hierarchia potrzeb Maslowa w kontekście teorii motywacji

1.3.2 Dwuczynnikowa teoria Herzberga

1.3.3 Teorie pracy X i Y Dauglas McGregor

1.3.4 Teoria ERG Clayton Alderfer

1.3.5 Trychotomia potrzeb David McClelland

1.4 Teorie procesu

1.4.1 Teoria oczekiwań wartości V.H. Vroom oraz rozszerzony

1.4.2 Rozszerzony model oczekiwań wg Portera i E. Lawler

1.4.3 Teoria ustalania celów E. Locke i G. Latham

1.4.4 Teoria sprawiedliwości J.S. Adams

1.5 Teorie wzmocnienia

1.5.1 Teoria modyfikacji zachowań (OB-Mod) wg B. F. Skinner

1.5.2 Teoria społecznego uczenia się A. Bandury

1.5.3 Teoria redukcji popędu C. Hull

2 Systemy motywacyjne

2.1. Pojęcie systemu motywowania

2.2. Klasyfikacja narzędzi motywacyjnych

2.2.1 Narzędzia przymusu

2.2.2 Narzędzia perswazji

2.2.3 Narzędzia zachęty

2.2.3.1 Płacowe czynniki motywacyjne

2.2.3.2 Pozapłacowe czynniki materialne

2.2.3.3 Pozapłacowe czynniki niematerialne

3 Organizacja

3.1 Pojęcie organizacji

3.2 Otoczenie organizacji

3.3 Funkcje organizacji

3.4 Kultura organizacyjna

3.5 Typy organizacji

3.5.1 Organizacja oparta na wiedzy

3.5.2 Organizacja wirtualna

4 Metodologiczne podstawy badań własnych

5 Charakterystyka badanej organizacji

5.1 Strategia polityki personalnej

5.1.1 Polityka rekrutacji

5.1.2 Polityka szkoleniowa Sygnity

5.2 Motywacja pracowników na przykładzie Sygnity

5.2.1 Motywacja finansowa

5.2.2 Motywacja pozafinansowa

5.3. Miejsce ocen pracowniczych w procesie motywowania pracowników

5.3.1 System oceny pracowniczej

5.3.2 Formy oceny pracowniczej

1 Pojęcie motywacji

W poniższym rozdziale zostaną wyjaśnione pojęcia motywacji, motywowania

oraz przedstawione wybrane teorie motywacji.

1.1 Pojęcie motywacji i motywowania

Słowo motywacja pochodzi z łacińskiego „motus” oraz angielskiego „move” .

Oznacza wprawiać w ruch, zachęcać, pobudzać do działania. Niełatwo tworzyć

jeden model motywacji ponieważ ludzkie motywy działań są skomplikowane i

trudne do klasyfikacji. Sama liczba teorii dotyczących tego zjawiska mówi już

wiele na temat jego złożoności. Warto jednak zauważyć, że każde cząstkowe

jego ujęcie przybliża nas po trosze do zgłębienia tego trudnego zagadnienia.

(Sekuła 2008)

Poniższe tabele zawierają najważniejsze definicje motywacji i motywowania w

literaturze przedmiotu.

Przegląd definicji motywacji oparty o literaturę

Autor i źródło

Definicja

G. Bartkowiak,

Psychologia zarządzania,

Wydawnictwo AE, Poznań

1995

To względnie stała dyspozycja człowieka do

zachowań ukierunkowanych na realizowanie, przez

własna pracę, cenionych wartości i zaspokajanie

potrzeb. Jest to procek który aktywizuje

zachowania i sprawia, że przez dłuższy okres

jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać

potrzeby poprzez osiąganie i realizację zadań w

organizacji związanych z wykonywaną pracą.

M. Czerska, Zarządzanie

organizacjami, Dom

Organizatora, Toruń 2002

Wyróżnia dwa podejścia do motywacji:

•

rezultatowe – motywacja jako stan napięcia

•

czynnościowe – motywacja jako proces

świadomego i celowego oddziaływania na

zachowania innych ludzi

X. Gliszczyńska,

Motywacja do pracy, KIW,

Warszawa 1981

Proces świadomego i celowego oddziaływania na

postępowanie pracowników, polega na tworzeniu i

stosowaniu odpowiednich bodźców celów

motywującego.

R. Griffin Podstawy

zarządzania

organizacjami, PWN,

Warszawa 1985

Zestaw sił powodujących, że ludzie zachowują się w

określony sposób

Z. Jacukowicz Systemy

wynagrodzeń, Poltext,

Warszawa 1999

Motywacja do pracy, tworzenie zachęt do

pracowników do coraz wydajniejszej i bardziej

efektywnej pracy oraz do współdziałania z

kierownictwem firmy, poznawanie jej celów i

dążenie do ich osiągania.

M. Juchnowicz Systemy

motywowania

pracowników a jakość

zarządzania, Monografie

i Opracowania, nr 470,

IFGN SGH, Warszawa

2000

Motywacja:

•

chęć dokładania wszelkich starań dla

osiągnięcia zamierzonych celów,

•

siłą, która wywołuje, kierunkuje i

podtrzymuje zachowania ludzi.

F. Michoń, Organizacja i

kierowanie w

przedsiębiorstwie w

świetle socjologii i

psychologii pracy,

Książka i Wiedza,

Warszawa 1981

Motywacja – zespół sił i czynników pobudzających i

podtrzymujących człowieka w zachowaniach

zmierzających do osiągnięcia określonych celów.

Wspomniane siły to potrzeby, popędy, instynkty,

aspiracje, a także stany napięć – zwane

mechanizmami organizmu ludzkiego.

J. Penc, Motywowanie w

zarządzaniu,

Wydawnictwo

Mechanizm psychologiczny uruchamiający i

organizujący zachowanie człowieka skierowane na

osiągnięcie określonego celu.

Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 1996

T. Pszczołkowski, Mała

encyklopedia prakseologii

i teorii organizacji,

Zakład narodowy im.

Ossolińskich

Wydawnictwo, Wrocław

1978

Motywacja – wpływanie na zachowanie się

podmiotu działania za pośrednictwem bodźców,

które przekształcone zostaną w motywy.

J. Reykowski, Teoria

motywacji a zarządzanie,

PWE, Warszawa 1975

Stanowi proces psychicznej regulacji, w którym

następuje sterowanie czynnościami tak, aby

prowadziły do realizacji zamierzonego celu.

S. P. Robbins,

Zachowanie w

organizacji, Zysk i S-ka,

Poznań 2001

Chęć dokonania czegoś uwarunkowana możliwością

zaspokojenia przez to jakiejś potrzeby jednostki.

A. Stabryła Podstawy

zarządzania firmą, WN

PWN, Warszawa-Kraków

1995

Motywacja to atrybut świadomości człowieka jako

cechy, która uzasadnia aktywizację działania, bądź

jej zaniechanie.

N. Stevenson,

Motywowanie

pracowników, Liber,

Warszawa 2002

Bodziec, pobudka, zachęta do działania. Jest nią

wszystko, co w płaszczyźnie werbalnej fizycznej czy

psychologicznej skłania kogoś do reagowania

działaniem.

J. A. F. Stoner, R. E.

Freeman, D. R. Gilbert

Jr., Kierowanie, PWE,

Warszawa 2001

Psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia,

w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje

czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują

zachowanie ludzkie zmierzające w określonym

kierunku.

(Źródło: Sekuła 2008; Kozioł 2002)

Przegląd definicji motywowania oparty o literaturę
Autor i źródło

Definicja

H. Bieniok, Metody sprawnego

zarządzania, Placet, Warszawa 1997

Motywowanie – wpływanie na postawy

i zachowania człowieka za

pośrednictwem określonych bodźców,

które przekształcają się w motywy

(pobudki) działania uruchamiające

jego aktywność.

S. Borkowska, System motywowania
w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa
1985

Motywowanie do pracy to świadome i
celowe oddziaływanie

L. H. Haber, Management. Zarys

zarządzania małą firmą, WPSB,

Kraków 1995

Motywowanie polega na

zindywidualizowanym podejściu

kierownika do pracownika, wniknięcie

w jego system potrzeb i oczekiwań,

stworzeniu odpowiednich warunków

pracy oraz na wyborze najlepszego

sposobu kierowania, dzięki czemu

wykonywana przez niego praca może

stać się podstawą do realizacji celów

firmy.

H. Johannsen, G. T. Page,
International Dictionary od

Management, Nichols/GP Pub, East

Brunswick, NJ, USA 1990

Motywować – znaczy pobudzać

człowieka do działania. Proces

motywacji obejmuje:

a) Identyfikację niespełnionych

potrzeb

b) określanie celów, które odpowiadają

potrzebą

c) spowodowanie działania, które jest

konieczne do spełnienia ustalonych

potrzeb.

T. Oleksyn, Praca i płaca w

zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła

Menedżerów, Warszawa 1992

Motywowanie – zespół oddziaływań,

zmierzających do efektywnego

skłaniania pracowników do

podejmowania i realizacji

oczekiwanych celów, funkcji i zadań, a

także do przyjmowania preferowanych

przez motywującego postaw i

zachowań.

(Źródło: Sekuła 2008; Kozioł 2002)

1.2 Systematyka teorii motywacji

Spośród wielu koncepcji które funkcjonują w nauce można wyróżnić trzy

najważniejsze spojrzenia na temat motywacji (S. Borkowska 2006):

•

Teorie treści – które szukają odpowiedzi na pytania: Co zmusza ludzi do

działania? jakie potrzeby chcą zaspokajać w pracy i poprzez pracę? Główne

założenie tych teorii brzmi: ludzie mają swoje wewnętrzne potrzeby i

motywacja zmierza do ich zaspokojenia lub redukcji. Przedstawicielami tej

koncepcji są: A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, D. McClelland, C.P. Alderfer.

•

Teorie procesu – określają one przez jakie cele i w jaki sposób są

motywowane poszczególne osoby. Podstawę ich stanowi teoria oczekiwania

badająca czego człowiek oczekuje poprzez wynik swojego zachowania.

Zachowanie ludzi wedle tej teorii zależeć ma od preferowanych wartości które

poprzez pracę stają się możliwe do zrealizowania. Wśród przedstawicieli

znaleźli się: V. H. Voom (twórca teorii opartej na hierarchii wartości) i badacze

którzy ją rozbudowali - L.W.Porter i E. Lawler oraz E. Locke i G. Latham autorzy

teorii ustalania celów oraz J.S. Adams twórca teorii sprawiedliwości.

•

Teorie wzmocnienia – zwane również teoriami modyfikacji zachowań lub

też wzmocnienia pozytywnego zakładają, że u podstaw zachowania się ludzi w

danej sytuacji leży doświadczenie z przeszłości które to wiąże się z

nieprzyjemnymi lub przyjemnymi konsekwencjami. Ojcem tej teorii jest B.F.

Skinner, inne spojrzenie na temat dał C. Hull w teorii redukcji popędu oraz A.

Bandura w teorii społecznego uczenia się.

Opis wszystkich powyżej wymienionych teorii oraz ich zastosowanie w

praktycznym motywowaniu pracownika będzie tematem dalszej części pracy.

1.3 Teorie treści

Głównym celem teorii treści jest wyjaśnienie wyzwalających zachowania ludzi

wewnętrznych przyczyn, klasyfikacja i identyfikacja potrzeb, które to stanowią

źródło motywacji. W motywacji pracownika zwracają uwagę na indywidualność

każdej jednostki i właściwe dla niej potrzeby.

1.1.1 Hierarchia potrzeb Maslowa w kontekście teorii motywacji.

Psycholog kliniczny Abraham Maslow twórca jest odpowiedzialny za teorię,

nazwaną od jego nazwiska, Hierarchią potrzeb Maslowa. Teoria jego autorstwa

wyjaśnia w oparciu o hierarchiczny porządek w jaki sposób w różnych

sytuacjach ludzie demonstrują swoje potrzeby. Znana i upowszechniona dzięki

McGregorowi (specjaliście zarządzania) teoria potrzeb Maslowa w

hierarchicznym ujęciu grupuje potrzeby człowieka dzieląc je na pięć kategorii

(S. Borkowska 2006).

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby społeczne

Potrzeby uznania

Potrzeby

samorealizacji

Potrzeby

niższego

rzędu

Potrzeby

redukcji

odczuwalnych

braków

Potrzeby

rozwoju

Potrzeby

wyższego

rzędu

Piramida potrzeb Maslowa
(Źródło: opracowanie
własne)

Piramidę potrzeb Maslowa można przełożyć na środowisko pracy, gdzie

jednostka jest pracownikiem. Istnieją tu możliwości zaspokajania potrzeb na

wszystkich 5 poziomach (za: Gick, Tarczyńska, 1999):

Potrzeby niższego rzędu (podstawowe):

•

Potrzeby fizjologiczne – podstawowym celem pracy jest zdobywanie

pieniędzy, dzięki nim ludzie są w stanie zaspokoić potrzeby mieszkaniowe,

żywieniowe czy zdrowotne, zabezpieczyć się przed się przed chorobami,

głodem czy zimnem. Ogólna regeneracja sił psychofizycznych i warunki

atmosferyczne to źródła tych potrzeb. Wynikają w głównej mierze z faktu iż

człowiek jest żywym organizmem reagującym na chłód, ból, pragnienie, głód.

Pomoc w zaspokajaniu tych potrzeb ze strony firmy może przejawiać się

również pod postacią opieki nad dzieckiem w czasie pracy (przedszkola

zakładowe) czy subsydiowanie posiłków.

•

Potrzeba bezpieczeństwa – człowiek pragnie ochrony przed zdarzeniami

które mogłyby negatywnie wpłynąć na realizację potrzeb wyższego rzędu.

Spośród wielu sposobów na ich zaspokojenie warto wspomnieć o stałości

zatrudnia lub ciągłości zleceń, bezpieczeństwo środowiska pracy, zakładowy

system ochrony zdrowia czy świadczenia socjalne gwarantujące zabezpieczenie

w wypadku choroby czy trwałej utraty zdrowia. W przypadku wysokiego

bezrobocia o motywacji może decydować sam fakt powiadania pracy,

satysfakcjonująca i wypłacana na czas pensja. Bezpieczeństwo jest czynnikiem

który niweluje szkodliwy strach, wprowadzając porządek który wpływa na

aktywność życiową jednostki.

•

Potrzeby społeczne – wynikają z tego, że większość ludzi stanowią

jednostki społeczne, które z wielu różnych powodów chcą nawiązywać relacje

międzyludzkie. Potrzeby te towarzyszą człowiekowi od pierwszych początku

jego życia, znajdując swoją realizację w gronie rodziny, w instytucjach

edukacyjnych czy w zakładach pracy. Mają szczególną wagę w mniejszych

zakładach pracy i w zawodach wymagających działania w zespole.

Przedsiębiorstwo może wspomagać zaspokojenie tych potrzeb poprzez wspólne

pikniki dla pracowników, imprezy integracyjne, ustalone przerwy na kawę,

wykupienie biletów na basen lub inną rekreację z której pracownicy mogą

korzystać wspólnie.

Potrzeby wyższego szczebla

•

Potrzeba uznania – opartego na solidnych podstawach i trwałego

poczucia własnej wartości a także szacunku innych. Wg Armstronga potrzeby

te można sklasyfikować w dwóch podzbiorach: pierwszy to pragnienie

osiągnięć, wolności, pewności siebie i niezależności; drugi to pragnienie statusu

społecznego, reputacji czyli uznania i szacunku ludzi który przejawia się w

docenianiu i poczuciu ważności.

•

Potrzeba samorealizacji – siła rozwijania umiejętności i potencjału która

pozwala nam stać tym, kim wierzymy, że możemy zostać. Może pojawiać się

pod bardzo różną postacią, od zgłaszania pomysłów, niesienia pomocy, przez

doradzanie, swobodę wyboru czy dążenia do rozwoju i stawiania czoła coraz to

nowym ambitnym wyzwaniom. (Sekuła 2008)

Na bazie swej piramidy Maslow sformułował dwie zasady:

•

zasadę deficytu - która mówi o tym, że ludzie dążą do zaspokojenia

kolejno pojawiających się potrzeb,

•

zasadę rozwoju - która mówi o tym, że w istocie zachowanie człowieka

będzie motywowane przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę.

Armstrong pomija dwie potrzeby opisane przez Maslowa – potrzebę wiedzy i

rozumienia świata a także potrzeby estetyczne. Z podstawowych założeń teorii

Maslowa wynika, iż kiedy zaspokojona zostanie potrzeba niższego rzędu to

uwaga jednostki skupia się kolejnej znajdującej się w hierarchii bezpośrednio

nad nią. Potrzeba samorealizacji nigdy nie jest możliwa do zaspokojenia w

pełnym stopniu. Przywołując słowa Maslowa „człowiek jest zwierzęciem

pragnącym” co sprawia, że na motywację wpływają tylko niezaspokojone

potrzeby zaś ta która dominuje jest podstawowym motorem działania. Niższe

potrzeby nigdy nie przestają odgrywać roli nawet jeśli czasowo są zaspokojone

a co za tym idzie nie są motorami działania, to jednostka i tak nieustannie do

nich powraca (Armstrong 2000).

Z punktu widzenia motywacji potrzeby wyższego rzędu takie jak

samorealizacja i uznanie stanowią jej najsilniejszy bodziec. Co ciekawe,

potrzeby niższego szczebla po tym jak zostaną zaspokojone słabą, natomiast

przeciwnie jest z reprezentującymi wyższe poziomy, one z kolei w miarę

zaspokajania stają się silniejsze. Dochodzi w ich przypadku do stawiania sobie

coraz ambitniejszych celów i ciągłego rozwoju (Armstrong 2000).

Dynamika potrzeb w miarę rozwoju człowieka. (Źródło: J. Penc 1996).

Oczywiste wydaje się, że potrzeby człowieka w ciągu życia ulegają zmianie a w

związku z rozwojem osobowości jednostka coraz mniejszą uwagę przywiązuje

do potrzeb niższego rzędu skupiając się na tych z wyższych szczebli piramidy.

Powyższy wykres ilustruje jak w miarę rozwoju zmieniają się potrzeby.

Badania nad teorią Maslowa uznaną i zaakceptowaną w środowisku

managerskim wykazały słabości i szereg jej braków. Okazało się, że w

przypadku pracowników wielu organizacji nie występowało dokładnie 5

poziomów potrzeb a ich kolejność często nie odpowiadała tej zaproponowanej

przez autora piramidy potrzeb. Okazało się, że duży wpływ na to ma kultura i

środowisko z którego pochodzi pracownik.

1.1.2 Dwuczynnikowa teoria Herzberga
Prowadzone przez F. Herzberg badania nad zadowoleniem i niezadowoleniem z

pracy doprowadziły do opracowania teorii w której autor wyróżnia następujące

grupy czynników: zewnętrzne (higieny psychicznej) i wewnętrzne (motywatory

zwane też czynnikami satysfakcji). (Sekuła 2008)

Podczas 200 rozmów z grupą inżynierów i księgowych prosił o przywołanie z

pamięci sytuacji w których ankietowani byli mocno zmotywowani i odczuwali

satysfakcję z pracy oraz takich w których brak motywacji powodował

niezadowolenie. Zaskoczeniem były sytuacje w których poddawane badaniu

osoby wskazywały główny czynnik niezadowolenia w postaci niskiej pensji ale

nie zawsze oznaczało to, że wysoka płaca będzie dla nich powodem doo

zadowolenia. Na tej podstawie badacz wysnuł wniosek, że tradycyjne założenie

oparte o założenie w którym zadowolenie i niezadowolenie to przeciwległe

bieguny pewnego zbioru stanów jest niepełne. Założył więc, że pomiędzy

zadowoleniem a jego brakiem istnieją pośrednie stany.

Wymiarami motywacji na których skupił swoją uwagę Herzberg są więc

zadowolenie – sięgające od jego braku do występowania i niezadowolenie –

obejmujące jego występowanie i brak tego stanu. (Griffin 2003)

Oznacza to, że niektóre z aspektów pracy np. fizyczne otoczenie, relacje z

współpracownikami i szefem czy płaca powodują niezadowolenie kiedy ich brak

a ich występowanie zapobiega temu stanowi. Autor nazwał je czynnikami

higienicznymi. Inne do których zaliczyć można mi. niezależność,

samodzielność, uznanie czy wymagające, ciekawe zadania powodują

zadowolenie kiedy występują a jego brak kiedy ich nie ma. Badacz określił je

mianem motywatorów. (Koźmiński A.K., Piotrowski W. 2000)

Herzberg nie był twórcą klasyfikacji której użył w swojej teorii - podzielił na pół

piramidę potrzeb Maslowa co prezentuje poniższy schemat.

W myśl dwuczynnikowej teorii czynniki zaliczane do higienicznych nie

powodują wysokiej motywacji i zadowolenia z pracy ale znacząco wpływają na

zmniejszenie poziomu frustracji. Dzięki temu działanie motywatorów może

przynieść lepsze skutki. Samo ich używanie zostało przez Herzberga nazwane

wzbogacaniem pracy, w ramach którego badacz proponował (Koźmiński 2000):

•

częste informacje zwrotne dla pracowników związane z wynikami pracy,

•

zapewnienie możliwości doświadczania rozwoju psychologicznego przez

pracowników,

•

możliwość samodzielnego tworzenia programu pracy przez pracowników,

•

odpowiedzialność pracowników za pewną część kosztów firmy,

•

otwarta komunikacja (elastyczność kadry managerskiej),

•

pracownicy rozliczani z wyników swojej pracy.

Czynniki motywacji:
- osiągnięcia
- uznanie
- sama praca
- odpowiedzialność
- awans rozwój

Wg klasyfikacji Maslowa:
- potrzeby uznania
- potrzeby samorealizacji
- potrzeby wiedzy i estetyczne

Czynniki higieny:
- styl kierowania
- warunki pracy
- stosunki interpersonalne
- płaca i bezpieczeństwo
- polityka i administracja
Przedsiębiorstwa

Wg klasyfikacji Maslowa:
- potrzeby fizjologiczne
- potrzeby bezpieczeństwa
- potrzeby społeczne

Zadowolenie

Brak niezadowolenia

Brak zadowolenia

Niezadowolenie

Czynniki motywacji według F. Herzberga (Griffin 2001 i Sekuła 2008)

Podobnie jak w przypadku hierarchii potrzeb Maslowa teoria Herzberga zdobyła

wielu zwolenników jak i krytyków. Zarzucano jej, że wyniki można było

zinterpretować inaczej a próbka, którą wybrał w swoich badaniach nie może

stanowić reprezentacji całego społeczeństwa.

1.1.3 Teorie pracy X i Y Dauglas McGregor

Autor następnej teorii D. McGregor wyróżnił dwa skrajne założenia na temat

ludzkiej natury. Nazwał je „teorią X” i „teorią Y”. Każdy, często nieświadomie,

nosi w sobie obraz tego jaki jest człowiek, założenie to ma duży wpływ na to w

jaki sposób później podchodzi się do ludzi. Jeśli dotyczy to osoby z kadry

managerskiej, bezpośrednio odpowiedzialnej za motywację pracowników, to

niesie z sobą niebezpieczeństwo sytuacji zwanej samospełniającą się

przepowiednią. (Koźmiński Piotrowski 2000)

Teoria X – czerpiąca swoje korzenie z XIX-wiecznego modelu motywowania

gdzie ściśle wyspecjalizowany robotnik miał do wykonania w czasie pracy serię

biernych zadań. Do działania skłaniała chęć uniknięcia kary a całość pracy nie

wymagającej dużej inicjatywy była nadzorowana. Przedsiębiorstwo rezygnuje z

rozwoju pracowników jednocześnie będąc świadomym wolnych zasobów rynku

pracy w przypadku niezadowolenia podwładnych. Całość motywacji sprowadza

się więc do zaspokajania niskopoziomowych potrzeb z hierarchii Maslowa –

bezpieczeństwa i fizjologicznych lub czynników higieny w myśl teorii Herzberga.

Teorię X krytykowano za niedocenianie potencjału leżącego w pracownikach

którzy często pod wpływem odpowiednich warunków okazują się być bardziej

aktywni i zorientowani na pracę. (Sekuła 2008)

Teoria Y – jest oparta o skrajnie przeciwne założenia w stosunku do teorii X.

Pracownik jest chętny i ambitny, stawia przed sobą wciąż nowe wyzwania w

celu podnoszenia kwalifikacji i osiągnięcia statusu profesjonalisty. Teoria Y

kładzie nacisk na potencjał drzemiący w pracowniku. Wymaga to jednak

dopuszczenia do eksperymentów a co za tym idzie ponoszenia

odpowiedzialności za ewentualne błędy, umożliwiania wyrażania poglądów

przez pracowników i danie im odpowiedzialności w postaci uprawnień

decyzyjnych oraz zapewnienie ciągłego wsparcia w ciągu całego procesu

rozwoju zawodowego. Teoria Y jest możliwa do zastosowania w

przedsiębiorstwach które zaadoptowały rozwiązania zarządzania potencjałem

pracy który został dodatkowo ukierunkowany na pracownika. McGregor uważa

tą teorię za właściwszą. (Sekuła 2008)

Cechy teorii Xi Y
Teoria X

Teoria Y

•

Pracownik stara się unikać pracy

•

Podczas pracy nie jest

samodzielny i nie bierze

odpowiedzialności za nią

•

Najczęściej ludzie nie są

kreatywni

•

Tylko nagrody zapewniają

podjęcie wysiłku przez

pracownika

•

Dominują nagrody finansowe

•

Stabilność zatrudnienia również

motywuje do pracy

•

Praca stanowi ważną część

rozwoju osobistego

•

Człowiek jest zorientowany na

pracę

•

Dyscyplina wewnętrzna jest

ważniejsza niż zewnętrzna

•

Posiadany przez pracownika

potencjał sam stanowi źródło

motywacji

•

niewyczerpanym źródłem

motywacji jest twórczość i

pomysłowość, które można

zawsze lepiej wykorzystać

•

Solidną podstawą zadowolenia

są dobre warunki pracy

(Źródło: Lundy O. Cowling A. 2000)

W szeregach grup opisanych w powyższej teorii mogą występować zarówno

szeregowi pracownicy jak i kadra kierownicza. Praktyka pokazuje, że bardzo

trudno znaleźć czysty przykład odpowiadający konkretnemu opisowi a

stosunkowo łatwo o pracownika zawierającego w sobie cechy teorii zarówno X

jak i Y. Oznacza to problem w skuteczności oddziaływania na takie jednostki

ponieważ nie będzie skutkował ani model motywowania X ani Y w ich czystych

formach.

1.1.4 Teoria ERG Clayton Alderfer

Alderfer postanowił kontynuować tok myślenia zapoczątkowany przez Maslowa

z jego hierarchią potrzeb. Wynikiem badań poszerzonych o zakres obejmujący

ich zaspokajanie wskazał trzy kategorie: potrzeby egzystencji, przynależności i

samorealizacji. Od pierwszych liter angielskich nazw wyżej wymienionych

potrzeb (existence, relatednes, growth) wzięła nazwę sama teoria ERG. (Król

Ludwiczyński 2006)

Teoria Alderfera zawiera (Sekuła 2008):

•

Potrzeby egzystencji – zawierają w sobie potrzeby fizjologiczne i

bezpieczeństwa znane z piramidy Maslowa. Oznacza to, że znajdziemy

pośród nich zarówno zaspokojenie pragnienia, głodu, snu, utrzymania

stałej temperatury ciała jak i wymagania odnośnie bezpieczeństwa na

stanowisku pracy, wysokości pensji, świadczeń w formie ubezpieczenia

zdrowotnego, rentowo-emerytalnego, dofinansowanie posiłków, opieka

nad członami rodziny oraz stałości zatrudnienia.

•

Potrzeby przynależności – reprezentujące potrzeby społeczne i szacunku

z hierarchicznego porządku zaproponowanego przez Maslowa. Są

nierozerwalnie związane ze społeczną naturą człowieka a ich

podstawowym przejawem jest poszukiwanie pozytywnej relacji z innymi

ludźmi. Na jakość więzi międzyludzkich ma wpływ sytuacja panująca w

rodzinie, rodzaj uprawianego zawodu oraz potrzeba zrozumienia i

akceptacji. Potrzeba szacunku to walka o sukces, spełnianie swoich

ambicji i osiągnięcie prestiżu, który często występuje pod postacią dóbr

materialnych i pieniędzy czy zajmowanego stanowiska stanowiącego

przedmiot społecznego uznania.

•

Potrzeba rozwoju – w piramidzie Maslowa odpowiada potrzebie

Samorealizacji. Stanowi o mobilizacji ludzi do podejmowania prób

doskonalenia siebie samych i pracy nad sobą. Jest uzależniona w dużym

stopniu od możliwości które jest w stanie zaoferować stanowisko pracy a

nie tylko od konkretnej osoby.

Nie trudno zauważyć podobieństwa teorii ERG z piramidą potrzeb Maslowa.

Warto jednak zwrócić uwagę na dwie poważne równice dzielące wyżej

wymienionych autorów. Teoria Alderfera wskazuje, że ludzi może motywować

pensja (egzystencja), poszukiwanie przyjaźni (kontakty społeczne) i możliwości

rozwoju gwarantowane przez pracodawcę (wzrost) jednocześnie za motywacje

ludzi do działania może odpowiadać kilka różnych grup potrzeb w tym samym

czasie. Drugą różnicą jest element zwany frustracją-regresją występujący w

teorii ERG. (Griffin 2003) Można go zauważyć kiedy następuję brak

zaspokojenia potrzeb wyższego poziomu powodujący frustrację. Ona z kolei

prowadzi do regresu i skupieniu się na realizacji potrzeb z niższego poziomu.

Na przykład brak zaspokojenia kontaktów społecznych może skończyć się

skupieniem na zarabianiu pieniędzy. Wspólna natomiast dla obu teorii jest

kolejność zaspokajania potrzeb od nisko do wysokopoziomowych.

Teoria ERG nie odpowiada niestety na dwa pytania które zdaje się zadawać:

kiedy dany stopień niezadowolenia wynikający z niezaspokojenia potrzeb

wyższego poziomu powoduję frustrację prowadzącą do regresu oraz czy

świadomym wyborem człowieka jest realizacja potrzeb zgodnie z kolejnością

poziomów czy też w sposób przypadkowy człowiek poszukuje sposobu na

realizację potrzeb z różnych poziomów. Pracownicy na podobnym poziomie

zaspokojenia potrzeb mogą zachowywać się w sposób bardzo zróżnicowany

zależny od ich subiektywnego odczucia satysfakcji. Zaspokojenie potrzeb

niższego poziomu nie musi również oznaczać, że pojawi się potrzeba dotycząca

wyższego. Alderfer zwraca również uwagę na czas odczuwania dzieląc potrzeby

na krótkotrwałe, długotrwałe i okazjonalne. (Sekuła 2008)

1.1.5 Trychotomia potrzeb David McClelland

Ostatnią opisaną w tej pracy teorią treści jest Trychotomia McClellanda. Opisuje

trzy specyficzne ludzkie potrzeby które mogą odegrać istotną rolę w

motywowaniu zarówno pracowników jak i managerów. Te trzy potrzeby to:

•

Potrzeba osiągnięć – wiąże się z osiągnięciem celu lub wykonaniem

zadania skuteczniej niż miało to miejsce w przeszłości. Łączy się z

pochwałami i uznaniem oraz silną potrzebą wiadomości zwrotnej o

wykonanej pracy. Praca sama w sobie jest wartością wyższą niż

otrzymywane za nią wynagrodzenie. Ludzie posiadający silnią potrzebę

osiągnięć chętnie przyjmują na siebie odpowiedzialność, ustalają sobie

cele o średnim ryzyku. Potrzeba osiągnięć może wykształcić się pod

wpływem doświadczenia pracownika i oddziaływań.

•

Potrzeba afiliacji – przypomina potrzebę przynależności u Maslowa.

Podobnie wyraża się w chęci zdobywania przyjaźni, towarzystwa i

akceptacji, w zainteresowaniu innymi ludźmi zarówno w pracy jak i poza

nią. Wpływ na motywację pracowników ma praca zespołowa która

wymaga współdziałania lub szerokich ciekawych kontaktów. Relacje

zawodowe pracowników poszerzają nie tylko ich wiedzę ale i umiejętności

co przekłada się na skuteczność podczas wykonywania zadań.

•

Potrzeba władzy – jest pragnieniem kontrolowania swojego otoczenia i

wywierania wpływu na ludzi przez instruowanie, decyzyjność,

sprawowanie kontroli nad zadaniami powierzonymi pracownikom. Jest

związana z zainteresowaniem pozycją, statusem i reputacją. (Griffin

2003, Zając 2007)

Z pewnością istnieje związek między wydajnością pracy a potrzebą osiągnięć.

Dla wielu jednak osiągnięcia stanowią wartość a nie potrzebę. Co ciekawe

sprawa związku wydajności pracy z potrzebami afiliacji nie jest już tak

oczywista a skuteczność pracy kierownika może wynikać z innych ważniejszych

czynników nie koniecznie związanych z potrzebą władzy. McClelland zwraca

uwagę na to, że potrzebę władzy może dotyczyć osób nie posiadających

odpowiednich predyspozycji czy kompetencji. Autor dostrzega również, że

zadowolenie pracowników i ich osiągnięcia są najlepszą miarą sprawnego

managera. Według McClellanda większe zadatki na dobrego kierownika mają

osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć. Słabą stroną Tychotomii Potrzeb jest to,

że sprawdza się tylko w przypadku bardziej złożonych stanowisk pracy. Jednak

największy problem leży w tym, że wielu pracowników może nie dać się łatwo

skwalifikować do konkretnej grupy a w różnym stopniu być pod wpływem

1.3.1. Teoria oczekiwań wartości V.H. Vroom

V. Vroom – autor teorii oczekiwań założył, że u podstaw motywacji leży siła

pragnienia człowieka i oczekiwane prawdopodobieństwo jego zaspokojenia.

Podstawę zachowań pracowników w organizacji autor sformułował w postaci

czterech prostych założeń: (Zając 2007)

•

kombinacje czynników danej osoby i jej środowiska wyznaczają

zachowania

•

za zachowaniami stoją świadome decyzje

•

Ludzi charakteryzują odmienne cele, potrzeby i pragnienia

•

związek przyczynowo skutkowy między wyborem danego zachowania a

przewidywanym wynikiem

Pracownik wybiera z gamy różnych możliwości aby podjąć jak najlepszą

subiektywną decyzję. Po namyśle dokonuje racjonalną decyzję. Realność

osiągnięcia rezultatu pracy i atrakcyjność nagrody wpływają na siłę jego

motywacji. Model Vroom zawiera w sobie efekt pierwszego i drugiego rzędu

jako następstwo podjęcia decyzji. (Sekuła 2008)

Efekty drugiego rzędu: nagrody pieniężne, degradacja,

bezpieczeństwo zatrudnienia,

akceptacja i uznanie pochwały upomnienie i inne

Rodzaje możliwych nagród i kar

Efekty pierwszego rzędu: poziom wykonania

(tempo jakość kreatywność pomysłowość i inne)

Wartości i oczekiwania – rodzaje i poziomy

Poziom wydatkowania wysiłku

Wybór rodzaju aktywności przy

uwzględnieniu skutków finalnych

Rodzaje efektów w modelu Vrooma (Źródło: Sekuła 2008)

Model oczekiwań z poniższego schematu wskazuje na to, że motywacja

prowadzi do wysiłku, on natomiast łącząc się z czynnikami otoczenia i

zdolnościami samego pracownika zmierza do działania. Działanie może

przynieść bardzo różne wyniki. Najważniejsze jednak kryje się poza

schematem. Chodzi o oczekiwania jednostki, która ma nadziej, że wysiłek

prowadzi do osiągnięć. Osiągnięcia przynoszą wyniki a za każdym z nich kryje

się jakaś wartość. (Griffin 2006)

Aby prawidłowo zmotywować pracowników do pracy Vroom wyróżnił 3

następujące warunki (Griffin 2006):

•

Stosunek wysiłku do osiągnięć: oznacza prawdopodobieństwo tego, że

wysiłek doprowadzi do większych osiągnięć. Wysokie przekonanie

jednostki o tym fakcie sprawia, że prawdopodobieństwo zbliży się do

wartości 1 czyli będzie bardzo wysokie. Jeżeli dana osoba uważa, że

wysiłek i osiągnięcia nie mają z sobą związku to zbliży się do 0 co

oznacza niewielkie prawdopodobieństwo. Jeśli zaś ma jej poglądy na

temat zależności wysiłku i osiągnięć będą oscylowały w połowie to

wartość będzie mieścić się między 0 a 1 co wiązać się będzie z

umiarkowanym prawdopodobieństwem.

Możliwość

Otoczenie

Wysiłek

Motywacja

Działanie

Wartościowość

Wynik

Model motywowania oparty na oczekiwaniach

(Źródło: Griffin 2006, Lundy Cowling 2000)

Sprzężenie zwrotne (długoterminowo)

oraz płaca (krótkoterminowo)

Osobiste zadowolenie z udanej realizacji zadania

•

Stosunek osiągnięć do wyników: oznacza prawdopodobieństwo, że

osiągnięcia prowadzą do określonego wyniku. Przykładowo jeśli

pracownik wieży, że duże osiągnięcia przełożą się na podniesienie pensji

to wartość zbliży się do 1 czyli stosunek osiągnięć do wyników będzie

duży. Jeżeli odwrócimy sytuację i pracownik nie będzie przekonany o

związku osiągnięć z podniesieniem pensji to wartość zbliży się do zera a

korelacja osiągnięć do wyników będzie mała. Jeśli natomiast pracownik

będzie dostrzegał średni związek osiągnięć i podwyżki pensji to wartość

uplasuje się pomiędzy 0 a 1 czyli stosunek wyników do osiągnięć będzie

umiarkowany.

•

Wyniki i Wartości – następstwem zachowani jednostki są rozmaite wyniki.

Pracownik który może pochwalić się dużymi osiągnięciami ma szanse

uzyskać pochwałę, podwyżkę czy awans. Drugą stroną medalu może

okazać się niechęć innych pracowników i większa ilość stresu w pracy.

Każdy wynik niesie z sobą pewną wartościowość – czyli wskaźnik

oddający atrakcyjność osiągnięcia dla jednostki danego wyniku.

Pragnienie jednostki do osiągnięcia celu oznacza wartość dodatnią,

natomiast jego brak wartość ujemną. Jeśli dana osoba wykazuje w

kierunku danego wyniku postawę neutralną to wartość wynosi 0. Ważne

by suma poszczególnych wartościowości była wyższa niż 0 (nawet jeśli

część ocen będzie ujemna) będzie to oznaczało, że pracownik jest

zmotywowany.

Teoria oczekiwań wartości ukazuje pełen dynamizm motywacji ujmowanej jako

proces, na który składa się wiele zmiennych. Model motywacji zawiera w sobie

wiele czynników a sam Vroom nie określa ich zależności oraz wpływu na

motywację. Przez tak dużą złożoność budowanie modelu musiałoby ograniczyć

się do pojedynczego pracownika a nie dałoby zaadoptować się dla potrzeb całej

organizacji. Autor nie zwraca uwagi na to, że nie wszystkie zachowania są

wynikiem racjonalnych przemyśleń. Teorię oczekiwań stosuje się, ze względu

na swoją kompleksowość, podczas budowania modeli motywacji dla kadry

managerskiej. (Sekuła 2008)

1.3.2 Rozszerzony model oczekiwań wg L.W. Portera i E. Lawler

Porter i Lawler w ciekawy sposób rozwinęli model teorii oczekiwań Vrooma

wiążąc osiągnięcia z zadowoleniem. Autorzy porzucili twierdzenie jakoby

satysfakcja miała prowadzić do lepszego wykonywania zadań. Zamiast tego

przyjęli odwrotne założenie, to poziom wykonanych zadań odbija się na

satysfakcji będącej wartością dla pracownika. Dane osiągnięcia w pracy

przekładają się na wyniki które zwykle przyjmują postać nagród zewnętrznych

jak: możliwość rozwoju, wynagrodzenie czy awans lub wewnętrznych

objawiających się świadomością dokonań i szacunkiem dla samego siebie.

(Zając 2007)

Autorzy zwrócili uwagę na zależność między nagrodami i ich wartościami a

prawdopodobieństwem zdobycia tych nagród. Oznacza to, że jeśli wysiłek nie

będzie skuteczny to pracownik nie otrzyma nagrody. Wpływ na wykonanie

zadania mają: indywidualne cechy pracownika, sprzyjające warunki

środowiskowe oraz akceptacja przez wykonawcę zadania które ma wykonać dla

organizacji. Teoria Portera i Lawlera łączy więc cele pracownika z zcelami

organizacji. (Sekuła 2008)

Praktyczne zastosowanie modelu zaproponowanego przez autorów zakłada:

(Zając 2007)

•

odszukanie nagród które mają znaczenie dla każdego pracownika,

•

w sposób jednoznaczny poinformować podwładnych jakie są konkretne

wymogi prowadzące do uzyskania nagród,

•

wskazane cele należy zbudować w taki sposób aby ich wykonanie było

realne, nie zagwarantowanie tego prowadzi do niskiej motywacji,

Konkretne

działania, wysiłek

pracownika

Poziom

wykonania

danego zadania

Realizacja celów

i skutki

dla organizacji

Realizacja

oczekiwań

pracowników

Składowe modelu Portera i Lawlera (Sekuła 2008)

•

cele powinny mieć charakter modyfikowalny aby móc dopasować je do

różnych sytuacji,

•

należy zapewnić poziom nagród na odpowiednim poziomie.

Pracownicy zwykle oceniają słuszność zagród zestawiając je z wysiłkiem jaki

trzeb włożyć w ich zdobycie i poziomem osiągnięć. Od tego czy nagroda ma

opinię sprawiedliwej zależy zadowolenie pracowników. Wszelkie opisane

powyżej zależności przedstawia poniższy schemat. (Griffin 2006)

1.3.3 Teoria ustalania celów E. Locke i G. Latham

Teoria celów Locke'a i Lethama przyjmuje, że najlepsze efekty w motywacji

pracownika otrzymujemy kiedy praca ukierunkowana jest na realizację jego

potrzeb. Wymaga to od organizacji ustalania konkretnych celów oraz nagród

które za nie przysługują wspólnie z pracownikiem. U źródeł zachowania

pracownika leżą uświadomione sobie przez niego cele. Za skuteczność

motywacji odpowiada więc ocena trudności, terminu wykonania i konkretności

które razem składają się na akceptację celu. Informacje zwrotne mają wpływ

Wartość

nagrody

Percepcja

prawdopodobieństwa

wysiłek - nagroda

Wysiłek

Zdolności

i cechy

Spostrzeganie

roli

Wykonanie

Nagrody

wewnętrzne

Nagrody

zewnętrzne

Zadowolenie

Spostrzegana

słuszność

nagród

Rozszerzony model oczekiwań wg L.W. Portera i E.E. Lawler (Źródło: Penc

2000)

na poprawną realizację celów jeśli w porę pozwalają mu zareagować na

trudności. Pracownik dokonuje subiektywnej oceny możliwości realizacji celów i

zadań w oparciu o swoje zdolności i umiejętności. Wzrost wydajności

gwarantują więc wspólnie i ściśle określone cele. Teoria ta przynosi najlepsze

owoce gdy cele przekraczają przeciętny poziom, są ambitne ale jednocześnie

pracownik wyraża na nie zgodę. Jeżeli ustanowienie trudnych celów nie będzie

poprzedzone ustaleniami z pracownikiem to wpływa to na zniechęcenie a przez

to na prawdopodobieństwo wykonania zadania. Wspólna komunikacja lidera z

pracownikiem podczas której ustalane są zadania ale i sposoby ich

wykonywania ma więc kolosalne znaczenie. (Sekuła 2008)

Za pierwotne składniki teorii można uznać: (Griffin 2006)

•

Trudność celu – rozumiana jako zakres w jakim ambitny jest cel a

wymaganiem wysiłku niezbędnego do jego osiągnięcia. Ważne by cel dało

się osiągnąć i jego ustalenie poprzedziła konsultacja.

•

Konkretność celu – rozumiana jako jego klarowne i konkretne

sformułowanie. Stosunkowo łatwo opisać cele związane z rentownością,

kosztem czy wzrostem, przykładowo „zwiększenie sprzedaży o 7 % w

ciągu roku” zawierające w sobie i jasność i dokładność. Znacznie trudniej

cele związane z wizerunkiem i reputacją firmy czy poprawą zadowolenia

pracownika.

Teoria ustalania celów doczekała się rozwiniętego modelu będącego próbą

zapisania całej złożoności procesu w organizacjach. Wyróżniamy w nim cztery

cechy celu:

•

trudność – opisana szerzej powyżej,

•

konkretność – również omówiona wcześniej,

•

akceptacja celu – czyli zakres przyjmowania przez daną osobę celu jako

swój własny,

•

zaangażowanie na rzecz celu – pod którym kryje się osobiste

zaangażowanie pracownika w jego osiągnięcie.

Teoria ustalania celów nie ma niestety charakteru uniwersalnego i nie można

zastosować jej do każdego stanowiska pracy. W przypadku prac mało

skomplikowanych wskazywanie celów byłoby zbyt oczywiste a nie każdy

pracownik przejawia potrzebę uczestnictwa w ich ustalaniu. Duża różnorodność

zadań realizowanych przez pracownika może doprowadzić do tego, że nie

wszystkie cele będą uwzględnianie. Wielość celów natomiast może skończyć się

tym, że pracownik będzie kierował swoje działania na te które będą dla niego

korzystniejsze. Brak równowagi w wykonywaniu zadań może powodować fakt,

że podwładni będący pewni swoich możliwości będą w konkretnych celach

dążyć do ich wykonania wkładając w nie wielki wysiłek w przeciwieństwie do

pracowników którym tej pewności brak.

1.3.4 Teoria sprawiedliwości J.S. Adams

Skonstruowana przez Adamsa teoria sprawiedliwości przyjmuje w swej

podstawie założenie zasadności którą tłumaczy jako indywidualną ocenę

sprawiedliwości. Można wyrazić ją stosunkiem nakładów pracy czyli czasu,

umiejętności, doświadczenia, wykształcenia, wysiłków i lojalności do

otrzymanych wyników na przykład pod postacią wynagrodzenia, uznania,

awansu, stosunków społecznych czy nagród wewnętrznych. W myśl teorii

sprawiedliwości można tłumaczyć motywację jako skutek odczuwania

zadowolenia związanego z nagrodą która odpowiada proporcjonalnie

poniesionemu wysiłkowi. (Zając 2007)

Trudność

celu

Akceptacja

celu

Wsparcie ze

strony

organizacji

Nagrody

wewnętrzne

Zadowolenie

Wysiłek skierowany

na cel

Wyniki

działania

Konkretność

celu

Zaangażowanie

na rzecz celu

Indywidualne

zdolności

i cechy

Nagrody

zewnętrzne

Rozwinięta teoria motywacji od strony ustalania celu (Źródło Griffin 2006)

Sformułowane w ten sposób relacje mają charakter w pełni indywidualny i

oparty na subiektywnych odczuciach. „Inni” w powyższym równaniu mogą być

reprezentowani przez jednego konkretnego współpracownika lub średnią

grupową. Przeprowadzenie przez pracownika porównania może doprowadzić do

trzech odmiennych wniosków: (Griffin 2006)

•

sprawiedliwość – wynikać może nie tylko z równości ale występuje

również w sytuacji gdy wyniki innych będą wyższe ale proporcjonalnie do

nich będzie wyższa wartość wkładu.

•

zbyt wysoko – występuje gdy pracownik ma poczucie, ze jest lepiej

wynagradzany w porównaniu do innych, większość jednostek nie dozna w

związku z tym braku komfortu ale zdarzają się i tacy którzy dotknięci

taką odmianą niesprawiedliwości będą dążyli do jej zmniejszenia.

•

zbyt nisko – towarzyszące temu wynikowi objawy mogą przybierać różne

kształty, np. pracownik może zmniejszać dotychczasowy nakład pracy

tak, aby złagodzić poczucie niesprawiedliwości, może również

zmotywować go to do wzrostu produktywności w związku z którym

będzie liczyć na większą nagrodę. Taki wynik może wpłynąć również na

zwiększenie rywalizacji, poszukiwania nagród zastępczych a w skrajnych

przypadkach do zmiany miejsca pracy.

Adams w swojej teorii wyróżnia dwie formy sprawiedliwości: (Armstrong 2000)

•

dystrybutywna – tyczy się głównie poczucia sprawiedliwości jakie

występuje u pracowników w nagradzaniu ich właściwie do wkładu i w

porównaniu z innymi.

•

proceduralna – na której postrzeganie mają wpływ narzędzia

Wyniki (ja)

Nakłady (ja)

Wyniki (inni)

Nakłady (inni)

Zasada równości w teorii Adamsa (Źródło Zając 2007)

motywowania stosowane przez daną organizację w formie np.

dyscyplinowania, oceny efektów, taryfikacji pracy, awansów czy systemu

premiowania. Wiąże się ona również z brakiem uprzedzeń, konsekwencją

w stosowaniu zasad niezależnie od tego, kogo tyczy się dana sytuacja,

opiniami pracowników, informacją zwrotną oraz wyjaśnianiem przed

pracownikami podejmowanych decyzji.

Autor nie rozwija również złożonej istoty sprawiedliwości i nie podaje zasad na

temat działań korygujących którymi powinni kierować się pracownicy. Teoria

przedstawia również znacznie szczerzej skutki niedowartościowania a o

przewartościowaniu mówi niewiele. Wnioski płynące jednak z pracy Adamsa są

niebagatelne. Udostępnianie pracownikowi informacji o wynagrodzeniach

innych może pomóc w uniknięciu popełniania przez niego błędów oceny

sprawiedliwości nagród. Ogólne zasady i uznaniowość zasad wynagrodzenia

mają negatywny wpływ na postrzegane przez pracowników poczucie

sprawiedliwości płac. (Sekuła 2008)

1.4 Teorie wzmocnienia
Teorie wzmocnienia – skupiają się na zachowaniach i ich trwałości w czasie.

Wyjaśniają w jaki sposób na zmiany zachowań wpływają nagrody oraz dlaczego

dane zachowania się utrzymują. (Griffin 2006)

1.4.1 Teoria modyfikacji zachowań (OB-Mod) wg B. F. Skinner

Ojcem teorii wzmocnienia jest Skinner. Występuje ona pod nazwą teorii

modyfikacji zachowań lub teorii wzmocnienia pozytywnego. W wyniku swoich

eksperymentów na zwierzętach autor zauważył, że zmieniały one swoje

zachowania w wyniku kar i nagród które otrzymały w przeszłości. Nagradzane

w konkretnych sytuacjach wodą lub żywnością zachowania były przez nie

powtarzane a karane ostrym światłem lub wstrząsem elektrycznym z czasem

przestawały występować. Jeśli natomiast jakieś zachowanie spotykało się z

obojętnością to zwykle nie było więcej powtarzane. Wnioski Skinner

bezpośrednio przełożył formułując swoją teorię. (Karaś 2003)

Takie a nie inne zachowanie ludzi w określonej sytuacji jest związane z

doświadczeniem które zdobyli w przeszłości, łączy się ono z nieprzyjemnymi

lub przyjemnymi skutkami ich działań. Na przykład z nie przestrzeganiem

prawa mogą łączyć się przykre konsekwencję toteż zdecydowana większość

ludzi stara się unikać sytuacji w których mogłaby się tego dopuścić. W oparciu

o powyższy fakt Skinner opracował techniki modyfikacji zachowań tzw. OB-Mod

(od ang. organizational behavior modification). Ponieważ winę za zachowania

ludzi ponosi środowisko społeczne, manipulując nim możemy wpływać na

wzorce zachowań jednostek wzmacniając lub osłabiając konkretne reakcje. W

celu zdobycia zaangażowanego i chętnego do działania pracownika trzeba

zbudować dookoła niego odpowiednie środowisko. (Penc 2000)

Proces opisany powyżej można zobrazować następująco:

Bodziec

Reakcja

Skutki

Reakcja na

przyszłość

Proces występujący w teorii Skinnera

(Źródło: opracowanie własne na podstawie Zając 2007)

W celu modyfikacji zachowań Skinner zaleca wykorzystywanie czterech typów

wzmocnień: (Sekuła 2008; Karaś 2003)

•

wzmocnienia pozytywne (positive reinforcement) – ich celem jest

wzmaganie w pracownikach zachowań pożądanych przez pracodawcę i

wpływ na ich jak najczęstsze występowanie przy pomocy nagród. Aby

osiągnąć ich jak największą skuteczność trzeba zwrócić uwagę na

odpowiednią częstotliwość i czas w którym mają zostać zastosowane oraz

zadbać o to by występował więcej niż jeden rodzaj nagrody.

•

wzmocnienie negatywne/unikanie (negative reinforcement) – wzmacniają

pożądane zachowania poprzez chęć uniknięcia nieprzyjemnych

konsekwencji przez pracownika. Wywodzą się z zachowań

asekuracyjnych i mają związek z instynktem samozachowawczym. Są w

dużym stopniu uzależnione od autorytetu przełożonego. Jeżeli kierownik

będzie osobą o słabym charakterze, budzącą wątpliwości moralne to

może to spowodować u pracowników z mocną osobowością unikanie

zachowań krytykowanych lub pozorowanie zadań tak by pasowały one

najlepiej wyobrażeń przełożonego.

•

kary (punishment) – ich celem jest wyeliminowanie lub osłabienie

zachowań niekorzystnych z punktu widzenia organizacji. Kary przynoszą

natychmiastowe skutki w postaci zaniechania konkretnego rodzaju

zachowań. Jeżeli są skoncentrowane na pracowniku a nie zachowaniu

tracą wartość edukacyjną i mogą być niezgodne z zasadami etyki.

•

eliminacja (extinction) – polega na ignorowaniu zachowań w celu jego

wygaszenia. Brak stymulacji w postaci nagród powoduje, że w przyszłości

dane zachowanie nie będzie powtarzane. Znajduje zastosowanie kiedy

organizacja chce zmodyfikować działanie, które wcześniej było

nagradzane a teraz, ze względu na różne zmiany w otoczeniu i samej

organizacji nie jest już pozytywnie oceniane.

Z teorii modyfikacji zachowań wynikają różne strategie wzmacniania które

prezentuje poniższa tabela.

Układ warunków i schemat stosowania wzmocnienia w teorii Skinnera
Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie pozytywne
wzmocnienie zachowania poprzez
powiązanie go z pożądanymi
następstwami.

3. Kara
osłabia zachowanie przez powiązanie z
następstwami niepożądanymi.

2. Wzmocnienie
negatywne/unikanie
wzmacnia zachowanie pozwalając
uniknąć niepożądanych następstw.

4. Eliminacja
osłabia zachowanie nie obwarowując
go pożądanymi następstwami

Schematy stosowania wzmocnienia
1. Ustalona częstotliwość
wzmocnienie stosowane w stałych
odstępach czasu, niezależnie od
zachowania

3. Ustalony stosunek
Wzmocnienie stosowane po stałej
liczbie zachowań, niezależnie od czasu

2. Zmienna częstotliwość
wzmocnienie stosowane w zmiennych
odstępach czasu, niezależnie od
stosowania

4. Zmienny stosunek
Wzmocnienie stosowane po zmiennej
liczbie zachowań, niezależnie od czasu

(Źródło: Griffin 2006)

Skutkiem ubocznym teorii modyfikacji zachowań jest poniższy zestaw reguł:

(Penc 2000)

•

Nie stosuj jednakowego systemu nagradzania dla wszystkich – aby

uniknąć wzmacniania przeciętnych wyników należy w wachlarzu nagród

znaleźć osobne pozycje dla ponadprzeciętnych dokonań.

•

Brak reakcji również modyfikuje zachowanie – aby uniknąć słabych

wyników w przyszłości trzeba pochwalić pracownika kiedy na to

zasługuje, ponieważ wpływ na jego pracę ma nie tylko pochwała ale i jej

brak.

•

Mów podwładnym co dokładnie powinni zrobić aby uzyskać nagrodę –

zasady które w jasny sposób tłumaczą pracownikowi za co przysługuje

mu nagroda mogą wpłynąć na zmianę jego zachowania w pracy.

•

Wytłumacz pracownikowi, co robi źle – jeśli pracownik nie otrzyma

informacji z której jasno wynika dlaczego nie spotkała go nagroda nie

będzie wiedział w przyszłości które z jego zachowań są pożądane a które

nie.

•

Nie karaj w obecności innych pracowników – publiczne upomnienie może

upokorzyć pracownika i doprowadzić do niechęci pozostałych

podwładnych w stosunku do przełożonego niwelując cały pożyteczny

skutek który mogło przynieść upomnienie.

•

Kieruj się zasadą sprawiedliwości – należy w odpowiedni sposób dobierać

wagę kar i nagród tak by odpowiadały w jak najlepszym zakresie

zachowaniu które do nich doprowadziło. Nadmierne lub niedostateczne

nagrody wpływają na zmniejszenie wzmocnienia.

•

Zwiększaj podwładnym zakres działań – na starania i satysfakcje z

wykonywanych przez pracownika zadań wielki wpływ ma przyznanie

możliwości do wykazania się swoimi umiejętnościami. Im bardziej dane

zadanie daje pole do popisu dla pracownika tym bardziej będzie on

zmotywowany do jak najlepszego wykonania swoich obowiązków. Praca

stanie się nagrodą samą w sobie co wpłynie na zadowolenie podwładnego

z samego siebie jak i zarządzającej nim kadry.

Słabą stroną teorii Skinnera jest przyjęcie błędnego założenia, że na

zachowaniem pracownika można mieć wpływ tylko poprzez zewnętrzne

stymulatory. Ignorowane są więc wszelkie wewnętrzne motywatory samej

jednostki, jej osobowość i potrzeby. Ograniczenie stanowi również sam katalog

nagród – jeśli dane zachowanie pozytywne nie zostało w nim uwzględnione to

nie zostanie ono nagrodzone a szanse jego powtórzenia zmaleją. (Sekuła

2008)

1.4.2 Teoria społecznego uczenia się A. Bandury

Opracowana przez Bandurę teoria społecznego uczenia się rozwija teorię

Sinnera i przyjmując jej podstawowe założenia stara się zintegrować ją z teorią

ustalania celów E. Locka. Autor przyjmuje, że uczenie się wpływa na przyszłe

zachowania ale widzi również jak ważne są wewnętrzne stymulatory.

Stwierdza, iż zachowanie pracownika zależy nie tylko od osobistych

doświadczeń i związanych z nimi przemyśleń ale także z obserwacji

doświadczeń innych osób z jego otoczenia jak przyjaciele czy współpracownicy.

(Sekuła 2008)

Bandura za podstawę swojej teorii przedstawia wyniki badań przeprowadzone

na 3 grupach dzieci. Każdej z nich pokazano film w którym dorośli przejawiają

agresywne zachowania w stosunku do zabawek, różne były natomiast

zakończenia. Pierwsza grupa zobaczyła wersję w której w konsekwencji

bohaterowie filmu zostają ukarani, druga poznała zakończenie przeciwne w

którym dorosłych spotyka nagroda a trzecia film w którym przedstawione

działania nie spotkały się z żadnymi konsekwencjami. Dzieci z pierwszej grupy

w kolejnym etapie eksperymentu wykazały miej agresji wobec zabawek niż te z

grupy drugiej. Zaskoczeniem okazał się fakt, że trzecia grupa poziomem agresji

dorównała grupie drugiej. (Karaś 2003)

Badania pozwoliły sformułować tezę w której człowiek nie jest sterowaną

środowiskiem maszyną, lecz rozumną istotą która zdobywa doświadczenie i

oraz analizuje zjawiska występujące w jej otoczeniu. To wszystko pozwala nie

tylko powielać wzory ze środowiska ale i wypracowywać swoje własne nowe

rozwiązania. (Sekuła 2008) Pracownik funkcjonuje więc w pewnym społecznym

kontekście, jest kształtowany przez swoje otoczenie ale może też wpływać na

jego wygląd poprzez swoje działania bezpośrednio jak i stanowiąc model dla

innych ludzi czyli pośrednio.

Powyższy schemat przedstawia więc dynamiczny i zmienny charakter

zachowania jednostki ukształtowany pośrednio i bezpośrednio przez 3 czynniki:

(Karaś 2003)

•

czynniki zewnętrzne – środowiskowe

•

wniosków z analizy doświadczeń samej jednostki

•

zachowania jednostki

Powyższy schemat obrazuje proces uczenia się w teorii Bandury. Cztery

występujące w nim elementy to: (Karaś 2003)

•

Obserwacja (attention) – następuje wybór modelu, jednostka obserwuje

zachowanie oraz jego konsekwencje.

•

Zapamiętanie (retention) – przychodzi czas na zapamiętanie modelu i

wynikających z niego konsekwencji.

•

Zachowanie (reproduction) – następuje przetworzenie zapamiętanych

wcześniej zachowań i przełożenie ich na własny model zachowania

•

Wzmocnienie (reinforcement) – środowisko odpowiada karą, nagrodą lub

ignorancją na zachowanie co kształtuje przyszłe zachowanie.

Jednostka

Zachowanie

jednostki

Środowisko

Model kształtowania się zachowań jednostki wg Teorii społecznego
uczenia się (Źródło: Karaś 2003)

Obserwacja

Czteroczęściowy proces uczenia się wg teorii Bandury (Źródło: Sekuła 2000)

Oznacza to, że pracodawca może wywierać wpływ na zachowania pracownika

dostarczając przez kierowników określony model zachowań. Podwładni

przyjmują go jako negatywny lub pozytywny wzorzec zachowań. Badania

wskazują na to, że niebagatelny wpływ na przejęcie przez jednostkę danego

modelu zachowania mają trzy warunki: (Karaś 2003)

•

cechy modelu zbliżone są do jednostki w jej subiektywnej ocenie,

•

jest autorytetem lub ważną personą dla danej jednostki,

•

jednostka ma możliwość obserwować i oceniać konkretne zachowanie

modelu.

Ważne w teorii Bandury są też odwołujące się do Locka czynniki takie jak

subiektywna ocena swoich zdolności i umiejętności (self-efficacy). Objawia się

ona w wierze jednostki we własne siły. Jak zauważa autor pewni siebie i swoich

możliwości pracownicy chętniej podejmują się nowych i wymagających wysiłku

wyzwań. Obdarzeni tą cechą w mniejszym zakresie częściej unikają takich

zadań. Stąd znajomość tej wewnętrznej, subiektywnej cechy przez

przełożonego pozwala lepiej przewidywać zachowania pracowników niż

zewnętrzna, obiektywna ocena pracownika i jego możliwości realizacji

konkretnego zadania. (Karaś 2003)

1.4.3 Teoria redukcji popędu C. Hull

Zupełnie inne podejście do motywacji zaprezentował Clark Hull w swojej teorii

redukcji popędu. Autor odrzuca założenie, iż istnieją wewnętrzne, wrodzone

siły które odpowiadają za ukierunkowanie zachowania na dane rezultaty.

Główne składniki mechanizmu uruchamiającego to według Hull'a popęd (drive)

i nawyk (habit). Jeśli nie występuje choć jeden z nich to zachowania nie będą

miały miejsca. Pod pojęciem popęd kryją się bodźce pojawiające się w

organizmie a dające o sobie znać kiedy zaburzona zostaje jego wewnętrzna

równowaga. Może występować na przykład pod postacią suchości w gardle

sygnalizującej niedobór płynów. Popęd wzmaga intensywność zachowania ale

nie ukierunkowuje go (Reykowski 1985). To Nawyk jest motywatorem i

wskazuje drogę do zaspokojenia potrzeby. Może występować np. pod postacią

wyjścia do kuchni i napicia się w celu zaspokojenia pragnienia. Hull wprowadził

jeszcze jedno pojęcie – bodziec (incentive). Ocena podjętej aktywności

wzmacnia ją i może doprowadzić do stopniowej zmiany w zachowaniu. Bodziec

różni się od popędu tym, że „ciągnie” a nie „pcha” w stronę określonego

zachowania. (Król Ludwiczyński 2006)

Hull dopatruje się w uczeniu źródła celowych zachowań ludzi. Zwraca jednak

uwagę, że pobudzenie mogą powodować nie tylko pierwotne popędy ale

również sytuacje z nimi skojarzone. Nazywa je wtórnymi popędami. Świetnie

obrazuje to przykład zabiegu stomatologicznego. Ból z nim związany stanowi

pierwotny popęd natomiast jeżeli już sam widok gabinetu i narzędzi

dentystycznych powoduje strach przed bólem to oznacza to wystąpienie

wtórnego popędu. Z drugiej strony wzmocnienie pierwotne czyli bodźce

towarzyszące redukcji popędu, same w pewnym stopniu powodują redukcję

popędu stając się wtórnymi wzmocnieniami. Przykładem może być towarzystwo

matki w gabinecie dentystycznym gdzie sama jej obecność wpływa na

zmniejszenie strachu dziecka. (Reykowski 1985)

2. Systemy Motywacyjne

2.1. Pojęcie systemu motywowania

Nieczęsto podczas procesu motywowania używa się pojedynczego

motywatora. Najczęściej buduje się z nich złożone systemy motywacyjne.

L. Kozioł wskazuje, że "System motywacyjny to zespół wzajemnie powiązanych

motywatorów, które mają zachęcić pracowników do pełnego zaangażowania się

w pracę i obowiązki służbowe oraz dążenia do jak najlepszego wykorzystania

swoich kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień dla realizacji celów organizacji".

Dotychczasowe badania wskazywały na to, że system motywowacyjny, szeroko

rozumiany, jest to zbiór ważnych instrumentów oraz narzędzi zarządzania.

Najleszą miarą wyboru konkretnych środków powinna być efektywność

oddziaływania motywacyjnego. W praktyce współczesnych firm problem ten

jednak sprowadza się nie tylko do opracowania złożonych, zintegrowanych i

rozbudowanych systemów motywowania, co w głównej mierze do wyboru

czynników i konkretnych narzędzi motywacyjnych na które składają się

wspomniane wcześniej środki motywacyjne, tworząc całe programy

motywowania.

Regularnie prowadzone wieloletnie badania empiryczne, zorientowane na

zjawiska ludzkiej motywacji, pozwoliły zebranie materiału badawczego

tworzącego uporządkowany i relatywnie jednolity system twierdzeń. Pomimo

wciąż wielu braków w wiedzy dotyczącej ludzkiej motywacji, można już

swobodnie mówić o systemie jako o teorii opisującej motywcję. (L. Kozioł,

Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wydawnictwo

Naukowe PWN,

Warszawa – Kraków, 2002, s. 8)

2.2. Klasyfikacja narzędzi motywacyjnych

Na motywację ma wpływ bardzo wiele czynników działających na

poszczególne jej fazy. Do wpływania na te czynniki używa się wielu różnych

narzędzi motywowania. Najważniejszy jest właściwy ich dobór, odpowiadający

rodzajowi zachowań (zadań) oraz systemów wartości, którymi kierują się

pracownicy i dbanie o spójność a także wzajemne wzmacnianie się

zróżnicowanych narzędzi motywowania. Spójny i celowo dobrany ich zestaw, z

punktu widzenia organizacji tzn. obranych przez nią celów oraz pracowników

tworzy system motywowacyjny.

Funkcjonuje bardzo dużo narzędzi wpływających na motywację

pracowników danej organizacji. M. Gableta zaproponował podział na trzy

główne grupy:

środki przymusu – opierte o kary i lęk, najczęściej wytępują pod postacią

zakazu, nakazu, rozkazu, zalecenia oraz polecenia. Stosowanie ich ma

prowadzić do podporządkowania zachowań pracowników interesom i woli

organizacji lub motywującego, nie zwarzając na oczekiwania i interesy samego

pracownika. Środki przymusu powinny być stosowane tylko i wyłącznie w

warunkach zagrożenia, które wymagają błyskawicznego działania, bowiem

tylko w takich wypadkach przynoszą pożądane efekty;

środki zachęty – polegają na udzielaniu określonej nagrody w zamian za

oczekiwane działanie (zachowanie). Pozostawiają więc swobodę decyzji po

stronie pracownika, który może podporządkować zachowanie w celu uzyskania

nagrody;

środki perswazji – wpływają na sferę racjonalną bądź emocjonalną człowieka.

Tworzą sytuacje, w której motywujący razem z pracownikiem ustala i

podejmuje zadania (zachowania) przewidziane dla obu stron.

2.2.1 Narzędzia Przymusu

Jedną z bardziej precyzyjnych podziałów środków przymusu

administracyjnego zaproponował J. Zieleniawski, wyróżniając rozkazy (zakazy

oraz nakazy) a także zalecenia i polecenia.

Pierwsze z wyżej wymienionych – rozkazy – wyznaczają samo zachowanie oraz

sposób i termin w jaki mają zostać zrealizowane. Potencjalnie nie określony

termin jest w tym przypadku wyrazem konieczności bezzwłocznego wykonania.

Drugie z koleji – polecenia – obejmują stanowczy przymus określonego

działania (zachowania), lecz dają motywowanemu wolność terminu jego

realizacji.

Zalecenia natomiast charakteryzują się niewielkim stopniem

stanowczości. Określając działanie (zachowanie) bez doprecyzowania środków

czy sposobów a często również terminów ich realizacji. Przymus będący

podstawą motywowania jest wysoce nieefektywny. Motywowana jednostka

wkłada minimalny wysiłek, który jest niezbędnego aby uniknąć sankcji. Zwykle

nie przejawia inicjatywy oraz ciekawości efektami samej pracy. (Zasoby ludzkie

w firmie. Organizacja. Kierowanie. Ekonomika., red. A. Sajkiewicz, Poltext,

Warszawa, 2002, s. 201)

2.2.2 Narzędzia Perswazji

W procesie motywowania do pracy pewne znaczenie przypisuje się

różnym odmianom perswazji. Opiera się ona najczęściej na partnerskiej relacji

stron motywującego z motywowanym. Perswazja działa na sferę emocjonalną

człowieka a ingerując w sferę umysłową, nakłaniając do pewnych określonych

typów zachowań lub nakłąniać do zaniechania określonych działań. Rola którą

perswazja oparta o doradzanie, przekonywanie czy informowaniu rośnie

wprostproporcjonalnie do wzrostu świadomości i kwalifikacji pracowników.

Rośnie razem ze zwiększaniem potrzeby uczestniczenia w procesie decyzyjnym

i samodzielności władzy. (Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i

ćwiczenia, red. T. Listwan, wyd. II, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.

Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, 2000)

2.2.3 Narzędzia Zachęty

Największą skuteczność przypisuje się zdecydowanie środkom zachęty.

Intencją ich stosowania jest zainteresowanie motywowanego lepszym

wykonaniem pracy, która prowadzi do realizacji jego celów, a zarazem celów

organizacji. Środki zachęty dzielą się umownie na bodźce materialne, które

oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające jego stan

posiadania oraz niematerialne (prestiż, możliwości samorozwoju).

W procesie motywacji szczególną rolę odgrywają bodźce, czyli takie elementy

sytuacji człowieka, które wywołują jego zaangażowanie w realizację

określonych celów a zatem wywołują motywy.

J. Reykowski zwraca uwagę na relacyjny charakter tego pojęcia. Ten sam

element sytuacji dla jednego człowieka będzie bodźcem motywacyjnym a dla

drugiego nie. Między sytuacją a człowiekiem musi więc zaistnieć określona

relacja, która dopiero sprawi, że sytuacja ta przekształci się w bodziec. Zależy

to jednak nie tylko od cech tej sytuacji, ale również od cech danego człowieka,

w szczególności od jego potencjalnych i aktualnych potrzeb. (Cz. Sikorski,

Motywacja jako wymiana-modele relacji między pracownikami a organizacją,

Difin, Warszawa, 2004, s. 12, [za]: J. Reykowski, Teoria motywacji a

zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1979, s. 28-

29)

J. Zieleniewski przedstawia wielowzględową klasyfikację bodźców, biorąc

pod uwagę takie kryteria podziału jak: kierunek oczekiwanej zmiany stopnia

zaspokojenia potrzeb; rodzaj potrzeb, których bodźce dotyczącą; zależność

bodźców od przełożonego; rodzaj celów, które chce osiągnąć przełożony,

stosując bodźce. Tak więc ze względu na pierwsze z wymienionych kryteriów

można mówić o bodźcach pozytywnych niosących z sobą obietnicę nagrody za

określone zachowanie oraz o bodźcach negatywnych czyli zagrożeniu karą za

dane zachowanie. Mówiąc inaczej: bodźce mogą ukierunkować działanie bądź

zwiększenie stopnia zaspokojenia jakieś potrzeby, bądź na nie dopuszczenie do

zmniejszenia stopnia jej aktualnego zaspokojenia.

Ze względu na rodzaj potrzeb, do których bodźce się odnoszą, można je dzielić

na bodźce podstawowe i bodźce wyższego rzędu. Można więc powiedzieć, że

bodźce podstawowe to te, które wywołują motywy pierwotne zaś bodźce

wyższego rzędu wywołują motywy wtórne. (Cz. Sikorski, Motywacja jako

wymiana-modele relacji między pracownikami a organizacją, op.cit., s. 12-13,

[za]:J. Zieleniawski, Organizacja i Zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo

Naukowe, Warszawa, 1983, s. 513)

Stosowanie bodźców ma na celu głównie zachęcanie pracowników do

poprawy

rezultatów swojej pracy. Może też nie być bezpośrednio powiązane z poprawą

efektów pracy, ale z rozwojem pracowników oraz z poprawą wizerunku firmy w

oczach pracowników, co sprzyja pozostawaniu pracowników w organizacji i

pogłębianiu ich integracji z nią. Taką role pełnia np. upominki gwiazdkowe,

wręczane pracownikom niezależnie od ich efektów pracy i przydatności dla

firmy czy upominki ,,jubileuszowe” dla pracowników z okazji kolejnej rocznicy

powstania organizacji itp. Jest to pobudzanie systemowe za przynależność do

organizacji (systemu). Ponadto stosuje się pobudzanie doraźne do wykonania

pracy wykraczającej poza zakres zadań (obowiązków) przypisanych

pracownikowi lub w odmiennych warunkach pracy, np. poza normalnym

czasem pracy. Bodźce często rozumiane są jako instrumenty zewnętrznego

oddziaływania na motywy postępowania ludzi, podczas gdy sam motyw

stanowi czynnik psychiczny (intelektualny i emocjonalny) działający wewnątrz

organizmu. Jednakże zarówno w naukach psychologicznych jak i

ekonomicznych przez analogię do rozróżnienia motywacji wewnętrznej i

zewnętrznej, stosuje się następujące terminy: bodziec wewnętrzny, bodziec

zewnętrzny. (Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego

organizacji, red. nauk. H. Król, A. Ludwiczyński,op.cit., [za]: Ossowska M.,

Motywy postępowania, Warszawa, 1949, s. 38 )

Bodźce wewnętrzne mają sprzyjać realizacji wartości immanentnych

człowieka, celów, których osiągnięcie stanowi wartość samą w sobie.

Motywujący w pewnym zakresie może wpływać na motywację wewnętrzną np.

przez wzbogacenie treści pracy tych pracowników, którzy pragną wykonać

prace ambitniejsze, bardziej zajmujące. Są to oddziaływania pośrednie poprzez

tworzenie warunków do pojawienia się nagród wewnętrznych. To

oddziaływanie nazywamy stosowaniem bodźców wewnętrznych. W miarę jak

rosną kompetencje pracowników i ich wymagania wobec pracy, rośnie

znaczenie motywacji wewnętrznej a wraz z nią rola bodźców wewnętrznych,

które głównie maja charakter niematerialny.

Bodźce zewnętrzne są nastawione na realizację wartości

instrumentalnych; są tylko środkiem do realizacji innych wartości. Bywa jednak

czasem, że klasyczne bodźce zewnętrzne jak np. płaca, stanowią cel

immanentny, ostateczny, zależy to od osobowości człowieka. Bodźce te mogą

mieć charakter materialny lub niematerialny. Bodźce materialne oferują

pracownikowi korzyści zmieniające jego stan posiadania (głównie

wynagrodzenia pieniężne) lub poprawiające jego warunki pracy i życia. Bodźce

niematerialne, w zamian za pożądane zachowanie, oferują pracownikowi

wewnętrzne nagrody niematerialne np. uznanie, większy prestiż, możliwość

samorozwoju i współdecydowania. Jednak podział na bodźce materialne i

niematerialne jak każda klasyfikacja dychotomiczna jest umowny i

nieprecyzyjny. Bodźce materialne i niematerialne mogą być indywidualne,

grupowe lub zespołowe. Indywidualne są adresowane do jednostek a wysokość

nagrody jest uzależniona od indywidualnych zachowań, od nakładów i efektów

pracy. Bardzo skutecznie potrafią one skłaniać do poprawy efektów ale

jednocześnie nie sprzyjają integracji. Bodźce zespołowe natomiast

charakteryzują się powiązaniem nagrody dla zespołu z zespołowymi efektami

pracy. Bodźce te z natury integrują pracowników wokół wspólnego celu

zespołu. I to stanowi ich główną zaletę. Ponieważ jedna liczebność zespołów

jest znaczna , trudno jest zmierzyć wkład poszczególnych ich członków w

łączny efekt pracy. Brak zaś wyraźnego powiązania nagrody z realizacją zadań

osłabia motywacyjne znaczenie bodźców zespołowych. Dlatego tez celowe jest

dopełnianie bodźców zespołowych grupowymi, adresowanymi do małych grup,

w których wkład pracy każdego w łączny efekt grupy jest widoczny i

kontrolowany przez wszystkich jej członków.

Jeżeli bodźce są związane z zadaniami wąskimi i efektami ich realizacji,

mówimy wówczas, że są to bodźce cząstkowe. Są one przydatne w odniesieniu

do małych grup i zespołowców. Jeżeli zaś bodźce są sprzężone z

syntetycznymi, finansowymi rezultatami działalności np. z zyskiem czy

zwrotem zainwestowanego kapitału (ROI) mamy wtedy do czynienia z

bodźcami finansowymi. Ich adresatem są duże zespoły. (Zarządzanie zasobami

ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, op.cit ,s. 341)

Aby motywowanie było skuteczne, stosowane bodźce muszą stanowić

system wewnętrznie spójny. Trudno oczekiwać od pracownika większego

zaangażowania w pracy, gdy w tym samym czasie oddziałują na niego dwa

przeciwnie skierowane bodźce np. chęć uzyskania premii za większą wydajność

pracy oraz utrzymania przyjacielskich stosunków z kolegami, którzy nie

aprobują przekraczania ustalonych w grupie standardów wykonywania

obowiązków pracowniczych. (A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie

pracowników. Systemy-techniki –praktyka, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa, 1999, s. 39)

Skuteczność motywowania zależy od cech ludzi, na których bodźce są

skierowane a więc od charakterystyki ich osobowości, przyswojonych wzorów

kulturowych, poziomu wiedzy i umiejętności. Ludzie różnią się swoimi cechami

a ponadto cechy te nie są niezmienne; ulegają one zmianom pod wpływem

rozmaitych okoliczności. Bodźce skutecznie oddziałujące na danego pracownika

w danym czasie mogą być zupełnie nieskuteczne, gdy zastosuje się je do

innych pracowników lub do tego samego pracownika w innym czasie.

Stwierdzenie to oznacza podstawową trudność w projektowaniu systemu

bodźców, które powinny być zarówno zindywidualizowane, jak i zmienne w

czasie. (Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana-modele relacji między

pracownikami a organizacją, op. cit., s. 15)

2.2.3.1 Płacowe

Pod pojęciem płacy rozumie się dochód z pracy lub też cenę. Według J.

Mellera jest ona nade wszystko ceną zapłaconą za wykonaną pracę. Zwraca on

również uwagę na to, iż płaca jest powiązana ze specyficznym towarem, oraz

że funkcjonuje na nietypowym rynku. Pozwala to odeprzeć obiekcje niektórych

autorów dotyczące towarowości płacy. (J. Meller red. Z. Wiśniewski i A.

Pocztowski, Restrukturyzacja gospodarki a polityka rynku pracy, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2004)

Podstawowym argumentem autorów, którzy sprzeciwiali się temu, aby

płaca traktowana była jako cena wykonanej pracy było to, że ludzka praca nie

jest towarem, w związku z czym nie może być także użytkowana w taki sam

sposób, w jaki używa się każdego innego towaru. Proponowanym rozwiązaniem

było traktowanie płacy nie jako ceny wykonanej pracy, ale jako uzyskanego z

niej dochodu. (M.W. Kopertyńska, Motywowanie…, op. cit., s. 98)

Jak twierdzi A. Melich, granica między pojęciami dochodu, płacy i

wynagrodzenia za pracę jest coraz mniej wyraźna. Jego zdaniem płaca stanowi

jeden z rodzajów wynagrodzenia za pracę, równoważny efektom i nakładowi,

jednak dotyczy to jedynie pracy podporządkowanej czyli takiej, która jest

wykonywana w czasie kiedy zatrudniony pozostaje w dyspozycji pracodawcy.

(A. Melich, Rola płacy w pobudzeniu efektywności pracy, IPiSS, Warszawa

zeszyt 10/1988.)

Wynagrodzeniem nazywa się wszelkie wypłaty, które należą się

zatrudnionemu za pracę, jaką wykonał na mocy stosunku pracy. Z. Jacukowicz

pisze, iż wynagrodzenie jest zarazem równoważnikiem wykonanej pracy. A

zatem nie jest tak, że każda wypłata wręczana pracownikowi przedsiębiorstwa

jest wynagrodzeniem. Nie stanowi go bowiem honorarium wypłacane osobie

pracującej na mocy umowy zlecenia tudzież umowy o dzieło. (Z. Jacukowicz,

Skuteczny system wynagradzania w firmie, ODDK, Gdańsk 2001, s. 9)

W Polsce płaca jest podstawową siłą motywacyjną i bez wątpienia

pozostanie nią jeszcze przez wiele lat. Dlatego też wskazane jest aby istotnym

narzędziem stymulowania zachowań oraz postaw pracowników każdej

organizacji stało się zwiększanie płacy. Będzie ona szczególnym motywatorem

dopóty, dopóki dochody ponad połowy społeczeństwa utrzymywać się będą na

skromnym poziomie. Znaczenie płacy jako czynnika motywującego obniży się

w momencie, gdy wzrośnie wysokość zarobków. (T. Oleksyn, Wynagrodzenie

efektywne – przegląd problemów, IPiSS Warszawa 2006)

Płaca pieniężna służy zapewnieniu pozytywnej motywacji. Dzieje się tak

ponieważ ludzie nie tylko chcą, ale przede wszystkim potrzebują pieniędzy, jak

również dlatego, że częstokroć uznanie okazywane jest właśnie w formie

pieniężnej. Płacę często uznaje się za wyznacznik osiągnięć danego pracownika

oraz tego, jak oceniany jest on przez pracodawcę, umożliwia ona także życie

na wyższym bądź niższym poziomie. (M. Armstrong, Zarządzanie…, op. cit., s.

221)

Zasadniczymi funkcjami płacy są: funkcja rynkowa, dochodowa,

kosztowa, społeczna oraz motywacyjna. (A. Pietroń-Pyszczek, Motywowanie

pracowników. Wskazówki dla menedżera, MARINA, Wrocław 2007, s. 87.)

Funkcja rynkowa płacy oznacza, iż to właśnie rynek pracy jest miejscem,

w którym kształtowana jest wysokość ceny uzyskiwanej za pracę. Tym, od

czego zależy siła, z jaką rynek pracy wpływa na zrównoważenie oraz poziom

wynagrodzeń, jest przede wszystkim konkurencyjność, zarówno zawodowa, jak

i przestrzenna. Zazwyczaj wynagrodzenia są wyższe w przypadku zawodów,

które na danym rynku pracy są deficytowe, niższe natomiast w przypadku

zawodów nadwyżkowych. Cena wykonania takiej samej pracy nie jest

jednakowa na wszystkich rynkach pracy. Zależy ona od podaży i popytu. To z

kolei wymusza na pracodawcach porównywanie aktualnego poziomu płac w

innych, szczególnie konkurencyjnych, organizacjach z poziomem, który

utrzymuje się w ich własnej firmie (rynek branży/sektora). (T. Oleksyn, Praca i

płaca w zarządzaniu, Miiędzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2001, s.

311)

Istnieje pewien konflikt pomiędzy kosztową a dochodową funkcją płacy.

Dla pracodawcy wynagrodzenie zatrudnionych osób stanowi koszt lub

zmniejszenie zysku, dla pracownika natomiast – podstawowe źródło dochodu.

W interesie osoby zatrudnionej leży zmaksymalizowanie stosunku

wynagrodzenia, jakie otrzymuje, do nakładów, które ponosi (poświęconego

czasu, starań, umiejętności, wysiłku). Zdarza się, że ze względu na brak zapału

do pracy, ograniczony wpływ na zmianę wysokości zarobków oraz leniwą

naturę zatrudniony poprzez zmniejszenie poświęconego czasu, starań oraz

wysiłku przy takiej samej wysokości zarobków maksymalizuje stosunek

pomiędzy wynagrodzeniem a nakładem. Nie jest to korzystne dla

zatrudniającego, którego celem jest maksymalizacja zwrotu z kosztów jakie

poniósł, czyli wzrost produktywności (to znaczy osiągnięcie maksymalnych

efektów lub też osiągnięcie minimalnym kosztem efektów, które zostały

wcześniej założone). (S. Borkowka (red.), Wynagrodzenia – rozwiązywanie

problemów w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 13)

Istotą społecznej funkcji płac jest założenie, iż zrównoważenie oraz

wysokość wynagrodzeń muszą być zgodne z systemami oczekiwań i wartości

występujących w danej grupie zawodowej, społeczności, kraju. Zgodnie ze

społeczną funkcją pracy, wysokość płacy powinna być wystarczająca do tego,

aby zapewnić godziwy poziom życia. (S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń,

wyd. II, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 19)

Płaca uznawana jest za klasyczny motywator. Zachęca ona do

doskonalenia umiejętności, skuteczniejszej pracy oraz dążenia do uzyskania

awansu. Jest najbardziej efektywnym, a zarazem jednym z najprostszych

środków komunikacji pomiędzy zatrudniającym a zatrudnionym. Pracownik

czerpie z niej informacje na temat tego, ile jest wart dla zatrudniającej go

organizacji. Istotność pieniądza jako środka służącego do motywacji

zdeterminowana jest przez indywidualne oczekiwania i potrzeby. (P.

Wachowiak, M. Stużyńska (red.), Podstawy zarządzania, SGH, Warszawa 2008,

s. 246)

Istotą funkcji motywacyjnej jest harmonizowanie interesów firmy i jej

pracowników. W zamian za realizowanie zadań stawianych przez firmę,

pracownik uzyskuje korzyści. A zatem wykorzystując płace firma skłania

pracowników do tego, aby podejmować pracę, trwać przy niej i polepszać jej

efekty. Płaca powinna, zgodnie z kulturą oraz strategią organizacji, skłaniać do

zachowań i postaw, które są obiektywnie potrzebne dla interesów firmy.

Powinna także rekompensować wszelkie uciążliwości związane z pracą. Dlatego

też tak istotne jest aby zasady kształtowania wynagrodzeń były jawne. (S.

Borkowska, Motywować skutecznie, IPiSS, Warszawa 2004, s. 189.)

Aby płaca motywowała do postaw i zachowań oczekiwanych przez

pracodawcę, dobrej pracy, awansów i szeroko rozumianego rozwoju

zawodowego muszą zostać spełnione określone warunki. Po pierwsze należy

zapewnić pracownikowi stosowny poziom łącznego wynagrodzenia. W

przeciwnym wypadku nie będzie on czuł się wystarczająco umotywowany ani

też zobowiązany do lojalności wobec pracodawcy czy efektywności. Po drugie

zaś, płaca lub co najmniej jej część powinna być uzależniona od tego, jakie są

postawy, zachowania i efekty pracy pracownika. Motywacja do efektywnej

pracy jest znacznie słabsza gdy całość lub większa część wynagrodzenia jest

zagwarantowana. (S. Borkowska, Motywować skutecznie, IPiSS, Warszawa

2004, s. 189)

Sposób, w jaki płaca powiązana jest z wynikami pracy określają formy

płac. Ma to znaczenie dla wcielania w życie motywacyjnej funkcji płac. Dzięki

właściwemu doborowi form płac możliwe jest spowodowanie odpowiedniego

natężenia motywacji, jak również ukierunkowanie aktywności osoby

zatrudnionej na czynniki, od których uzależnione zostało wynagrodzenie w

formule służącej do jego obliczania. Jest zatem możliwa realizacja istotnych

celów wyznaczonych przez przedsiębiorstwo, jak i motywowanie pracowników

do tego, aby zwiększali efektywność swojej pracy. (M.W. Kopertyńska,

Motywowanie…, op. cit., s. 120)

Opisano wiele różnych klasyfikacji form wynagradzania. Jedną z nich jest

rozdzielenie na elementarne formy płac oraz formy płac uzupełniających.

Podział ten dokonywany jest z uwagi na samodzielność występowania tych

form.

Elementarne formy płac to takie, które przede wszystkim dotyczą

zasadniczego lub akordowego wynagrodzenia, a także dodatkowych jego

składników, których wysokość zależy od zasadniczej lub akordowej płacy. W

ten sposób powstaje forma płacy, która nierozerwalnie łączy te wszystkie

składowe wynagrodzenia.

Formy płac uzupełniających z kolei dotyczą wszelkich prowizji, dodatków

za wydajność pracy, wyodrębnionych premii oraz innych, ustalanych w

oderwaniu od elementarnej formy płacy, elementów wynagrodzenia. (Z.

Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej

produktywności, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2007, s. 23)

Formy stosowane w praktyce przedsiębiorstw dzielą się na zryczałtowane,

akordowe, prowizyjne, czasowe, czasowo-premiowe i zadaniowe, nazywane

również dniówką zadaniową lub formą dniówkowo-zadaniową. (Z. Jasiński,

Motywowanie w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywności,

Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2007, s. 23)

Forma zryczałtowana polega na ustaleniu wynagrodzenia jako sumy

wynagrodzenia zasadniczego i innych stosowanych w danej firmie składników.

Jest ona stosowana w przypadku pracowników wykonujących pracę, której

specyfika sprawia, że trudno jest ewidencjować czas pracy. Przykładem zawodu

rozliczanego w formie zryczałtowanej jest inkasent w energetyce. (Z. Jasiński,

Motywowanie…, op. cit., s. 26)

System akordowy jest obecnie mniej popularny niż w przeszłości.

Wykorzystywany jest on jedynie w przypadku pracowników, którzy na swoim

stanowisku wykonują ściśle powtarzalne czynności, których rezultaty można

jasno zidentyfikować, zmierzyć oraz precyzyjnie przypisać osobom

zaangażowanym. Przykładem są robotnicy produkcyjni, których wynagrodzenie

jest bezpośrednio powiązane z wydajnością ich pracy. (A. Gick, M. Tarczyńska,

Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999, s. 214)

Prowizyjna forma płac jest jedną z najpopularniejszych form płacy.

Oparta jest o udział osoby zatrudnionej w efektach finansowych, które zostały

osiągnięte w wyniku jej pracy. A zatem odnosi się do osób, które podejmują się

inkasa, dokonują w imieniu pracodawcy transakcji handlowych itp. Wielkość

prowizji ustalana jest na podstawie rozmaitych wskaźników dotyczących

oszczędności kosztów, wielkości osiągniętego przychodu itp. Wynagrodzenie

ustalane jest procentem od transakcji, która została dokonana. Forma ta jest

znacząca dla podniesienia efektywności pracy. Pozwala ona za pomocą

właściwie dobranych sposobów obliczania wynagrodzenia realizować w

powiązaniu z ustalonymi przez przedsiębiorstwo celami interesy pracowników.

(M. Borkowska, Kiedy wynagrodzenie motywuje pracownika, „Prawo

Przedsiębiorcy”, s. 21)

W systemie czasowym wynagrodzenie pracownika zależy od jego

pozostawania w dyspozycji zatrudniającego na czas, który jest z góry

określony. W tym przypadku płaca nie ma bezpośredniego związku z efektami

pracy i może mieć wymiar miesięczny, dniówkowy lub godzinowy. Taka forma

płac jest najprostsza i zarazem najbardziej powszechnie stosowana.

Wykorzystuje się ją tam, gdzie ilość i jakość pracy są wyraźnie określone oraz

tam, gdzie kwantyfikowanie efektów jest utrudnione. W formie tej

wynagrodzenie ustalane jest wyłącznie na podstawie czasu pracy, a zatem nie

jest narzucony żaden kierunek motywowania pracowników. System czasowy

może korzystnie wpływać na skuteczne motywowanie gdy akompaniuje mu

atrakcyjne motywowanie niematerialne jak choćby możliwość samorealizacji

czy wysoki prestiż społeczny wykonywanego zawodu. (Z. Jasiński, Podstawy

zarządzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 265)

Aby zwiększyć motywacyjne oddziaływanie płacy w formie czasowej,

stosowana jest również premia. Taka odmiana tej formy, nazywana czasową

formą z premią, umożliwia różnicowanie wynagrodzeń pracowników, stosownie

do ich efektywności i wydajności. Wypłata pracownika ustalana jest po części

na podstawie jego pozostawania do dyspozycji pracodawcy, a po części na

podstawie spełnienia kryteriów ustalonych wcześniej na podstawie dotyczących

parametrów kosztowych, jakościowych lub ilościowych zasad premiowania. (A.

Pietroń-Pyszczek, Motywowanie…, op. cit., s. 75)

Forma zadaniowa jest połączeniem formy akordowej, czasowej i

czasowo-premiowej, a wynagrodzenie w niej ustalane jest na podstawie

określonego zadania wykonanego przez pracownika. (Cz. Sikorski,

Motywacja…, op. cit., s. 88)

) Cechą charakterystyczną dla tej formy płac jest stosowanie „premii ujemnej”.

Pracownicy otrzymają całość wcześniej ustalonego wynagrodzenia tylko wtedy,

gdy otrzymane przez nich zadanie wykonane zostanie zgodnie z umową, to

znaczy uda im się wykonać je w określonym czasie. W momencie gdy

pracownicy nie dotrzymają warunków umowy, pracodawca może obniżyć

należne im wynagrodzenie, z kolei zwiększenie wydajności pracy, czyli

skrócenie terminu, w którym zadanie zostało wykonane, z zasady nie jest w

żaden sposób premiowane. (Z. Jasiński, Motywowanie…, op. cit., s. 26.)

Z powodu licznych wyzwań współczesności potrzebne zaczęły być nowe

formy wynagradzania. Forma kafeteryjna jest jedną z nich. Jej cechą

charakterystyczną jest umożliwianie pracownikowi wyboru spośród wachlarza

przysługujących mu przywilejów określonych elementów, które uzna on za

istotne. Niewątpliwą wadą tej formy jest poziom jej skomplikowania pod

względem administracyjnym. Stosowanie jej jest bowiem związane z

określonymi kosztami. Poza tym jednym negatywnym aspektem forma ta może

wiele zaoferować zarówno zatrudniającym, jak i zatrudnionym. Istotą idei

elastycznych dodatków jest to, iż każdy pracownik ma prawo decydować o tym,

jakie elementy będą składać się na jego wynagrodzenie.

2.2.3.2 Pozapłacowe materiaalne

Dla tej grupy narzędzi motywowania pozapłacowego o charakterze

materialnym ważna rola przypada szkoleniom i rozwojowi pracowników.

Szkolenia są niezwykle istotne ze względu na oczekiwania i konkretne potrzeby

pracowników. Na to szczególne znaczenie motywacyjne składają się

następujące czynniki:

• rozwój zawodowy,

• warunki do samorealizacji,

• elastyczność kwalifikacyjna zwiększająca szanse na rynku pracy,

• wplyw na kształt ścieżki kariery.

Ustawiczne podnoszenie kwalifikacji oraz postulat permanentnego

uczenia się są głównymi cechami społeczeństwa informacyjnego (Jawor A.

Prorozwojowe instrumenty motywowania w małych i średnich

przedsiębiorstwach w: Borkowska S. Motywować skutecznie, IpiSS Warszawa

2004 str.201).

Aby w pełni skorzystać z najważniejsze działań wykorzystujących

pozafinansowe materialne środki motywowania pracodawca powinien zadbać o:

• objęcie działaniami motywacyjnymi nie tylko wybranej grupy pracowników,

która obecnie wydaje się być najważniejsza dla firmy, ale wszystkich, którzy na

ten sukces pracują,

• stworzenie pracownikom możliwości rozwoju zawodowego takiego, który

zaspakajałby ich ambicje oraz odpowiednie kształtowanie ścieżek kariery,

• budowanie odpowiednich programów szkoleniowych, uwzględniających

indywidualne możliwości i potencjał rozwojowy pracownika,

• harmonizacja celów firmy z celami pracownika,

• dbanie o sprawną komunikację w przedsiębiorstwie i dostarczanie

pracownikowi informacji o wynikach jego pracy,

• utrzymywanie przyjaznej atmosfery w miejscu pracy,

• ograniczanie sytuacji stresowych i dbanie o dobre kontakty interpersonalne

między pracownikami a przełożonymi a także w zespole,

• zapewnianie bezpiecznych i sprzyjających kreatywności warunków pracy.

(Sikora J., Motywowanie pracowników, Wyd. OWOPO, Bydgoszcz 2000)

Środki motywacji pozapłacowej to wszystkie elementy pakietu

wynagrodzenia, które pracownik otrzymuje w formie materialnej,

niepieniężnej, możliwe jednak do przeliczenia na pieniądze.

Sposób wiązania świadczeń ze stanowiskiem może mieć charakter stały, tzn.

jakaś

forma benefitów jest do niego przypisana, lub opcjonalny, tzn. dany pracownik

sam wybiera spośród różnych możliwości świadczenie najbardziej mu

odpowiadające. Ten ostatni system nosi nazwę kafeteryjnego. Najczęściej

spotykanymi elementami tego systemu są:

• Opieka medyczna W skład pakietu wykupionego przez firmę w prywatnym

ośrodku medycznym wchodzą usługi typu: badania okresowe, szczepienia

przeciwko grypie, konsultacje u wybranych specjalistów, wizyty domowe.

Wielkość pakietu firma dobiera pod kątem stanowiska, np. nowy pracownik

może skorzystać z badań wstępnych i okresowych oraz konsultacji pierwszego

lekarza pierwszego kontaktu. Wyższa kadra zarządzająca wyposażana jest w

karty zapewniające szerokie usługi, takie jak całodobowa opieka, świadczenia

dla członków rodziny, pokrycie kosztów hospitalizacji.

• Dodatkowe ubezpieczenia.

Na przykład pracownicze programy emerytalne.

• Preferencyjne kredyty. Udziela się ich na cele związane z wynajmem,

kupnem lub remontem mieszkania. Często stosuje się je w bankowości.

Pracownik ma prawo do zaciągnięcia nisko oprocentowanego kredytu po

określonym czasie pracy w firmie. Wysokość kredytu firma musi uzależnić od

wysokości miesięcznego wynagrodzenia pracownika. Kredyt na cele

mieszkaniowe to element silnie wiążący pracownika z firmą. Zmiana

pracodawcy oznacza bowiem konieczność spłacenia całego kredytu.

• Mieszkanie służbowe.

• System wynagrodzeń odroczonych (akcje, opcje na akcje, obligacje).

Pracownik jest motywowany do realizacji celów długofalowych firmy za pomocą

papierów wartościowych emitowanych przez pracodawcę lub jego udziałowca.

Zarazem firma zmniejsza koszty zatrudnienia poprzez odroczenie czasowe.

Programy te wprowadza się na ogół w dużych firmach, w wypadku

menedżerów średniego i wyższego szczebla, na 3-9 lat. Liczba akcji zależna

jest od stanowiska. System bywa nazywany "złotymi kajdankami", bo jest

bardzo atrakcyjny, a jednocześnie przywiązuje pracownika

do firmy.

• Karnety wstępu. Na przykład na korty tenisowe, kręgielnię, siłownię, basen;

do klubu fitness, gabinetu odnowy biologicznej, ośrodków kultury, teatru, kin.

Firma może sponsorować udział pracowników w rozgrywkach sportowych (piłka

nożna, koszykówka), konkurujących

z pracownikami z innych firm.

• Kupony na usługi.

Pracownik wykorzystuje kupony w agencjach turystycznych, restauracjach,

sklepach. Nie może ich wymienić na gotówkę.

• Dofinansowanie socjalne.

Na przykład kolonii, imprez dla dzieci, wczasów; przedszkola czy szkoły.

• Prawo zakupu po niskich cenach sprzętu. Z którego firma nie będzie już

korzystać (np. komputery) czy produktów/usług firmy.

• Korzystanie z bufetu firmy. Pracownik nie może zamieniać tego świadczenia

na równowartość pieniężną.

• Zwrot kosztów dokształcania (studia wyższe, podyplomowe, specjalistyczne

kursy). W umowie z pracownikiem widnieje klauzula wiążąca go w takiej

sytuacji z firmą. Oznacza to, że nie może on odejść co najmniej przez np. 6

miesięcy, rok, 3 lata, a w przeciwnym razie musi zwrócić koszty kształcenia.

• System szkoleń. Kurs języków obcych, finansowanie udziału w konferencjach

branżowych czy dofinansowywanie międzynarodowych certyfikatów

podnoszących kwalifikacje personelu.

• Urządzenia do pracy w domu (komputer). Firma może też pokrywać

rachunki za korzystanie z telefonu i internetu do celów służbowych.

• Prenumerata fachowych pism.

• Samochód służbowy, ryczałt, parking; bilety miesięczne. Pracodawca

pokrywa koszty ubezpieczenia, paliwa i napraw. Można ustalić np. limit

wydatków na benzynę lub kilometrowy; możliwość korzystania z auta w czasie

urlopu

(pracownik pokrywa całkowite koszty w tym czasie). Gdy firma nie dysponuje

własnym parkingiem, może wykupić miejsca na płatnych parkingach w okolicy

siedziby lub karty do parkometrów.

• Zwrot kosztów powrotu do domu lub dojazdu do pracy. Ten element stosuje

się np. w dużych firmach konsultingowych. Korzystanie z niego jest

uzasadnione późnym wychodzeniem lub wczesnym przychodzeniem w związku

z pracą nad konkretnymi projektami.

• Telefon komórkowy. Firma ustala miesięczny limit rozmów. • Ubrania

służbowe. Równowartość pieniężna na pranie odzieży. Element stosowany w

służbie zdrowia, usługach (także finansowych, bankowych), przemyśle.

• Tzw. casual day. Najczęściej stosowany w firmach międzynarodowych. Ustala

się, że np. piątek jest dniem bez umawiania spotkań z ważnymi klientami.

Pracownicy dysponują wtedy swobodą stroju (tzw. casual).

• Skrócony tydzień pracy. Dodatkowy urlop (płatny); elastyczny czas pracy.

Pracodawca może przyznać wolne

od pracy dni np. po zakończeniu trudnego projektu czy na przygotowania do

egzaminów. Może też ustalić z pracownikiem harmonogram, kiedy i w jakich

sytuacjach ten będzie obecny w firmie, a kiedy pracuje w domu. Obie strony

monitorują system celem wykluczenia nieporozumień czy nadużyć. Jest to

silnie motywujący element dla pracowników fachowych, samodzielnych i

dobrze zorganizowanych, których praca pozwala na takie rozwiązania (np.

praca z wykorzystaniem komputera).

2.2.3.3 Pozapłacowe niematerialne

W grupie motywatorów pozapłacowych o charakterze pozamaterialnym

szczególne znaczenie ma posiadanie pracy, będącej źródłem stałych

dochodów. Chociaż płaca jest w naszych warunkach nadal istotnym elementem

motywowania, to posiadanie pracy jest często wyżej stawiane niż poziom

zarobków. Z pewnością i stałością pracy pracownicy wiążą możliwość

osiągnięcia szeregu innych korzyści, mających wymiar materialny, jak i

pozamaterialny. Istotne znaczenie w tej grupie motywatorów przypada

awansom. Pracownicy wysoko cenią możliwość awansu na wyższe stanowisko,

jasne ścieżki kariery, wspieranie rozwoju zawodowego przez bezpośredniego

przełożonego. Bardzo istotnym elementem motywowania pozamaterialnego

jest dobra organizacja pracy. Jest ona wykorzystywana jako wszechstronny i

względnie tani środek motywowania oraz jako sposób umożliwiający udział

pracowników w zarządzaniu. Z organizacją pracy związek ma również czas

pracy i jego organizacja. Właściwie dobrany daje możliwość kierowania

własnym czasem i wydajnością i pozwala na zaspokojenie potrzeb osobistych, a

co za tym idzie praca daje większą satysfakcję. Istotne znaczenie

motywacyjne ma też samodzielność realizacyjna. Samodzielność oznacza

swobodę działania i decydowania. Duża samodzielność i przyjmowanie na

siebie odpowiedzialności jest szczególnie ważna dla pracowników szukających

dużych wyzwań. Nie mniej istotne znaczenie motywacyjne ma możliwość

wykonywania pracy wymagającej zaangażowania oraz innowacyjności.

Tworzenie warunków pozwalających wyzwalać zaangażowanie oraz

innowacyjność i kreatywność poprzez angażowanie pracowników do

samodzielnej realizacji zadań przy przyznaniu uprawnień sprzyja wielu

inicjatywom. Ważnym elementem wynikającym z oczekiwań pracowników i ich

potrzeb jest atmosfera w pracy, dobre stosunki i życzliwość w środowisku

pracy, klimat w pracy, poprawne stosunki międzyludzkie to wartości, które

wysoko ceni wielu pracowników. Poprawne stosunki w pracy, życzliwość w

środowisku pracy mają też znaczenie dla kształtowania wysokiego poziomu

kultury organizacyjnej i sprzyjają osiąganiu bardzo dobrych wyników pracy.

Jeżeli stworzy się taki klimat, w którym pracownik będzie się czuł dobrze,

wówczas wpływa to na lepsze rezultaty jego pracy. Formy uznania, pochwały

mają istotne znaczenie dla zwiększenia poczucia własnej wartości. Pochwała

jest czynnikiem budującym poczucie własnej wartości. Pracownik czuje się na

tyle wartościowy, na ile czuje się godny pochwał. Może być to chwalenie na

posiedzeniu lub spotkaniu, gdy przedstawia się co dana osoba osiągnęła, jak

również poprzez listy pochwalne. To co zostało podkreślone, zauważone,

będzie na pewno powtórzone. Dlatego należy chwalić te osiągnięcia i

postępowania na których szczególnie zależy, aby zostały powtórzone. Pochwała

wpływa więc na to, że dana osoba chce powtarzać takie zachowanie . Z

poczuciem własnej wartości wiąże się wiara w możliwość radzenia sobie z

problemami. Im poczucie wartości jest wyższe tym bardziej pracownik jest

pewny, że może poradzić sobie z wyzwaniami, które przed nim stoją. Chętnie

będzie podejmował ryzyko, nawet mając świadomość, że może mu się nie uda

zrealizować zadania . Sprawny system informacji i komunikacji ma bardzo

duże znaczenie z punktu widzenia motywacyjnego. Z jednej strony pracownicy

chcą być informowani o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie, o jego

sukcesach i porażkach, planowanych zmianach, wynikach . Z drugiej

informowani być powinni o wynikach pracy własnej. Bardzo ważnym

elementem motywowania pozamaterialnego jest dostęp do informacji.

Przekazywanie informacji przynosi wiele korzyści, m.in.

• jest gwarancją dobrej atmosfery pracy,

• zaspokaja potrzeby przynależności, interakcji społecznych i komunikacji

wewnętrznej,

• kształtuje pozytywne postawy wobec pracy, zwierzchnika i współpracowników

oraz wpływa na morale pracowników.

Bardzo istotnym elementem motywacyjnym jest możliwość oficjalnych

wypowiedzi na tematy związane z przedsiębiorstwem. Zwiększa to poczucie

wartości pracownika. Większość pracowników to eksperci w swojej dziedzinie,

mogą zatem dostarczyć wiele cennych pomysłów odnośnie usprawnienia ich

pracy i wdrożenia koniecznych zmian. Poszukując sposobów zmiany na lepsze

warto skorzystać z ich rad, w przeciwnym wypadku pracownicy będą

zdemotywowani i niechętnie nastawieni do narzuconych im zmian. Przed

wprowadzeniem nowych procedur warto skonsultować się z tymi pracownikami,

których one dotyczą i zachęcić do wzięcia pełnej odpowiedzialności za ich

wprowadzenie. Istotne znaczenie z punktu widzenia motywacyjnego ma też

zapewnienie wysokich standardów pracy, poprzez dbałość o komfort i

bezpieczeństwo pracownika. Dotyczy to głównie: eliminacji zagrożeń,

czynników uciążliwych, szkodliwych i niebezpiecznych, instalowanie

klimatyzacji w pomieszczeniach biurowych i produkcyjnych, odnawianie

pomieszczeń biurowych i socjalnych, wprowadzanie sprzętu, który spełnia

wymagania ergonomiczne. Wszystkie elementy motywowania pozapłacowego o

charakterze pozamaterialnym z powodzeniem stosowane mogą być w dużych,

średnich i małych przedsiębiorstwach. Ich stosowanie zależy jedynie od woli

zarządzających. A zdecydowana większość z nich wciąż jest przekonana, że

sam fakt posiadania pracy, jak też płaca, którą pracownik otrzymuje za

świadczenie pracy, są wystarczające aby zmotywować go do efektywnej pracy.

W konsekwencji zwalnia to pracodawcę z potrzeby motywacyjnego

oddziaływania innymi motywatorami. Następuje tutaj podporządkowanie

zachowań motywowanego woli i interesom motywującego bez względu na

interesy i oczekiwania motywowanego. Oddziałując na ludzi za pomocą

tradycyjnych motywatorów oraz stwarzanie zagrożenia (groźba zwolnienia) nie

osiągnie się zamierzonych rezultatów. Środki te mogą zagwarantować

obecność pracownika na stanowisku, spełnienie formalnych wymagań, np.

odnośnie dyscypliny pracy, a nawet zgodne z oczekiwaniami zwierzchnika

realizowanie powierzonych zadań. Nie zapewnią jednak, że pracownik zechce

uruchomić cały swój potencjał intelektualny, wykorzysta wszystkie, nawet te

nieuświadomione możliwości, kontakty, przedsiębiorczość, że jeżeli okaże się to

potrzebne, zrezygnuje z czasu wolnego dla realizacji celów przedsiębiorstwa.

(Juchnowicz M. Współczesne tendencje motywowania pracowników w polskich

realiach w: Współczesne tendencje w zarządzaniu personelem Wyd. Akademia

Ekonomiczna Kraków 1997)

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2000.
Bańka W., Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo „Adam
Marszałek”, Toruń 1999.
Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
Zarządzanie zasobami ludzkimi: tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, pod red. H.

Króla i A., Ludwiczyńskiego, PWN, Warszawa 2006.
Chrisidu A., Korczak J., Pakuła A., Supernat J., Nauka organizacji i zarządzania, Kolonia

Limited, Warszawa 2005.
Gableta M., Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE,

Wrocław 2003.
Gableta M., Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, Kształtowanie i wykorzystanie,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2002.
Gick A., Tarczyoska M., Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2006.
Gnitecki J., Metodologia pedagogiki i metodologia badań pedagogicznych, Poznań 2006.
Gnitecki J., Zarys metodologii w pedagogice empirycznej, Zielona Góra 1993.
Karaś R., Teorie motywacji w zarządzaniu, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2003.
Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000.
Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2000.
Lundy O., Cowling A., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy

ABC, Kraków 2000.
Łobocki M., Metody i techniki badań pedagogicznych, Kraków 2000.
McKenna E., Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Felberg SJA, Warszawa 1999.
Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

Kraków 2000.
Muszyński H., Wstęp do metodologii pedagogiki, Warszawa 1971.
Pilch T., Zasady badań pedagogicznych, Warszawa 1998.
Perechuda K.,: Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE, Wrocław 2000.
Reykowski J., Emocje i motywacja. W: T. Tomaszewski (red), Psychologia, wyd. PWN,
Warszawa 1985.
Schulz, D.P., Schulz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: PWN 2002.
Sekuła Z. Motywowanie do pracy teorie i instrumenty, PWE, Warszawa 2008.
Sikorski Cz., Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa 2002.
Strelau J., Psychologia. Podręcznik akademicki. Tom 2, Gdańskie Wydawnictwo

Psychologiczne, 2006.
Zając Cz., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Bankowa, Wrocław 2007.
Zieniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003.
Zimbardo, P.G. Ruch, Psychologia i Życie, PWN, Warszawa 1997.

Document Outline