SPIS TREŚCI

Wstęp 1
Rozdział 1. Koncepcje motywacji

Wprowadzenie

1. Motywacja jako pojęcie w psychologii

2. Teorie treści

1. Hierarchia potrzeb Maslova

1. Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji

2. Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji pracowników

2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga

1. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga

jako teoria motywacji

2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga

jako teoria motywacji pracowników

3. Teoria potrzeb Claytona Alderfera

1. Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji

2. Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji pracowników

4. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda

1. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

2. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji pracowników

5. Teorie pracy Dauglasa McGregora

1. Teoria X McGregora

2. Teoria Y McGregora

3. Teoria X a teoria Y McGregora

6. Teorie treści - porównanie

3. Teorie procesu

1. Teoria oczekiwań wartości V.H. Vrooma

2. Teoria oczekiwań - tzw. rozszerzony model Vrooma - L. Portera i E. Lawlera

3. Teorie oczekiwać jako metoda motywacji pracowników

4. Teorie wzmocnienia

1. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera

2. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera jako metoda motywacji pracowników

Rozdział 2. Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie

1. Wprowadzenie

2. Motywacja: teoria a praktyka

3. Motywacyjne kształtowanie płac

1. Zasady strategii wynagradzania

1. Zasada sprawiedliwości

2. Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników

3. Zasada opiekuńczego pracodawcy

4. Zasada maksymalnego upełnomocnienia

5. Zasada elastyczności

6. Zasada wynagradzania osiągnięć

2. Kształtowanie płacy zasadniczej

3. Premia jako instrument motywowania

1. Systemy premiowania i ich charakterystyka

2. Warunki skutecznego premiowania

4. Kształtowanie pozostałych składników wynagrodzenia

5. Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac

6. Brak reakcji na zachęty płacowe

4. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

2.4.1. Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji

2.4.2. Pozapłacowe kompensaty pracy

2.4.3. Awans jako środek motywacji

2.4.4. Organizacja pracy jako środek motywacji

1. Rotacja pracy

2. Rozszerzanie pracy

3. Wzbogacenie pracy

4. Grupowe formy organizacji pracy

5. Stosunek do instytucji a zaangażowanie w realizację zadań zawodowych

2.5.1. Rola drobnych motywatorów w tworzeniu atmosfery pracy

2.6. Motywowanie w okresie recesji

2.7. Antymotywacja - błędy w motywowaniu

2.8. Mobbing - patologia motywowania pracowników

Rozdział 3. Metodologiczne podstawy badań własnych

3.1. Cel i przedmiot badań

3.1.1.Firma A

3.1.1.1. Struktura Firmy A

3.1.2. Firma B

1. Struktura Firmy B

3.2. Problem badawczy i hipotezy robocze

3.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze

3.4. Plan i etapy badań

3.4.1. Badania pilotażowe

3.4.2. Badania właściwe

3.5. Operacjonalizacja

3.5.1. Narzędzie badawcze pt. Czy w Twojej firmie stosuje się dane systemy motywacyjne?

3.5.1.1. Konstrukcja narzędzia

3.5.1.2. Procedura badania

3.5.1.3. Ocena i zasady interpretacji wyników

3.6. Organizacja i przebieg badań

3.7. Dobór osób do badań

Rozdział IV Analiza wyników badań własnych

4.1. Opis uzyskanych wyników

4.1.1. Płeć badanych osób

4.1.2. Wiek badanych osób

4.1.3. Staż pracy badanych osób

4.2. Weryfikacja hipotez

4.2.1. Hipoteza 1: W badanych firmach istnieje możliwość awansu

4.2.1. Hipoteza 2:

Zakończenie

Literatura

Spis rysunków

Rys. 1.1. Model skonsolidowany motywacji

Rys. 1.2. Piramida Potrzeb wg Maslova

Rys.1.3. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości człowieka

Rys. 1.4. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Herzberga

Rys. 1.5. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa

Rys. 1.6. Podstawowa struktura modelu Vrooma

Rys. 1.7. Rozszerzony model Vrooma

Rys. 1.8. Łańcuch modyfikacji zachowań wg Skinera

Rys. 2.1. Formy wynagrodzeń pracowników

Rys. 2.2. Wyznaczniki płacy zasadniczej

Rys. 2.3. Zdanie kierownictwa na temat upowszechnienia się płacy opartej na premii

Rys. 2.4. Rodzaje premii

Rys. 2.5. Systemy premiowania

Rys. 2.6. Ważność cechy a jej zaspokojenie

Rys. 2.7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji u menedżerów

Rys. 2.8. Błędne koło obniżania wydatków firmy kosztem pracownika

Rys. 3.1.........

Spis tabel

Tab. 1. 1. Poczucie ważności potrzeb w okresie dorosłości

Tab.1.2. Poczucie zaspokojenia potrzeb w okresie dorosłości

Tab. 1.3. Poczucie niskiej jakości życia w okresie dorosłości

Tab. 1.4. Porównanie teorii treści

Tab. 1. 5. Wnioski z teorii oczekiwań

Tab. 1.6. Elementy teorii wzmocnienia

Tab.2.1. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania (w % wskazań)

Tab. 2.2. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie

Tab. 2.3. Metody sumaryczne wartościowania pracy

Tab. 2.4. Metody analityczne

Tab. 2.5. Metoda UMEWAP-87

Tab. 2.6. Metoda UMEWAP-95

Tab. 2.7. Ważność cech stanowiska pracy

Tabela 2.8. Rodzaje szkoleń i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach

1994-95 (w %)

Tab. 2.9. Typy kariery profesjonalnej

Tab. 2.10. Przykład planu kafeteryjnego

Tab. 2. 11. Działania motywacyjne i demotywacyjne

Tab. 3.1. Struktura organizacyjna Firmy A

Tab. 4.1......

Wstęp

Praca ta ma na celu wyjaśnienie czym jest motywacja i jakie ma znaczenie w funkcjonowaniu współczesnej firmy. Każda zawarta koncepcja motywacji opisana została w pracy na dwa sposoby: jako teoria motywacji w naukach psychologicznych i jako metoda do wykorzystania w motywowaniu pracowników.

Istnieje wiele firm na polskim rynku. Różnią się one nie tylko wielkością, ale także kulturą organizacyjną i podejściem do pracownika. W chwili otwarcia się naszego kraju na rynek zachodni zaczęły w szybkim tempie rozwijać się firmy z obcym kapitałem. Oprócz kapitału wniosły do naszej gospodarki nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi.

Należy pamiętać, że w czasach PRLu królowała sentencja „Czy się stoi czy się leży pensja i tak się należy”. W nowej rzeczywistości trzeba było zmienić nie tylko ustrój, ale także sposób podejścia ludzi do pracy. Nowe firmy na rynku polskim -czy to państwowe, czy prywatne - w nowym ustroju musiały zacząć przynosić dochody. Aby to czynić musiały mieć pracowników nie tylko wykształconych, ale także umiejących odnaleźć się w nowej rzeczywistości i zmotywowanych do pracy. Pojawiły się nowe sposoby wynagradzania i premiowania najlepszych, najbardziej efektywnych. Przyciągnęło to oczywiście wiele niebezpieczeństw. Wiele firm obecnie wykorzystuje pracowników do granic możliwości. Motywacja do pracy jest niekiedy tylko pustym sloganem, a zamiast wysłuchania uwag pracownika, wypowiadane jest zdanie „Jak ci się nie podoba, żegnamy, mamy na twoje miejsce 100 innych”. Patologią w kwestii traktowania ludzi są sieci hipermarketów, gdzie dział personalny zajmuje się jedynie rotacją pracowników, karami dyscyplinarnymi i tuszowaniem ilości godzin nocnych i godzin nadliczbowych. Nie ma tu mowy o motywacji. Wszystko dzieje się na zasadzie „płacę - wymagam”, nie ma komunikacji między szeregowym pracownikiem a dyrektorem (poza oczywiście krytyką ze strony tego ostatniego).

Obecnie zewsząd słyszy się o recesji gospodarki, cięciach budżetowych, bezrobociu. W takim świecie - pełnym pesymizmu - należy podejść do każdego pracownika, jak do

człowieka, uwzględniając jego indywidualizm, szanując go, ale jednocześnie oczekując od niego tego samego.

W czasach PRLu nie istniały słowa: potrzeba stabilizacji, czy obawa o miejsce pracy. Większość osób z przedniego, powojennego, pokolenia, przepracowało w zakładach pracy 20-30 lat, nierzadko na tym samym stanowisku, z tym samym kierownikiem i z tymi samymi współpracownikami. Obecnie czasy się zmieniły. Do wyjątków należy p[odpisywanie umów o pracę na czas nieokreślony. Wiele osób martwi się o „jutro”, nie wie, jak długo jego firma utrzyma się na rynku. Dla takich osób ważna jest motywacja nie w postaci samochodu, ale zapewnienia miejsca pracy i coachingu. Nie ma jednego sposobu motywacji, jednego właściwego podejścia do pracownika. Wiele rzeczy w kwestii motywacji opiera się na intuicji i zdrowym rozsądku w wyborze drogi motywacyjnej pracowników. Ważne jest jednak zrozumienie, że bez motywacji żaden pracownik nie będzie w pełni wydajny. Nawet, jeśli będzie tzw. „dobrym pracownikiem” to warto zadać sobie pytanie „co by było, gdyby go jeszcze wzmocnić odpowiednio motywując?”.

Rozdział 1. Koncepcje motywacji

Wprowadzenie

Istnieje wiele koncepcji motywacji pracowników. Wszystkie są zgodne, co do tego, że niezbędne do prawidłowego funkcjonowania firmy jest sprawne funkcjonowanie każdego z ogniw tejże firmy, a więc jej pracowników. W celu tego właśnie sprawnego funkcjonowania człowieka należy go odpowiednio zmotywować do pracy. W rozdziale tym wyjaśnione zostanie samo pojęcie motywacji, oraz pojęć ściśle z nią związanych. Warto tu podkreślić, że ujęć motywacji jest tak dużo, że nie sposób je wszystkie opisać. Koncepcje zostaną przedstawione w dwojaki sposób: jako ujęcia motywowania ludzi i jako ujęcia motywowania ludzi jako pracowników. Punktem wyjścia dla całej pracy jest twierdzenie, że tylko dobrze motywowany pracownik będzie dobrym pracownikiem.

1.1. Motywacja jako pojęcie w psychologii

Według encyklopedii PWN motywacja to „proces regulacji psychicznych nadający energię zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie trwała tendencja (dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel; może mieć charakter świadomy lub nieświadomy”. Ważne jest to zrozumienie, że każdy człowiek czegoś oczekuje, odczuwa jakąś potrzebę, wierzy, że osiągnie jakiś efekt (materialny lub niematerialny) lub też uniknie dzięki swemu zachowaniu czegoś niechcianego. Poziom motywacji zależeć będzie od:

• poziomu chęci osiągnięcia celu, otrzymania nagrody - czyli od pilności potrzeby,

• oceny prawdopodobieństwa, że dane zachowanie doprowadzi do osiągnięcia celu (czy zachowanie zostanie docenione),

• wiary w możliwość satysfakcjonującej realizacji tego zachowania.

Z pojęciem motywacji wiąże się sześć klasycznych pojęć:

• potrzeba: ludzie będą działali by zaspokoić daną potrzebę,

• akceptacja zadań: można osiągnąć znacznie lepsze wyniki, jeśli podstawowe zadania są : konkretne, stanowią wyzwanie, są osiągalne (realne), sprawiedliwe, zostały uzgodnione z osobą, która ma to zadanie wykonać, nawiązują do zadań w przeszłości rozwiązanych w sposób pozytywny, po zrealizowaniu dadzą poczucie sukcesu,

• wzmocnienie: już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia określonego zachowania, gdy padnie podobna propozycja,

• oczekiwany rezultat: ludzie zmieniają swoje zachowanie, gdy mają pewność, że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę,

• oczekiwanie skuteczności: bardziej prawdopodobne jest, człowiek będzie skuteczniejszy w swoim działaniu, gdy będzie wierzył w swoje możliwości,

• związek przyczynowo - skutkowy: jednostka najprawdopodobniej powtórzy zachowanie, które przyniosło jej sukces, jeśli znajdzie związek tego zachowania z poprzednim sukcesem lub porażką.

W praktyce efektywność poszczególnych osób zależy od tego, czy włożą one dużo wysiłku na ukierunkowanie zadań, które mają wykonać. Należy tu założyć, że osoby te dysponują niezbędnymi zasobami rzeczowymi (materiały, narzędzia), czy jasne są cele pracy i czy pracownik posiada odpowiednią wiedzę i niezbędne umiejętności i czy postrzega korzyść dla siebie. Zależności te ilustruje Rys. 1.1.

Rys. 1.1. Model skonsolidowany motywacji

Źródło: Gick, Tarczyńska (1999).

Widać więc z Rys. 1.1., że pracownik podlega czynnikom motywacyjnym, których źródłem są jego:

• osobiste potrzeby - potrzeba

• osobiste oczekiwania - oczekiwania rezultatu

• praca - akceptacja zadań

• osobiste możliwości - oczekiwanie skuteczności

• osiągniecie dobrych wyników - wzmocnienie

• zrozumienie własnej efektywności czy funkcjonowania - związek przyczynowo - skutkowy

Istnieje wiele koncepcji i teorii motywacji. W nauce organizacji i zarządzania można wyróżnić trzy spojrzenia na motywację (Serafin, 1996):

• teorie treści: teorie te starają się odpowiedzieć na pytania: jakie potrzeby ludzie chcą zaspokajać w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? Teorie te wychodzą więc z założenia, że ludzie mają swoje wewnętrzne potrzeby i motywacja zmierza do ich zaspokojenia lub redukcji. Przedstawicielami tej koncepcji są: A. Maslov, D. McGregor, F. Herzberg, J.W. Atkinson, D. McClelland, C.P. Alderfer,

• teorie procesu: teorie te określają w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. Podstawą jest tu teoria oczekiwania, a więc badająca czego człowiek oczekuje w wyniku swego zachowania. Natomiast zachowanie ludzi według tej teorii zależy od preferowanych wartości, które człowiek może osiągnąć dzięki pracy. Przedstawicielami tej grupy są: V. H. Voom (twórca teorii opartej na hierarchii wartości) i badacze którzy jego teorię rozbudowali - L.W.Porter i E. Lawler.

• teorie wzmocnienia: teorie te, zwane też teoriami wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji zachowań wychodzą z założenia, że ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się tego w przeszłości (zachowania mogą wiązać się z przyjemnymi lub nieprzyjemnymi efektami). Twórcą tej teorii jest B.F. Skiner.

W pracy zostaną po kolej opisane wyżej wymienione teorie motywacji, jak również ich zastosowanie dla motywowania pracowników w przedsiębiorstwie.

1.2. Teorie treści

Teorie treści opierają się na wyjaśnieniu wewnętrznych przyczyn wyzwalających zachowania ludzi, identyfikując i klasyfikując ich potrzeby, które są źródłem motywacji. Dla motywowania pracowników dają obraz każdego człowieka, jako odrębnej jednostki o różnych potrzebach.

1.2.1. Hierarchia potrzeb Maslowa

Abraham Maslov, psycholog kliniczny, wprowadził teorię nazwaną hierarchią potrzeb Maslova. Jego teoria wyjaśnia w jaki sposób ludzie w różnych sytuacjach demonstrują różne potrzeby, które mają swój hierarchiczny porządek.

1.2.1.1. Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji

Według Maslova człowiek mając zaspokojoną potrzebę pierwszego rzędu sięga po następną, z wyższego poziomu. Hierarchię potrzeb przedstawia Rys. 1.2.

potrzeby

rozwoju potrzeby wyższego

rzędu

potrzeby

redukcji

odczuwalnych potrzeby

braków niższego

rzędu

Rys. 1.2. Piramida Potrzeb wg Maslova

Źródło: opracowanie własne

Jak wynika z Rys. 1.2. w hierarchii potrzeb podstawę stanowią potrzeby fizjologiczne (zwane też egzystencjalnymi), a więc podstawowe potrzeby przetrwania: pożywienie, woda, tlen, sen. Kolejnym szczeblem są potrzeby bezpieczeństwa, a więc zapewnienie sobie bezpieczeństwa, stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości oraz wyeliminowanie zagrożeń. Potrzeby te pojawiają się wówczas, gdy potrzeby fizjologiczne zostaną zaspokojone. Na kolejnym etapie występują potrzeby społeczne (zwane też przynależności i miłości). Do nich zaliczamy relacje z innymi ludźmi, nawiązywanie przyjaźni, potrzebę afiliacji, przynależności do grupy. To bardzo ważny etap, gdyż niezaspokojenie tych potrzeb może doprowadzić do zamknięcia się w sobie jednostki, poczucia wyobcowania i odtrącenia. To natomiast będzie miało negatywny skutek dla funkcjonowania jednostki w społeczeństwie oraz w miejscu pracy, gdzie zmniejszy jego efektywność. Kolejnym szczeblem są potrzeby uznania (wartościowania, szacunku). Pojawiają się, gdy potrzeby poprzednie są zaspokojone. Odnoszą się one nie tylko do sprawnych relacji z innymi ludźmi, ale także do konieczności uznania działań w oczach innych ludzi. Ważne staje się, by inni uznali profesjonalizm i docenili wysiłki jednostki. Jednak tu pojawiają się niebezpieczeństwa. Jeśli jednostka zbyt silnie będzie pragnęła uznania i poklasku może to utrudnić współpracę z nią i zahamować efektywność. Ostatnim etapem są potrzeby samorealizacji. Tu jednostka koncentruje uwagę na wykorzystaniu w pełni swego potencjału i osiąganiu celów. Dużą rolę odgrywają tu ambicje jednostki i satysfakcja z uzyskanych wyników. W przeciwieństwie do czterech poprzednich potrzeb, potrzeba samorealizacji nigdy nie zostaje zaspokojona. Dochodzi tu do ciągłego rozwoju, stawiania sobie coraz ambitniejszych celów. Należy tu jednak mieć na uwadze niebezpieczeństwa związane z niemożliwością zaspokojenia pewnych celów. Niekiedy jednostka może stawiać przed sobą cele nie do spełnienia w imię tzw. chorych ambicji. Niezaspokojenie ich doprowadzi do załamania rozwoju jednostki. Na bazie swej piramidy Maslov sformułował dwie zasady:

• zasadę deficytu - która mówi o tym, że ludzie dążą do zaspokojenia kolejno pojawiających się potrzeb,

• zasadę rozwoju - która mówi o tym, że w istocie zachowanie człowieka będzie motywowane przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę

Potrzeby te Maslov podzielił na dwie kategorie - potrzeby niższego rzędu (podstawowe) do których zaliczamy potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa oraz potrzeby wyższego rzędu, a więc społeczne, uznania i samorealizacji. W tej klasyfikacji dzieli się potrzeby Maslova na grupę potrzeb redukcji (do których zaliczamy fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne i uznania) oraz grupę potrzeb rozwoju (tu należą tylko potrzeby samorealizacji). Potrzeby człowieka są oczywiście zmienne w czasie - w miarę rozwoju osobowości mniejszą uwagę jednostka przywiązuje do potrzeb niższych, a większą uwagę skupia na potrzebach wyższego rzędu. Dynamikę potrzeb w miarę rozwoju człowieka przedstawia Rys. 1.3.

Rys.1.3.Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości człowieka

Źródło: J. Penc (1996).

Jak więc widać na Rys. 1.3. w miarę rozwoju potrzeb człowieka zmienia się siła motywacji i inny szczebel potrzeb jest najważniejszy dla jednostki.

1.2.1.2. Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji pracowników

Piramidę potrzeb Maslova można przełożyć na środowisko pracy, gdzie jednostka jest pracownikiem. Istnieją tu możliwości zaspokajania potrzeb na wszystkich 5 poziomach (za: Gick, Tarczyńska, 1999):

• potrzeby fizjologiczne: płaca i warunki pracy, pomoc ze strony zakładu w opiece nad dzieckiem (przedszkola zakładowe), subsydiowanie posiłków,

• potrzeby bezpieczeństwa: bezpieczeństwo związane ze stałym zatrudnieniem, świadczenia zapewniane przez firmę, wypracowanie emerytury, ubezpieczenie na wypadek choroby lub wypadku,

• potrzeby społeczne: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami, okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole nad jednym projektem, wspólne pikniki dla pracowników, ustalone przerwy na kawę, wykupienie biletów na basen, lub inną rekreację,

• potrzeby uznania: poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia i kontakty towarzyskie generują potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako człowiek sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska,

• potrzeby samorealizacji: ostatecznie choć rzadko maleje waga do uznania ze strony innych, a wysiłek jednostki kieruje się na osobiste dokonania i spełnienia.

Mimo, iż Abraham Maslov stworzył swoją teorię na temat motywacji w roku 1935 nie można odebrać jej aktualności. Maslov doszedł do wniosku, iż w pewnych okolicznościach kolejność potrzeb w hierarchii może ulec zmianie. Zauważył na przykład, że dla niektórych ludzi ważniejszy jest szacunek niż bezpieczeństwo, praca w grupie i akceptacja niż samorozwój (por. Gross, 1994).

1.2.2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga

W latach pięćdziesiątych Frederick Herzberg i jego współpracownicy przeprowadzili badania na temat zadowolenia i niezadowolenia w miejscu pracy. Głównymi badaniami objęto grupę księgowych i inżynierów.

1.2.2.1. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga jako teoria motywacji

Teoria Herzberga nosi nazwę dwuczynnikowej teorii motywacji albo teorii motywacji i higieny (Gross, 1994). Według tej teorii są dwa źródła motywacji dla człowieka. Pierwsze to tzw. motywatory (zwane też czynnikami satysfakcji lub zadowolenia), które powiązane są z pozytywnymi odczuciami w stosunku do zadania i pracy: osiągnięcia, uznanie, treść pracy, odpowiedzialność rozwój, wzrost. Drugie źródło to czynniki higieny (zwane też czynnikami niezadowolenia). Czynniki motywujące według F. Herzberga to elementy umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości człowieka i dające mu satysfakcję. Drugi zbiór nie daje satysfakcji, ale zapobiega niezadowoleniu. Czynniki higieny nie wywołują motywacji. Teoria ta rozróżnia więc satysfakcję i bark satysfakcji jako dwa oddzielne pojęcia. „Czynniki higieny nie przynoszą satysfakcji, ale w najgorszej sytuacji mogą doprowadzić do jej braku. Równocześnie motywatory wywołują satysfakcję, a w krańcowej najgorszej sytuacji nie przynoszą satysfakcji” (op. cit, Gross, 1994).Porównując te czynniki z hierarchią potrzeb Maslova można stwierdzić, że czynniki motywujące odpowiadają dwóm górnym grupom potrzeb Maslova, a czynniki higieny to trzy dolne potrzeby Maslova. Wzajemne relacje pokazuje Rys. 1.4.

Rys. 1.4. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Herzberga

Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Serafin (1996)

1.2.2.2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga jako teoria motywacji pracowników

W badaniu Herzberga dwie grupy zawodowe: inżynierowie i księgowi mówili kiedy naprawdę byli zadowoleni z pracy, a kiedy nie. Badacze stwierdzili, że pracownicy opisując satysfakcjonujące doświadczenia zwykle wymieniali czynniki wewnętrzne, tkwiące w ich pracy - osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność, awans, rozwój. Herzberg nazwał je czynnikami motywującymi. Natomiast niezadowolenie pracownicy opisywali w związku z zewnętrznym kontekstem: polityką firmy, administracją, warunkami pracy, wynagrodzeniem, stosunkami z kolegami i przełożonymi. Czynniki te nazwano czynnikami higieny. Herzberg doszedł do wniosku, że nawet całkowite wyeliminowanie wszystkich negatywnych czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników, można tu tylko minimalizować niezadowolenie. Nie będzie więc demotywacji. Jednak, aby wprowadzić motywację pracowników należy kształtować czynniki satysfakcjonujące.

Herzbergowi zarzucono, iż nadmiernie upraszcza związek między zadowoleniem a motywacją, jak również że czynniki zadowalające są względne i zależne od człowieka. To co prowadzi do zadowolenie u jednych może powodować niezadowolenie u innych. Herzberg dodatkowo nie zaliczył płacy jako czynnika motywującego, co spowodowało jeszcze ostrzejszą krytykę (por. Oleksyn, 1997;Gick, Tarczyńska, 1999).

1.2.3. Teoria potrzeb Claytona Alderfera

Clayton Alderfer przebudował hierarchię potrzeb Maslova.

1.2.3.1. Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji

C. Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslova tworząc trzy grupy: bytowe albo egzystencjalne, uzależniające i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, uzależniająca - społeczne, a grupa wzrostu -uznanie i samorealizację. Dwie ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje Rys. 1.5.

Rys. 1.5. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa

Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)

Według Alderfa ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych potrzeb, tj. osiągają najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w miarę realizacji potrzeb niższego rzędu stają się one mniej ważne, ale po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się one bardzo ważne. Z teorii Maslova przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.

1.2.3.2. Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji pracowników

Podobnie, jak w przypadku teorii potrzeb Maslova, teorię Claytona Alderfera można przełożyć na motywowanie pracowników.

• grupa bytowa: zapewnienie przez firmę odpowiedniej płacy i warunków pracy, pomoc np. w opiece nad dzieckiem (przedszkola zakładowe), partycypowanie w kosztach posiłków, mieszkań (fundusze socjalne), bezpieczeństwo związane ze stałym zatrudnieniem, wypracowanie emerytury, ubezpieczenie na wypadek choroby lub wypadku,

• grupa uzależniająca: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami, okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole nad jednym projektem, organizacja spotkań poza miejscem pracy (pikniki)

• grupa wzrostu: potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako człowiek sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska, osobiste dokonania.

1.2.4. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda

David McClelland wraz ze współpracownikami w latach pięćdziesiątych rozpoczął badania skupiając się na potrzebach wyższego rzędu rozpoznanych przez Maslova.

1.2.4.1. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka posiada potrzeby w trzech zakresach:

• osiągnięć: potrzeby wykonania i demonstrowania swoich koncepcji albo mistrzostwa

• afiliacji: potrzeby miłości, przynależności, powiązania

• władzy: kontroli

Teoria McClellanda zakłada, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczanie w ich konkretnych kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). Wraz ze współpracownikami za pomocą testu TAT (Thematic Apperception Test) zbadał poziomy tych potrzeb. Osoba miała napisać krótkie opowiadanie o każdym z serii obrazków. Opowiadania były punktowane zależnie od liczby odniesień do: osiągnięć, dominowania, kontrolowania, wywierania wpływu na innych, interakcji społecznych i obecności innych osób.

W ramach OSIĄGNIĘĆ zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą osiągnięć:

• bardzo silna chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, uciekanie się do pomocy wyłącznie osób kompetentnych i tylko w przypadku absolutnej konieczności,

• podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych, ale realnych celów

• chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona pozytywna czy negatywna.

Osoby takie są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na zadaniach.

W ramach AFILIACJI zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą afiliacji:

• silne dążenie do pozyskania aprobaty,

• możliwość ulegania autorytetom, lub ludziom na których uznaniu zależy,

• szczere zainteresowanie uczuciami innych.

Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w grupie. Tu są najbardziej wydajni i zadowoleni. Nie spełniają się natomiast w roli lidera.

W ramach WŁADZY zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą władzy:

• wpływania lub kierowania innymi,

• kontrolowania innych,

• utrzymywania stosunków z innymi według relacji lider - naśladowcy.

Należy tu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społecznej (współpraca z grupą) i osobistej (jednostka chce osiągać sukces dzięki osobistym działaniom).

Każdy człowiek może demonstrować swoją potrzebę jawnie lub skrycie.

1.2.4.2. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji pracowników

McClelland i jego współpracownicy skupiając się na potrzebach w zakresie osiągnięć, afiliacji i władzy, wiązali je ze skutecznością kierowania w USA i za granicą. Byli zadania, że kierownicy o wyższej potrzebie osiągnięć wykonywali swoje zadania lepiej niż kierownicy o niższej potrzebie (Gross, 1994). Ponadto byli przekonani, że jednostkę - pracownika można nauczyć potrzeby osiągnięć wyższego rzędu. Osoby wykazujące potrzeby osiągnięć w tych trzech grupach są odpowiedni na różne stanowiska, i tak: osoby o potrzebie:

• osiągnięć: zazwyczaj osiągają sukces jako przedsiębiorcy. Ich cechy charakteru sprawiają, że są idealnymi kandydatami na kluczowe stanowiska menedżerskie. Tacy ludzie lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów. Lubią, zwłaszcza dla siebie, zadania trudne. Tu lubią jednak otrzymywać informację zwrotną o uzyskanych wynikach, efektach swojej pracy. Wadą jest tu niewielkie zainteresowanie ludźmi i współpraca w grupie, co może utrudniać zarządzanie ludźmi,

• afiliacji: Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w grupie. Tu lubią współpracę i szczerą informację zwrotną na temat oceny swojej pracy. Wówczas są najbardziej wydajni i zadowoleni. Nie spełniają się natomiast w roli lidera lub w momencie podjęcia funkcji, gdzie troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji,

• władzy: osoby te najlepiej czują się w roli lidera. Należy tu jednak rozróżnić osoby o potrzebie władzy społecznej od osób o potrzebie władzy osobistej. Osoby o potrzebie władzy społecznej są bardzo cenne dla firmy, gdyż lubią współpracować w grupie, znajdować rozwiązania, formułować zespoły promujące osiągnięcia organizacji. Osoby o potrzebie władzy osobistej to osoby, które lubią same do wszystkiego dojść, bardzo rzadko i tylko w wypadku absolutnej konieczności mogą poradzić się eksperta. Niedaleko stąd do egotyzmu. Z osobami tymi bardzo ciężko się współpracuje.

Przedmiotem badań McCllelanda byli mężczyźni, grupą kobiet zajęła się w swoich badaniach Matina Horner. Badała ona związek między potrzebą osiągnięć i afiliacji. W 1973 roku wysunęła wniosek, że w rezultacie istnienia związku między osiągnięciami a afiliacją powstaje motyw do unikania sukcesu tzw. obawa przed sukcesem. Według niej, potrzeba osiągnięć motywuje kobiety tylko do pewnego poziomu, następnie - powyżej pewnego poziomu - afiliacja staje się dominująca, ogranicza potrzebę osiągnięć, gdyż kobieta jest ograniczona przez tradycyjny model ról pełnionych w rodzinie i normy społeczne.

Według badań McClellanda pracownika można nauczyć odczuwania potrzeby osiągnięć. Ponadto osiągnięcia nie są potrzebą, a wartością. Podejście McCllelanda sugeruje, że powiększenie zgodności między otoczeniem a potrzebami pracownika ulepszy jego motywację i w konsekwencji działanie.

1.2.5. Teorie pracy Dauglasa McGregora

W sytuacji bardzo intensywnego rozwoju przemysłu D. McGregor spróbował określić relację pomiędzy pracownikami a przełożonymi. Wynikiem tego jest jego teoria pracy zwana też teoria X i Y.

Wielkie zmiany w przemyśle, powstawanie nowych fabryk z rozbudowaną hierarchią zarządzania, sprawiły, że rola stanowisk kierowniczych zmieniła się. Zamiast nadzorować pracę, kierownicy musieli wdrażać nowe procesy i metody pracy. W związku z tym musiały zmienić się metody oddziaływania na ludzi (Fabiańska, Rokita, 1991). Jeśli bowiem oczekiwało się od pracowników zaakceptowania zmian w przedsiębiorstwie, które nierzadko były zagrożeniem dla ich miejsc pracy, należało zmienić system motywacyjny wobec nich. Teorie McGregora były właśnie odpowiedzią na nową sytuację przedsiębiorstw. W dwóch podstawowych - skrajnych względem siebie - teoriach McGregor zawarł stosunek człowieka do działania, do myślenia, do pracy.

1.2.5.1. Teoria X McGregora

Teoria X opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach:

• przeciętny człowiek unika pracy i jeśli to tylko możliwe uchyla się od nałożonych na niego obowiązków, ponieważ z reguły każdy jest leniwy i nienawidzi pracy, większość pracowników powinna być stale kierowana, kontrolowana i poddawana działaniu nieustannych bodźców (nagród i kar),

• przeciętny człowiek unika odpowiedzialności, nie ma ambicji, a jakość wykonywanej przez niego pracy jest niska.

W tej sytuacji kierownik musi upodobnić się do dziewiętnastowiecznego właściciela fabryki, który eksploatuje pracownika ponad jego siły, bez przerwy go nadzoruje i wypłaca minimalna pensję, a warunki pracy są zatrważające. Teoria ta opiera się na hierarchicznym podejściu do zarządzania, gdzie motorem ludzkich działań jest bardziej chęć uniknięcia kary niż stymulowanie inicjatywy. W rezultacie pracodawcę nie interesuje rozwój pracowników, ani ich motywowanie do pracy, gdyż z łatwością na ich miejsce można znaleźć kolejnych chętnych. Pracownicy tacy są manipulowani przez firmę i uzależnieni od pracodawcy. Takie podejście jest stosowane także dzisiaj przez wiele firm, a pracowników zadowala praca z socjalistycznych czasów ”Czy się stoi czy się leży pensja i tak się należy”.

Motywowanie w takich firmach ogranicza się najwyżej do dwóch dolnych poziomów hierarchii potrzeb Maslowa, tj. potrzeb fizjologicznych i potrzeb bez­pieczeństwa, oraz dodatkowo ma raczej charakter groźby pozbawienia pracownika możliwości zaspokojenia tych potrzeb niż oferty ich uzupeł­nienia jako dodatkowego bodźca.

Silne związki wewnątrz grupy pracowników znoszących te same ciężkie warunki mogą zapewnić pewną satysfakcję społeczną, ale raczej nie wpłyną pozytywnie na wydajność. Z perspektywy Herzberga w takiej firmie jedynie czynnikom higieny poświęca się jakąś uwagę, żadnego działania nie podejmuje się w zakresie czynników motywujących.

1.2.5.2. Teoria Y McGregora

Teoria Y opiera się na następujących założeniach:

• wydatkowanie energii fizycznej czy umysłowej jest naturalną potrzebą człowieka. Praca może być przyjemnością, bowiem człowiek z natury lubi i chce pracować,

• pracownik stara się być samodzielny i jest w stanie pokierować swoim działaniem, jest ambitny i pragnie aby pracodawca pomógł mu osiągnąć zamierzone cele,

• pracownika nie trzeba stale kontrolować, ponieważ posiada on dużą dozę samodzielności, umie sam kierować swoją pracą, jest twórczy w działaniu, a motywowanie to coś więcej niż tylko zapewnienie podstawowych potrzeb fizjologicznych.

Według Teorii Y firmy powinny być zarządzane przy przyjęciu, że większość ludzi:

• uważa, iż praca może być równie przyjemna jak zabawa;

• chętnie przyjmie (rozsądny) zakres odpowiedzialności;

• stawia sobie ambitne osobiste cele i chciałaby, aby pracodawca pomógł jej te cele osiągnąć;

• lubi przewodzić innym w pewnych obszarach;

• potrafi rozwiązywać problemy;

• w rozwiniętym społeczeństwie motywowana jest czymś więcej niż tylko chęcią zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa;

• nie wymaga kontroli i stosowania policyjnych metod w pracy.

Są to podstawowe założenia koncepcji Y. Przedsiębiorstwo przyjmujące takie założenia kładzie mniejszy nacisk na kontrolę i stara się zapewnić pracownikom możliwości wykorzystania ich rzeczywistego potencjału przez:

• zainteresowanie opiniami pracowników na wszystkich szczeblach i uwzględnianie ich w swoich działaniach,

• dawanie ludziom większych uprawnień i oczekiwanie, że będą z nich korzystać

• większą tolerancję dla błędów niż bezczynności,

• wspieranie pracowników w ich rozwoju przez nabywanie nowych umiejętności albo przyjmowanie dodatkowych zadań i większej odpowiedzialności.

Taka firma stwarza możliwości wykorzystania wszystkich koncepcji motywowania, znika w niej atmosfera niemożności, a zamiast chęci uniknięcia kłopotów w razie niepowodzenia pojawiają się pragnienie działania i duma z osiągnięć. Dlatego też dla powodzenia programów motywowania jest konieczne, aby przedsiębiorstwo było zorganizowane i zarządzane w sposób sprzyjający tym rodzajom zachowań, które próbuje stymulować.

Firma oparta na tych zasadach stara się wykorzystywać tkwiący w pracowniku potencjał. Pracodawca nie musi sprawować nieustannej kontroli nad pracownikami, stara się też zapoznawać z opinią pracowników o warunkach pracy i wykorzystywać je w celu poprawienia wydajności w myśl zasady: „Zadowolony pracownik to dobry pracownik”.

1.2.5.3. Teoria X a teoria Y McGregora

Jak więc widać teorie te są względem siebie skrajne. Z jednej strony mamy ciemiężonego, leniwego pracownika, któremu dostarcza się podstawowych potrzeb egzystencjalnych, z drugiej strony samodzielnego, twórczego, ambitnego człowieka dla którego praca jest wartością i przyjemnością, a zaufanie pracodawcy jest źródłem satysfakcji.

Pośrodku tych dwóch teorii stoi człowiek - pracownik. Człowiek może z reguły sam wybrać swoją drogę. Dotyczy to nie tylko szeregowego pracownika, ale także kadry kierowniczej. Można być reprezentantem jednego lub drugiego kierunku. Jeśli kierownik zbliży się do modelu Y można się spodziewać, że będzie sprawnie kierował swoimi podwładnymi, zwracając uwagę na ich potencjał rozwojowy, sugestie, zostawiając duże pole do samodzielności i odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Będzie sprawnie motywował ich do pracy - nagradzał i karał. Wszystko po to , by rozwijać. Natomiast w modelu X nie ma mowy o motywowaniu. Silne związki wewnątrz grupy pracowników mogą być dla nich źródłem satysfakcji, ale raczej nie wpłyną pozytywnie na wydajność. Mc Gregor opowiadał się za teorią pracy Y, choć nie negował, że i w modelu X mogą być wartościowi pracownicy, których należy odpowiednio pokierować i zmotywować. Wielu psychologów - zwłaszcza Chris Argyris (Gick, Tarczyńska, 1999) poddawało w wątpliwość założenia teorii X.

1.2.6. Teorie treści - porównanie

Teorie treści poszczególnych autorów pokrywają się w pewnych aspektach. Wszystkie zgadzają się co do tego, że każdy człowiek ma pewne potrzeby -zależne od jego aspiracji, marzeń, i konsekwencji dążeń do ich realizacji. Należy tu pamiętać, że każdy człowiek jest inny, inaczej został wychowany, inne cele stawia sobie w życiu i inne wartości wyznaje. Dla jednego silną potrzebą jest założenie rodziny, dla innego - kariera zawodowa. Dla obu ważne jest jedno - realizacja tej potrzeby. Brak realizacji powoduje frustrację i obniża poczucie jakości życia. Wielu psychologów (Brzezińska, 1999, 2000; Bańka, 2000; Stolarska, Zielińska, 2000) starało się odpowiedzieć na pytanie o związek między poczuciem jakości życia a stopniem zaspokojenia potrzeb. W 1999 roku zostały przeprowadzone badania dotyczące poczucia jakości życia w okresie wczesnej, średniej i późnej dorosłości (Brzezińska, 2000). Ze względu na charakter pracy badania te zostaną przedstawione w całości. Zadaniem badanych było oszacowanie ważności danego obszaru aktywności człowieka, a następnie oszacowanie poczucia zaspokojenia tych potrzeb. Uzyskane wyniki są przedstawione w poniższych tabelach.

Tab. 1. 1. Poczucie ważności potrzeb w okresie dorosłości

Poczucie ważności	1. bezpieczeństwo	2. związki z ludźmi	3. działalność dla innych	4. aktywność i praca	5. wypoczynek i czas wolny
wynik maksym. 20-30 lat 40-50 lat 60 lat i więcej	100,00 78,00 91,30 84,50	100,00 82,10 80,30 68,50	100,00 56,00 56,60 52,10	100,00 79,40 75,60 53,00	100,00 59,20 54,70 45,50

Tab.1.2. Poczucie zaspokojenia potrzeb w okresie dorosłości

Poczucie zaspokojenia	1. bezpieczeństwo	2. związki z ludźmi	3. działalność dla innych	4. aktywność i praca	5. wypoczynek i czas wolny
wynik maksym. 20-30 lat 40-50 lat 60 lat i więcej	100,00 66,60 64,00 55,00	100,00 56,80 69,90 60,70	100,00 47,20 47,90 49,20	100,00 61,20 64,00 49,00	100,00 55,70 47,00 44,70

Tab. 1.3. Poczucie niskiej jakości życia w okresie dorosłości

Poczucie niskiej jakości życia	1. bezpieczeństwo	2. związki z ludźmi	3. działalność dla innych	4. aktywność i praca	5. wypoczynek i czas wolny
20-30 lat 40-50 lat 60 lat i więcej	11,40 27,30 29,50	25,30 10,40 7,80	8,80 8,70 2,90	18,20 11,60 4,00	3,50 7,70 0,80

Źródło: Brzezińska (2000, s. 27).

Jak wynika z przedstawionych wyżej tabel hierarchia ważności potrzeb w każdym okresie jest inna. Ze względu na charakter pracy dwie pierwsze grupy (20-30 lat i 40-50 lat) są najbardziej istotne z tego względu, że jest to okres życia w którym większość osób pracuje lub chciałoby pracować . Jak przedstawia Tab. 1.1. praca jest stawiana na drugim miejscu (po związkach z ludźmi) w ważności potrzeb. Natomiast Tab. 1.3. pokazuje, iż w tej sferze osoby odczuwają bardzo niskie poczucie jakości życia.

Widać więc, że wiele osób ceni pracę i chciałoby aby ich potrzeby w tej sferze były realizowane.

Poniższa tabela stanowi próbę porównania omawianych teorii treści. Celowo pominięta została Teoria X i Y McGregora ze względu na trudność porównania jej z pozostałymi teoriami.

Tab. 1.4. Porównanie teorii treści

Nazwa teorii	HierarchiA potrzeb	dwuczynnikowa teoria potrzeb	teoria POTRZEB	trychotomia POTRZEB
autor	A. Maslov	F. Herzberg	C.P. Alderfer	D.C.Clelland
	Potrzeby samorealizacji	Treść pracy Odpowiedzialność Awans Rozwój	Potrzeby wzrostu	Potrzeba osiągnięć
					Potrzeby wartościowania (szacunku i uznania)
									Potrzeba władzy
							Osiągnięcia i uznania
						Potrzeby społeczne (przynależności i miłości)
							Stosunki z kolegami przełożonymi i podwładnymi	Potrzeby uzależniające
								Potrzeba afiliacji
		Potrzeby bezpieczeństwa		Pewność miejsca pracy	Potrzeby egzystencji
		Potrzeby fizjologiczne		Warunki pracy wynagrodzenie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pocztowski (1998, s.119), Serafin (1996).

Jak więc widać z Tab. 1.4. teorie treści wzajemnie nakładają się na siebie i uzupełniają. Wszystkie łączy jedno - ukierunkowanie na wyjaśnienie wewnętrznych przyczyn, które powodują działanie ludzi. W praktyce oznacza to, że teorie te dostarczają informacji o zróżnicowaniu ludzkich potrzeb.

1.3. Teorie procesu

U podstaw teorii procesu leży pytanie: w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby? Ważne tu są wartości jakie człowiek osiągnie, jakie preferuje lub jakich mu brakuje.

1.3.1. Teoria oczekiwań wartości V.H. Vrooma

Teoria ta opiera się na założeniu, że wybór sposobu zachowania spośród możliwych wariantów uzależniony jest od:

• oczekiwań pracownika,

• instrumentalności wyniku,

• cenności nagród.

Według tej teorii zadowolenie z pracy jest efektem dobrej i wydajnej pracy. Ludzkie zachowanie jest więc zachowaniem decyzyjnym - pracownik musi decydować. Motywacja to - według Vrooma - proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami. Podstawową strukturę modelu Vrooma prezentuje Rys. 1.6.

wyniki I stopnia wyniki II stopnia

Decydent (cele organizacji) (cele indywidualne)

DECYZJA INDYWIDUALNA

Rys. 1.6. Podstawowa struktura modelu Vrooma

Źródło: Steinman, Schreyőgg (1990, s. 228)

Vroom wprowadził dwa pojęcia: wartości i instrumentalności. Wartość odnosi się do tego, jak jednostka ocenia określony wariant czynności lub wyniku. Pojęcie to odnosi się do pierwszego stopnia rozważań. Natomiast instrumentalność pokazuje jaką użyteczność jednostka przypisuje czynnikowi pierwszego stopnia w celu osiągnięcia drugiego stopnia. Instrumentalność może przybierać różne wartości, a więc być pozytywna lub negatywna.

1.3.2. Teoria oczekiwań - tzw. rozszerzony model Vrooma - L. Portera i E. Lawlera

L. Porter i E. Lawler rozbudowali teorię Vrooma. Rozdzielono tu oczekiwane prawdopodobieństwo na dwa komponenty, przez co rozróżniono wykonanie zadania i organizacyjne konsekwencje tj. nagrody. Za pomocą oczekiwanego prawdopodobieństwa jednostka jest w stanie określić - przy odpowiednim wysiłku - rozwiązanie postawionego zadania. Jest to, można powiedzieć, realizacja etapu I. Na II etapie to kolejne oczekiwane prawdopodobieństwo, które jest ukierunkowane na weryfikację, czy rzeczywiście z danym osiągnięciem związana jest perspektywa zmian organizacyjnych (np. awans) lub nagroda (por. Rys. 1.7.)

Rys. 1.7. Rozszerzony model Vrooma

Źródło: Steinman, Schreyőgg (1990, s. 228)

Model ten pokazuje jak za pomocą motywacji połączyć cele organizacyjne i indywidualne poszczególnych ludzi.

1.3.3. Teorie oczekiwać jako metoda motywacji pracowników

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod różnymi szyldami. W zasadzie teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników - od tego, jak silnie czegoś pragniemy, oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Dobrym przykładem ilustrującym tą teorię, jest student zbliżający się do końca studiów i rozglądający się za pracą. W ogłoszeniach znajduje ofertę firmy „Exxon” poszukującej nowego wiceprezesa z pensją na początek 350 tysięcy dolarów rocznie. Nawet gdyby pragnął dostać tę pracę - nie będzie się o nią ubiegać, ponieważ wie, że ma na jej uzyskanie niewielkie szanse. Następne ogłoszenie, które wpada studentowi w oko, dotyczy kogoś do zdrapywania gumy do żucia z foteli w teatrze, co może przynieść na początek 4 dolary za godzinę. Mimo że pewnie dostałby tę pracę, nie zgłosi się, ponieważ takiej pracy nie pragnie. W końcu znajduje anons o stanowisku praktykanta w zarządzaniu w wielkiej firmie za początkowa pensję 25 tysięcy dolarów rocznie. Prawdopodobnie o tę posadę będzie się w końcu ubiegać, ponieważ nie tylko odpowiada mu ona, ale sadzi również, że ma rozsądną szansę jej uzyskania (Griffin, 1996).

Teoria oczekiwań sugeruje, więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie, zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Zgodnie z teorią oczekiwań motywację określają: intensywność pragnienia oraz oczeki­wania dotyczące możliwości jego zaspokojenia.

Teoria motywacji akcentująca oczekiwania jest złożonym, lecz względnie udanym obrazem funkcjonowania mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem, menedżer musi zrozumieć, czego pragną pracownicy (np. płacy, awansów lub statusu), by wpłynąć na ich motywację. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz iż każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia. Kiedy dana osoba jest przekonana, że wysiłek prostą drogą doprowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie całkiem wysokie (bliskie 1). Jeśli dana osoba jest przekonana, że pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami właściwie brak związku, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo słabe (bliskie 0). Przekonanie o tym, że związek pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami wprawdzie istnieje, ale nic jest bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 i 1).

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku. Na przykład, jeżeli pracownik jest przekonany, że wysokie osiągnięcia w pracy na pewno przyniosą podwyżkę płacy, oczekiwany stosunek wyników do osiągnięć jest wysoki (blisko 1). Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0).

Teoria oczekiwań utrzymuje, że skutkiem zachowania jednostek są rozmaite wyniki (skutki) w układzie organizacyjnym. Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwal od przełożonych. Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość, albo wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie - jego wartościowość jest ujemna; w końcu jeżeli dana osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość będzie równa zeru.

Ludzie mają rozmaite potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika, który wykazuje silnie wykształconą potrzebę osiągnięć i niewielka potrzebę afiliacji, podwyżka plac i awanse, podawane przed chwilą jako wynik wysokich osiągnięć w pracy, mogą mieć dodatnią wartościowość, pochwały i urazy - wartościowość zerowa, a stres - wartościowość ujemną. Dla pracownika z niewielką potrzebą osiągnięć i silną potrzebą afiliacji takie wyniki jak podwyżka płacy, awanse i pochwały mogą mieć wartościowość dodatnią, podczas gdy zarówno niechęć, jak i stres mogą mieć wartość ujemną.

Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że, jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki). Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników. Na przykład, atrakcyjność podwyżki plac, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracowników. Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji według Portera i Lawlera przedstawia poniższa tabela.

Tab. 1.5. Wnioski z teorii oczekiwań

Wnioski dla kierowników	Wnioski dla organizacji
1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych 2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności i zapewnić jego osiągalność 3. Wiązać nagrody z efektywnością 4. Analizować czynniki mogące przeciwdziałać skuteczności nagrody 5. Zapewnić odpowiedniość nagrody.	1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to czego chcą 2. Można spowodować, że praca z istoty będzie przynosić wewnętrzne zadowolenie 3.Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa bezpośredni przełożony.

Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrażające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25% obniżki płacy, jednakże uzyskali jednocześnie możliwość wyższych premii za lepsza pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż poprzednio, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą zyskowność (Griffin, 1998).

Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia. Mimo że uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie to wszystko zbilansować w celu zmaksymalizowania motywacji pracownika.

1.4. Teorie wzmocnienia

Teorie wzmocnienia zwane też teoriami wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji zachowań przyjmują założenie, że ludzie postępują tak, jak nauczyli się w przeszłości, i jedne zachowania kojarzą się im z przyjemnymi, a niektóre z negatywnymi efektami.

1.4.1. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera

Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się. Takie podejście do wyjaśnienia zachowania zostało początkowo wypróbowane na zwierzętach, później jednak prace Skinnera i innych wykazały, że znajduje ono zastosowanie również do zachowania ludzkiego.

Określając kwestię najprościej, koncepcja wzmocnienia, to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze (Griffin, 1998).

B. F. Skiner uważał, że głównym sterownikiem zachowań ludzkich jest środowisko społeczne. Dlatego też zmieniając środowisko, można zmienić jednocześnie zachowanie jednostki i modyfikować jej reakcje - osłabiając je lub wzmacniając. W celu stworzenia „doskonałego człowieka” należy mu stworzyć „doskonałe środowisko”. Proces modyfikacji zachowań Skiner przedstawia jako łańcuch (por. Rys. 1.8.)

Rys. 1.8. Łańcuch modyfikacji zachowań wg Skinera

Źródło: opracowanie własne

Skiner wyróżnia kilka technik modyfikacji zachowań ludzkich:

• pozytywne wzmacnianie: konsekwencja poprzedniego zachowania, ocenionego pozytywnie i pożądanego w przyszłości,

• uczenie unikania: uciekanie od nieprzyjemnych i niekorzystnych następstw mających miejsce po realizacji jakiegoś zadania,

• wygaszanie: to redukowanie niepożądanych i niechcianych zachowań lub też zachowań i działań nie przynoszących oczekiwanej nagrody,

• karanie: najbardziej radykalny środek zmiany zachowania, wywiera skutek natychmiastowy, przez zakazanie wykonywania, choć nie zawsze uzasadniony etycznie.

Skiner dużą uwagę przykładał do obserwowania fizycznych reakcji. Wprowadził pojęcie czynnika wzmacniającego. Jest to, według niego, każdy bodziec, który następuje po reakcji i zwiększa prawdopodobieństwo jej wystąpienia. Jak powiedział „podstawową daną w nauce o zachowaniu jest prawdopodobieństwo, że określony element zachowania wystąpi w określonym czasie” (za: Zimbardo, Ruch, 1997). Skiner twierdził też, że karać trzeba reakcję, nie osobę, czyli, że „niepożądane reakcje można karać, ludzi karać się nie powinno” (op. cit. Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).

1.4.2. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera jako metoda motywacji pracowników

Teorię Skinera można przełożyć na motywowanie pracowników w przedsiębiorstwie. Przede wszystkim chcąc mieć idealnego pracownika należy mu stworzyć idealne środowisko w miejscu pracy. Tylko w takim środowisku, według twierdzenia Skinera, człowiek będzie w stanie rozwinąć cały swój potencjał.

Bardzo ważne dla motywowania pracowników jest twierdzenie Skinera dotyczące karania. Według niego karać należy reakcję, a nie osobę w myśl zasady „chociaż reakcje mogą być niepożądane, to u ludzi nigdy nie powinno się wytwarzać poczucia, że to oni są niepożądani” ( Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Pokazano je w Tab. 1.6.

Tab. 1.6. Elementy teorii wzmocnienia

Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie pozytywne Wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go pożądanymi następstwami	Kara Osłabienie zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi
2. Unikanie Wzmocnienie zachowania poprzez dopuszczenie do unikania niepożądanych następstw	Eliminacja Osłabienie zachowania poprzez niedopuszczenie do pożądanych następstw
Harmonogramy stosowania wzmocnienia
1. Ustalona częstotliwość Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania.	3. Ustalony stosunek Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.
2. Zmienna częstotliwość Wzmocnione stosowane w zmiennych odstępach czasu, niezależnie od zachowania	4. Zmienny stosunek Wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie zachowań, niezależnie od czasu.

Źródło: Griffin R.W.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r., s.476

Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa - osłabiają je lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą prace pracownika i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc go, pochwała taka pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy. Inne czynniki w organizacji wywierające dodatni wpływ wzmacniający to podwyżki plac, awanse i nagrody.

Należy, rzecz jasna, stosować całe zespoły środków motywacji o charakterze komplementarnym (wzajemnie wzmacniających się), w zależności od osobowości pracownika, jego hierarchii wartości i ról jakie spełnia w organizacji (Grzybowski, 1997). Należy też je łączyć w system, gdyż skuteczność motywacji zależy od równoczesnego oddziaływania na pracownika wielu motywów zarówno materialnych jak i moralnych (Penc, 1999).

Dla przykładu pracownicy zatrudnieni w centrum obsługi klienta General Electric Co. otrzymują odzież roboczą, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu jako nagrodę za wyróżniające osiągnięcia (Grzybowski, 1997). Unikanie również wzmacnia pożądane zachowanie. Pracownik może się punktualnie stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy; w tym przypadku pracownik jest motywowany do wykazania punktualności w celu uniknięcia niemiłych następstw, jakie może pociągnąć za sobą spóźnianie się. Kara jest przez niektórych menedżerów wykorzystywana jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. Gdy pracownik pozoruje prace, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, menedżer może się uciec do nagany, środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszają prawdopodobieństwo ponow­nego zdecydowania się pracownika na dane zachowanie. Często jednak pożądane byłoby w miarę możliwości trzymanie się wzmocnienia pozytywnego, zważywszy niekorzystne efekty uboczne karania (urazy i wrogość). Unikanie i kara są ze sobą w oczywisty sposób związane. Jeżeli pracownik punktualnie stawia się do pracy w obawie przed naganą, działa mechanizm unikania. Jeżeli natomiast zdarzy mu się rzeczywiście spóźnić i spotka go za to nagana, mamy do czynienia z karą, która prawdopodobnie zmieni jego zachowanie.

Również eliminacja może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza zachowania niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie marny dowcip, a szef zareaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłaniać pracownika do opowiadania następnych nieśmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w końcu zupełnie zaniknąć.

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego i momentu i częstotliwości wzmocnienia. W tabeli pokazano również różne strategie wzmacniania. Schemat oparty na stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu są tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania przewiduje również rozkład wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Kiedy pracownicy nie wiedza, kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa, na ogól starają się utrzymać przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku. ­

Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku. Na przykład, gdy Sears, Roebuck and Co. rekrutuje nowych klientów - użytkowników kart kredytowych, sprzedawca dostaje niewielka premie od co piątego wniosku wysłanego z jego działu (Gick, Tarczyńska, 1999). Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii. Menedżer, który wykorzystuje schemat o zmiennym stosunku - najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych - zmienia liczbę przypadków takich zachowań niezbędnych do każdego wzmocnienia. Przełożony, który chwali pracownika za jego drugie zamówienie, potem udziela pochwały po szóstym kolejnym, potem po dziesiątym, potem po piątym i po trzecim, stosuje schemat o zmiennym stosunku. Na pracownika działają silne bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego, ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody. Oczywiście jednak taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak płace (jeśli w ogóle jest to możliwe), ponieważ śledzenie poszczególnych nagród byłoby zbyt skomplikowane.

Organizacje coraz częściej wyznaczają cele związane z poprawą jakości. Laquita S. Swartz, wiceprezes „1^st of America Bank - Indianapolis”, opracowuje programy poprawy obsługi klienta, morale pracowników i współpracy międzywydziałowej. Ustalenie celów dla pracowników wokół podobnych programów pomaga menedżerowi w bezpośrednim powiązaniu nagród z osiągnięciem celu (Griffin).

Pracodawca może manipulować pracownikiem na podstawie bardzo prostych gestów: „uśmiechy potakiwania, klepanie po plecach i pieniądze, to wszystko należy do zgeneralizowanych warunków czynników wzmacniających”( Zimbardo, Ruch, 1997, s. 111).

Rozdział 2. Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie

2.1. Wprowadzenie

Mamy XXI wiek. Zewsząd mówi się o recesji gospodarki, bezrobociu. Świat jednak idzie do przodu. Rozwój gospodarki jest tak ogromny, że trudno przeciętnemu człowiekowi nadążyć. Zmiany dotyczą nie tylko rozwoju gospodarczego, ale także podejścia do jednostki jako pracownika. Współczesne firmy - chcąc utrzymać się na rynku - muszą dostrzec potencjał tkwiący w pracowniku i muszą umieć ten potencjał docenić i rozwijać. U wielu ludzi pojawia się obecnie zmęczenie spowodowane koniecznością ciągłego doskonalenia się, rekwalifikacji.

Zdaniem Józefa Penca proces motywowania należy traktować szeroko i nie ograniczać go wyłącznie do polityki kreowania i różnicowania płac. Jeśli bowiem ma być skuteczny, powinien obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemów wartości i oczekiwań pracowników. Powinien on obejmować następujące czynności:

• rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, zamiłowań, potrzeb i aspiracji pracowników, aby lepiej dostosować pracę do oczekiwań zatrudnionych;

• wszechstronne informowanie, a także organizowanie pracy, aby zapewnić maksimum świadomego uczestnictwa i zaangażowania pracowników, rozumienie współzależności ich pracy z pracą kolegów, z wymaganiami odbiorców i otoczenia;

• wyznaczanie zadań i miar ich wykonania w sposób umożliwiający samokontrolę postępu, jak i uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu wynagrodzeń;

• ustalanie płac podstawowych, a także ruchomej części płacy zależnej od dodatkowego wkładu pracy i inwencji;

• okresowe oceny pracowników w celu dokonania korekt w ich wykorzystaniu, sterowaniu ich rozwojem itp.;

• uruchomienie gamy bodźców pozapłacowych, w tym kształtowanie korzystnych stosunków międzyludzkich.

Tak pojmowane motywowanie wymaga podejścia systemowego, tzn. tworzenia w firmie pewnego układu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagających się środków motywacji (motywatorów), a także ich zespołów działających na zasadzie wzmocnienia i dających „efekt synergetyczny” (Penc, 2000).

Do wspomnianych środków motywacji można zaliczyć m.in. kształtowanie wyższych zarobków, tworzenie ścieżki kariery w przedsiębiorstwie, pobudzanie zainteresowania, a więc i zaangażowania pracowników, zwracanie należytej uwagi na świadczenia socjalne i warunki pracy. Duże znaczenie jako środek motywacji ma również partycypacja pracownika w podejmowaniu decyzji, która pobudza do twórczej pracy dzięki poszerzeniu możliwości wyboru, a więc stworzeniu większej swobody działania.

2.2. Motywacja: teoria a praktyka

„Uznanie motywowania podwładnych za najważniejsze zadania menadżera to ciągle raczej postulat niż norma. Obserwacja codziennej pracy statystycznego kierownika tę tezę, niestety potwierdza” (Malinowski, 1999).

Większość osób wie czym jest motywacja i na pytanie „Czy motywacja jest ważna w miejscu pracy?” odpowiedziałoby twierdząco i ze zdziwieniem, że zadaje się im tak oczywiste pytanie. Czy jednak faktycznie firmy polskie stosują nowoczesne systemy motywacyjne? Trudno jest na to pytanie jednoznacznie odpowiedzieć. Każdy człowiek jest w stanie przytoczyć przykłady firm gdzie się motywuje pracowników i przykłady - gdzie motywacja jest terminem abstrakcyjnym, czymś jak UFO (każdy o tym słyszał tylko nikt nie doświadczył osobiście). Przykładem pierwszym niech będzie jeden z zakładów produkcyjnych koło Warszawy, gdzie oprócz systemu wynagrodzeń opartego na premiowaniu jest motywacja pozaekonomiczna - awans, uznanie, pochwały - związane ze „zmianą zakresu czynności, uprawnień, odpowiedzialności, a w konsekwencji także ze wzrostem wynagrodzenia” (Selmach, 2001). Przykładem drugim niech będą hipermarkety działające na zasadzie „tu i teraz”. Pracownik ma wykonać swoje zadanie i iść do domu. Nie ma tu mowy o jakiejkolwiek motywacji a wręcz można mówić o demotywacji i mobbingu.

Każdy może dać więcej przykładów firm motywujących swoich pracowników i nie motywujących (tych drugich wydaje się być więcej). Nie chodzi tu aby tworzyć „czarną listę”. Ważne jest zrozumienie, że każda firma powinna sama dojść do systemu motywującego dobrego dla swojej branży. Nie ma idealnego modelu. Dobry samochód będzie motywatorem dla dobrego przedstawiciela handlowego, niekoniecznie spełni swoje zadanie podarowany sześćdziesięcioletniej księgowej.

Ciekawe wnioski dla menedżerów wynikają z pewnością z poniższych tabel pokazujących w jakim stopniu potrzeby pracowników są zaspokajane w odniesieniu do stanu pożądanego.

Tab.2.1. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania (w % wskazań)

Lp	Potrzeba	Stan pożądany	Stan faktyczny	Różnica
1.	Świadomość dobrych perspektyw rozwoju firmy	90	61	29
2.	Wysokie wynagrodzenie za pracę	73	46	27
3.	Rozwijanie wiedzy i umiejętności zawodowych	78	58	20
4.	Autonomia, niezależność w działaniu	78	62	16
5.	Stałość (bezpieczeństwo) pracy	75	62	13
6.	Wykonywanie pracy , którą się lubi	80	67	13
7.	Uznanie wśród podwładnych	65	60	5
8.	Dobre stosunki ze współpracownikami	75	76	+1

Źródło: J. Szaban „Motywacje i satysfakcje”, „Rzeczpospolita”, nr 83, IV/96, s.14.

Tab. 2.2. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie (wg kolejności rangowej różnic poziomu deprywacji , 5-najwyższe , 1-najniższe znaczenie przypisywane danej potrzebie)

Lp	Potrzeba	Stan pożądany	Stan faktyczny	Różnica
1.	Perspektywy, rozwój firmy	4,47	3,68	0,79
2.	Wysokie wynagrodzenie za pracę	3,97	3,36	0,61
3.	Rozwijanie wiedzy i umiejętności zawodowych	4,11	3,60	0,51
4.	Autonomia	4,17	3,72	0,45
5	Samorealizacja	4,24	3,85	0,39
6	Stałość	4,08	3,72	0,36
7	Uznanie u podwładnych	3,82	3,63	0,19
8	Dobre stosunki ze współpracownikami	4,02	3,95	0,07

Źródło: J. Szaban “Motywacje i satysfakcje”, “Rzeczpospolita”, nr 83, IV/96, s.14

Powyższe tabele wskazują, iż stopień zaspokojenia potrzeb menedżerów, czy szerzej - pracowników, nie jest ciągle zadowalający. Dlatego systemy motywacji pracowników, nawet w najnowocześniejszych przedsiębiorstwach potrzebują udoskonaleń zgodnych z duchem czasu, ale i uwzględniających indywidualne potrzeby każdego pracownika.

Wydaje się jednak, że jeszcze zbyt wiele firm na rynku nie dostrzega konieczności inwestowania w potencjał ludzki.

2.3. Motywacyjne kształtowanie płac

„Pieniądz przemawia językiem zrozumiałym dla wszystkich narodów”. To zdanie wypowiedziane przez A. Behn jest niezwykle trafne. Można dużo mówić o motywowaniu, poprzez wartości niematerialne czy przez tworzenie właściwej atmosfery w pracy. Jednak, gdy nie pójdą za tym właściwe stopnie wynagrodzeń pracowników, efekt motywacji będzie mierny.

Miejsce bodźców finansowych w systemie motywowania przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 2.1. Formy wynagrodzeń pracowników

Źródło: K. Sedlak (1997).

Restrukturyzacja przedsiębiorstw, jaka dokonuje się w Polsce w ostatnich czasach sprawia, że firmy stają przed zadaniem budowania nowego systemu wynagradzania. Systemu, który będzie „złotym środkiem” między satysfakcją pracownika i zadowoleniem pracodawcy. Płaca jest dla pracownika komunikatem, w jakim stopniu firma ceni jego pracę. Natomiast pracodawca chcąc mieć jak najniższe koszta, pragnąłby wypłacać jak najniższe pensje. Takie podejście jednak doprowadziłoby do minimalnego wysiłku ze strony pracownika w myśl zasady „Jaka płaca, taka praca”. Dlatego właśnie firma musi przyjąć strategię motywacyjnego kształtowania płac. Do tego jednak musi poznać swoja strukturę, wartość poszczególnych stanowisk i pracujących tam ludzi.

2.3.1. Zasady strategii wynagradzania

Istnieje kilka zasad strategii wynagradzania. Metody przyjęte przez organizację muszą być spójne z jej szeroko przyjętym celem i podejściem do zarządzania oraz dobrane w sposób by w pełni motywować pracownika. Zazwyczaj firmy wybierają 2-4 zasady.

2.3.1.1. Zasada sprawiedliwości

Powszechnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli „decyzje podejmowane są na podstawie wyraźnie zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zestawu otwarcie komunikatywnych, wszystkim znanych kryteriów” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 161). Oznacza to więc, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą otrzymywać różne wynagrodzenie, jeśli otrzymają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np. efektywność pracy), pracownicy na różnych stanowiskach mogą być różnie opłacani, jeśli uargumentuje się to np. wykształceniem, warunkami pracy, odpowiedzialnością itd.

Firma podejmująca się działania według zasady „Sprawiedliwości” musi liczyć się z kontrolą podejmowanych decyzji, ich podważaniem, oraz musi informować o nowych decyzjach zmiany kryteriów. Bardzo istotną rolę odgrywa tu komunikacja - między pracownikami a osobami podejmującymi decyzję o takiej z nie innej stawce płacy dla pracownika.

2.3.1.2. Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników

Firma działająca według tej zasady podjąć musi kilka działań:

• zachęcać pracowników do poszukiwania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy, nabywania nowych umiejętności,

• dać praktyczne możliwości do zdobywania wiedzy (np. wolne weekendy dla studentów studiów zaocznych)

• zapewnić szkolenia potrzebne do pracy,

• wprowadzić programy wśród pracowników dzielenia się wiedzą,

• wynagradzać kompetencje i rozwój osobisty.

Płaca w firmie korzystającej z tej zasady będzie ściśle opierała się na kompetencjach pracownika. Jednak należy tu uważać, by realizacja zadań nie stała się drugorzędną sprawą i aby rozwój był związany z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli planowany jest awans). Należy tu więc wynagradzać te kompetencje, które związane są z obecnie wykonywanymi obowiązkami.

2.3.1.3. Zasada opiekuńczego pracodawcy

Przez wiele lat zakłady pracy troszczyły się o swoich pracowników zapewniając im wypoczynek w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych, opiekę medyczną w przyzakładowych przychodniach zdrowia, niekiedy mieszkania służbowe. Były to formy oczywiste dla pracowników. Jednak czasy się zmieniły. Wraz z gospodarką wolnorynkową i prywatyzacją wielu przedsiębiorstw przyszły ograniczenia w wydawaniu tych świadczeń. Mieszkania musieli pracownicy wykupić, by móc w nich pozostać, a za miejsce w ośrodku wypoczynkowym, jeśli w ogóle taki firma zachowała, pracownik musiał zapłacić.

Obecnie więc pojęcie „opiekuńczego pracodawcy” ewaluowało. Teraz pracodawca za priorytetowe uznaje takie kwestie, jak: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników, zabezpieczenie bytu (np. pożyczki mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystko to musi spełniać oczekiwania pracownika, jeśli ma go motywować do pracy. W czasach tak dużego bezrobocia dla pracownika może być ważniejsza stabilizacja zatrudnienia (bezpieczna umowa o pracę) niż możliwość wyjazdu na wczasy.

Ważne jest, by firma, przyjmując zasadę „opiekuńczego pracodawcy” określiła, czego pracownik może od niej oczekiwać, do jakiego stopnia owa „opieka” jest rozumiana.

2.3.1.4. Zasada maksymalnego upełnomocnienia

Zasada ta polega na maksymalnym przekazaniu odpowiedzialności i uprawnień na niższe szczeble w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy otrzymują swobodę w wprowadzaniu ulepszeń, rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji. Daje to możliwość działania pracownikom. Wprowadzenie tej zasady łączy się ze zmianą w podejściu do wynagradzania, aby w pełni motywować pracownika, ważne stają się:

• osiągnięcia - realizacja zadań ilościowych i jakościowych,

• innowacyjność i pozytywne postawy wobec zmian,

• podejmowanie rozważnego ryzyka,

• konkretne rezultaty, a nie usytuowanie w strukturze organizacyjnej,

• szczególne osiągnięcia przez przyznawanie specjalnych nagród.

Wprowadzając tę zasadę należy pamiętać, że menedżerowie mogą czuć się zagrożeni pozorną utratą władzy. Należy też mieć na uwadze, że popełniane mogą być błędy, które trzeba wybaczać, jeśli podjęte ryzyko było rozsądne, a realizacja zadania - możliwa. Z ograniczonym zaufaniem natomiast należy podchodzić do brawurowego podejmowania ryzyka (nawet jeśli „udało się tym razem” zrealizować cel).

2.3.1.5. Zasada elastyczności

W momencie silnej konkurencji rynkowej firma niekiedy musi stać się elastyczną, by utrzymać się na rynku. Dążenie do osiągnięcia większej elastyczności może oznaczać:

• ustalenie liczby godzin pracy w skali rocznej, miesięcznej lub tygodniowej,

• stworzenie pracownikom większych możliwości zarobkowych w powiązaniu z podwyższoną produkcją lub rozwijaniem kompetencji,

• określenie elastycznych warunków rozwiązania lub zawieszenia umowy o pracę z pracownikiem,

• możliwość sezonowego zatrudniania pracowników, jeśli działalność firmy ma charakter sezonowy.

Z zasadą elastyczności wiążą się pewne typowe elementy:

• płaca zasadnicza związana z wkładem stanowiska pracy, przepracowanym czasem lub mierzoną w określony sposób wydajnością,

• składniki zmienne wynagrodzenia powiązane z efektywnością,

• ustalenie specjalnego, kafeteryjengo, pakietu nagradzania.

Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie elastycznej metody zarządzania. Dzieje się tak ponieważ pracodawca ma większe uprawnienia, co do zatrudniania i zwalniania pracowników, a także wynagradzania za pracę, wprowadzania tzw. postoju w momencie np. zmniejszonego popytu na produkowany towar itd. Jednak należy tu także pamiętać, że pracownik posiada tu większą możliwość podejmowania decyzji i w pewien sposób uniezależnia się od związków zawodowych, zmniejszając „kolektywną siłę grupy jako całości” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 165).

2.3.1.6. Zasada wynagradzania osiągnięć

Obecnie , w czasach dynamicznego rozwoju wielu firm, liczą się efekty pracy. Dla pracodawcy liczy się coraz częściej nie wysiłek włożony przez pracownika, ale efekt tego wysiłku w postaci korzyści dla przedsiębiorstwa. Dlatego też wiele firm tworzy tzw. centra zysku, wyznacza się ambitne zadania dla pracowników i zespołów. Oznacza to, że:

• są określane dla wszystkich stanowisk pracy zadania/oczekiwania,

• wyraźnie sprecyzowany jest związek między osiągnięciem celu a nagrodą,

• postępy są monitorowane,

• wypłata wynagrodzenia występuje w jak najkrótszym czasie po zrealizowaniu zadania.

Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca pracowników, jednak tylko wówczas, gdy wszystkie wyżej wymienione aspekty są spełnione. Zadania muszą być dla pracowników ambitne, realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy.

2.3.2. Kształtowanie płacy zasadniczej

Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych zachowań, konieczne jest ich właściwe kształ­towanie. Należy wziąć pod uwagę rodzaj realizowanej pracy, to jest jej stopień trudności, złożoności, odpowiedzialności i warunków, w jakich jest wykonywana. Niektórzy autorzy dodają tu również potrzebne kwalifikacje i umiejętności (por. Jasiński, 1998; Kostera, 2000). Do zasad kształtowania wynagrodzeń zaliczyć należy również zasadę płacenia według kryteriów rynkowych. Bierze się tu pod uwagę wartość pracy na rynku (którą kształtuje relacja między popytem a podażą na dana pracę). Wyznaczniki płacy zasadniczej pokazuje Rys. 2.2.

Rys. 2.2. Wyznaczniki płacy zasadniczej

Źródło: opracowanie własne

Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy (Jasiński, 1988). Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia (Martyniak, 1992).

Wiele jest modeli wartościowania pracy. Większość z nich nawiązuje do schematu Międzynarodowej Organizacji Pracy, zwanego też schematem genewskim. Najczęściej spotykany podział to podział na metody sumaryczne i analityczne (por. Pocztowski, 1998; Gick, Tarczyńska, 1999). Metody sumaryczne polegają na rozpatrywaniu stanowiska, jako całości. Drugie natomiast są badaniem wielu szczegółowych aspektów. Wśród metod sumarycznych możemy wyróżnić: rangowanie stanowisk, porównywanie parami, klasyfikację stanowisk oraz tworzenie struktur benchmarkowych. Pokazują to poniższe tabele.

Tab. 2.3. Metody sumaryczne wartościowania pracy

	rangowanie stanowisk	porównywanie parami	klasyfikację stanowisk	tworzenie struktur benchmarkowych
charakterystyka metody	porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej pod­stawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych.	Stanowiska porównuje się parami najpierw wybierając grupę stanowisk benchmarkowych.następnie prosi się osoby o porównanie stanowisk parami przypisując im punkty (2-stanowisku większemu, 0-mniejszemu i 1 obydwu stanowiskom jeśli mają tę samą wielkość).	polega na zgrupowaniu poszczególnych stanowisk pracy w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku. Proces wartościowania pracy z wykorzystaniem tej metody polega na ustaleniu liczby klas W zależności od wielkości firmy może być 7-10-15 bądź więcej klas, scharakteryzowaniu poszczególnych klas, tj. określeniu stopnia trud­ności, odpowiedzialności, uciążliwości, 3.komisyjnym kwalifikowaniu (przy nieparzystym składzie komisji) sta­nowisk do poszczególnych klas.	Każda kategoria ma kilka stanowik benchmarkowych.W sumie stanowisk tych jest ok.20.Nastepnie wartościuje się je przy użyciu metody rangowania lub porównania parami.
zalety	prosta nie pochłania zbyt wiele czasu, a więc koszty z nią związane są niewielkie. Jej proces jest łatwo zrozumiały dla zatrudnionych	Zrozumiała, pracownicy i tak porównują nieformalnie stanowiska między sobą. Praca nad tym kilku osób obniża prawdopodobieństwo błędu.	Metoda kwalifikacyjna jest dość prosta w stosowaniu Może być wykorzystywana w firmach małych.	Bardzo łatwa metoda w przeprowadzaniu
wady	W dużych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na dużą liczbę stanowisk pracy, specjalności. Kryteria mogą nie być tak samo zrozumiałe dla wszystkich	Bardzo pracochłonne. Np. dla 100 stanowisk należy wykonać 4950 porównań, jeśli nie zastosuje się ułatwień. Brak jasnych kryteriów oceny stanowisk	Niewiele jest stanowisk odpowiadających wymaganiom określonym w kategorii.	Nie może być zastosowana dla dużej firmy, gdzie potrzebna jest precyzyjna ocena wielkości stanowisk

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999)

Jak więc widać z Tab. 2.3. firma może sobie wybrać metodę wartościowania stanowiska pracy. Ważne jest tu tylko, by obrać jasne kryteria zrozumiałe dla zainteresowanych.

Wśród metod analitycznych wyróżniamy metodę porównywania kryteriów i metodę analityczno - punktową. Przedstawia to Tab. 2.4.

Tab. 2.4. Metody analityczne

	porównanie kryteriów	analityczno - punktowa
charakterystyka metody	Metoda porównań kryteriów polega na wybieraniu zarówno pewnego zestawu stanowisk, co do których istnieje przekonanie, że są wynagradzane właściwie, jak i grupy kryteriów (około 5) odnoszących się do wszystkich stanowisk - umiejętności, wysiłek itd. Następnie opisuje się jaki procent danego kryterium znajduje się w danym stanowisku. Za każde kryterium otrzymuje się punkty. Na koniec oblicz się całkowitą płacę	Podstawą jest zestaw kryteriów. Proces przeprowadza się etapami. Po określeniu kryteriów określa się stopień wymagania tego kryterium dla danego stanowiska, następnie wprowadza się system punktacji. Brane są pod uwagę relatywne wartości kryterium dla organizacji oraz różnice między jego sąsiadującymi poziomami. Dla każdego stanowiska określany jest poziom kryterium. Wynikiem jest profil stanowiska, następnie przypisuje się punkty zgodnie z przyjętym systemem punktacji.
Zalety	Zawiera cechy analityczne pozwalające na obiektywizm, kryteria są jasne,	Metoda może być stosowana w dużych firmach, gdzie istnienie duża liczba stanowisk
Wady	Brak powiązań ze szczegółową analizą treści stanowiska, niewielka liczba krótko opisanych poziomów kryteriów, która ogranicza dokładność z jaką rzeczywiście wymagania powinny zostać określone	Metoda jest pracochłonna i skomplikowana.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999)

Jedną z metod analityczno-punktowych jest metoda: UMEWAP-87 i jej zweryfikowana wersja UMEWAP-95.

Różnice między metodą UMEWAP-95 a UMEWAP-87 polegają najogólniej na:

1. ograniczeniu liczby punktów w poszczególnych kryteriach elementar­nych,

2. zrezygnowaniu z kryterium „obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy",

3. zmianie definicji określających wymagania pracy w niektórych kluczach analitycznych, ułatwiających bardziej obiektywną wycenę stanowisk pracy.

Metoda UMEWAP - 87 to „Uniwersalna Metoda Wartościowania pracy”. Została wprowadzona w 1987 roku przez ministra pracy, płac i spraw socjalnych. Sama koncepcja została zaczerpnięta z gospodarki rynkowej, natomiast zawarcie w niej elementów gospodarki socjalistycznej spowodowało przeciwny efekt do zamierzonego: uniformizację i hamowanie postępu. Metoda ta promowała niewłaściwe rozumienie wartości pracy - „nie decydował o niej wkład stanowiska w efekty przedsiębiorstwa, lecz głównie znoszenie uciążliwości. Pracownicy nadal nie mieli motywacji do zdobywania nowych umiejętności, podejmowania większej odpowiedzialności, a przyznawano im ekwiwalenty za uciążliwość i trudne warunki pracy”( Gick, Tarczyńska, 1998, s. 102). Schemat metody UMEWAP-87 przedstawia Tab. 2.5. Schemat metody UMEWAP-95 przedstawiono w Tab. 2.6.

Tab. 2.5. Metoda UMEWAP-87

Kryteria wartościowania pracy	MaX. liczba punktów	Kryteria wartościowania pracy	MaX. liczba punktów
A. Złożoność pracy	225	C. Uciążliwość pracy	135
1. wykształcenie zawodowe	75	1. wysiłek fizyczny	45
2. doświadczenie zawodowe	55	2. wysiłek psychonerwowy	25
3. innowacyjność, twórczość	45	3. wysiłek umysłowy	25
4. zręczność	25	4. monotonia, monotypia	20
5. współdziałanie	25	5. obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy	20
B. Odpowiedzialności za:	180	D. Warunki pracy	90
1. przebieg i skutki pracy	60	1.uciążliwość środowiska pracy	70
2. decyzje	50	a) mikroklimat
3. środki i przedmioty pracy	25	b) woda, wilgoć
4. bezpieczeństwo innych osób	25	c) hałas
5. kontakty zewnętrzne	20	d) drgania mechaniczne
		e) oświetlenie (promieniowanie optyczne)
				f) pyły
				g) inne wydatki
				2. czynniki niebezpieczne	20

Źródło: Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa, 1988., s. 32-33.

Tab. 2.6. Metoda UMEWAP-95

Kryteria wartościowania pracy	MaX liczba punktów	Kryteria wartościowania pracy	MaX liczba punktów
A. Złożoność pracy	160	C. Uciążliwość pracy	80
1. wykształcenie zawodowe	60	1. wysiłek fizyczny	30
2. doświadczenie zawodowe	35	2.wysiłek psychonerwowy	20
3. innowacyjność, twórczość	25	3. wysiłek umysłowy	20
4. zręczność	20	4. monotonia, monotypia	10
5. współdziałanie	20	D. Warunki pracy	40
B. Odpowiedzialność za:	140	1.uciążliwość środowiska pracy	25
1. przebieg i skutki pracy	35	a) mikroklimat
2. decyzje	35	b) woda, wilgotność
3. środki i przedmioty pracy	25	c) substancje chemiczne
4. bezpieczeństwo innych osób	25	d) hałas
5. kontakty zewnętrzne	30	e) drgania mechaniczne
		f) oświetlenie
				g) pyły nieorganiczne i organiczne
				h) inne
				2. czynniki niebezpieczne	15

Źródło: Zdzisław Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1988., s. 34.

Przedstawione w Tab. 2.5. i 2.6. metody wartościowania pracy mają charakter uniwersalny i aktualnie raczej rzadko wykorzystuje się je w wersji oryginalnej. Jest rzeczą niemożliwą skonstruowanie jednolitej metody, która byłaby równie użyteczna dla huty, fabryki mebli czy mleczarni (Martyniak, 1992) . Konieczne więc staje się korzystanie z metod odpowiednio dostosowanych do specyfiki przedsiębiorstw.

Doświadczenia praktyczne dowodzą, że metody UMEWAP-87 i UMEWAP-95 przed zastosowaniem były zmieniane. Zmiany te dotyczyły głównie (Kopertyńska, 1995):

1. eliminacji kryteriów, które w warunkach danej firmy nie mają istotnego znaczenia i za co w konsekwencji nie należy płacić. Mogą to być na przykład następujące kryteria: obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy, monotonia, monotypia, zręczność,

2. wprowadzenia w miejsce wyeliminowanych kryteriów innych istotnych z punktu widzenia motywacyjnego kształtowanie poziomu wynagrodzeń,

3. zmiany udziału procentowego kryteriów i zmniejszenia bądź zwiększenia wagi dla danego kryterium,

4. łączenia niektórych kryteriów, np. wykształcenie zawodowe i doświad­czenie zawodowe w kryterium kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku pracy.

Zmiany o których mowa wyżej, winny doprowadzić do dostosowania kryteriów wyceny pracy do specyfiki firmy. W konsekwencji chodzi o to, aby dokonana na podstawie wybranych kryteriów wycena pracy zapewniła odpowiednie relacje płacowe w firmie i tym samym jej motywacyjny charakter.

Ponadto w aktualnych warunkach występuje duże zapotrzebowanie na metody wypracowane dla potrzeb danej firmy, uwzględniające jej uwarunkowania i charakter. Tryb prac nad wypracowaniem takiej metody obejmuje (Kopertyńska, 1996):

1. określenie kryteriów wartościowania pracy,

2. ustalenie wag (udziałów procentowych) dla wybranych stanowisk pracy,

3. opracowanie zasad przyznawania punktów,

4. weryfikację metody na podstawie wybranych stanowisk pracy .

Określenie kryteriów wartościowania pracy jak również ustalenie wag dla tych kryteriów ma istotne znaczenie z punktu widzenia kwalifikacji zawodowych i nadanie mu dużej wagi, a tym samym wysokie opłacanie prac wysokokwalifikowanych będzie motywowało pracowników do podejmowania takich prac, jak również podnoszenia poziomu kwalifikacji. Z kolei nadanie wysokiej rangi kryterium ciężkości pracy i wysokie nagradzanie prac ciężkich, motywować będzie do ich podejmowania.

Do grupy kryteriów, które niemal powszechnie stosowane są przy wycenie pracy w praktyce firm, należą:

1. kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku,

2. różnorodność prac, robót realizowanych na stanowisku

3. odpowiedzialność za kierowanie i koordynację

4. odpowiedzialność za decyzje,

5. odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne,

6. odpowiedzialność za kontakty wewnętrzne,

7. odpowiedzialność za skutki pracy,

8. wysiłek umysłowy oraz pomysłowość i innowacyjność wymagana na stanowisku.

9. wysiłek fizyczny,

10. uciążliwość warunków pracy.

W przyjętym do wartościowania kryterium kwalifikacji uwzględnia się:

- przygotowanie teoretyczne niezbędne do wykonywania pracy na stano­wisku,

• uprawnienia specjalistyczne wymagane na stanowisku np. specjalizacja zawodowa, uprawnienia zawodowe itp.,

• doświadczenia praktyczne niezbędne do prawidłowego wykonywania pracy na stanowisku, to jest liczba lat pracy, która pozwala na uzupełnienie wiedzy teoretycznej wiedzą praktyczną.

Kolejne kryterium - różnorodność, zmienność prac (robót) realizowa­nych na stanowisku określa:

- stopień różnorodności prac, robót realizowanych na stanowisku i zwią­zanej z tym potrzeby znajomości jednego, dwóch lub więcej zawodów, specjalności bądź też wiedzy z kilku obszarów (dziedzin) merytorycz­nych,

- stopień zmienności (w czasie) wykonywanych prac (robót). Zmienność ta związana jest na przykład z realizacją produkcji jednostkowej bądź też z dużą zmiennością zasad, przepisów w danym obszarze.

W kryterium odpowiedzialności za kierowanie i koordynację uwzględnia się stopień złożoności pracy wynikający z wykonywania obowiązków kierowniczych. Stopień złożoności tej pracy zależy od:

- szczebla hierarchicznego stanowiska kierowniczego,

- charakteru czynności, robót, zagadnień realizowanych przez zespół,

- rozpiętości i zasięgu kierowania.

Odpowiedzialność za decyzje to kolejne kryterium, w którym uwzględ­nia się:

- stopień ważności podejmowanej decyzji

- stopień samodzielności w podejmowaniu decyzji i tym samym odpo­wiedzialności za podjętą decyzję,

- zakres koncepcyjnego myślenia, analiz niezbędnych dla podjęcia decyzji.

Kryterium odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne określa ilość, rodzaj kontaktów oraz konsekwencje z tego wynikające. Przy wycenie tego kryterium uwzględnia się:

- ilość i zasięg kontaktów danego stanowiska z jednostkami zewnętrznymi,

- wagę (ważność) kontaktów i konsekwencje z tego wynikające, np. podpisywanie umów,

- funkcję reprezentacyjną, tj. reprezentowane firmy w danym obszarze działalności.

Kolejne kryterium odpowiedzialności za kontakty wewnętrzne wartościuje trudności związane z potrzebą utrzymywania kontaktów umożliwiających otrzymywanie i przekazywanie informacji, uzgadnianie, interweniowanie. ­

Wielkość udziału tego czynnika w wartości pracy zależy od:

- szczebla, na jakim nawiązywane są kontakty,

- rodzaju i złożoności kontaktów,

- częstości ich występowania i czasu trwania.

Z kolei odpowiedzialność za skutki pracy związana jest z odpowiedzialnością za:

- skutki (wyniki) pracy na stanowisku,

- ekonomiczne i finansowe konsekwencje będące wynikiem (skutkiem) pracy na stanowisku.

Kryterium wysiłku umysłowego, pomysłowości i innowacyjność wymagane na stanowisku, określa:

- poziom skupienia (koncentracji) uwagi przy wykonywaniu pracy,

- poziom pomysłowości, innowacyjnego myślenia, wyszukiwania warian­tów rozwiązań.

Wysiłek fizyczny to kryterium, które dotyczy stanowisk robotniczych i określa poziom:

- obciążenia dynamicznego przy wykonywaniu pracy,

- obciążenia statycznego związanego z pozycją zajmowaną podczas pracy.

Uciążliwość warunków określa uciążliwość materialnego środowiska pracy występującego na stanowisku. Związane jest ona z ilością czynników środowiska towarzyszących wykonywanej pracy oraz czasem oddziaływania tych czynników.

Kryteria, o których mowa mogą mieć i najczęściej mają różną wagę w poszczególnych firmach. Największy udział procentowy i tym samym najważniejsze są następujące kryteria: kwalifikacje zawodowe, odpowie­dzialność za skutki pracy, różnorodność, zmienność pracy, odpowiedzialność za decyzje. Świadczy to o tym, że w aktualnych warunkach szczególnie doceniane są prace wysokokwalifikowane o dużym stopniu trudności i odpowiedzialności. Stanowi to tym samym motywację do podejmowania tego typu prac, do doskonalenia i rozwoju pozwalającego w konsekwen­cji na zajmowanie takich stanowisk. Motywacja ta skierowana jest nie tylko do pracowników na stanowiskach nierobotniczych, ale i robotniczych. Na stanowiskach robotniczych daje się zauważyć wzrost motywacji do rozszerzania wielozawodowości tj. zdobywania nowych zawodów bądź specjalności. Posiadanie takich umiejętności pozwala na podejmowanie prac na stanowiskach o dużym stopniu różnorodności i zmienności, które są wysoko wyceniane i opłacane.

Wyniki wyceny (wartościowania) pracy stanowią podstawę zaszerego­wania stanowiska do odpowiedniej kategorii, zbudowania tabeli płac i ustalenia na jej podstawie poziomu wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach.

Tabela płac określa kategorie zaszeregowania stanowisk pracy oraz odpowiadające tym kategoriom stawki wynagrodzenia zasadniczego. Po­ziom stawek wynagrodzenia zasadniczego w różnych firmach jest zróż­nicowany i zależy od:

- puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia (funduszu płac),

-wewnętrznej struktury płac, w tym udziału płacy zasadniczej w łącznym wynagrodzeniu.

Obecne tendencje kształtowania tabel płac wskazują na tworzenie szerokich przedziałów w ramach poszczególnych kategorii zaszeregowania. Pozwala to na:

1. Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych pracowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach a różniących się wynikami w pracy. Należy tutaj podkreślić, że wartościowanie pracy odnosi się do wyceny stanowisk pracy, a nie pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach. W firmie X na przykład, stanowisko - księgowa kosztów - wycenione jest na konkretną ilość punktów i zaszeregowane do V kategorii. Wynagrodze­nie zasadnicze określone w tabeli płac dla V kategorii kształtuje się na poziomie 500 - 800 zł. Na tym stanowisku zatrudnionych jest 7 osób, wśród których są pracownicy osiągający bardzo dobre, dobre i słabe wyniki. Poziom wynagrodzenia zasadniczego poszczególnych pracow­ników powinien być zróżnicowany w przedziale 500-800 zł w zależności od osiąganych wyników. Stwarzać to będzie jednocześnie motywację do poprawy.

2. Możliwość płacowego awansu poziomego pracownika. Brak takich możliwości w przeszłości, wymuszało konieczność awansu pionowego i tworzenia dużej liczby rozmaitych stanowisk np. księgowe, starsza księgowa, samodzielna księgowa. W grupie stanowisk robotniczych tworzono stanowiska o wieloczłonowej nazwie np. wydawca narzędzi-ostrzarz-ślusarz.

Wyniki wartościowania pracy wykorzystywane są również do opraco­wania taryfikatora kwalifikacyjnego.

Taryfikator ten określa:

• kategorie zaszeregowania stanowisk występujących w firmie,

- wymagania kwalifikacyjne niezbędne na poszczególnych stanowiskach pracy.

Znajomość taryfikatora pozwala pracownikom ustalić na ile jego kwalifikacje odpowiadają wymaganiom kwalifikacyjnym stanowiska, które zajmuje. Jeżeli kwalifikacje te są niższe (a pracownik chce pozostać na danym stanowisku), spowoduje to motywację do ich podniesienia.

Z drugiej strony pracownik zapoznaje się z wymaganiami kwalifikacyj­nymi stanowisk wyżej zaszeregowanych (od zajmowanego w danej chwili). Jeżeli chce w przyszłości stanowiska takie zająć, ma motywację do zwięk­szania swoich kwalifikacji.

Podsumowując należy powtórzyć za Z. Martyniakiem, że wartościowanie pracy jest jedynym racjonalnym narzędziem, które może wpro­wadzić porządek w systemach taryfowych obejmujących taryfikatory kwalifikacyjne i tabele płac (Martyniak, 1992). Ów porządek w systemach taryfowych jest z kolei warunkiem prawidłowego funkcjonowania systemów płac rozumianych tu jako sposoby wynagradzania.

Rozpatrując metody wartościowania pracy należy mieć na względzie wady i zalety każdej metody. Należy zdać sobie sprawę, że ocena pracownika nie stanowi przedmiotu wartościowania pracy. Całą pracę można wspomóc programem komputerowym, który z całą pewnością ułatwi zadanie, oszczędzi czas i wysiłek.

Trzeba mieć świadomość, że tylko dobrze zwartościowane stanowisko pracy da pracownikowi na tym stanowisku odpowiednią motywację do pracy.

2.3.3. Premia jako instrument motywowania

Premia jest - obok płacy zasadniczej - drugim elementem wyna­gradzania o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Coraz więcej firm dochodzi do wniosku, że płaca uzależniona od efektów, uwzględniająca wysiłek pracownika i jego zaangażowanie, jest płacą lepszą, bardziej motywującą pracownika do podejmowania wysiłku niż stała płaca. Dlatego też w opracowywaniu systemu motywacyjnego przez firmę należy wziąć pod uwagę premię, jako jeden z głównych instrumentów motywowania. Firma Robert Half International przeprowadziła badania wśród najwyższego kierownictwa największych spółek amerykańskich zadając im pytanie:

Rys. 2.3. Zdanie kierownictwa na temat upowszechnienia się płacy opartej na premii

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).

Szczególne znaczenie premii w motywowaniu polega przede wszystkim na tym, że premia ma większy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza. Efektywność pracy jest, bowiem jednym z szeregu czynników kształtujących płacę zasadniczą, zwłaszcza, jeśli pod­stawą jej ustalenia jest metoda wartościowania pracy.

Premia stanowi najczęściej główny element tzw. ruchomej części wynagrodzenia pracownika. Jest ona powszechnie stosowana w naszej praktyce gospodarczej jako motywator płacowy. Rola premii jako motywatora służącego kształtowaniu efektywności pracy rośnie zwłaszcza wobec powszechnej rezygnacji z akor­dowych form wynagradzania.

2.3.3.1. Systemy premiowania i ich charakterystyka

W celu właściwego wykorzystania premii, jako motywatora, firma musi wprowadzając premie spełnić pewne warunki i dostosować system premiowania do własnej firmy i pracowników. System premio­wania obejmuje cele (zadania) premiowania, związek między premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące planowania zadań, premii i uruchomienia wypłaty premii.

Spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. Ogólnie przedstawia to Rys. 2.4.

Rys. 2.4. Rodzaje premii

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999).

Jak pokazuje Rys. 2.4. premie uzyskuje się za utrzymanie lub poprawę określonych parametrów technicznych i ekonomicznych, które odnoszą się ilościowych i jakościowych wyników pracy. Ich wyrazem są konkretne rodzaje premii, do których należą m.in.:

• premie za ilościowy wzrost wykonywanych zadań,

• premie za poprawę jakości pracy,

• premie za obniżenie kosztów działalności,

• premie za oszczędność surowców, energii innych środków,

• premie za poprawę wykorzystania czasu pracy ludzi i maszyn,

• premie za terminowe lub przedterminowe wykonanie zadań,

• premie za bezawaryjność funkcjonowania maszyn,

• premie za bezwypadkową pracę,

• premie za wiedze i umiejętności.

W praktyce gospodarczej spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. Ich ogólny przegląd zawiera rysunek 2.5.

Rys. 2.5. Systemy premiowania

Źródło: Z. Jasiński .: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 40.

2.3.3.2. Warunki skutecznego premiowania

Aby premiowanie było skuteczne należy przy jego wprowadzaniu i wypłacaniu spełnić kilka warunków. Podobnie, jak inne elementy motywacyjne, tak i premiowanie, musi być dostosowane do warunków panujących w firmie, a także do pracownika, któremu premia jest wypłacana.

1. premiowanie powinno mieć charakter motywowania pozy­tywnego, opartego na tzw. wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie wzmocnieniach negatywnych, czyli karach; dotyczy to szczególnie uznaniowych systemów premiowania,

2. w premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stop­niu rolę bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych,

3. kryteria osiągnięcia premii powinny być jasne i wcześniej zapowiedziane (np. przed przystąpieniem do realizacji planu grupa powinna wiedzieć za co konkretnie może spodziewać się premii),

4. należy pamiętać nie tylko o osobach wybitnych, kluczowych dla firmy, których efekty pracy są widoczne w postaci zysku, ale także o „szarym tłumie”, który sumiennie wypełnia swoje obowiązki,

5. założone kryteria powinny być osiągalne także dla przeciętnych (jeśli firma przyjmie, że przedstawiciel handlowy musi pozyskać 20 klientów wciągu miesiąca podczas, gdy przeciętni przedstawiciele pozyskują 7 klientów, a jeden pozyskuje 20, zmotywowany będzie tylko ten ostatni. Pozostali, nie widząc szans na uzyskanie premii poprzestaną na licznie 7. Jeśli natomiast firma założy dwustopniowe premie: I - za pozyskanie 10 klientów i II - za pozyskanie więcej niż 20 klientów, zmotywowani będą wszyscy, gdyż każdy będzie miał szansę. Premia nie będzie utopią). Jak napisał Robert Half „wszyscy pracownicy muszą mieć możliwość sięgania do gwiazd”(Half, 1993).

6. należy nagradzać pracę zespołową, ważne jest tu to, że pracownicy, którzy są mniej produktywni, starają się by nie odstawać od grupy (zakładając, że są uczciwi, a nie leniwi - mający satysfakcję, że osiągnęli premie jako grupa, gdyż nie zauważył, że indywidualnie nie wysilili się w ogóle),

7. systemy: „każdemu po równo” i „każdemu raz w roku”, jak już było to w pracy wspominane, były dobre w czasach PRLu, nie sprawdzą się jednak teraz. W wielu firmach przyznaje się każdemu premię raz do roku. Budzi to w pracownikach przekonanie, że każdemu się należy premia, choćby w istocie tak nie było, Przyznawanie premii nie może być tradycją w firmie, pracownik nie powinien liczyć na to, że co roku dostanie premię,

8. Można przyznać premię w połowie wykonywania trudnego zadania (pod warunkiem, że dotychczasowa praca jest efektywna i wszystko wskazuje na to, że cel zostanie osiągnięty),

9. należy maksymalnie skrócić okres pomiędzy wykonaniem pracy a wy­płatą premii.

2.3.4. Kształtowanie pozostałych składników wynagrodzenia w celu motywowania pracowników

Pozostałe składniki wynagrodzenia to przede wszystkim składniki gwarantowane prawem. Chociaż Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, to jednak praktyka gospodarcza może przyjąć bardziej lub mniej korzystne zasady.

Zgodnie z Kodeksem Pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych powinno być kształtowane następująco:

• za dwie pierwsze godziny nadliczbowe - 50% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy,

• za następne godziny oraz za godziny pracy w niedziele i święta - 100% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracow­nika za każdą godzinę pracy.

Taki sposób kształtowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych stanowi znaczącą motywację do jej podejmowania w godzinach nadliczbowych.

W praktyce stosowane są odstępstwa od kodeksowych ustaleń kształtowan­ia dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Korzystniejsze kształtowanie tego dodatku powoduje wzrost motywacji do podejmowania pracy w godzinach nadliczbowych, ale jednocześnie obniża opłacalność realizacji zadań (prac).

• dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej zgodnie z Kodek­sem Pracy należy kształtować na poziomie 20% najniższego wynagrodzenia.

Praktyka gospodarcza dowodzi, że niejednokrotnie poziom tego dodatku ustala się w odniesieniu do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Taki sposób kształtowania tego składnika wynagrodzenia, powinien motywować pracowników do podejmowania pracy w nocy.

• wynagrodzenie za postój niezawiniony przez pracownika według ustaleń kodeksowych kształtuje się na poziomie 100% wynagrodzenia zasadniczego pracownika.

Ostatni gwarantowany Kodeksem Pracy składnik wynagrodzenia, to odprawa emerytalno-rentowa. Wysokość poza ustaloną w Kodekscie Pracy (nie niższa niż niż jednomiesięczne wynagrodzenie całkowite) może być też regulowana układem zbiorowym z pracodawcą i tak wynosić odpowiednio:

• 100 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 10 lat stażu pracy,

• 200 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 20 lat stażu pracy,

• 300 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 30 lat stażu pracy, itd.

Należy tu pamiętać, że odchodzący pracownik nie będzie już zmotywowany do pracy, jednak wysokość jego odprawy emerytalno - rentowej może rzutować na podejście do pracy pozostałych pracowników, gdyż odchodzący pracownik przepracowawszy 10 czy 20 lat, pozostawi w miejscu pracy przyjaciół i znajomych. Więc forma jego pożegania będzie istotna dla kształtowania całościowego obrazu motywacji w firmie.

Taki sposób „odprawiania pracowników" jest znaczącym elementem kształtującym kulturę organizacji. To z kolei stanowi istotny czynnik motywacyjny dla pracownika przy wyborze firmy, związania się z nią bądź nie, na całe życie zawodowe itp.

Kolejnym składnikiem wynagradzania jest nagroda jubileuszo­wa, który hono­ruje lata pracy i motywuje pracownika do związania się z daną firmą. Jej wysokość zależy od ilości lat pracy, przy czym często, wyższą nagrodę otrzymują pracownicy za lata pracy w danej firmie, niższą za lata pracy poza firmą. Podstawą kształtowania tej nagrody jest z reguły wynagrodzenie pracownika bądź średnie wyna­grodzenie osiągnięte w danym okresie w firmie, jak również najniższe wynagrodzenie obowiązujące w gospodarce. Nagroda jubileuszowa motywuje pracownika przede wszystkim do długoletniego związania się z firmą. Należy tu pamiętać, że koszta związane z zatrudnieniem pracownika i wdrożeniem go do pracy w taki sposób, by praca jego stała się efektywną, są bardzo wysokie. Dlatego też firmy powinny dbać o pracowników i zachęcać ich nagrodą jubileuszową do związania się z firmą.

Kolejnym świadczeniem jest dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie. Świadczenie to jest stosowane firmach, w których zdobycie kwalifikacji mistrzowskich wymaga dużego doświadczenia, zdania egzaminu mistrzowskiego. Dodatek stosowany jest na przykład w firmach odzieżowych, obuwniczych. Zastosowanie takiego składnika wynagrodzenia, który najczęściej jest równy dla wszystkich pracowników ma ich motywować do zdobywania kwalifikacji mistrzowskich. Jest to bardzo istotne z punktu widzenia funkcjonowania firmy, gdy na przykład w przemyśle odzieżowym czy obuwniczym zmieniająca się często moda wymaga zatrudnienia wysokiej klasy fachowców - mistrzów w zawodzie - mogących sprostać tym zmianom.

Ostatnim omawianym składnikiem wynagrodzenia jest dodatek stażowy. Jest on wypłacany jako:

• opłacanie czynnika doświadczenia, jako elementu kwalifikacji pracowników, wpływającego także na ich wyższą efektywność,

• ekwiwalent za utratę sił i obniżoną wydajność pracowników w starszym wieku,

• honorowanie długoletniego stażu pracy, jako elementu przywiązania i stabilizacji w zakładzie pracy.

W Polsce stosowanie dodatku stażowego stało się powszechne w latach 70-tych. W latach 80-tych ustawa o zakładowych systemach wynagradzania nie czyniła go obligatoryjnym, a mimo to większość zakładów stosowała ten składnik wynagrodzeń. W ramach aktualnie obowiązującego Kodeksu Pracy dodatki stażowe są fakultatywne, jednak część układów zbiorowych przewiduje jego stosowanie.

Dodatek stażowy jest jednym z najbardziej kontrowersyjnych elementów w systemach wynagrodzeń. Specjaliści z dziedziny motywacji mają zdania podzielone w kwestii jego motywacyjnej funkcji. Część ekspertów uważa go zbędny, o typowo świadczeniowym charakterze (Lachiewicz, Sokołowski, 1999). Przeciwnicy dodatku stażowego zaprzeczają jego motywacyjnej funkcji argumentując to: automatyzacją ich wypłacania, roszczeniowym charakterze i, że w obecnej dobie gospodarki rynkowej długoletnie doświadczenie pracownika nie zawsze jest czynnikiem sprzyjającym wysokiej efektywności pracy.

2.3.5. Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac

Teoria wyróżnia różne sposoby aktywizowania moty­wacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zacho­wanie się ludzi w sytuacji pracy. W każdym przypadku można znaleźć ekonomiczne uzasadnienie dla rozwiązania, które zastosowano. Jednak to ekonomiczne uzasadnienie może pozostawać w drastycznej niezgodności z psychologicznymi aspektami. Aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady (Reykowski, 1975):

1. zasadę „proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), - nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gra­tyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przy­rostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna). Jeśli ustalimy premię w wysokości 0,5 % za zrealizowanie zadania możemy z dużym prawdopodobieństwem przyjąć, że w najlepszym wypadku nie będzie to motywacyjne, jednak można spodziewać się demotywacji;

2. zasadę „wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt od­wrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie dozna­nego zawodu);

3. zasadę „ograniczonej dostępności", w myśl której przy­rosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym sto­pniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację). Kilkakrotnie już omawiane w pracy „Wszystkim po równo” z całą pewnością nie będzie czynnikiem motywującym;

4. zasadę „psychologicznej odległości", należy -w miarę możliwości - maksymalnie skrócić czas oczekiwania na nagrodę po wykonaniu zadania. Jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe na­gradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywa­cyjną);

5. zasadę „prawidłowej orientacji"- pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymy­wanym wynagrodzeniem (skomplikowany system płac, niezro­zumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawied­liwego wynagradzania jest psychologicznie „bezużyteczny").

Natomiast S. Borkowska wskazuje na konieczność przestrze­gania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpły­wu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego:

1. wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy, elementarnym warunkiem reali­zacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efe­któw pracy,

2. sposób, forma i rodzaj motywowania oraz po­ziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany sto­sownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracow­ników oraz celów i oczekiwań organizacji - na­rzędzia i formy motywowania nie mogą być jednolite, lecz zróżnicowane,

3. motywowanie powinno mieć charakter pozy­tywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub najlepsze - takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia za­chowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagro­dzenia za pracę,

4. częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana - niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone;

5. podejście do motywowania powinno być kom­pleksowe i systemowe - podejście kompleksowe oznacza od­działywanie na całokształt społeczno-ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, orga­nizacji i pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (inte­growanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, pla­nowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);

6. w procesie wynagradzania powinna być za­chowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem za­dania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;

7. wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;

8. pracownik powinien mieć zagwarantowany wol­ny wybór zachowań a zwłaszcza nagród - oznacza to, że pra­cownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie na­gród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.

2.3.6. Brak reakcji na zachęty płacowe

Niekiedy spotyka się bardzo trudną sytuację, gdy pracownik, mimo stosowania wobec niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją płac, nie reaguje w spodziewany sposób na zachęty płacowe.

Warto wówczas zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. Istnieje kilka powodów, dla których ktoś może rezygno­wać z możliwości zwiększania zarobków.

Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa. Mogą oni nie wierzyć, że kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%. Przykładem może być tutaj wyznaczenie przez technika normowania, mimo woli, luźnej normy. Mogłoby to oznaczać, że pracownik wykona oczekiwaną dzienną produkcję już w sześć godzin. Gdyby pracował dalsze dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby przeszło 130% oczekiwanego poziomu. Na pewno chciałby zarabiać więcej, jednak zarówno on, jak i jego współpracownicy mogliby się obawiać, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy normowania ponownie by przestudiowali tę pracę i ustanowiliby bar­dziej napiętą normę, przy której każdy musiałby ciężej pracować za takie samo wynagrodzenie, jak poprzednio. Wielu robotni­ków uważa, że kierownictwo zaostrzy luźne normy, nawet, jeśli obiecywało tego nie czynić.

Wiele osób ma przykre doświadczenia związane z obietnicami pracodawcy w sprawie premii, czy też wzrostu wynagrodzenia. Ich limit zaufania już się wyczerpał. Nie wierzą, że pracodawca chce ich dobra, gdyż wychodzą z założenia, że firmie zależy tylko na zysku, a nie na pracownikach. Sytuacje taką można zmienić wypłacając takiemu pracownikowi bardzo szybko premie za realizację zadania, lub nagrodzić go, gdy rozpoczął on realizację zadania i wykonuje pracę sumiennie. Ważna jest tu zmiana postawy pracownika i przekonanie go, że tak, jak różni są pracownicy, tak różni są pracodawcy. W każdej z tych grup są ludzie uczciwi i nieuczciwi.

Kolejnym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest traktowanie przez wielu pracowników pracy, jako „wielkości ograniczonej". Pracownicy ci nie cenią dodatkowych pieniędzy. Jeśli je­den z robotników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do zrobienia i mogą utracić pracę. Wielu kierowników nie zgadza się z tym podejściem, twierdząc, że wyż­sza wydajność oznacza niższe ceny, zwiększoną sprzedaż, a zatem więcej pracy. Słusznie czy niesłusznie, wielu pracowników w dalszym ciągu jednak uważa, że zwiększy swoje bezpieczeństwo przez ograniczenie wysiłków i bie­żących zarobków (Webber, 1996).

Ponadto większość grup pracowniczych wypracowuje własne pojęcia „przyzwoitej dziennej roboty". Nie każdy z tym się zgadza, ale wśród kierowników, robotników i studentów występuje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione w celu zapewnienia względnej pew­ności, tak, aby przeciętna jednostka nie wypadała źle. Ulubieniec nauczyciela, który zawsze odrabia zadania domowe na czas, nie jest lubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który wytwarza więcej, niż to uwa­żają za właściwe jego współpracownicy (Jasiński, 1988). Większość z nas nie chce rezygnować z zadowolenia społecznego zawdzię­czanego kolegom, aby tylko zarobić więcej. Zdobywanie pieniędzy po to, by opłacić lekcje muzyki dla dzieci lub spłacić ratę kredytu na mieszkanie, może wydawać się mniej atrakcyjne niektórym pracownikom niż niektórym właścicielom i kie­rownikom.

Część pracowników niekiedy chce po prostu robić coś inne­go. Praca ich nie satysfakcjonuje, a nie mają tyle siły (lub odpowiednich środków w postaci nowej ofert pracy, czy też oszczędności pozwalających na szukanie satysfakcjonującego zajęcia). Ich brak reakcji na płacowe środki motywacyjne są wyrazem niezadowolenia z wyboru drogi zawodowej. Można w stosunku do nich powiedzieć, że „cokolwiek pracodawca zrobi i tak będzie źle” - ich nic nie zadowoli. Wina leży tu nie po stronie firma, ale po stronie pracownika, który nie potrafi podjąć decyzji o zwolnieniu lub szczerym porozmawianiu z pracodawcą.

Warto też zauważyć, że wśród pracowników często można spotkać ludzi nieuczciwych, dla których praca jest „złem koniecznym”. Przyczyny takiego podejścia są z reguły bardzo skomplikowane (przykre doświadczenia z poprzednimi pracodawcami, lenistwo) i nie sposób ich w tym miejscu opisać. Ważne jest by pracodawca poznał dobrze pracownika, którego zatrudnia.

2.4. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

Nie wystarcza zastosowanie płacowych środków motywacyjnych, aby można było powiedzieć, że firma wykorzystała cały pakiet świadczeń motywujących. Kształtowanie zachowań motywacyjnych wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej pracy mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Wiele osób uważa, że operowanie pieniędzmi jest kupowaniem motywacji. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, lecz musi ją kształtować i pobudzać, tworząc takie warunki, by ludzie lubili i szanowali swoje miejsce pracy, gdzie przebywaliby chętnie i jednocześnie mieli na względzie własne dobro. W 1992 roku Instytut Gellupa przeprowadził badania na temat ważnych cech stanowiska pracy. Wyniki przedstawia Tab. 2.7. gdzie widać, że to nie pieniądze decydują o tym, czy ktoś jest zadowolony z miejsca pracy, a przez to odpowiednio zmotywowany do dobrej pracy i pozostania w firmie. Przez to, że wielu pracodawców nie docenia takich aspektów, jak ciekawa praca, możliwość dokształcania się, traci dobrych pracowników lub obniża ich efektywność poprzez stosowanie jedynie finansowych bodźców motywacyjnych.

Tab. 2.7. Ważność cech stanowiska pracy

Cecha stanowiska pracy	Ważność danej cechy (dane w %)	Zaspokojenie danej cechy (w %)	Różnica między ważnością a zaspokojeniem
Ciekawa praca	78	41	37
Zapewnienie miejsca pracy	78	35	43
Możliwość dokształcania się	58	31	27
Urlop tygodniowy lub dłuższy	66	35	31
Samodzielna praca	64	42	22
Uznanie ze strony współpracowników	62	24	38
Możliwość pomagania innym	58	34	24
Ograniczony stres	58	18	40
Stałe godziny pracy	58	40	18
Wysokie dochody	56	13	43
Możliwość awansu	53	20	33

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).

Różnicę między ważnością cechy i jej zaspokojeniem przedstawia Rys. 2.6.

Rys. 2.6. Ważność cechy a jej zaspokojenie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).

Jak więc widać z Rys. 2.6. na pierwszych miejscach pracownicy stawiają czynniki pozafinansowe. Istnieją jednak bardzo duże rozbieżności między tym, co pracownicy cenią, a tym, co jest im zapewnione.

2.4.1. Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji

Do materialnych, pozapłacowych, środków pobudzania motywacji, zaliczymy wszystko to, co pracownik „dostaje” od firmy w postaci materialnej. Wiele z nich wprowadziły wchodzące na polski rynek firmy, wiele „zachowało” się jeszcze z czasów PRLu unowocześniając tylko formę. Najbardziej popularne to:

• Jednym z nich są akcje, w Polsce nadal stosowane wśród elit menedżerskich. Popularność akcji rośnie. Przyznawane są przede wszystkim w ramach planów motywacyjnych dla pracowników, ich wartość zależy od stanowiska i wynosi ( w skali roku) od kilku do nawet kilkuset tysięcy złotych,

• Obecnie coraz częściej można spotkać wykupywanie lub dofinansowanie przez firmy biletów na basen, korty tenisowe, siłownię. Warto tu podkreślić, że motywator ten spełnia jeszcze dodatkowa funkcję - rekreacyjną. Należy pamiętać, że nierzadko w obecnych czasach trzeba zostawać po godzinach, a system ośmiogodzinego dnia pracy przestał być aktualny. Dlatego też zmęczeni pracownicy mają wówczas szansę odpocząć,

• Szkoła dla dzieci jest przeznaczona przede wszystkim dla cudzoziemców, którzy pracując w Warszawie, chcą posyłać dzieci do szkoły angielskiej, francuskiej, czy amerykańskiej.

• Bilety lotnicze są z reguły przeznaczone dla cudzoziemców pracujących w Polsce, a także dla polskich dyplomatów, pracowników na zagranicznych kontraktach, pracowników linii lotniczych. Firmy bardzo często wykupują dla najlepszych pracowników bilety w klasie biznesowej.

• Bony do supermarketów: to bardzo popularny środek i nie zawsze motywacyjny. Bardzo często firmy, chcąc obniżyć koszta, wypłacają pracownikom premie świąteczne w postaci bonów do supermarketów.

• Członkostwo w klubie golfowym, tenisowym: wiąże się z korzystaniem z miejsca, gdzie można pograć w golfa (tenisa), zjeść obiad, pojeździć konno, odprężyć się. Jest to bonus dla prezesów i dyrektorów.

• Deputat węglowy: stosowany w czasach, gdy większość mieszkań w Polsce ogrzewana była węglem, przysługiwał w naturze (5-10 ton węgla rocznie), teraz uprawnieni z reguły odbierają ekwiwalent w gotówce.

• Fundusz reprezentacyjny: to możliwość wydawania pieniędzy firmy (głównie za pomocą firmowej karty kredytowej) na reprezentację: kolacje w luksusowych restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp.

• Incentive tips: czyli wycieczki motywacyjno-integracyjne. Firmy coraz częściej specjalistów, kierowników, zapraszają na wycieczki zagraniczne, gdzie często łączy się pracę z wypoczynkiem.

• Komputer dla pracownika do pracy w domu

• Kupony na lunch (w barze, restauracji) są wydawane pracownikom firm nie prowadzącym bufetów, czy stołówek. Są popularne w firmach finansowych, prawniczych i reklamowych.

• Lekcje języka: organizowane lub refundowane przez firmę.

• Miejsce na parkingu to sprawa i wygody i prestiżu. Jest niezwykle ważne jeśli firma mieści się np. w zatłoczonym centrum miasta.

• Wynajmowane mieszkanie to bardzo popularny bonus, choć nie zawsze oznacza to samo. Dla prezesa zagranicznej korporacji będzie to 300-metrowa willa w modnej, dla posła - miejsce w hotelu poselskim lub zwrot kosztów wynajmu mieszkania, dla asystenta na wyższej uczelni - pokój w hotelu asystenckim,

• Mundurowe - to coroczny dodatek dla policjantów, żołnierzy, strażaków, leśników i każdego, kto służbowo nosi mundur. Teoretycznie są to pieniądze na uszycie nowego munduru, w praktyce mało kto szyje mundur co roku,

• Notebook jest to komputer przenośny. Otrzymują go głównie menedżerowie wyższego szczebla oraz osoby, którym jest to niezbędne w pracy np. ze względu na podróże,

• Opieka lekarska - wiele firm prywatnych wykupuje ryczałtowo dla swoich pracowników możliwość korzystania z prywatnej służby zdrowia,

• Samochód służbowy: jego wartość jest uzależniona od wysokości stanowiska, niekiedy jest on niezbędny do pracy (np. dla przedstawicieli handlowych),

• Opłacanie czesnego w całości lub częściowa refundacja - to bardzo popularny sposób motywowania pracowników, zwłaszcza młodych, którzy jeszcze wielu rzeczy muszą się nauczyć. Ważne tu jest zwrócenie uwagi, czy pracownik kształci się w swojej dziedzinie, i w kierunku tego, co wykonuje w pracy,

• Towary firmy są przeznaczone dla pracowników za darmo bądź ze zniżką. Jest to bardzo powszechna praktyka wielu firm.

• Szkolenia: są powszechnie lubiane i przez pracodawców i przez pracowników. Tym pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim - chwilę oddechu i nowe kwalifikacje zwiększające wartość na rynku pracy. Szkolenia menadżerów przedstawia Tab. 2.8.

Tabela 2.8. Rodzaje szkoleń i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 (w %)

Lp.	Rodzaj szkoleń	Ogółem	Sektor
						NFI	Państwowy	Spółdzielczy	Prywatny
1	Studium podyplomowe z zarządzania	14	12	18	3	16
2	Konferencje i seminaria naukowe	40	51	43	29	39
3	Krótkie seminaria doskonalące w dziedzinie zarządzania	49	70	53	50	41
4	Kursy kończące się państwowymi zaświadczeniami, dyplomami	18	26	29	18	13
5	Jednodniowe seminaria naukowe	50	42	49	46	49
6	Kursy językowe	12	11	8	11	14
7	Praktyki i staże zagraniczne	5	5	8	5	5

Źródło: Bogdan Wawrzyniak (1996, s.14)

• Tanie pożyczki i kredyty: są przyznawane przede wszystkim na cele mieszkaniowe.

• Telefon komórkowy jest tak powszechny, że sam w sobie przestał być bonusem. Dziś od pracodawcy oczekuje się, że kupi nowoczesny model oraz nie będzie limitował wydatków.

• Ubezpieczenia są również dosyć popularnym bonusem. Są to indywidualne lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenie NW. Nowością jest udział w III filarze reformy systemu emerytalnego.

• Wczasy „pod gruszą” to system taniego wypoczynku w ośrodku zakładowym lub dofinansowanie indywidualnych wakacji pracownika i rodziny. Znajdują zastosowanie głównie w firmach państwowych.

Ważne jest zrozumienie, że w zależności od stanowiska, należy wprowadzać inne motywatory, by spełniły one swoje zadanie, przedstawia to Rys. 2.7.

Rys. 2.7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji u menedżerów

Źródło: Maciej Komosa (1997).

2.4.2. Pozapłacowe kompensaty pracy

Do pozapłacowych kompensat pracy zalicza się te wszystkie dodatkowe świadczenia na rzecz pracowników, które wynikają z charakteru pracy, wymagań na danym stanowisku i służą zrekompensowaniu uciążliwości wykonywanej pracy, niedogodności związanych z pracą lub też służą podkreśleniu rangi funkcji pełnionej przez pracownika. Do takich kompensat zaliczyć należy:

• samochód służbowy,

• telefon komórkowy,

• firmowa karta kredytowa,

• opłata z tytułu członkostwa w klubie sportowym,

• umożliwienie przejazdów służbowych w wagonach kolejowych I klasy i przelotów samolotem w klasie biznesowej,

• miejsce parkingowe na firmowym parkingu, itd.

Należy to podkreślić, że kompensaty mają bardzo duże znaczenie motywacyjne. Służą bowiem zaspokojeniu osobistych potrzeb i podniesieniu statusu i prestiżu w miejscu pracy. Są więc wyrazem dbałości firmy o personel. Jednak by spełniły swoje zadanie muszą być przyznane w zgodzie z pewnymi zasadami, należy mianowicie dopasować kompensatę do: wieku pracownika, poziomu wykształcenia, charakteru zajmowanego stanowiska. Prawidłowo dobrane kompensatory będą nie tylko podnosić komfort pracy, ale także motywować pracownika. Dobrym przykładem jest tu samochód służbowy. W momencie, gdy pracownik dużo podróżuje dobry samochód jest warunkiem wydajności jego pracy. Trudno wyobrazić sobie efektywnego przedstawiciela handlowego, który pertraktuje z klientem ważną umowę, po przejechaniu 300 km Fiatem 126p.

2.4.3. Awans i kariera jako środek motywacji

Poprzez awans rozumie się nie tylko awans pionowy, ale także poziomy w postaci zwiększenia kompetencji, zadań, rozwinięcia pracy o nowe elementy. Ważne tu jest, by za awans taki był poparty wzrostem wynagrodzenia. Natomiast kariera to „droga do (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości I osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym (Kostera, 2000, s. 100-101). Należy tu zwrócić uwagę, że każdy człowiek rozumie inaczej karierę, i co innego jest dla niego ważne. Należy więc indywidualnie rozpatrywać to, gdyż w przeciwnym razie straci moc motywacyjną.

Awans to jeden z najważniejszych i najbardziej skutecznych sposobów motywowania pracowników. Jednak by był on spełniony pracownik musi wrazić zgodę na zmianę stanowiska. Tylko wówczas awans zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny. Wiąże się to bezpośrednio z faktem, iż tak umotywowany pracownik ma większą wiarę we własne siły, jest przekonany o własnej wartości, ma wzmocnione poczucie godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników. Awans umożliwia także dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia.

Podstawą prawidłowego awansu są osiągane przez pracownika rezultaty - jakość pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji. Jego efektem jest zwiększony zapał pracownika, doskonalenie umiejętności i stawianie sobie i innym wyższych wymagań. Należy tu jednak zaznaczyć, iż awans musi być sprawiedliwy tzn. pozytywnie oceniany również przez innych pracowników. Taki awans wzmacnia również ich motywację, gdyż udowadnia, że w firmie można awansować za wyniki, zaangażowanie. Natomiast, gdy awans jest oceniany negatywnie przez pracowników, ich morale maleje, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i angażowania się w sprawy zakładu, osłabia więzi grupowe, nasila poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie, frustrację, a także nasila dążenie do zmiany pracy. U niektórych pracowników nasila też skłonność do schlebiania osobom na wyższych stanowiskach, aby w ten sposób zapewnić sobie upragniony awans.

Jeśli awans ma spełniać w przedsiębiorstwie skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w pracy.

Zgodnie z propozycją M. Kabaja (1977), zasady te można sformułować następująco:

• należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,

• kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości,

• trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,

• wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,

• kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać.

Tylko takie zasady awansu - zrozumiałe dla pracowników, podane do ogólnej wiadomości, będą motywacyjne. W przeciwnym wypadku, gdy pracownicy będą przekonani, że awans zależy od kontaktów i znajomości, zbiegu okoliczności czy po prostu szczęścia, nie będą zmotywowani do pracy.

Z awansem łączy się kariera. Wyróżnia się cztery typy kariery profesjonalnej. Pokazuje to Tab. 2.9.

Tab. 2.9. Typy kariery profesjonalnej

KARIERA
menedżerska	specjalisty	oparta na przedsiębiorczości	oparta na autonomii
Awansowanie pracownika w górę hierarchii,rozszerzeanie odpowiedzialności, powierzenie zespołu pracowników	Rozwój kwalifikacji w dziedzinie (podobny do hierarchii tytułów naukowych na uczelniach)	Przeznaczona dla jednostek twórczych, najlepszy jest tu awans poziomy. Należy tu pamiętać, że osoby te nie lubią sztywnych przepisów i regulaminowego czasu pracy	Pracownik nie jest zainteresowany stopniami kierowniczymi, źle czuje się także jako podwładny. Zwiększając mu autonomię zmotywuje się go do pracy.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kostera (2000).

Jak więc widać z Tab. 2.9. należy dopasować rodzaj awansu do charakteru pracownika. Osoby, która jest wysokim specjalistą w swojej dziedzinie, nie uszczęśliwi się awansując ją na kierownika i nie dając szans na dokształcanie.

2.4.4. Organizacja pracy jako środek motywacji

Organizacja pracy pozwala na wykonanie pracy na określonym poziomie i w określonym czasie. S twarza warunki, daje gwarancję prawidłowego wykorzystania kwalifikacji ludzi i wytworów ich pracy. Jej podstawowym zadaniem jest bowiem taki dobór, rozmieszczenie i zespolenie ludzi w procesie pracy, aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy żywej. (Jasiński, 1988).

Istota organizacji pracy powoduje, że może ona być wykorzystana przez kierownictwo przedsiębiorstwa (firmy) jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania ludzi do pracy oraz jako środek umożliwiający autentyczny udział pracowników w zarządzaniu pracą.

Rozwiązania w sferze organizacji pracy mogą być rozmaite, a zatem różna może być ich wartość motywacyjna. Przez długi czas obowiązywał pogląd (wyrazicielem jego był między innymi F. W. Taylor), że najlepsza organizacja pracy to taka, która gwarantuje:

- głęboki podział operacyjny, wysoką specjalizację wykonawców,

- wyraźny rozdział funkcji koncepcyjnych, przygotowawczych, wyko­nawczych i kontrolnych.

Uważano, że wydajność pracy można osiągnąć tylko przez daleko posunięty podział pracy. Przyjmowano założenie, że dla każdego zada­nia istnieje tylko jedna metoda wykonania, którą ustalić może tylko kierownictwo, a wykonanie jego jest tym łatwiejsze, im uboższą posiada treść pracy (strukturę, zakres i sposób wykonania). Zakładano, że tylko w ten sposób istnieje możliwość doprowadzenia do zgodności celów kierownictwa i bezpośredniego wykonawcy tj. uzyskania wysokiej wydaj­ności i odpowiedniego zarobku traktowanego, jako jedyna motywacja działania wykonawców.

Obecnie możemy mówić o „nowym typie” pracownika. Pracownika o wyższych kwali­fikacjach i aspiracjach zawodowych - pracownika, który podejmując pracę kieruje się nie tylko motywem zarobkowym, ale stawia też dodatkowe wymagania:

Wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji rozbudził nowe potrzeby pracowników. Już nie tylko potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, ale również potrzeby:

• rozwoju, tj. potrzeby wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich kwalifikacji,

• zmiany, wyrażającej się chęcią robienia czegoś innego tub nowego, przełamującego monotonię i znużenie,

• odpowiedzialności, wyrażającej się w dążeniu do samodzielności i potwierdzenia swojej wartości,

• orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w której pracuje (pragnie dostępu do informacji),

• szacunku i uznania.

Potrzeby te w obecnych warunkach można wykorzystać jako podstawowe motywy działań, jako narzędzie pobudzające aktywność człowieka w procesie pracy.

Obecnie stosuje się rozmaite motywacyjne formy organizacji pracy. Ich siła motywacyjna jest różna w zależności od wieku wykonawców, płci, poziomu i rodzaju wykształcenia, doświadczenia zawodowego, pozycji zawodowej czy obowiązujących wzorców kulturowych. Niemałe znaczenie ma środowisko społeczne, z którego wywodzi się pracownik.

Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wtedy, gdy kierownictwo zastosuje takie formy organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić oczekiwania wykonawców wobec pracy, stworzyć warunki do samorealizacji, pozwolą uzyskać satysfakcję z pracy, przyczynią się do pojawienia się człowieka zadowolonego z pracy.

W odniesieniu do pracy indywidualnej możliwe są do zastosowania następujące formy organizacji pracy:

• rotacja,

• poszerzanie pracy,

• wzbogacanie pracy.

W warunkach pracy zespołowej wzrost motywacji może dać tworzenie małych zespołów roboczych (tzw. grupowych form organizacji pracy).

2.4.4.1. Rotacja pracy

Rotacja pracy (przemienność czynności) to cykliczna zmiana zadań wykonywanych przez pracowników (np. co godzinę, co kilka godzin, dni, tygodni, co miesiąc). Może ona być, realizowana w dwóch formach jako:

• zmiana operacji (stanowisk) z zachowaniem rodzaju pracy,

- zmiana typu czynności np. przejście od czynności podstawowych do czynności pomocniczych.

Rotacji, jako formy organizacji pracy nie da się jednoznacznie ocenić. Niektórzy praktycy twierdzą, że nie ma ona wpływu na kształtowanie się prawdziwej motywacji do pracy. Uważają, że jest to tylko zmiana jednej niemotywującej czynności na inną również niemotywującą czynność, co prowadzi do przeciążenia pracą i nie stwarza możliwości rozwoju osobowości. Rotacja pracy zaspokaja tylko nieliczną grupę potrzeb.

Rotacja pracy została wprowadzona, gdy pojawiły się negatywne reakcje na daleko posuniętą specjalizację pracy. Celem było ograniczenie znużenia i zniechęcenia pracą.

Rotacja nie budzi sprzeciwu i jest powszechnie stosowana w przemys­łach wymagających ciężkiej pracy fizycznej lub pracy odbywającej się w trudnych warunkach. Łatwo wprowadza się ją tam, gdzie, trudności robót, warunki pracy na stanowiskach są jednakowe lub zbliżone do siebie.

2.4.4.2. Rozszerzanie pracy

Rozszerzanie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonawczych na różnych stanowiskach pracy. W efekcie wydłużony jest cyklu pracy, daje to większą swobodę działania pracowników. Rozszerzanie zakresu pracy może przejawiać się przez:

- wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji np. z cyklu 1-2 minutowego nawet do 60 minutowego i więcej; uważa się, że optymalny cykl pracy zależy od rodzaju pracy,

- dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności związanych z obsługą stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,

- przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wyko­nywaną pracę np. wprowadzenie samokontroli.

Rozszerzenie zakresy pracy najłatwiej wprowadzić w procesach ręcznych i ręczno­maszynowych. Znacznie trudniej - w procesach zmechani­zowanych i zautomatyzowanych ze względu na ograniczone możliwości łączenia czynności, operacji czy innych zadań wykonawczych.

Siła motywacji tej formy organizacji pracy, podobnie jak rotacji, też jest niewielka. Zastosowanie jej, co prawda urozmaica pracę, powoduje nieznaczny wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w sposób zasad­niczy ani treści pracy, ani funkcji pracy, czy też stosunków międzyludzkich. Najlepsze rezultaty motywacyjne rozszerzanie zakresu pracy daje wówczas, gdy prowadzone jest w ramach wzbogacania pracy.

2.4.4.3. Wzbogacenie pracy

Wzbogacenie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Powiększa ono intelektualną część pracy. Pozwala wykonawcy przetwarzać napływające do stanowiska informacje, diagnozować stany, wybierać sposoby i metody działania. Dochodzi do szerszego zakresu czynności: planowanie swojej pracy, kierowanie nią wraz z ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.

Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy pracownika, zaspokaja jego ambicję, stanowi najdalej idącą próbę przeciwstawienia się taylorowskiej zasadzie oddzielania myślenia od wykonawstwa. Dzięki wzbogaceniu zadań pracownicy osiągają większą motywację i zadowolenie z pracy, co sprzyja wzrostowi wydajności i jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji, pobudza inicjatywę oraz chęć pracy (Jasiński, 1988).

Program wzbogacania pracy sprawdzi się z powodzeniem w stosować do osób o wysokich kwalifikacjach, do osób o silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju. Niewskazane i nieefektywne pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie go wobec osób o niskich kwalifikacjach, osób, które nie odczuwają konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

2.4.4.4. Grupowe formy organizacji pracy

Tworzenie grup roboczych jest łączy w sobie poprzednio wymieniane: rotację, rozszerzanie i wzbo­gacanie pracy. Jest najwyższą formą wzbogacania treści pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji zadań małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywają więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.

Najważniejsze cechy grup roboczych (małych zespołów) to:

• niewielka liczba członków zespołu (5 - 20 osób),

• zwiększony zakres uprawnień (określony stopień autonomii),

• zmieniony w stosunku do dotychczasowego status kierownika zespołu tzw. partnerstwo,

• dobrowolne uczestnictwo w zespole,

• wyraźna odrębność techniczno-produkcyjna, wyodrębniona ewidencja księgowa grupy,

• zakres i ogólne warunki działalności zespołu określone umową.

Bardzo ważne, ze względu na motywację, są upraw­nienia, które gwarantują członkom grup możliwość działania w określony sposób, pozwalają na podejmowanie decyzji. Uprawnienia stanowią wyraz zaufania kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji pracownika.

Grupa może uzyskać prawo do:

• podziału w formowaniu dla nich zadań i określania ich wielkości, podziału zadania ogólnego grupy na zadania cząstkowe,

• rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian,

• ustalania metod i sposobu realizacji zadań,

• wpływu na zmiany w składzie grupy,

• kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, czasu przerw, kontroli dyscypliny pracy, podejmowania decyzji (czy i kiedy członek grupy może opuścić stanowisko w godzinach pracy),

• samokontroli: kontroli jakości wykonania prac cząstkowych i wyrobów gotowych grupy,

• ustalenia zasad podziału wynagrodzenia zasadniczego i dodatkowego pomiędzy jej członków,

• wyboru kierownika, lidera czy reprezentanta grupy na zewnątrz.

Należy tu pamiętać, że cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem sprzyjającym ukształtowaniu przekonania ich o tym, że ich sukcesy i niepowodzenia w pracy zależą od nich samych, że sami są „kowalami swojego losu”, że efekty ich działań zależą przede wszystkim od ich kwalifikacji i starań, mniej zaś od przypadków, od zewnętrznych warunków. Postawy takie sprzyjają większej aktywności, gdyż pracownicy zdają sobie sprawę, jak dużo zależy od nich, od ich decyzji i ich postępowania.

Bardzo ważna jest też sama atmosfera w samej grupie. Należy pamiętać, że im większe partnerstwo w zespole tym bardziej efektywna praca. Przez partnerstwo należy tu rozumieć wzajemne rozumienie się członków, brak hierarchicznego układu - zależności między kierownikiem a podwładnym, gdzie kierownik staje się równorzędnym członkiem z pozostałymi, pierwszy wśród równych, gdzie jest współpartnerem i nie ma prawa ingerencji w proces pracy pozostałych członków. Jego decyzja nie jest tą „jedyną właściwą”, a pozostali mają „prawo głosu” i nie boją się go wypowiedzieć. Kierownik z reguły reprezentuje grupę na zewnątrz, przedstawia wyniki pracy (Rudolf, 1989).

Jeśli w grupie podejmują decyzję wszyscy członkowie zespołu, zwiększa to liczbę pomysłów, liczbę możliwych wariantów rozwiązań oraz sprzyja poprawie jakości decyzji. Jedność autorstwa i wykonawstwa decyzji ułatwia jej wdrożenie do praktyki.

Samo formowanie się grupy jest etapem bardzo istotnym, gdyż muszą być spełnione takie warunki, jak: dobrowolne uczestnictwo w grupie, możliwość udziału w ustaleniu zarobków i ich podziale. Nawet najlepiej dobrana grupa nie uniknie konfliktów, które jednak dobrze pokierowane mogą być konstruktywne.

Praca w dobrze sformowanej grupie, gdzie członkowie działają na zasadzie partnerstwa jest nie tylko dużym ułatwieniem w realizacji zadań, ale także silnym motywatorem skłaniającym członków do jak najlepszego wypełnienia zadania.

2.5. Stosunek do instytucji a zaangażowanie w realizację zadań zawodowych

Zakład pracy można traktować jako „środowisko psychologiczne” pracownika. Należy pamiętać, że przeciętnie pracownik spędza w pracy 8 godzin dziennie, co stanowi ⅓ doby. Jest to więc bardzo dużo czasu, jeśli przyjmie się, że człowiek średnio 7 godzin dziennie śpi, zaczyna wychodzić, że ½ dnia spędza się w pracy. W tym momencie należy inaczej spojrzeć na to miejsce. Firma staje się „drugim domem”. Miejscem, gdzie zawiązują się przyjaźnie, nierzadko poznaje się partnerów życiowych.

Dlatego tak ważne staje się stworzenie przyjaznego środowiska, gdzie pracownik czuje się dobrze, gdzie ma możliwość samorealizacji. Gdy środowisko staje się niesprzyjające, gdy pracownik czuje, że jest biernym obiektem manipulacji, gdzie podział wymagań i korzyści jest niesprawiedliwy, gdzie instytucja nie stwarza żadnych perspektyw rozwojowych, a pracownik czuje, że musi wiele z siebie dać, ale niewiele otrzymuje, dochodzi do (Reykowski, 1975):

• unikania miejsca, które przykre emocje: w obecnych czasach mało kto może sobie pozwolić na komfort odejścia z pracy, dlatego też pracownik spóźni się, przerywa pracę pod błahymi pretekstami, ma wysoką absencję,

• działania na szkodę środowiska, które wzbudza negatywne emocje: brak dbałości o powierzony materiał, lekceważenie wymagań dyscypliny,

• działań sprzyjających poprawie własnej sytuacji, wyrażających się w działaniach, które mają kompensować własne braki. Bardzo często są to drobne kradzieże, obniżanie własnego wysiłku, podawanie fałszywych danych, aby zabezpieczyć swoje interesy.

Stan niezadowolenie ma także skutki pośrednie:

• pracownicy czują się wrażliwi na drobne negatywne zdarzenia,

• mają zwiększoną gotowość do negatywnych reakcji, a przez to wytwarzają się napięcia i konflikty,

• zmniejszona odporność na trudności niepowodzenia

Jak więc widać złe kontakty wewnątrz firmy mogą być zarówno skutkiem, jak i przyczyną niezadowolenia z firmy.

Natomiast przyjazne środowisko psychologiczne prowadzi do:

• tendencji do podtrzymania kontaktu z nim: mała absencja, mała fluktuacja kadr, pozytywne opinie o zakładzie

Jednak nie zawsze zadowolenie będzie się przekładało na wydajniejszą pracę. Należy tu rozróżnić dwa rodzaje zadowolenie:

• zadowolenie bierne: występuje gdy instytucja zaspokaja oczekiwania pracownika, gdy zadania nie są zbyt trudne, wymagania zbyt wielkie i sprawiedliwie rozkładane, warunki pracy nie są zbyt ciężkie, i świadczenia są na „przyzwoitym” poziomie Firma daje więc to, co pracownika zadowala, ale nic poza to. Firma taka jest „wygodnym” miejscem pracy, gdzie niewiele się zyskuje, ale też niewiele trzeba z siebie dać,

• zadowolenie aktywne: występuje, gdy firma stawia wyzwania na wysokim poziomie, ale wykonalne, gdy z realizacji takich zadań pracownik będzie miał odpowiednie do włożonego wysiłku korzyści. Firma musi dać perspektywy rozwoju i samorealizacji, możliwość awansu w zgodzie z kwalifikacjami i włożonym wysiłkiem, a nie koneksjami i układami wewnątrzzakładowymi.

Stworzenie prawidłowego środowiska pracy nie jest więc zadaniem łatwym. Należy umieć wypośrodkować między środowiskiem nieprzyjaznym, a przyjaznym, a w ramach tego przyjaznego stworzyć warunki sprzyjające aktywnemu zadowoleniu. Tylko takie warunki będą motywowały pracownika do pracy i spowodują, iż pracownik będzie z zadowoleniem mówił, gdzie pracuje, gdzie będzie czuł, że w jakimś sensie jest to „jego firma”, firma, z którą się na pewnym poziomie utożsamia. Zwiększenie bodźców motywacyjnych będzie całkowicie nieskuteczne, jeśli zostanie skierowane do pracownika, który nie czuje związku z firmą.

Wg J. Reykowskiego (1977) zadowolenie z pracy będzie miało niebagatelny wpływ na wydajność pracownika. Im pracownik bardziej zadowolony, tym będzie lepiej pracował. Jednak nie zawsze tak jest. Empiryczne badania na ten temat pokazały, że niekiedy pracownicy zadowoleni pracują gorzej niż pracownicy niezadowoleni.

2.5.1. Rola drobnych motywatorów w tworzeniu atmosfery pracy

Robert Half w książce Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników podaje przykład szefa, który miał dwie sekretarki. Jedna z nich lubiła frutti di mare, a drugą pasjonował futbol. Więc pierwszej wykupił bezpłatne lunche w restauracji podającej frutti di mare, a drugiej - bilety na mecze futbolowe miejscowej drużyny. Dla firmy koszta nie były duże, dla tych pracownic - był to wyraz szacunku i podziękowania za dobrą pracę. Oczywiście należy pamiętać, że w małych firmach łatwiej jest zindywidualizować nagrody niż w dużych, gdzie pracownik jest bardziej anonimowy. Jednak i tu można wprowadzić „drobnostki”, które mają duże znaczenie motywacyjne:

• bezpłatna kawa, czy woda mineralna w automacie umieszczonym w holu,

• drobne prezenty na specjalne okazje np. imieniny lub urodziny pracownika, może być to nawet kartka z życzeniami od kierownika lub dyrektora lub drobny przywilej w postaci np. krótszego dnia pracy z tej okazji,

• możliwość kupowania po obniżonej cenie produktów produkowanych przez firmę,

• uwzględnianie drobnych próśb pracowników - niekiedy są to sprawy z pozoru błahe - prośba o wymianę zacinających się zamków w szafkach, zamontowanie automatycznego podajnika do mydła w toalecie, czy umieszczenie mikrofalówki w pomieszczeniu, gdzie pracownicy spożywają posiłki podczas przerwy.

Ogromny błędem, często popełnianym przez kierownictwo, jest ignorowanie „drobnych” spraw. Jednak nie można zaprzeczyć, że to właśnie te małe sprawy budują atmosferę w miejscu pracy, są wyrazem szacunku dla pracownika, który sumiennie wypełnia swoje obowiązki. Są przeciwstawieniem roszczeniowego wizerunku wielu firm na zasadzie „Płacę - wymagam, i nic więcej mnie nie obchodzi”. Podstawowym błędem wielu firm jest niedbanie o szeregowych pracowników, zwłaszcza, gdy bezrobocie jest wysokie. Pracownicy słyszą „Nie podoba się -żegnamy - mamy 100 osób na twoje miejsce”. Pomija się takie sprawy, jak ogromne koszta związane z fluktuacją kadr i koniecznością przystosowania się nowego pracownika do nowej pracy. Pracownik bojąc się o miejsce pracy nie zgłasza żadnych problemów, nie ma żadnych roszczeń. Jednak jego frustracja rośnie.

Atmosfera w miejscu pracy jest - wbrew pozorom - ogromnym czynnikiem motywującym. Uczciwy pracownik czuje się zobowiązany do bycia w porządku względem firmy, która jest w porządku wobec niego. Chociaż oczywiście nie można tu założyć, że wszyscy ludzie są uczciwi, gdyż byłoby to naiwnością. Dobra współpraca wewnątrz zakładu, wzajemna pomoc i wsparcie , powodują, że pracownicy chcą pracować w takim miejscu, a przez to chcą być dobrze wykonywać swoje obowiązki. Jest to bardzo ważne zwłaszcza w momencie, gdy istnieje tak wysokie bezrobocie i wiele firm jest zmuszonych do redukcji etatów.

2.6. Motywowanie w okresie recesji

Obecnie coraz częściej mówi się o recesji w gospodarce. Firmy, chcąc utrzymać się na rynku, obniżają wydatki, najczęściej kosztem zwolnień pracowników lub obniżaniem ich pensji. Czyniąc to rozpoczyna się błędne koło. Pracownik - pozbawiony zasłużonych finansów - zaczyna być mniej wydajny, a co za tym idzie - firma zaczyna gorzej funkcjonować. Przez to mniej zarabia i wykonuje kolejne cięcia w wypłatach. Błędne koło przyczyn i skutków zamyka się (por. Rys .2.8.).

Rys. 2.8. Błędne koło obniżania wydatków firmy kosztem pracownika

Źródło: opracowanie własne

Jak widać na Rys. 2.8. niesprawiedliwie potraktowany pracownik zacznie pracować gorzej, a co za tym idzie - nie będzie przynosił firmie takich dochodów jak do tej pory. Błędne koło zamknie się. Firmy muszą znaleźć drogę wyjścia, ale nie kosztem pracowników. Pojawia się problem: jak obniżyć wydatki firmy nie obniżając pensji pracowników i nie redukując etatów? Zmieniły się realia. Jeszcze rok temu motywowało się pracowników bodźcami z puli finansowej. Obecnie coraz większą rolę zaczynają odgrywać inne motywatory: „ Z powodzeniem można zaryzykować stwierdzenie, że dla pracownika liczy się teraz poczucie bezpieczeństwa i stabilizacja” (Manikowski, 2002, s.24). Chodzi tu nie tylko o bezpieczeństwo własnego stanowiska, ale także o poczucie niezagrożonej, stabilnej pozycji firmy na rynku. Tu trzeba więc spełnić pierwszy stopień z piramidy Maslova. Pracownik musi czuć, że jest bezpieczny, że ma miejsce pracy w stabilnej firmie.

W okresie recesji wymaga się od firmy zmiany systemu wynagrodzeń „be nadal wspierając realizację strategicznych celów organizacji, zapewnić jej konkurencyjność przy jednoczesnej efektywności kosztowej (Manikowski, 2002). Wiele firm popełnia błędy realizując politykę płac. Tymczasem polityka płac, jak mówi w swym artykule Robert Manikowski (Polityka 5/2002) pozwala uniknąć zarządzania potężnymi kosztami w sposób przypadkowy. Do najczęstszych błędów firm zaliczamy oddawanie polityki płac w ręce grup nacisku: związków zawodowych, wiara w intuicje menadżerów liniowych i niezmienność polityki płacowej w stosunku do wszystkich stanowisk. Ten ostatni błąd w bardzo krótkim czasie doprowadzi do znacznego wzrostu kosztów stałych, zwiększenia cen produktów i usług oraz spadek konkurencyjności na rynku. System „każdemu po równo” mógł być dobry w czasach PRL, gdzie i tak nie można było nic kupić w sklepie, niekoniecznie jednak sprawdzi się we współczesnej firmie. Wysoka pensja jest dobra dla wysoko wykwalifikowanego specjalisty do wdrażania systemów zarządzania MRP3, nie będzie jednak adekwatna w przypadku ślusarza (tym bardziej jeśli mamy ich w firmie kilkunastu). Jakie jest więc wyjście z sytuacji w okresie recesji? Jeśli chcemy zatrzymać w firmie specjalistę należy mu płacić powyżej stawek rynkowych według zasady „przepłacania tam, gdzie to konieczne i niedopłacania tam, gdzie to możliwe”. Niestety, odbywać to się musi kosztem pracowników niższych szczebli, szczególnie tych stanowisk, dla których występuje na rynku nadpodaż.

Kolejną zasadą jest pensja zależna od wyników. Obecnie zmieniły się proporcje wynagrodzeń zasadniczych - wynagrodzeń całkowitych. Minęły już czasy z hasłem „Czy się stoi czy się leży pensja i tak się należy”. Wraz z otwarciem się polskiego rynku na rynki zagraniczne „przyszły” motywacyjne systemy płac. Bardzo ważne jest tu zrozumienie, że pensje zasadnicze są bardzo kosztowne dla pracodawców. Jednak jednocześnie są elementem poczucia bezpieczeństwa dla pracownika. Coraz częściej jednak, z powodu między innymi wzrostu kosztów utrzymywania pracowników, pojawiają się płace uzależnione od efektów. Bardzo ważny jest tu stosunek wysokości premii do wynagrodzenia zasadniczego. Należy pamiętać tu o kilku zasadach, m.in. że wysokość premii zależy od hierarchii zajmowanej w organizacji, czy też że grupy handlowe są wyżej premiowane niż pracownicy administracyjni. Nie da się w tym miejscu powiedzieć jaki powinien być stosunek premii do wynagrodzeń zasadniczych. W każdej organizacji wygląda to inaczej. Ogólnie można tylko powiedzieć, że nie ma sensu dawać premii w wysokości 2,5% (pracownik nie podejmie wysiłku dla 2,5 % podwyżki). Natomiast powyżej 80 % wynagrodzenia nie daje poczucia stabilizacji i bezpieczeństwa. Najlepszy byłby tu więc „złoty środek”-premie w wysokości od 20 do 50 %.

Zasada o wysokości wypłaty według efektywności jest swego rodzaju rewolucją w firmach. Jeszcze nie tak dawno w Polsce na pytanie „ile zarabiasz” każdy był w stanie podać sumę „co do złotówki”. Obecnie najczęściej słyszaną odpowiedzią jest „to zależy” (zakładając że ktoś w ogóle chce ujawniać wysokości swoich dochodów). Należy jednak pamiętać o kilku bardo ważnych zasadach by taki sposób wynagradzania spełnił swoje zadania:

• uświadomienie pracownikowi, jakie są w stosunku do niego wymagania,

• wskazanie jaką powinien wykazać aktywność by te wymagania spełnić.

Pracownik musi mieć przekonanie, że ma wpływ na wykonany wynik i że założony cel (warunkiem osiągnięcia którego jest otrzymanie prowizji) jest realny, a więc możliwy do osiągnięcia. Obecnie pracodawcę interesuje nie tyle poniesiony wysiłek przez pracownika, ile efekt tego wysiłku w postaci zysków dla przedsiębiorstwa. Dlatego też pracownik ten cel musi osiągnąć (Armstrong, 2002).

W ciągu ostatniego roku zauważa się nowy system wynagrodzeń: wypłacanie np. raz na kwartał premii w wysokości około 500 % wynagrodzenia zasadniczego lub kumulacja części zmiennej wynagrodzenia i wypłata tego raz na rok. Wydaje się to być sposób mało motywujący, a nawet demotywujący pracowników, jest on natomiast bardzo korzystny dla firmy (por. Manikowski, 2002).

Aby wprowadzić efektywny system zarządzania częścią zmienną wynagrodzenia należy najpierw ustalić, które z elementów są kluczowe dla przedsiębiorstwa i czy można znaleźć mierniki na to odpowiednie. Dodatkowo może narodzić się niezdrowa rywalizacja wśród pracowników, która nie będzie sprzyjała pracy w grupie. Źle wprowadzony system wynagradzania zależnie od efektów może doprowadzić do tzw. : „wyścigu szczurów”. Dodatkowo pracownik, który nie zrealizował celu, a włożył dużo wysiłku w pracę będzie czuł dyskomfort, a co za tym idzie demotywację. Należy tu więc w miarę możliwości uwzględnić poniesiony wysiłek pracowników i docenić ich wkład, nawet w momencie, gdy cel końcowy nie został osiągnięty.

Kolejnym ważnym problemem motywacji pracowników drogą finansową w okresie recesji jest ostrożne blokowanie podwyżek płac. Brak podwyżek jest bardzo częstym zjawiskiem w trudnym okresie dla firmy. Należy tu jednak pamiętać, że pracownik niechętnie podejdzie do tych samych zadań za mniejsze niż w zeszłym roku pieniądze. Dlatego należy wprowadzić zindywidualizowane podwyżki wynagrodzeń, a więc wybranie kluczowych pracowników i wprowadzenie w miarę możliwości podwyżek przy uwzględnieniu indywidualnych osiągnięć i sytuacji na rynku. Nie sprawdzi się tu natomiast mechanizm oparty na podwyżce inflacyjnej ani mechanizm działający na zasadzie „każdemu po równo”.

W okresie recesji należy pamiętać, że obniżając za wszelką cenę koszta można doprowadzić do ogromnego spadku motywacji pracowników, a tym samym - jak już to zostało wspomniane na początku tego rozdziału - wpaść w „błędne koło”. Sukces firmy zależy bowiem od pracy pracowników. Jednocześnie w trudnym okresie nie sposób „uszczęśliwić wszystkich”. Firma musi obniżyć koszta, ale niech się to nie dzieje kosztem wszystkich pracowników. To, czy firma znajdzie wyjście z trudnej sytuacji, czy też zniknie z rynku zależeć będzie przede wszystkim od jakości i motywacji jej pracowników. Z całą pewnością w okresie tym łatwiej pracodawcy jest motywować z puli pozafinansowej. Jedank taka motywacja musi być wspierana bodźcami finansowymi. Konieczne jest więc wprowadzenie zasady: „przepłacania tam, gdzie to konieczne i niedpłacania tam, gdzie to możliwe”.

2.7. Antymotywacja - błędy w motywowaniu

Wiele firm w obszarze motywacji poprzestaje na znajomości teorii. Bardzo często czynione jest to w sposób nieświadomy. Dlatego warto zająć się najpowszechniejszymi błędami w motywowaniu pracowników.

Dla młodych ludzi bardzo ważną jest potrzeba samorealizacji. Idąc do nowej pracy chcą być docenieni i mieć szansę kariery zawodowej. Tymczasem w wielu polskich firmach pojęcie „ścieżki kariery” czy też „rekrutacja wewnętrzna” są psutymi stwierdzeniami. Gdy w firmie zwalnia się atrakcyjne stanowisko dział personalny daje ogłoszenie do prasy, Internetu, czy też zatrudniana jest agencja Doradztwa Personalnego. Nikt nie pofatyguje się przestudiowaniem teczek pracowniczych w celu znalezienia właściwego człowieka wewnątrz firmy. Daje się do zrozumienia pracownikowi iż „w naszej firmie nie istnieją możliwości awansu, wyższe stanowiska zarezerwowane są wyłącznie dla osób z zewnątrz” (Sidor - Rządkowska, 1999). Takie postępowanie budzi frustrację wśród pracowników i demotywuje

ich do pracy. Należy pokazać pracownikom, iż punktem wyjścia w poszukiwaniu kandydata na wakujące stanowisko jest rekrutacja wewnętrzna. Należy tu jednak uzmysłowić pracownikom iż obok awansu pionowego istnieje awans poziomy. Pracownikowi wzbogaca się prace i zakres obowiązków (jednak za tym musi iść zmiana w wynagrodzeniu). W ten sposób pokazuje się pracownikowi iż jego praca jest doceniania.

Kolejnym ważnym, a zbyt często pomijanym aspektem w motywowaniu pracowników jest docenianie pracy i wysiłku pracowników, a więc realizacja potrzeby szacunku i uznania. Jak napisała Małgorzata Sidor - Rządkowska: „stosowanie wszelkiego rodzaju pochwał jest najprostszym i najbardziej niedocenianym sposobem wzmocnienia motywacji pracowników” (Personel 6/99, s. 18). Zbyt wielu pracodawców działa na zasadzie „Płacę i wymagam”. Problem polega na tym, iż dostrzega się tylko wyniki dużo poniżej lub dużo powyżej średniej, natomiast zwykłych wysiłków nikt nie docenia traktując to jako rzecz naturalną. Średnich pracowników omijają więc i kary i nagrody. Jednak wówczas taki pracownik zaczyna sobie zadawać pytanie: „Po co się starać skoro i tak nikt mnie nie docenia”. O rozmowie z pracownikami szef przypomina sobie dopiero wówczas, gdy coś się nie udało, działając na zasadzie „Skoro nic nie mowie, to znaczy że wszystko jest w porządku”. Tymczasem „jeśli pracownicy mają kontakt z przełożonymi wyłącznie wówczas, gdy wykonali cos źle, ich wzajemne relacje mogą być tylko negatywne” ( op. cit., s. 18). Takie działanie oparte jest, według Kena Blacharda, autora książki „One-minute manager”, na zabawie w grę, gdzie wygrywa ten, kto przyłapie pracownika na błędzie. Blachard proponuje zmianę o 180^o reguły tej gry według zasady - przyłapać pracownika gdy robi cos jak należy.

Bardzo trudno jest zmienić istniejące nawyki w firmie. Przykładem niech będzie firma z Marylandu, gdzie każdy szef był zobowiązany do zasady „cztery na jeden”, a więc do każdej negatywnej uwagi skierowanej do pracownika musiały być dołączone cztery pozytywne. Kierownicy przyjęli nowy zwyczaj niechętnie, jednak już po krótkim czasie musieli przyznać iż efekty były zauważalne w bardzo krótkim czasie. Trudności firmy minęły, a zasada pozostała.

Pochwałę i uznanie warto więc wyrazić w kierunku pracownika właściwie wykonującego swoje zadanie. Może się to odbyć podczas rozmowy „w cztery oczy” lub przy obecności współpracowników. Warto też zamieścić nazwiska dobrze pracujących pracowników w zakładowej gazetce ściennej. Są to formy pochłaniające bardzo mało wydatków za to przynoszące bardzo duże efekty.

Kolejnym błędem w motywowaniu pracowników jest działanie według zasady „sprawiedliwie to znaczy wszystkim po równo”. Zasada jest reliktem starej epoki. Całkowicie niesprawdzi się w nowych czasach. Najlepszym motywatorem są nagrody trudno dostępne (możliwe jednak do osiągnięcia). Bardzo ważne jest tu nie rozmawianie zbyt często z pracownikami o wysokościach premii. Należy działać tak, aby rzeczywistość przekraczała oczekiwania pracowników. Należy także trzymać się zasady, aby okres oczekiwania od wykonanego zadania do otrzymania nagrody był jak najkrótszy. Często spotykane jest także zaprzepaszczenie wielu korzyści płynących z przyznania nagrody, gdy pracownik o otrzymanej nagrodzie dowiaduje się z ...wyciągu stanu konta bankowego. Wydaje się, że dużo większy efekt byłby, gdyby pracownik został zaproszony do gabinetu przełożonego i poinformowany o przyznanej nagrodzie.

W Polsce wciąż obserwujemy duży błąd w motywowaniu pracowników spowodowany niemożliwością wyboru nagrody przez samego zainteresowanego. Ważne jest tu zrozumienie, że każdy człowiek ma inne potrzeby, inne zainteresowania, a więc inne motywatory należy stosować. Pracownik działu personalnego, czy też bezpośredni przełożony nie jest w stania rozpoznać potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Bilet na mecz finałowy w Pucharze Świata w piłce nożnej będzie doskonałym motywatorem dla kibica tej dyscypliny sportu, nie sprawdzi się jednak w przypadku młodej mężatki, która marzy o podróży poślubnej spędzonej niekoniecznie na arenie sportowej. Dlatego też firmy powinny wprowadzić tzw. plany kafeteryjne. Klasyczny taki plan przedstawia Tab. 2.10.

Tab. 2.10. Przykład planu kafeteryjnego

Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu	lub	Roczne prawo do określonego rodzaju napraw samochodu w warsztatach przedsiębiorstwa
Dwa tygodnie dodatkowo płatnego urlopu	lub	Roczne prawo do garażowania samochodu w garażach firmy
Dziesięciodniowa wycieczka zagraniczna	lub	Wynagrodzenie rzeczowe np. prawo zakupu produktów firmy po cenie kosztów ich wytworzenia
Dwutygodniowe wczasy krajowe	lub	Uzyskanie deputu węglowego, wpłata na dodatkowe ubezpieczenie
Nagroda pieniężna	lub	Krótszy, czterodniowy tydzień pracy w okresie kwartału

Źródło: Borkowska (1992).

Należy nagrodami gospodarować w sposób rozsądny, aby ich nadawanie nie odbyło się na zasadzie „Zbliża się koniec roku i musimy rozdać nagrody z funduszu”. Jeśli pracownik odczuje, że przyznana nagroda nie była rozpatrywana indywidualnie, nie zostanie zmotywowany do pracy. Zbyt często nadal przyznawane są nagrody bez zastanowienia. Dochodzi wówczas do paradoksalnych sytuacji np. przyznania możliwości napraw samochodu w warsztatach przedsiębiorstwa pracownikowi, który... nie posiada samochodu.

2.8. Mobbing - patologia motywowania pracowników

Mobbing - znane już dawniej pojęcie, stosowane przez naukowców dla opisania agresywnego zachowania dzikich zwierząt, z początkiem lat osiemdziesiątych XX wieku znalazło nowe zastosowanie. W nowym znaczeniu użył go szwedzki lekarz i psycholog Heinz Leymann, od wielu lat zajmujący się problemem przemocy psychicznej w miejscu pracy. Słowo mobbing pochodzi od angielskiego słowa mob, co oznacza motłoch, tłuszczę, a także rzucanie się tłumu na kogoś. Mobbing to działanie polegające na stworzeniu wrogiej atmosfery w miejscu pracy, terroryzmu i dyskredytowaniu osób które w jakiś sposób nie pasują do zespołu (Aniszewska, Gielnicka, 2000).

W Krajach Unii Europejskiej za ofiary prześladowań w miejscu pracy uważa się około 8% osób. Badania, przeprowadzone dla Unii Europejskiej przez Fundację Dublińską wykazały, że w różnych krajach unii Europejskiej mobbingowi w miejscu pracy w ciągu ostatnich 12 miesięcy poddanych zostało około 12 milionów osób. Według danych uzyskanych z niemieckich organizacji pracowniczych i związków zawodowych obecnie około 1,5 miliona Niemców przeżywających codziennie nękanie psychiczne w miejscu pracy uznano za ofiary mobbingu. Szacuje się, że w ponad 65% przypadków spadek wydajności i jakości pracy jest spowodowany napięciami w stosunkach między pracownikami, a nie brakiem kwalifikacji czy motywacji do pracy.

W przeciwieństwie do konfliktu, który, mądrze zarządzany, może być zjawiskiem konstruktywnym, motywującym do dalszych działań, wpływającym korzystnie na rozwój jednostki organizacyjnej a także często motywującym strony konfliktu, mobbing ma jeden cel. Jest nim poniżenie, odarcie z godności i wyeliminowanie ofiary z zajmowanej przez nią pozycji.

Impulsem do mobbingu może być jakieś ważne dla firmy wydarzenie: np. utrata strategicznego klienta, nieosiągnięcie wcześniej zamierzonego celu, niedotrzymanie jakiegoś terminu. W efekcie tego pojedynczego zdarzenia rozpoczyna się budowanie wrogiej atmosfery wokół jednostki, szef lub współpracownicy rozpoczynają wypatrywanie błędów i niedostrzegają okoliczności łagodzących. Z czasem każde wydarzenie postrzegane jest przez pryzmat tamtego niefortunnego zdarzenia. Jeśli osobie tej uda się nawet coś osiągnąć - sukces przypisywany jest sprzyjającym czynnikom zewnętrznym, a nie zdolnościom i wysiłkowi tej osoby.

Bardzo często inspiratorem takiej atmosfery jest sam szef, który uważa, że strach doda powagi jego stanowisku i wzbudzi respekt wśród podwładnych. Przynosi to jednak zupełnie inne skutki. Podwładni w obawie przed przełożonym wiele informacji zatrzymują dla siebie, lub zniekształcają ją. W tym momencie w ogóle nie można mówić o komunikacji na poziomie podwładni - przełożeni. Tym samym przełożeni bardzo często nie zdają sobie sprawy co dzieje się w ich organizacji, a problemy w tym czasie narastają. Takie zachowanie szefów wynika przede wszystkim z niskiej wiary we własne siły, niepewności własnych kompetencji i obawy przed utratą wizerunku.

Poniżej wymieniono 45 cech mobbingu, które Leymann podzielił na 5 grup:

 I. Oddziaływania zaburzające możliwości komunikowania się:

1. Ograniczanie przez przełożonego możliwości wypowiadania się.

2. Stałe przerywanie wypowiedzi.

3. Ograniczanie przez kolegów możliwości wypowiadania się.

4. Reagowanie na uwagi krzykiem lub głośnym wymyślaniem i pomstowaniem.

5. Ciągłe krytykowanie wykonywanej pracy.

6. Ciągłe krytykowanie życia prywatnego.

7. Napastowanie przez telefon.

8. Ustne groźby i pogróżki.

9. Groźby na piśmie.

10. Ograniczanie kontaktu przez poniżające, upokarzające gesty i spojrzenia.

11. Różnego rodzaju aluzje, bez jasnego wyrażanie się wprost.

II. Oddziaływania zaburzające stosunki społeczne:

12. Unikanie przez przełożonego rozmów z ofiarą.

13. Nie dawanie możliwości odezwania się.

14. W pomieszczeniu, gdzie ofiara pracuje, przesadzenie na miejsce z dala od kolegów.

15. Zabronienie kolegom rozmów z ofiarą.

16. Traktowanie “jak powietrze”.

III. Działania mające na celu zaburzyć społeczny odbiór osoby.

17. Mówienie źle za plecami danej osoby.

18. Rozsiewanie plotek.

19. Podejmowanie prób ośmieszenia.

20. Sugerowanie choroby psychicznej.

21. Kierowanie na badanie psychiatryczne.

22. Wyśmiewanie niepełnosprawności czy kalectwa.

23. Parodiowanie sposobu chodzenia, mówienia lub gestów w celu ośmieszenia osoby.

24. Nacieranie na polityczne albo religijne przekonania.

25. Żarty i prześmiewanie życia prywatnego.

26. Wyśmiewanie narodowości.

27. Zmuszanie do wykonywania prac naruszających godność osobistą.

28. Fałszywe ocenianie zaangażowania w pracy.

29. Kwestionowanie podejmowanych decyzji .

30. Wołanie na ofiarę używając sprośnych przezwisk lub innych, mających ją poniżyć wyrażeń.

31. Zaloty lub słowne propozycje seksualne.

IV. Działania mające wpływ na jakość sytuacji życiowej i zawodowej.

32. Nie dawanie ofierze żadnych zadań do wykonania.

33. Odbieranie prac, zadanych wcześniej do wykonania.

34. Zlecanie wykonania prac bezsensownych.

35. Dawanie zadań poniżej jego umiejętności.

36. Zarzucanie wciąż nowymi pracami do wykonania.

37. Polecenia wykonywania obraźliwych dla ofiary zadań.

38. Dawanie zadań przerastających możliwości i kompetencje ofiary w celu jej zdyskredytowania.

V. Działania mające szkodliwy wpływ na zdrowie ofiary.

39. Zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia.

40. Grożenie przemocą fizyczną.

41. Stosowanie niewielkiej przemocy fizycznej.

42. Znęcanie się fizyczne.

43. Przyczynianie się do ponoszenia kosztów, w celu zaszkodzenia poszkodowanemu.

44. Wyrządzanie szkód psychicznych w miejscu zamieszkania lub miejscu pracy ofiary.

45. Działania o podłożu seksualnym.

Organizacje zajmujące się wspieraniem i pomocą ofiarom mobbingu uznały, że dla rozpoznania tej patologii wymienione powyżej zjawiska nękania i prześladowania psychicznego występować muszą przez co najmniej pół roku i pojawiać się systematycznie przynajmniej raz w tygodniu.

Działanie mobbingowe można podzielić na 3 fazy:

1. Faza wczesna z fazą rozszerzania się mobbingu

W pierwszej, wczesnej fazie mobbingu powstają konflikty, które są rozwiązywane źle lub nie są rozwiązywane w ogóle. Ich przyczyną może być na przykład zła atmosfera pracy w restrukturyzowanym zakładzie. Zatrudnione osoby nie informowane o zmianach, stają się zdezorientowane, niepewne. Osoba która zaczyna być poddawana mobbingowi podejmuje racjonalne choć nieskuteczne próby przyczynienia się do złagodzenia czy rozwiązania konfliktu. Wreszcie dochodzi do typowych działań mobbingowych. Ten etap wydzielany jest przez niektórych autorów jako faza druga. Szerzy się plotki i pomówienia o pracowniku. Podważa się jego wiedzę i umiejętności, stopniowo prowadząc do jego wyobcowania z grupy i obniżenia jego samooceny. Pod koniec tego okresu stabilizuje się i umacnia “linia natarcia” wyznaczona przez prześladowcę (prześladowców). Prześladowany zmuszony jest do przyjęcia roli pokonanego, a w środowisku pracy nie znajduje żadnej pomocy. Ofiara ocenia błędnie intencje stojące za atakami ze strony prześladowcy. Podejmuje kolejne próby stosowania rozsądnych argumentów, a niektóre osoby bronią się reagując agresywnymi zachowaniami na stosowaną wobec nich przemoc psychiczną.

Wskutek tych działań pojawia się występujące przewlekle złe samopoczucie ofiary a codzienny strach przed pójściem do pracy i ciągłe stany napięcia nerwowego prowadzą do reakcji stresowej.

Organizm wysyła sygnały alarmowe- bóle głowy, bóle brzucha, bóle zamostkowe. Z czasem do objawów dołączają: nudności, wymioty, wzrost ciśnienia tętniczego krwi, bezsenność, zaburzenia koncentracji i stany lękowe oraz depresyjne.Często ofiara zaczyna nadużywać alkoholu, leków uspokajających czy nasennych lub sięga po inne używki.

2. Faza “stabilnego mobbingu”

W fazie drugiej, tu nazwanej fazą “mobingu stabilnego” osobie prześladowanej zostaje trwale wyznaczona rola “kozła ofiarnego” w zaburzonej atmosferze zakładu pracy. Zostaje ona także zakwalifikowana jako na przykład: mądrala, kłamca, krętacz, nadwrażliwiec lub pieniacz. Teraz (jeżeli nie występował w tej roli od samego początku) do głosu dochodzi przełożony. Niesprawiedliwe napomnienia, straszenie, degradacja pozycji w grupie przez przydzielanie mniej ważnych zadań, często poniżej kompetencji i umiejętności, to tylko niektóre z prób utrzymania w ryzach zaistniałej sytuacji.

Ciągłe nieuzasadnione pretensje i oskarżenia w środowisku pracy, poczucie całkowitej bezsilności , może u niektórych z prześladowanych osób wyzwolić zachowania agresywne. I one są jednak kładzione na karb dziwności nadwrażliwca, pieniacza i odmieńca. Reakcje obronne nękanego nie spełniają zupełnie swojej roli. Wreszcie, pracując w ciągłym napięciu i stresie, zdezorientowany i często nie potrafiący zrozumieć i racjonalnie wytłumaczyć sobie sytuacji w jakiej się znalazł, zaczyna popełniać błędy. Zaburzone relacje między osobą prześladowaną a pozostałymi pogarszają się jeszcze bardziej. Fatalna opinia o prześladowanym przekracza mury zatrudniającego go zakładu pracy i rozchodzi się w środowisku zawodowym. Próby znalezienia pracy w innym miejscu często kończą się niepowodzeniem-środowisko zawodowe wie już, że ten człowiek jest jakiś inny, dziwny i że nie można mu zaufać, wiedząc jakie kłopoty sprawiał poprzedniemu pracodawcy.

Objawy i dolegliwości psychosomatyczne zaostrzają się i bezwzględnie wymagają interwencji lekarskiej. Pozostawienie pracownika w takim stanie bez pomocy prowadzi do wystąpienia różnych chorób, na przykład do choroby wrzodowej żołądka i dwunastnicy, zawału mięśnia sercowego, udaru mózgu lub astmy oskrzelowej. Poddany mobbingowi coraz częściej przebywa na zwolnieniach chorobowych.

3. Faza zaawansowana.

W fazie trzeciej, zaawansowanej sytuacja ulega dramatycznemu zaostrzeniu. Poszkodowana osoba nie potrafi sprostać stawianym jej wymaganiom zawodowym i społecznym. Świadomość tego faktu oraz zagrożenie utratą pracy a co za tym idzie pozycji społecznej i środków do życia powoduje stany depresyjne lub, przeciwnie, niekontrolowane wybuchy wściekłości i agresji kierowanej przeciwko współpracownikom. Dalsze zatrudnienie na zajmowanym stanowisku jest niemożliwe, teraz już z przyczyn obiektywnych. Niekiedy pracodawca próbuje skłonić osobę do podjęcia leczenia psychiatrycznego, proponuje zmianę stanowiska pracy na inne lub sugeruje podjęcie starań o rentę albo proponuje przejście na wcześniejszą emeryturę.

Schorzenie, opisywane przez psychiatrów jako potraumatyczne stany lękowe (PTSD -posttraumatic stress disorder) występujące u takich osób porównywane jest przez specjalistów do stanu, jaki opisywano u osób, które przeszły doświadczenie obozu koncentracyjnego.

Co dziesiąty pracownik ma w zaawansowanej fazie mobbingu myśli samobójcze, a co setny podejmuje próbę samobójczą. Specjaliści z Unii Europejskiej, po przeprowadzeniu badań w Hiszpanii szacują, że co piąte samobójstwo popełnione w tym kraju zostało spowodowane przemocą psychiczną w miejscu pracy.

Mobbing jest zjawiskiem bardzo kosztownym. Narastając, prowadzi do powstania ogromnych szkód zdrowotnych u narażonej na niego osoby. Utrata zdrowia to cena, jaką zapłacić musi człowiek przewlekle nękany psychicznie w miejscu pracy.

W późniejszym okresie szkody obejmują także rodzinę poszkodowanego. Nie należy do rzadkości rozpad małżeństw, a za przyczynę podaje się głębokie zmiany w psychice współmałżonka, uniemożliwiające mu normalne funkcjonowanie w rodzinie. Straty ponosi zakład pracy, zatrudniający ofiarę ( i oczywiście jej oprawcę). Straty ponosi społeczeństwo, partycypując w kosztach leczenia, rehabilitacji czy świadczeń związanych z przejściem na rentę lub wcześniejszą emeryturę osoby będącej ofiarą przemocy psychicznej w miejscu pracy. W Niemczech roczne straty gospodarki z tytułu mobbingu szacuje się na 30 miliardów marek. Co piąte samobójstwo w tym kraju popełniane jest przez osobę nękaną i prześladowaną psychicznie w miejscu pracy. Według szacunków Międzynarodowej Organizacji Pracy, szykany w miejscu pracy dotyczą co ósmej, czynnej zawodowo osoby w Hiszpanii. Straty ekonomiczne powodowane występowaniem tej patologii szacuje się na 4 miliardy peset rocznie.

Koszty, jakie ponosi zakład pracy powodowane są:

1. Absencją chorobową (charakterystyczne dla osoby poddanej mobbingowi- częste, krótkie zwolnienia z pracy).

2. Fluktuacją kadr, co wiąże się z koniecznością ciągłego doszkalania nowych, niedoświadczonych pracowników oraz mniejszą efektywnością ich działań i jakością świadczonych usług. Oprócz kosztów ponoszonych na szkolenie personelu powstają koszty związane z administracją i rekrutacją. Kierownictwo jest także mniej efektywne- więcej czasu musi poświęcić na rozwiązywanie bieżących problemów. Daje to jednak zarządzającemu świadomość, że nadal tylko on jest najlepszy i że nikt z podwładnych nie jest w stanie stać się dla niego konkurencyjnym. Z tego wynika wymieniona w punkcie trzecim grupa kosztów(czy raczej zaniechanych zysków).

3. Brak dynamicznego rozwoju, wdrażania nowych technik dających szansę poszerzenia oferty instytucji czy zwiększenia jej konkurencyjności na rynku .

4. Zmniejszeniem efektywności pracy i osiągnięć osób poszkodowanych przez mobbing.

5. Częściej popełnianymi błędami w pracy, błędnymi decyzjami oraz niedotrzymywaniem terminów przez ofiarę mobbingu, u której zniszczono motywację do współpracy, zaburzono trwale prawidłowe relacje z innymi współpracownikami a także z klientami firmy.

Trwające latami tyranizowanie ofiary, naruszanie jej praw prowadzi do trwałych uszkodzeń psychicznych. Osoba taka nie będzie w stanie znaleźć ponownego zatrudnienia z powodu poważnych zmian w psychice wywołanych mobbingiem w poprzednim miejscu pracy. Do kosztów społecznych doliczyć należy koszty leczenia, zwolnień chorobowych a następnie koszty świadczeń rentowych. Problem konieczności wypłacania świadczeń osobom poszkodowanym wskutek terroru i przemocy psychicznej w miejscu pracy dostrzegły także prywatne firmy ubezpieczeniowe , wypłacające coraz częściej odszkodowania i renty z tego tytułu. Pracownicy tych firm ubezpieczeniowych są szkoleni w rozpoznawaniu tej patologii a osobie zatrudnionej w zakładzie pracy, w którym mobbing jest tolerowany trudno jest uzyskać korzystne warunki ubezpieczenia.

W 1996 roku w firmie Volksvagen zakazano blokowania dostępu do informacji i rozsiewania plotek. Liczba skarg i donosów na współpracowników znacznie spadła. Zmniejszyła się ilość zwolnień lekarskich a oszczędności spowodowane podjęciem tych kroków wyniosły 50 milionów dolarów w ciągu jednego roku.

Postępowanie z punktu widzenia i interesu zakładu pracy

Sytuacja ekonomiczna firmy i jej struktury zarządzania mają, jak powiedziano wcześniej, wpływ na powstanie mobbingu. Mobbing ma doskonałe warunki do rozwoju tam, gdzie panują sztywne, hierarchiczne, autorytarne struktury władzy, a pojedyncze osoby skupiają w swoich rękach nadmiar władzy.

Działania antymobbingowe w zakładzie pracy podejmują -pracodawca, rada zakładowa, rady pracownicze. Są to:

• postępowanie zapobiegające wystąpieniu przemocy psychicznej w miejscu pracy

• postępowanie w wypadku wystąpienia określonego przypadku mobbingu w miejscu pracy.

Zapobieganiu i walce z przemocą psychiczną w miejscu pracy sprzyja kierownictwo, potrafiące wykryć i zlikwidować w zarodku wszelkie próby mobbingu. Do zadań kierownictwa chcącego zapobiegać przypadkom mobbingu w miejscu pracy należy stworzenie w miejscu pracy:

• klarownego i wyraźnego zakresu kompetencji,

• jasnych dla wszystkich sposobów i dróg podejmowania decyzji, oraz przepływu informacji w zakładzie pracy,

• jasnego układu zależności ale bez systemu represyjnego,

• konstruktywnych sposobów zarządzania konfliktami(mediacje),

• ustalenie jako obowiązujących reguł gry „fair play” między pracownikami.

• w sytuacji kryzysowej wybranie najlepszego dla organizacji sposobu zarządzania, rządzącego się również jasnymi i sprawiedliwymi zasadami.

Postępowanie w wypadku wystąpienia określonego przypadku mobbingu w miejscu pracy rozpoczyna się od diagnozowania procesu. Należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• O co chodzi w sporze?

• Jak przebiega konflikt?

• Jakie grupy biorą w nim udział?

• Jak wygląda rozkład sił między stronami konfliktu?

• Czy strony dążą do rozwiązania konfliktu?

• Czy konflikt ma zasięg ograniczony, czy też z czasem rozszerza się?

Jeżeli rozpoznany zostanie przypadek nękania psychicznego, należy ustalić, na jakim etapie rozwoju jest stwierdzona patologia. Zarządzający organizacją, stwierdzając przemoc psychiczną w miejscu pracy w jej stadium początkowym nie może pozostać obojętnym wobec tego zjawiska. W celu jego zlikwidowania zaleca się wyznaczenie mediatora-osoby wyznaczonej przez radę zakładową, pracowniczą, zaś w przypadku braku jego skuteczności włączenie mediatora z zewnątrz. W realiach niemieckich zakładów pracy, ze względu na wysokie koszty takiego postępowania, wymaga to zgody pracodawcy.

W przypadku rozpoznania mobbingu w fazie zaawansowanej koszty są jeszcze większe - zapewnienie profesjonalnej opieki lekarza, psychoterapeuty czy prawnika, rehabilitacja i ewentualne przekwalifikowanie osoby poszkodowanej to tylko niektóre z zadań menedżera.

Z powodu trudności na rynku pracy zmiana miejsca pracy jest bardzo trudna a dla osób po 45 roku życia wręcz niemożliwa. Pracownik w zakładzie pracy korzysta często z możliwości pożyczek, bierze kredyt w banku. Uzależnia go to od pracodawcy i niewielu poszkodowanych decyduje się w takiej sytuacji na zrujnowanie swojej sytuacji społecznej i finansowej wybierając bezrobocie. Świadomość tych realiów daje przełożonemu poczucie absolutnej władzy nad pracownikiem a w przypadku systemów zarządzania zezwalających na to, świadomość całkowitej bezkarności.

Najważniejszą konsekwencją mobbingu jest spadek motywacji do pracy, zaangażowania i przyjęcia postawy „Pracuje bo muszę”. Z takiej sytuacji bardzo trudno wyjść, ponieważ każda wypowiedź szefa, nawet szczera i życzliwa, jest traktowana podejrzliwie. Zła atmosfera taka jest bardzo szybko kopiowana. Traktowany według zasad mobbingu podwładny, jako przełożony swoich podwładnych może zacząć się tak zachowywać jak jego przełożony. Kolejną konsekwencją jest brak informacji zwrotnej o wykonanym zadaniu. Bowiem słowo „Świetnie” może być interpretowane na dwa sposoby. Jako „świetnie” w dokładnym tego słowa znaczeniu i jako „świetnie” sarkastyczne w znaczeniu „beznadziejnie”. A to daje dwa bieguny znaczeń. Bardzo często szef ucieka się do generalizacji źle wykonanego zadania. Zamiast potraktowania nieudanego zadania jako „Nie udało ci się TO zadanie. Trzeba wyciągnąć z tego wnioski i iść dalej” pracownik otrzymuje opinie „Nic ci się nie udaje. Jesteś beznadziejny”. Następną konsekwencją mobbingu jest niesprawiedliwość postępowania. Podważa się kompetencje pracownika, który raz wykonał źle zadanie. Bardzo często dzieje się to w obecności innych pracowników, nierzadko będących podwładnymi pracownika.

Takie podejście do pracownika obniża jego wiarę w siebie, we własne możliwości. To powoduje, że niewierząc w powodzenie obciąża swymi zadaniami pozostałych członków zespołu. To z kolei rodzi konflikt wewnątrz grupy.

Mobbing więc obniża pracę zespołu na każdym ze szczebli:

• zachowań pojedynczych ludzi: frustracja, stres, obniżony poziom zaangażowania i motywacji,

• całych grup: atmosfera wrogości, brak poczucia bezpieczeństwa i wsparcia, brak spójnych działań,

• organizacji: kultura organizacyjna, uniemożliwiająca efektywne działanie firmy na rynku.

Warto zastanowić się jakie jest wyjście z zaklętego kręgu negatywnych ocen. Bardzo ważnym elementem jest tu asertywne zachowanie pracownika. „Polega ono na bezpośrednim, szczerym, łagodnym ale stanowczym komunikowaniu bez leku własnych emocji, potrzeb, opinii. Należy przy tym respektować analogiczne prawa innych ludzi” (Aniszewska, Gielnicka, 2000). Pracodawca ma prawo wyrazić krytykę. Jednak mu ona być uczciwa i konstruktywna. Nie może być obraźliwa, uogólniająca czy raniąca osobę krytykowaną.

Chociaż trudno w to uwierzyć zjawisko mobbingu występuje w polskich firmach. Praca oparta na strachu, niemiłej atmosferze nie może przynieść znaczących korzyści dla pracodawcy. Mobbing powoduje ogromna demotywację pracownika i nie może tu być mowy o efektywnej pracy.

Tab. 2. 11. Działania motywacyjne i demotywacyjne

Działania demotywacyjne	Działania motywacjyjne
Przyznawanie nagród „wszystkim po równo”	Przyznawanie nagród według osiągniętych rezultatów
Stosowanie: „premii regulaminowych”, które de facto nie są nagrodą, ale jedynie „brakiem kary”	Stosowanie urozmaiconych premii uzależnionych od efektów pracy
Rozbudowanie nadmiernych oczekiwań pracowników poprzez zapowiedzi podwyżek i premii	Raz określenie jasnych kryteriów przyznania premii i podwyżek i niewracanie niepotrzebne do tematu
Wypłacenie nagrody lub premii bez uprzedniego powiadomienia o tym pracownika	Poinformowanie pracownika o przyznanej nagrodzie, zaproszenie go osobiście przez przełożonego i pogratulowanie pracownikowi
Nieuwzględnienie osobistych potrzeb pracownika	Kafeteryjny system nagród
Odwlekanie w czasie wypłaty przyznanej nagrody	Jak najszybsza wypłata

Źródło: opracowanie własne.

Rozdział III

Metodologiczne podstawy badań własnych

3.1. Cel i przedmiot badań

Celem badań jest określenie, czy w wybranych firmach stosowane są systemy motywacyjne. Autor pracy spróbuje pokazać jakie możliwości mają obie formy i jak z nich korzystają.

Przedmiotem badań są wybrane systemy motywacyjne. Wybór podyktowany był głównie intuicją i znajomością realiów funkcjonowania obu firm. Celowo zostało pominiętych wiele znanych sposobów motywowania, gdyż z góry autor założył, iż niektóre z nich - np. bilety na przelot klasą bizness nie przystają do realiów badanych firm.

Badania objęły dwie firmy działające na polskim rynku. Dobór ich nie był przypadkowy. Są to firmy o różnym profilu działalności i przede wszystkim - firma A jest firmą, gdzie 99 % pracuje w terenie, firma B jest firmą `stacjonarną', tzn. wszyscy pracownicy pracują w siedzibie firmy. To daje pewne możliwości, ale i ograniczenia. Warto więc przyjrzeć się w jaki sposób tak różne miejsca pracy motywują pracowników.

1. Firma A

Firma A jest Agencją Reklamową działającą na rynku od 1992 roku.

1. Struktura Firmy A

Firma A zajmuje się organizacją akcji promocyjnych i merchandisingu na zlecenie. Jest stosunkowo małą firmą na polskim rynku. Trudno jest jednak jednoznacznie określić ile osób zatrudnia. W ciągu akcji promocyjnej, obsługiwanych jest przez Firmę około 300 - 400 marketów w Polsce (super i hipermarketów). Za pośrednictwem koordynatorów zatrudnianych jest do bieżącej akcji promocyjnej około 200 hostess. Nierzadko organizowanych jest kilka akcji promocyjnych równolegle - dla kilku firm. Wówczas liczba ta wzrasta do 300 - 400 hostess. Koordynacją pracy hostess zajmują się koordynatorzy, którzy podlegają koordynatorowi regionalnemu i centrali. Hostessy pracują na podstawie umowy - zlecenia, nie są więc pracownikami Firmy w prawnym znaczeniu tego słowa.

Firma A zatrudnia na terenie całej Polski 49 osób z czego:

• 4 pracowników pracuje w siedzibie firmy,

• 5 osób sprawuje dwie funkcje: koordynatorów regionalnych i koordynatorów na swoim terenie

• 25 osób sprawuje dwie funkcje: koordynatorów i merchandiserów

• 15 merchandiserów.

Strukturę organizacyjną Firmy A pokazuje Rys. 3.1.

SIEDZIBA

FIRMY

,TEREN' =

CAŁA

POLSKA

Rys. 3.1. Struktura organizacyjna Firmy A

Źródło: opracowanie własne

Koordynatorzy zajmują się koordynacją akcji promocyjnych, a więc zatrudnianiem i kontrolą hostess pracujących przy akcji, dbaniem o towar promocyjny itd. To od ich pracy i rzetelności zależy podpisywanie umów na organizację akcji promocyjnych i prowadzenie merchandisingu. Osoby pracujące w centrali firmy tak naprawdę niewiele mogą zrobić, aby kontrahent był usatysfakcjonowany z przeprowadzanych akcji. To od pracy koordynatorów i koordynatorów regionalnych zależy końcowy efekt. Cztery osoby pracujące w centrali nie są w stanie przebywać w 150 halach super- hipermarketów naraz. Nie są w stanie skontrolować pracy każdej hostessy. Tego mogą dokonać tylko koordynatorzy, którzy mają do kontroli kilka super- i hipermarketów. Centrala, współpracując z przedstawicielami handlowymi danej firmy, pomaga w rozwiązywaniu problemów, ustala terminy promocji i szkoleń dla hostess itd.

Widać więc, że tylko dobra komunikacja między centralą firmy, koordynatorami regionalnymi a koordynatorami przyniesie sukces, a więc przyniesie kolejne umowy z firmami zlecającymi. Nawet najlepiej pracująca centrala z najlepszymi pracownikami nie osiągnie nic bez rzetelnej pracy koordynatorów i hostess.

1. Firma B

Firma B jest przedsiębiorstwem produkcyjno - handlowo - usługowym, powstałą w 1987 roku. Zajmuje się produkcją maszyn rolniczych.

1. Struktura Firmy B

Zakład podzielony jest na działy: marketingu, handlowy, personalny, biuro konstrukcyjno-technologiczne. W Firmie B pracuje 204 pracowników. Wszyscy pracują w siedzibie firmy.

Poszczególne działy są od siebie uzależnione. Np. dział konstruktywno - technologiczny musi współdziałać z handlowym i marketingowym w celu ustalenia jakie maszyny na rynku są potrzebne, co należy udoskonalić w już istniejących itd.

Sprawami kadrowymi zajmuje się dział personalny w którym pracują 3 osoby.

W każdym dziale występuje hierarchia stanowisk, na czele stoi kierownik działu, który podlega jedynie dyrektorowi. Strukturę organizacyjną Firmy B pokazuje Rys. 3.2.

SIEDZIBA

FIRMY

Rys. 3.2. Struktura organizacyjna Firmy B

Źródło: opracowanie własne

3.2. Problem badawczy i hipotezy robocze

Problem badawczy badamy rozbijając temat na pytania i problemy. Tadeusz Pilch (1995) stwierdza: „problemy w sposób precyzyjny określają zakres naszych wątpliwości, tym samym określają teren poszukiwań (...) w nich koniecznie muszą być zawarte wszelkie generalne zależności między zmiennymi (...), a trzecim warunkiem poprawności problemu jest jego rozstrzygalność empiryczna oraz wartość praktyczna.”

Autor niniejszej pracy podjęła następujący problem główny badawczy:

Czy w badanych firmach stosowane są systemy motywacyjne?

Chcąc rozwiązać założony problem badawczy autor rozbił go na problemy szczegółowe i poszuka odpowiedzi na następujące pytania:

• 1. Czy w badanych firmach istnieje możliwość awansu?

• 2. Czy w badanych firmach stosowana jest premia uznaniowa?

• 3. Czy w badanych firmach istnieje możliwość dokształcania się?

• 4. Czy w badanych firmach samochód służbowy jest formą nagrody?

• 5. Czy w badanych firmach przyznaje się dodatkowe dni urlopu?

• 6. Czy w badanych firmach można liczyć na szacunek, podziękowanie za dobrą pracę ze strony kierownictwa?

• 7. Czy w badanych firmach stosowany jest plan kafeteryjny?

• 8. Czy w badanych firmach są jasno określone kryteria przyznawania nagród

• 9. Jaka jest atmosfera pracy w badanych firmach?

Według Pilcha (1995) „Problemy badawcze stanowią podstawę do tworzenia hipotez, bo często zabieg ich planowania, polega na zmianie gramatycznej formy problemu, ze zdania pytającego na twierdzące lub przeczące.”

Hipoteza to wg J. Brzezińskiego (1984) „stwierdzenie co do którego istnieje pewne prawdopodobieństwo, że stanowić będzie ono prawdziwe rozwiązanie podstawowego problemu (...) Hipotezą nazywa się wszelkie twierdzenia częściowo tylko uzasadnione, przeto także wszelki domysł w postaci uogólnienia osiągniętego na podstawie danych wyjściowych.”

Jeśli problem zostanie dobrze postawiony to wynikać z niego winna hipoteza badawcza będąca odpowiedzią na zawarte w tym problemie pytanie.

Hipotezy formułuje się w postaci twierdzącej i są zawsze adekwatną odpowiedzią na problem, najprostszą, gdyż łatwo sprawdzalną.

Stawiając w niniejszej pracy hipotezy autor kierował się przede wszystkim intuicją.

Hipoteza główna przyjęta w pracy brzmi:

W badanych firmach stosowane są systemy motywacyjne

Hipotezy szczegółowe są następujące:

• 1. W badanych firmach istnieje możliwość awansu

• 2. W badanych firmach stosowana jest premia uznaniowa

• 3. W badanych firmach istnieje możliwość dokształcania się

• 4. W badanych firmach samochód służbowy jest formą nagrody

• 5. W badanych firmach przyznaje się dodatkowe dni urlopu

• 6. W badanych firmach można liczyć na szacunek, podziękowanie za dobrą pracę ze strony kierownictwa

• 7. W badanych firmach stosowany jest plan kafeteryjny

• 8. W badanych firmach są jasno określone kryteria przyznawania nagród

• 9. Atmosfera pracy w badanych firmach kształtuje się na poziomie `dobra'

3.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze.

 

Aby zrealizować postawione sobie cele, trzeba dobrać odpowiednie metody pracy, techniki i narzędzia badawcze.

Metody badawcze to według M. Łobockiego (1982, s. 115) to „ogólne, niedostatecznie uszczegółowione sposoby dochodzenia uzasadnionych i sprawdzonych twierdzeń na temat zjawisk i procesów dydaktyczno - wychowawczych”.

Według W. Okonia (1975, s. 167) "metoda (gr. methodos- droga, sposób badania), to systematycznie stosowany sposób postępowania, prowadzący do założonego wyniku. Na dany sposób składają się czynności myślowe i praktyczne, odpowiednio dobranej realizowane w ustalonej kolejności."

Według T. Pilcha (1971, s. 79) „metoda jest zespołem czynności i zabiegów zmierzających do poznawania określonego przedmiotu, jest to pewnego rodzaju charakter działania jaki podejmujemy dla zdobycia interesujących nas danych”.

Według A. Kamińskiego (za: Wroczyński; Pilch 1974, s. 52)metody badawcze są „zespołem teoretycznie uzasadnionych zabiegów koncepcyjnych i instrumentalnych, obejmujących najogólniej całość postępowania badacza zmierzającego do rozwiązania określonego problemu naukowego”.

Z metodami badawczymi w ścisłym związku pozostają techniki badawcze, które są według M. Łobockiego (1982, s. 115) „bliżej skonkretyzowanymi sposobami realizowania zamierzonych badań”.

Według T. Pilcha (1971, s. 79) technika badawcza, to „określone czynności służące do uzyskania pożądanych danych”.

Wszelkie techniki badawcze realizowane są przy pomocą narzędzi badawczych. Z. Skorny (1984, s. 228) narzędzie badawcze definiuje jako „środek pomocniczy wykorzystywany przy gromadzeniu materiałów empirycznych przydatnych przy rozwiązywaniu podjętego problemu badań. Funkcję tę może spełnić przyrząd, aparat lub inne urządzenie służące do wywołania, zarejestrowania lub dokonania pomiaru danego zjawiska”.

Pilch (1995, s. 182) narzędzie badawcze określa jako "przedmiot służący do realizacji wybranej techniki badań ".

Podczas badania autor posłużył się następującymi metodami:

• ankieta

 Ankieta jest według Pilcha (1995, s. 186) „techniką gromadzenia informacji polegającą na wypełnianiu samodzielnie przez badanego specjalnych kwestionariuszy na ogół o wysokim stopniu standaryzacji pytań w obecności lub bez obecności ankietera.”

Pytania ankiety są zawsze konkretne, ścisłe i jedno problemowe. Najczęściej też są one zamknięte i zaopatrzone w tzw. kafeterię czyli zestaw wszystkich możliwych odpowiedzi. Dlatego też dotyczy najczęściej wąskiego zagadnienia bądź problemu szerszego rozbitego na kilka zagadnień szczegółowych.

Kafeterie bywają zamknięte, półotwarte oraz koniunktywne.

• Kafeterią zamknięta to ograniczony zestaw możliwych odpowiedzi, poza które odpowiadający wyjść nie może, lecz wybiera tylko wśród możliwości zawartych w tym zestawie.

• Kafeterią półotwartą nazywamy zestaw możliwych do wyboru odpowiedzi, który zawiera jeden punkt oznaczony zazwyczaj słowem „inne” co pozwala na zaprezentowanie własnej odpowiedzi.

• Kafeteria koniunktywna pozwala na wybranie odpowiedzi spośród kilku możliwych i tworzenia ich hierarchii.

3.4. Plan i etapy badań

Badania dzielą się na dwa zasadnicze etapy: badania pilotażowe i badania właściwe.

3.4.1. Badania pilotażowe

Celem przeprowadzenia badań pilotażowych było sprawdzenie poprawności konstrukcji narzędzi badawczych i poprawa ewentualnych błędów. W badaniach pilotażowych przeprowadzonych na grupie 5 osób sprawdzono przygotowane narzędzie pod kątem ich zrozumiałości dla osób badanych. Badani wystąpili w roli sędziów kompetentnych, a ich zadaniem było wypełnienie kwestionariusza. Badania przeprowadzono w dniu 28.02.2003.

Wszystkie pytania zawarte w kwestionariuszu okazały się zrozumiane prawidłowo, dlatego też nie było powodów do wprowadzania poprawek.

3.4.2. Badania właściwe

Celem badań właściwych była weryfikacja hipotez w oparciu o otrzymane dane.

3.5. Operacjonalizacja zmiennych

Do pomiaru wartości poszczególnych zmiennych w obu firmach autor wykorzystał kwestionariusz ankiety.

3.5.1. Narzędzie badawcze pt. Czy w Twojej firmie stosuje się dane systemy motywacyjne?

Kwestionariusz ten został stworzony dla potrzeb pisania niniejszej pracy i możliwości przeprowadzenia potrzebnych badań.

3.5.1.1. Konstrukcja narzędzia

Zastosowany kwestionariusz występował w jednej wersji dla dwóch grup badanych.

W kwestionariuszu zostało umieszczone dziewięć pytań typu zamkniętego. Dla ośmiu zastosowana została skala, zamykająca się w trzech możliwościach odpowiedzi:

• tak

• osobiście nie spotkałem się, ale wiem że firma stosuje ten system

• nie.

W pytaniu dziewiątym autor poprosił o zaznaczenie odpowiedzi na skali od 1 do 5 (gdzie 1 odpowiadało odpowiedzi „bardzo zła” a 5 „bardzo dobra”).

3.5.1.2. Procedura badania

Czas przeznaczony na odpowiedź nie jest ściśle określony, ale przyjmuje się, że badany powinien odpowiedzieć na pytania w przeciągu 5-10 minut. Obecność badającego nie jest wymagana, dlatego też badania można wykonać przez Internet.

Badania mogą być przeprowadzane indywidualnie lub w grupie.

3.5.1.3. Ocena i zasady interpretacji wyników

Każde pytanie zawarte w kwestionariuszu analizowane będzie oddzielnie, gdyż poszczególne pytania stanowią odpowiedź na różne problemy badawcze. Dodatkowo odpowiedzi z pytań zostaną zsumowane według następującej zasady przydzielania punktów:

• tak - 2 punkty

• osobiście nie spotkałem się, ale wiem że firma stosuje ten system - 1 punkt

• nie - 0 punktów

Dla pytania dziewiątego:

• bardzo zła - 0 punktów

• zła - 1 punkt

• średnia - 2 punkty

• dobra - 3 punkty

• bardzo dobra - 4 punkty

Zastosowane zostaną tu następujące przedziały:

0-6 - niski stopień stosowania systemów motywacyjnych

7-13 - średni stopień stosowania systemów motywacyjnych

14-20 - wysoki stopień stosowania systemów motywacyjnych

3.6. Organizacja i przebieg badań

Badania zostały przeprowadzone w dwóch firmach

W firmie A badania zostały przeprowadzone w dniu.........,

W firmie B ......

3.7. Dobór osób do badań

J. Brzeziński wyróżnia dwa rodzaje doboru osób do badań. Pierwszym z nich jest dobór celowy, czyli taki dobór w którym badacz sam lub odwołując się do opinii eksperta wybiera określone osoby do grupy badawczej, kompletując próby na podstawie zgłoszeń ochotników. Drugim typem doboru osób do badań, jest dobór losowy.

W przeprowadzonych badaniach autor pracy zastosował dobór celowy

Należy liczyć się z faktem, iż celowy dobór osób będzie obciążony dużym błędem i badana grupa może nie być reprezentatywna, przez co uzyskanych wyników nie można będzie zgeneralizować.

W badaniach wzięło łącznie udział .... osób w tym.... kobiet... itd.

Rozdział IV

Analiza wyników badań własnych

4.1. Opis uzyskanych wyników

Na podstawie przeprowadzonych badań wyłoniły się wyniki przedstawione poniżej.

4.1.1. Płeć badanych osób

W badanych grupach rozkład płci był następujący:

Tab. 4.1. Rozkład płci w badanych grupach

X	f1	f2	%1	%2
Kobiety	29	31	59	46
Mężczyźni	20	81	41	54
Σ	49	112	100%	100%

f₁ - osoby z Firmy A

f₂ - osoby z Firmy B

Rys. 4.1. Rozkład płci w badanej grupie Rys. 4.2. Rozkład płci w badanej grupie

- osoby z Firmy A - osoby z Firmy B

Jak więc widać badane grupy są heterogeniczne - w grupie I większość stanowią kobiety (59%), w grupie II - mężczyźni (72%).

4.1.2. Wiek badanych osób

4.1.3. Staż pracy badanych osób

4.2. Weryfikacja hipotez

Przeprowadzone badania pozwalają na weryfikacje hipotez przedstawionych poniżej

4.2.1. Hipoteza 1: W badanych firmach istnieje możliwość awansu

Tab. 4.2. Hipoteza 1: w badanych firmach istnieje możliwość awansu

X	f1	f2	%1	%2
Tak	5	31	10	28
osobiście nie, ale wiem że firma stosuje ten system	12	49	24	43
Nie	32	32	66	29
Σ	49	112	100%	100%

f₁ - osoby z Firmy A

f₂ - osoby z Firmy B

Rys. 4.2.Hipoteza 1: możliwość awansu - Rys. 4.3. Hipoteza 1: możliwość awansu

- osoby z Firmy A - osoby z Firmy B

KOMENTARZ: Jak widać w przypadku Firmy A możliwość awansu nie istnieje (66 %), tylko 10% badanych odpowiedziało na to pytanie twierdząco. Natomiast w Firmie B 71 % (odpowiedzi `tak' i `osobiście nie, ale wiem że firma stosuje ten system') osób spotkało się z awansem, lub awans spotkał kogoś z bliskich współpracowników.

Hipotez została przyjęta więc częściowo.

4.2.2. Hipoteza 2:

Zakończenie

Teoria na temat motywacji jest bardzo obszerna. Wydaje się, że konieczność motywowania pracowników jest tak oczywista, że nie trzeba już o tym pisać. Każdy rozsądnie myślący pracodawca po przeczytaniu dobrej pozycji na temat motywacji pracowników powinien przystanąć i zakrzyknąć „Eureka, jakie to proste.....Wprowadzę sprawny system motywacyjny do mojej firmy i będę patrzył jak rosną zyski....”.

Dlaczego więc tak się nie dzieje? Dlaczego nie spotyka się w księgarniach, czy na ulicach pracodawców, którzy trzymają w ręku książkę pt. „Motywacja pracowników”, a następnie nie biegną z rozwianym włosem do swej firmy, by wprowadzić tam w życie system motywacyjny??????? Nie wiem. Zapewne jednym z powodów jest fakt, że nie jest takim łatwym zadaniem wprowadzić owy „odpowiedni system motywacyjny” do firmy. Jak już wspominałem nie ma jednego „złotego” sposobu pt. „Uniwersalny system motywacyjny - sprawdzi się zawsze - w każdej firmie i wobec każdego pracownika”. Osoba (osoby) odpowiedzialne za motywowanie pracowników nie są wróżkami, które powiedzą „no, gwiazdy są pomyślne, czas na motywację pracowników spod znaku baranów”.

Motywowanie pracowników jest procesem długofalowym. Prezes nie może przyjść do pracy i rzec do sekretarki „no, pani Jadziu, dziś nic konkretnego nie mamy w planach, więc zmotywujemy kilku pracowników...”. Motywacja pracowników powinna przebiegać w sposób naturalny. Co to oznacza? To bezpośredni przełożeni znają najlepiej swych podwładnych, znają strukturę organizacyjną komórki, wiedzą (a przynajmniej powinni wiedzieć) jak należy najlepiej zmotywować pracowników do pracy, jak im pomóc, aby realizacja zadania była możliwa.

W idealnym świecie mielibyśmy więc z jednej strony pracodawcę, który motywuje swego pracownika do pracy, troszczy się o zdrowie, wysyła na urlop i dopłaca do kształcenia. W zamian za to wdzięczny pracownik pracowałby najlepiej, jak tylko umie, przychodziłby do pracy pół godziny przed rozpoczęciem (aby się aby na pewno nie spóźnić) i wychodziłby pół godziny po czasie..... Jeśli jeszcze ktoś tego nie zauważył, to lojalnie informuję, że nie żyjemy w idealnym świecie. Nieuczciwi są nie tylko pracodawcy, ale także bardzo często - pracownicy. Pracodawca o jak najlepszych zamiarach może w firmie stosować najlepsze systemy motywacyjne. Jednak jeśli natrafi kolejny raz z rzędu na nieuczciwego pracownika, który nie będzie umiał docenić tego, co firma oferuje - bardzo szybko przejdzie od motywacji pracowników do znanej maksymy „Nie podoba się, żegnam, mam 100 osób na twoje miejsce”. Z drugiej strony możemy mieć pracownika, który ma nieprzyjemne doświadczenia w poprzednich miejscach pracy i po prostu już nie wierzy, że firmie może zależeć na czymś innym niż tylko na zysku i każdy gest dobrej woli ze strony pracodawcy może traktować z pozycji ataku, spowodowanej zwyczajnym brakiem wiary.

Należy przełamać w ludziach mit PRLowskiego zakładu pracy, gdzie pracownik ma przyjść na 7.00 do pracy, wykonać swoje zadanie (z przerwą na herbatkę u Krysi, która wczoraj była na zakupach i ma nową sukienkę i na kawkę u Stefcia, któremu urodziła się córeczka), wyjść o 15.00 i ponownie przyjść do pracy o 7.00 dnia następnego... Taka forma pracy przy obecnym bezrobociu i recesji gospodarczej musi odejść do lamusa. Obecnie coraz częściej mówi się o „wyścigu szczurów” i miejscu pracy tylko dla wybitnych. Jednak trzeba pamiętać, że nie wszyscy mają skończone studia wyższe z trzema fakultetami, znają biegle pięć języków, są młodzi z doświadczeniem zawodowym i w pełni dyspozycyjni. Obok nich są „szeregowi” pracownicy - może i gorzej wykształceni i poza pracą mający rodzinę i hobby. I ich świat nie zaczyna i nie kończy się na firmie. Ale są uczciwi, lubią robić to, co robią, i są dobrymi pracownikami. I motywacja musi objąć także ich, bowiem motywacja jest niezbędnym elementem do funkcjonowania współczesnej firmy na rynku. Tymczasem „uznanie motywowania podwładnych za najważniejsze zadanie menadżera to ciągle raczej postulat niż norma(...) a dla zdobycia przewagi konkurencyjnej niezbędne jest dziś takie uporządkowanie organizacji, które będzie służyć motywowaniu pracowników” (Malinowski, 1999).

I to jest najważniejszy wniosek tej pracy.

Literatura

Aniszewska, G., Gielnicka, I., (2000). Czarna owca. Mobbing jako patologia motywowania

pracowników, w: Personel nr 2 (71)

Boeri, D.(1983), Nowa organizacja pracy fizycznej, KIW, Warszawa.

Borkowska, S. (1987), Grupowe i zespołowe formy wynagrodzeń, PWE, Warszawa.

Borkowska, S. (1992), Jak wynagradzać?, IOPM, Warszawa.

BorkowskaBorkowska152161Borkowska, S. (1995), System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.

Brzeziński, J., (1984), Elementy metodologii badań pedagogicznych, PWN Warszawa.

Cialdini, R. (1999), Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,

Gdańsk.

Cofer, Ch. N., Appley, M.H., (1972), Motywacja: teoria i praktyka, PWN, Warszawa.

Czarniawska, B. (1980) , Motywacyjne problemy zarządzania, PWN, Warszawa.

Domański, R.S.(1993), Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, Warszawa.

Drucker, P. F. (1992), Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.

Edelmann R.J., (2002), Konflikty w pracy. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

Gick35Gick, A., Tarczyńska, M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa.

GilińskiGliński, B.(1980). Motywowanie, niedoceniona funkcja zarządzania, w: Gospodarka planowa,

nr 4.

Gliszczyńska, X (1981), Motywacja do pracy, KiW, Warszawa.

Griffin, R.(1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa.

Gros, U.(1994), Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, Wydawnictwo

Uczelniane, Katowice,

Grzybowski, M, (1997). Personel z motywem, w: Życie gospodarcze, nr 30.

Half, R. (1993). Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Wydawnictwo

Naukowo - techniczne, Warszawa.

Jacukowicz, Z. (1996), Analiza płac w firmie, w: Personel 5/6/1998.

Jasiński1Jasiński Z. (1998). Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet,

Warszawa.

Jasiński125Jasiński Z.(1997), Funkcjonowanie zespołów roboczych w niestabilnych warunkach

produkcji, Prace Naukowe AE, Wrocław.

Kabaj105Kabaj M.(1977). System polityki kadrowej, w: Sajkiewicz, A. (red). Ekonomika pracy,

Warszawa.

Klein, J.P., Enler, S. D. (2002). Jak motywuje Europa. Najnowsze trendy w wynagradzaniu

pracowników, w: Personel nr 7 (124).

Komosa M.(1997). Motywowanie menedżerów, Personel, nr 10/97 .

Kopertyńska1Kopertyńska W. (1996) Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie, Prace Naukowe nr 731,

AE, Wrocław.

Kopertyńska2Kopertyńska W. (1995) Wartościowanie pracy - doświadczenie w praktyce, w: Przegląd

Organizacji nr 11/1995 Kopertyńska3

Kopertyńska3Kopertyńska W. (1996). Zasady kształtowania składników wynagrodzenia, w: Personel, nr 43.

Kostera, M. (2000). Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa.

Kowalewski99Kowalewski S. (1984). Przełożony - podwładny w świetle teorii organizacji, Warszawa.

KoźmińskiKoźmiński A., Piotrowski W. (1995). Zarządzanie - teoria i praktyka, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa.

Lachiewicz, S., Sokołowski, J., (1999). Pozapłacowe świadczenia na rzecz pracowników w

firmach i instytucjach, Jasiński49 TNOiK, Bydgoszcz

Lawler E., Poster L.W.(1967). The Efect of Performance on Job Satisfaction, w: lndustrial

Relations.

Łobocki, M., (1982), Metody badań pedagogicznych, Warszawa.

Maciejewska B., Terroryści w biurze, : “Newsweek Polska”2/ 2002

Maciejewska, M. (1999). Nie tylko pieniądze. Motywowanie: zasady i korzyści, w: Personel nr

11/99.

Malinowski, S. (1999). Motywowanie na pierwszym planie, w: Personel nr 6/99.

Manikowski, R., Motywowanie w okresie recesji. Elastyczna polityka wynagrodzeń zależna

od możliwości firmy i sytuacji rynkowej, nr 5 (122).

Martyniak1Martyniak Z.(1992). Metodologia wartościowania pracy, Kraków.Kostera1 Martyniak1Martyniak2.

Moskalewicz P.(1999). Polska lista bonusów, w: Gazeta Wyborcza, nr 43 (231).

Okoń, W. (1975), Słownik pedagogiczny, Warszawa.

Oleksyn, T (1994), Systemy ocen i rozwoju zawodowego pracowników, Warszawa.

Oleksyn,, T. (1997), Praca i płaca w zarządzaniu, MSW, Warszawa,.

Oleksyn , T. (1997). Wpływa zarządzania potencjałem pracy w sektorze przedsiębiorstw na

rynek pracy, w: Popyt na pracę w Polsce. Teoria i praktyka, Materiały

pokonferencyjne pod red. J. Mellera i E. Dolnego, UMK i Wojewódzki Urząd Pracy w

Toruniu, Toruń.

Penc J. (1997). Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.

Penc J.(2000). Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

Kraków.

Penc J.(1999). Skuteczne zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu,

Łódź.

Penc J. (1993). Strategie przedsiębiorstwa a procesy innowacyjne, w: Studia Prawno-

Ekonomicze.

Penc J.(1998). Zarządzanie dla przyszłości, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

Kraków.

Pilch, T. (1971), Metodologia pedagogicznych badań środowiskowych, Wrocław.

Pilch , T. (1995), Zasady badań pedagogicznych, Warszawa.

Pocztowski, A., (1998). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod.,

Antykwa, Kraków.

Porter, M., (1994), Strategie konkurencji, PWE, Warszawa.

Reykowski1Reykowski J.(1975), Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa, Państwowe Wydawnictwo

Ekonomiczne.

Rudolf100Rudolf S.(1989), Grupowe formy pracy. Proces wdrażania, KAR, Warszawa.

Rybińki M.(1995), Gospodarką rządzą neurotycy. Duchowe koszty kariery, w: Rzeczpospolita, 26.06.1995.

Sarapata50Sarapata A.(1977), O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Warszawa.

Sedlak K., (1995), Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, Wyd.

Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

Sedlak K (1997), Jak skutecznie wynagradzać pracowników, WPSB, Kraków.

Sekuła Z.(1997), Motywacyjne kształtowanie płac, część II, Oficyna Wydawnicza Ośrodka

Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz.

Selmach, W. (2001), Rzeczywistość motywacji, w: Personel nr 4 (97).

Skorny, Z. (1984), Prace magisterskie z psychologii i pedagogiki, Warszawa.

Stoner J.A.F., Wankel Ch. (1996),Kierowanie, PWE, Warszawa.

Stor, M., (1999) Świadomy pracuje lepiej, cz. I i II., w: Personel nr 20 i 21.

Szaban J.(1996). Motywacje i satysfakcje, w: Rzeczpospolita, nr 83.

Szczupaczyński J. (1998), Anatomia zarządzania organizacją. MSzM, Warszawa.

Tyborska, J., (1999) O demotywacji raz jeszcze, w: Personel nr 25.

Teyszerski, R. (2000). Zarządzanie ludźmi jest sztuką. O nowych kompetencjach dyrektora

personalnego i wynagradzaniu menadżerów, w: Personel nr 24 (93).

Wawrzyniak B. (1996). Odnawianie kapitału , czyli o edukacji polskich menedżerów, w:

Rzeczpospolita, nr 83.

Weber90Webber R. (1996). Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa.

WIEMWielka Internetowa Encyklopedia Multimedialna, www.encyklopedia.pl.

Witkowski, S. (1994), Psychologia sukcesu, PWN, Warszawa.

Wziątek - Śtaśko, A., (1999). Więcej niż inni. Pozytywne skutki zachowań transgresyjnych

dla sukcesu przedsiębiorstwa, w : Personel nr 24/00.

Wroczyński, R., Pilch, T., (1974), Metodologia pedagogiki społecznej, Wrocław - Warszawa,

Gdańsk.

Zimbardo, P. G. , Ruch, F.L. (1997) Psychologia i życie, PWN, Warszawa.

http://www.wp.pl (03.05.2002)

Wydaje się, że po trzydziestu latach od badań Matin Horner stereotypy związane z rolą kobiet w społeczeństwie nie uległy zmianie. W badaniu E. E. Mandal („Psychologia Wychowawcza”4/1998) sześcioletnie dzieci były poproszone o narysowanie swoich rodziców przy pracy. mamę dzieci rysowały podczas: przygotowywania posiłków (45%), sprzątania (31%), zmywania (13%). Tylko jeden rysunek przedstawiał mamę, która „śmieje się i nic nie robi”. Natomiast ojciec na rysunkach: czytał gazetę siedząc w fotelu (45%) i oglądał telewizję (33%). (za: Charaktery, 12/1998).

Obecnie najczęstsza przyczyną nie podejmowania pracy jest bezrobocie.

Oczywiście w czasach PRLu pracownicy też płacili za kolonie letnie dla dzieci, czy wczasy, jednak było wówczas ogromne dofinansowanie ze strony zakładu, a miejsca były przyznawane według „znajomości”, a nie np. jako nagroda za efektywną pracę.

To rozwiązanie może być niebezpieczne dla zatrudnianego pracownika, jeśli elastyczność w rozwiązaniu umowy będzie korzystna tylko z punktu widzenia pracodawcy, a nie z punktu widzenia pracownika. Należy tu pamiętać, że obowiązujące w Polsce prawo pracy daje w tym kierunku ograniczenia dla pracodawcy, jednak tylko wtedy, gdy pracownik nie podpisał podczas zawiązywania umowy o pracę „elastycznych” możliwości rozwiązania tejże umowy.

System kafeteryjny jest opisany szerzej w Rozdziale 2.4.

Przez stanowiska benchmarkowe rozumie się stanowiska, które służą jako punkt odniesienia w porównaniach. Stanowią podstawę budowy taryfikatora i sytemu płac zasadniczych. Powinny być to stanowiska stanowiące o specyfice firmy, dobrze znane, ukształtowane (stabilne). O ile to możliwe powinny być to stanowiska dla których istnieją dobrej jakości dane rynkowe, potrzebne do porównań zewnętrznych. Grupa stanowisk benchmarkowych powinna stanowić ok. 10-30 % wszystkich stanowisk w firmie.

Pytanie dokładnie brzmiało: „Czy waszym zdaniem zmienna płaca oparta na osiągnięciach pracownika jest rodzajem wynagrodzenia, który będzie się rozpowszechniał, nie będzie popularny, pozostanie na tym samym poziomie przez najbliższych pięć lat?”

Ustawa ta obowiązywała do 29.09.1994 roku i utraciła moc prawną na podstawie ustawy z dnia.29.09.94 o zmianie ustawy - Kodeks Pracy i niektórych ustaw (Dz. U. Nr 113, poz.137).

Przykładem może być to wieloletnia sekretarka w chwili wprowadzenia do firmy komputera. Jej wieloletnie doświadczenie nie sprawi, że będzie efektywna w pracy, gdyż najpierw musi nauczyć się obsługiwania komputera i jej długoletni staż pracy w postaci pisania na maszynie i liczenia na kalkulatorze nie będzie tu pomocny.

W pewnej firmie młoda pracownica, dobrze wykształcona źle wykonywała swoje zadania, motywacja w postaci dodatku do wynagrodzenia, nie przyniosła oczekiwanych rezultatów. Firma podjęła decyzje o jej zwolnieniu. Jednak podczas rozmowy z nią w tej sprawie pracownica przyznała się, że wykonywana praca jej nie satysfakcjonuje i wskazała dział, w którym chciałaby pracować. Pracodawca przesunął ją do tego działu. Rezultaty okazały się zdumiewające, stała się jednym z najlepszych pracowników (Źródło: T. Karolak: Informacja osobista).

Problem grupy - jej tworzenia i pracy jest bardzo skomplikowany i nie da się w tym miejscu pracy wyczerpać tematu. Warto jednak podkreślić, że praca w dobrze dobranej grupie silnie motywuje jej członków do uczciwej pracy i podejmowania wysiłku.

Doskonałym przykładem są tu hipermarkety, gdzie pracownicy magazynu z reguły nie ponoszą odpowiedzialności za uszkodzenie towaru. Konsekwencja tego są ogromne straty z których nie zdaje sobie sprawy kierownictwo. Uszkodzony towar, który np. spadł z palety jest wywożony na sklep (jeśli wada jest niewidoczna) lub wkładany jest do kompaktora z zaznaczeniem, iż towar był przeterminowany. Pracownicy niekiedy uszkadzają towar wart kilkaset złotych, a więc znacznie więcej niż sami zarabiają. Dochodzi do paradoksalnych sytuacji, gdzie pracownicy „przechwalają” się kto jakiej wartości towar uszkodził i najlepszy jest ten, który naraził sklep na największe straty.

Badania na ten temat przedstawione zostały przez X. Gliszczyńską w książce Psychologiczne badania motywacji w środowisku pracy.

Przez politykę płac rozumiemy zgodne z celami organizacji, warunkami zewnętrznego rynku wynagrodzeń, spójne z kulturą firmy i przyjętym modelem zarządzania zasobami ludzkimi, adekwatne do możliwości finansowych organizacji ustalenie wysokości płac na poszczególnych stanowiskach pracy.

W myśl Kodeksu Pracy pracownikiem firmy nie jest osoba pracująca na umowę - zlecenie, a tylko osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę.

W. Okoń, Słownik pedagogiczny, Warszawa, 1975, s. 167.

1

95

Cele stanowiska

Potrzeba

Akceptacja zadań

MOTYWACJA

Efektywność w przeszłości

Związek przyczynowo - skutkowy

PRACOWNIK

Oczekiwany rezultat

Oczekiwanie skuteczności

Osobiste możliwości

POTRZEBY SAMOREALIZACJI

POTRZEBY UZNANIA

POTRZEBY SPOŁECZNE

POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

potrzeby samorealizacji

czynniki satysfakcji

potrzeby

uznania

200-300-400

czynniki higieny

potrzeby

społeczne

potrzeby

bezpieczeństwa

potrzeby

fizjologiczne

grupa

bytowa

potrzeby samorealizacji

potrzeby

uznania

potrzeby samorealizacji

grupa

uzależniająca

potrzeby

społeczne

potrzeby

bezpieczeństwa

grupa

wzrostu

potrzeby

fizjologiczne

1

Wariant I

2

Wariant II

Instrumentalność

Znaczenie konsekwencji jako środka osiągania celu

Wartość

celów

osobistych

WYKONANIE

ZADAŃ

CELE OSOBISTE

KONSEKWENCJE

ORGANIZACYJNE

DZIAŁANIE

Oczekiwanie, że po wykonaniu zadania nastąpią spodziewane konsekwencje

Oczekiwanie, że działanie osiągnie upragniony cel

PRZYSZŁE ZACHOWANIA

KONSEKWENCJE

REAKCJA

BODZIEC

Wynagrodzenia pracowników

Wartości niematerialne

Gratyfikacje finansowe

Świadczenia rzeczowe

Odroczone

Stałe

Ruchome

stopień złożoności

warunki pracy

stopień trudności

rodzaj wykonywanej pracy

stopień odpowiedzialności

RODZAJE PREMII

premia indywidualna

premia

powszechna

motywatory dla produkcji

premia zespołowa

premia z tytułu podziału korzyści

premia długoterminowa

ZA

ZA

ZA

ZA

ZA

ZA

osiągnięcie strategicznych celów przedsiębiorstwa wypłacana managerom kluczowym przez kilka lat

podwyższoną wydajność pracy i zwiększone w związku z tym dochody firmy, podział następuje między firmą i pracownikami według różnych mierników

za pracę zespołu, uzależniona jest od wyników całej grupy

wydajność w pracy, premie te dotyczą robotników

wykonanie postawionych zadań przez firmę, premię-dostają wszyscy

samodzielne lub w grupie wykonanie wyznaczonego zadania

pogorszenie sytuacji materialnej firmy

gorsze wykonywanie obowiązków

obniżanie pensji i wynagrodzeń dodatkowych

recesja

gospodarcza

rozczarowanie

pracownika

pracownik

zastępca

kierownika

działu

Koordynatorzy i merchandiserzy

kierownik

działu

Mieszane

Uznaniowe

Systemy premiowania

Dyrektor = właściciel firmy

Sformalizowane

Indywidualnego

Zespołowego

Prowizyjne

Rozdzielcze

Hostessy

5

15

Merchandiserzy

Koordynatorzy regionalni

2

2

Pracownicy ds. koordynacji merchandisingu

Pracownicy ds. koordynacji promocji

Dyrektor = właściciel firmy

---