ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECI SKIEGO

NR 662 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 74 2011

dr GRZEGORZ HAJDUK
Uniwersytet Rzeszowski

ORGANIZACJA STRUKTUR W PROCESIE

ZINTEGROWANEJ KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ

Streszczenie

W artykule zwrócono uwag na problemy zwi zane z osi gni ciem wła ciwego poziomu in-

tegracji w procesie komunikacji marketingowej. Znacz cym wysiłkiem dla wielu firm jest stwo-
rzenie struktur, w których uczestniczy b d wewn trzne działy odpowiedzialne za komunikacj
oraz agencje zewn trzne. Zaproponowano cztery ró ni ce si mi dzy sob propozycje organizacji
struktur pozwalaj cych na uzyskanie ró nego stopnia integracji.

Wprowadzenie

Zarz dzanie zintegrowan komunikacj marketingow (IMC) jest zło onym

procesem, wymagaj cym systemowego i interdyscyplinarnego podej cia. Sku-
teczno jego realizacji uzale niona jest od stopnia skoordynowania oraz zinte-
growania wielu instrumentów i działa . Mened er odpowiedzialny za komuni-
kacj z otoczeniem powinien dysponowa informacjami z ró nych obszarów
funkcjonowania firmy. Niezb dna jest wiedza z zakresu zarz dzania, ekonomii,
socjologii, psychologii, a tak e do wiadczenie w realizacji projektów graficz-
nych czy multimedialnych. Skuteczno komunikacji zale y te w du ym stop-
niu od orientacji w zakresie doboru i wykorzystania ró norodnych kanałów
przekazu oraz umiej tno ci współpracy z mediami i po rednikami, takimi jak
agencje promocyjne, reklamowe, PR, domy mediowe itp.

O ile zagadnienia dotycz ce planowania komunikacji marketingowej s po-

wszechnie prezentowane w publikacjach naukowych, to problematyka realizacji
programów traktowana jest zazwyczaj w sposób uogólniony. Wzorce i modele
teoretyczne opieraj si cz sto na zało eniu, e opracowanie koncepcji działa
komunikacyjnych i jej pó niejsze wdro enie odbywa si na poziomie firmy
– nadawcy przekazu. W rzeczywisto ci plany i projekty rozbudowanych kam-

Grzegorz Hajduk

112

panii powstaj cz sto przy współudziale zewn trznych firm, specjalizuj cych
si w działaniach promocyjnych i innego rodzaju komunikacji itp. Od sposobu
zorganizowania tej współpracy uzale niona jest w du ym stopniu skuteczno
podejmowanych działa i efektywno

rodków wykorzystywanych na komu-

nikacj marketingow .

Celem artykułu jest próba klasyfikacji sposobów organizacji struktur odpo-

wiedzialnych za realizacj zintegrowanej komunikacji marketingowej.

Zakres decyzji wewn trznych i zewn trznych

Rzeczywiste decyzje przedsi biorców, dotycz ce stosowania komunikacji

marketingowej, nie zawsze opierane s racjonalnych kryteriach. Zdarza si , e
głównym celem wdra anych kampanii staje si sama ich realizacja i zaistnienie
z przekazem w masowych mediach. Aby unikn tego rodzaju bł dów, zalecane
jest podporz dkowanie si sprawdzonym procedurom. Realizacja zintegrowanej
komunikacji marketingowej sprowadza si do koordynowania nast puj cych po
sobie i powi zanych wzajemnie etapów. S nimi:
1. Analiza uwarunkowa komunikacji.
2. Okre lenie kierunków i celów komunikacji marketingowej.
3. Wybór tre ci i form przekazu.
4. Wybór i organizacja kanałów transmisji przekazu.
5. Weryfikacja poprawno ci zało e .
6. Implementacja programu IMC.
7. Ewaluacja efektów wdro enia IMC

1

.

Jedynie cz

z zada przypisanych do poszczególnych etapów mo e by

skutecznie zrealizowana przez wewn trzne słu by odpowiedzialne za działania
marketingowe. Zanim wyznaczone zostan cele programów IMC, nale y okre-

li uwarunkowania komunikacyjne w szeroko rozumianym audytorium. Przy-

szła skuteczno w dotarciu z przekazem do jego odbiorców uzale niona jest
równie od nat enia komunikacji, jak stosuje konkurencja oraz od ewentual-
nego wpływu formalnych i nieformalnych grup podmiotów stanowi cych dal-
sze otoczenie firmy (takich jak: media, instytucje władzy, organizacje społeczne
itp.). O ile wewn trzne słu by marketingowe s w stanie uchwyci specyfik
oraz stan rozwoju bran y, w której funkcjonuje reprezentowana przez nich fir-
ma, szerokiej oceny wyj ciowej pozycji komunikacyjnej lepiej jest dokona

1

G. Hajduk, Komunikacja marketingowa w budowaniu warto ci marki, w: Zarz dzanie marke-

tingowo-logistyczne w tworzeniu warto ci produktu, red. S. Makarski, Wyd. Uniwersytetu Rze-
szowskiego, Rzeszów 2010, s. 130.

Organizacja struktur w procesie…

113

przy wsparciu specjalistów zewn trznych, reprezentuj cych bran promocyj-
no-reklamow . Pozwala to ju na wst pie urealni kwestie dost pno ci i mo li-
wo ci technicznych planowanych kanałów przekazu.

Planowanie komunikacji marketingowej sprowadza si do sformułowania

jej strategicznych i taktycznych zało e . Kluczowe ustalenia dotycz tego,
w jakich proporcjach firma zamierza promowa swoje produkty i sam siebie
oraz tego, kto b dzie odbiorc przekazu. Zało enia strategiczne powinny
uwzgl dnia przewidywane mo liwo ci osi gni cia celów oraz koszty przed-
si wzi słu cych ich realizacji. Zderzenie ambitnych celów biznesowych
z ograniczeniami bud etów promocyjnych czy te po prostu brak wystarczaj -
cej wiedzy i umiej tno ci z zakresu marketingu skutkuj w wielu przypadkach
nisk skuteczno ci przyjmowanych rozwi za . Nast puje utrata efektu synergii
oddziaływania, który powinien charakteryzowa zintegrowan komunikacj
marketingow . Mimo e decyzje dotycz ce przyj cia kierunków i celów komu-
nikacji nale ostatecznie do nadawcy, ich podj cie powinno odbywa si przy
wsparciu ze strony przyszłych po redników w procesie komunikacji – agencji
i innych podmiotów specjalistycznych.

Kolejnym krokiem jest zaplanowanie kompozycji instrumentów i działa

(communications mix), przy pomocy których realizowane b d zało one cele.
Etap ten równie wymaga ustale pomi dzy firm a wszystkimi jej zewn trz-
nymi partnerami, zaanga owanymi w proces przekazu informacji na rynek.
Kluczowym elementem przewagi wobec konkurencji jest posługiwanie si sku-
tecznymi i innowacyjnymi metodami oraz rodkami komunikacji marketingo-
wej. Wiedza i profesjonalizm w zakresie ich doboru to silne i trudne do przece-
nienia atuty specjalistów z bran y promocyjno-reklamowej.

Wybór kanałów transmisji przekazu wynika bezpo rednio z ustale co do

form komunikacji, jakie b d stosowane. Konstrukcja media-planów zapewni
ma osi gni cie optymalnego zasi gu i zadowalaj cych wska ników dotarcia
z przekazem do odbiorców. Usługi z zakresu doboru i zakupu mediów wiad-
czone s przez domy i agencje mediowe, jak równie wi ksze agencje rekla-
mowe. Zorganizowanie kanałów przekazu dla masowych kampanii opiera si na
współpracy z tego rodzaju po rednikami. Na tym etapie wa ne jest równie
zaplanowanie zwrotnego przepływu informacji.

Implementacja programu zintegrowanej komunikacji marketingowej po-

winna zosta poprzedzona weryfikacj poprawno ci przyj tych zało e . Bywa,

e skupienie si na doborze metod i form przekazu odsuwa na dalszy plan reali-

zacj celu, dla którego maj by one zastosowane. W ród komunikatów wyge-

Grzegorz Hajduk

114

nerowanych przy wykorzystaniu ró nych rodków i metod trudno dostrzec klu-
czowy przekaz – przesłanie zmieniaj ce rynkow rzeczywisto na korzy
firmy, która je generuje. Ocena projektów zaproponowanych przez zewn trz-
nych wykonawców musi opiera si na kryterium zgodno ci przekazu z przyj -
tymi w programie IMC celami. Wła ciwa współpraca z ogniwami po rednicz -
cymi w dostarczeniu informacji ich ostatecznym odbiorcom powinna umo liwi
zarejestrowanie rezultatów komunikacji marketingowej.

W ostatnim etapie nast puje ewaluacja rzeczywistych efektów wdro enia

programu IMC. Analizy zasi gu i intensywno ci stanowi obecnie stały element
oferty agencji reklamowych oraz tych usługobiorców, którzy kompleksowo
obsługuj swoich zleceniodawców w realizacji komunikacji z otoczeniem.
Obiektywizm tych oblicze uzale niony jest od stopnia, w jakim oszacowane
efekty odzwierciedlaj rzeczywisto oraz od mo liwo ci zagregowania rze-
czywistych nakładów poniesionych na etapach analizy, planowania, implemen-
tacji i ewaluacji zintegrowanej komunikacji marketingowej.

Zaplanowanie i zrealizowanie rozbudowanych programów komunikacji

marketingowej wi e si z podj ciem wielu wa nych decyzji. Im szerszy jest
zasi g i wi ksza intensywno planowanych przedsi wzi , tym wi cej decyzji
podejmowanych jest w oparciu o współprac z agencjami zewn trznymi.

Partnerzy i wykonawcy zewn trzni w procesie komunikacji marketingowej

Mimo e sposób my lenia i działania specjalistów z zakresu marketingu

podporz dkowywany jest powszechnie idei komunikacji zintegrowanej, prawi-
dłowo ta nie zmieniła radykalnie sytuacji na rynku podmiotów z bran y pro-
mocyjno-reklamowej. Nadal najcz ciej wyst puj cym rozwi zaniem jest za-
stosowanie po rednictwa agencji reklamowych w planowaniu i realizowaniu
strumienia komunikatów, kierowanych do odbiorcy masowego. Nie upo-
wszechniło si nowe nazewnictwo podmiotów, oferuj cych rozbudowane usługi
z obszaru komunikacji marketingowej. Nawet firmy z kompleksow ofert ,
obejmuj c zarówno kreacj , projektowanie atrybutów cało ciowej identyfika-
cji, kształtowanie wizerunku, realizacj akcji promocyjnych, produkcj rekla-
mow czy po rednictwo w wynajmie mediów, działaj zazwyczaj pod szyldem
agencji reklamowych. Wynika to z historycznych uwarunkowa , które ukształ-
towały obecny rynek firm usługowych i wykonawców z bran y.

D.E. Schultz zwraca uwag , e pocz tkowo agencje reklamowe, z których

usług korzystały firmy, zajmowały si głównie po rednictwem w wynajmie tra-
dycyjnych mediów, takich jak gazety, czasopisma, no niki reklamy zewn trz-

Organizacja struktur w procesie…

115

nej, radio, a pó niej równie telewizja. Zysk zale ał od prowizji, jakie pobiera-
ne były za te usługi. Zainteresowanie integracj komunikacji wynikało ze zmia-
ny potrzeb firm – klientów agencji. Specjali ci z zakresu marketingu zacz li
interesowa si innymi metodami i formami działa promocyjnych. Głównym
powodem zmiany oferty agencji była ch zatrzymania klientów oraz cz ci ich
wydatków na promocj

2

. Oferta rozszerzona została o usługi z zakresu promocji

sprzeda y, marketingu bezpo redniego, public relations. Efektem było powsta-
nie agencji full service – kompleksowo obsługuj cych firmy zainteresowane
usługami promocyjnymi. Głównym motywem rozbudowywania oferty nie było
lepsze skoordynowanie programów promocyjnych firm, lecz zarobek i ochrona
interesów agencji.

Klienci agencji pocz tkowo nie dostrzegali potrzeby i mo liwo ci skonsoli-

dowania swoich programów komunikacji marketingowej w jednej zewn trznej
firmie specjalistycznej. Nie chcieli m.in. utraci korzy ci z długotrwałych rela-
cji z kooperuj cymi z nimi dotychczas agencjami. W efekcie powstało przeko-
nanie, e jedynym słusznym modelem biznesowym jest wewn trzne pla-
nowanie komunikacji marketingowej bez udziału zewn trznych agencji, które
pełniły jedynie rol wykonawców zaprogramowanych działa

3

. W praktyce rola

agencji w realizacji komunikacji marketingowej mo e by o wiele szersza.

Rozszerzanie profilów działalno ci agencji stanowi du e utrudnienie przy

próbie ich systematyki. Klasyfikacja oparta mo e by o wiele kryteriów.
J.W. Wiktor wymienia w ród nich:

–

zakres realizowanych funkcji (agencje wyspecjalizowane, klasyczne
i full service),

–

zasi g działania (lokalne, regionalne, ogólnokrajowe, globalne),

–

wielko agencji (mierzona liczb pracowników lub skal realizowa-
nych obrotów),

–

profil medialny (telewizja, prasa, radio, Internet itd.)

4

.

Innym istotnym kryterium ró nicuj cym jest sieciowy charakter agencji,

który pozwala na wygenerowanie elementu przewagi konkurencyjnej podczas
starania si o pozyskanie klientów korporacyjnych. Obserwacja rynku wskazuje
na potrzeb zwrócenia uwagi na specyficzne typy podmiotów o silnej lub ro-
sn cej pozycji, jakimi s : agencje PR, BTL (specjalizuj ce si w akcjach pro-
mocyjnych), interaktywne, kreacyjne (projekty graficzne i copywriting), even-

2

D.E. Schultz, H. Schultz, IMC – the next generation, McGraw-Hill, USA 2003, s. 8–9.

3

Ibidem, s. 9.

4

J.W. Wiktor, Promocja. System komunikacji przedsi biorstwa z rynkiem, Wyd. Naukowe

PWN, Warszawa 2005, s. 113–114.

Grzegorz Hajduk

116

towe (organizacja imprez i wydarze ), ukierunkowane na du y format (outdoor)
lub posługiwanie si mał form (mała poligrafia, gad ety) itp. Nie wszystkie
z wymienionych podmiotów kwalifikuj si do miana agencji, co nie przeszka-
dza im w posługiwaniu si tym okre leniem podczas dialogu ze swoimi klien-
tami.

Nale y zaznaczy , e wysoka wiadomo rangi, jak ma zintegrowana

komunikacja marketingowa w osi ganiu celów rynkowych, dotyczy niewielkie-
go odsetka firm funkcjonuj cych na polskim rynku. Liczebnie zdecydowanie
przewa aj firmy, które nie podejmuj kompleksowych i zintegrowanych dzia-
ła promocyjnych oraz informacyjnych. Zakres korzystania z usług zewn trz-
nych wykonawców uzale niony jest od wielu czynników. Po profesjonalistów
z agencji si gaj cz ciej firmy o wi kszej skali działania i funkcjonuj ce w sy-
tuacji du ego nat enia konkurencji. Jak pokazuj wyniki bada przeprowadzo-
nych w podkarpackich przedsi biorstwach produkcyjnych, stała współpraca
z agencjami w realizacji komunikacji marketingowej nie jest powszechna
(tab. 1).

Zjawisko regularnej współpracy z zewn trznymi firmami usługowymi do-

tyczyło najcz ciej zlecania usług poligraficznych i wydawniczych, tworzenia
stron internetowych oraz posługiwania si reklam online. Incydentalny charak-
ter miała kooperacja z agencjami i wykonawcami zajmuj cymi si reklam
outdoor i multimedialn . Rzadko ci była stała współpraca z agencjami full
service i reprezentuj cymi bran public relations.

Statystyczna firma stosuje koncepcyjne podej cie do stosowania działa

marketingowych. Plany i kierunki działania wyznaczane s głównie bez konsul-
tacji z zewn trznymi specjalistami. Firmy si gaj po wsparcie w obszarach,
które wykraczaj poza kompetencje własnych słu b marketingowych. Stała
współpraca z profesjonalnymi agencjami dotyczy głównie podmiotów wi k-
szych, zorientowanych na szybki rozwój b d utrzymanie wysokiej pozycji
rynkowej. Omawiaj c zjawiska dotycz ce zintegrowanego komunikowania si
z otoczeniem rynkowym, warto potraktowa je jako przypadki wzorcowe, któ-
rych funkcjonowanie mo e stanowi przykład dla pozostałych firm i wskazy-
wa skuteczne cie ki rozwoju.

Organizacja struktur w procesie…

117

Tabela 1

Zakres korzystania z usług firm zewn trznych w realizacji komunikacji marketingowej

podkarpackich firm produkcyjnych (w %)

Ranga

Rodzaj działa promocyjnych

Cz stotliwo zlece

ogółem regularnie okresowo

1

Przygotowanie materiałów promocyjno-informacyjnych

np. ulotki, plakaty, gad ety, kalendarze, wizytówki

52,7

20,9

31,8

2

Przygotowanie strony internetowej firmy, sklepu inter-

netowego, wizytówki w Internecie itp.

50,0

23,6

26,4

3

Działania w zakresie reklamy zewn trznej (outdoor)

np. billboardy, tablice, wizualizacje

41,8

6,4

35,5

4

Reklama online na zewn trznych stronach interneto-

wych, w wyszukiwarkach, przez e-mail

39,1

17,3

21,8

5

Działania w zakresie reklamy multimedialnej w maso-

wych mediach: prasa, radio, telewizja

31,8

5,5

26,4

6

Przygotowanie materiałów POS (np. stojaki do ekspozy-

cji, elementy wyposa enia sklepów itp.)

30,0

5,5

24,5

7

Planowanie i realizacja kampanii promocyjnych wyko-

rzystuj cych wiele form i metod promocji

20,0

3,6

16,4

8

Kreowanie wizerunku (image) firmy, działania w zakre-

sie public relations

18,2

7,3

10,9

9

Prowadzenie pokazów, prezentacji, ew. degustacji pro-

duktów np. w miejscach ich zakupu

12,7

0,9

11,8

10

Zach canie i motywowanie po redników handlowych do

sprzeda y produktów firmy

7,3

2,7

4,5

11

Realizowanie programów lojalno ciowych, maj cych

przywi za klienta do firmy i jej oferty

7,3

3,6

3,6

12

Realizowanie promocji bezpo redniej i sprzeda y bez-

po redniej produktu, np. prezentacje u klienta

3,6

0,9

2,7

13

Prowadzenie konkursów, gier, loterii dla nabywców.

3,6

0,0

3,6

ródło: opracowanie własne na podstawie bada

5

.

Organizacja współpracy z agencjami

W celu uzyskania wła ciwego odbioru przekazu w otoczeniu cała komuni-

kacja powinna zosta odpowiednio skoordynowana. Wymaga to zintegrowania
ze sob tre ci wielu komunikatów i działa , wykonywanych przez ró nego ro-
dzaju partnerów, takich jak agencje promocyjne, reklamowe, PR itp.

6

. Wybór

podmiotów, którym powierzone zostan działania komunikacyjne, jest odpo-
wiedzialnym zadaniem. Kieruj cy firm musz zadecydowa o zakresie zaan-
ga owania zewn trznych specjalistów w proces planowania komunikacji. Oce-

5

Wywiady kwestionariuszowe przeprowadzono w I połowie 2010 r. Warstwowa próba badaw-

cza o alokacji nieproporcjonalnej obj ła 110 podmiotów gospodarczych (41 małych, 39 rednich
i 30 du ych), zakwalifikowanych zgodnie z Polsk Klasyfikacj Działalno ci 2004 do sekcji „D”,
tj. wytwarzaj cych dobra materialne.

6

G.E. Belch, M. Belch, Advertising and Promotion. An Integrated Marketing Communications

Perspective, 6/e McGraw-Hill/Irwin 2004, s. 10-11.

Grzegorz Hajduk

118

niaj równie , czy i które z funkcji przypisywanych komunikacji marketingowej
zostan prawidłowo zrealizowane przez zewn trznych wykonawców usług
promocyjno-informacyjnych. Zdaniem A. Pabiana istotne jest zachowanie pod-
stawowych zasad współpracy:

–

nale y podejmowa współprac z do wiadczonymi agencjami, rozu-
miej cymi zasad integracji,

–

wymagane powinno by wspólne wypracowywanie zało e integracyj-
nych dotycz cych realizowanych kampanii,

–

lokowanie zlece w jednej du ej agencji jest lepszym rozwi zaniem ni
korzystanie równocze nie z usług kilku mniejszych firm,

–

nale y budowa i wykorzystywa długotrwałe relacje z podwykonaw-
cami działa promocyjnych,

–

nale y

da okresowych relacji z post pu prac nad kampaniami pro-

mocyjnymi i wnosi swoje uwagi przed wdro eniem planowanych
przedsi wzi

7

.

Korzystanie z usług promocyjnych, wiadczonych przez wyspecjalizowane

firmy zewn trzne, komplikuje uzyskanie wysokiego stopnia zintegrowania ko-
munikacji marketingowej. Firmy staj przed problemem optymalnego wykorzy-
stania własnych specjalistów oraz efektywnego wykorzystania bud etów na
komunikacj z otoczeniem. Mimo e to cele prowadzonej komunikacji powinny
by głównym kryterium wyboru zakresu i metod działania, to du y wpływ na
organizacj współpracy z agencjami ma wielko

rodków finansowych, jakimi

dysponuje nadawca.

Nawet je eli firma-nadawca samodzielnie opracowuje program komunika-

cji marketingowej, to jedynie niektóre z zaplanowanych działa mog by sku-
tecznie zrealizowane we własnym zakresie. Je eli program opiera si na działa-
niach promocyjnych, to w ich realizacji cz sto uczestnicz zewn trzni specjali-

ci. B. Szymoniuk wskazuje na mo liwe warianty organizacji przedsi wzi

promocyjnych realizowanych w ramach planu komunikacji marketingowej:

–

promocj zajmuj si okre lone jednostki organizacyjne w przedsi -
biorstwie,

–

wszystkie działania promocyjne s powierzone wyspecjalizowanym
agencjom promocyjnym,

–

zadania wykonywane s wspólnie przez przedsi biorstwo i agencje

8

.

7

A. Pabian, Promocja, nowoczesne rodki i formy, Difin, Warszawa 2008, s. 266.

8

Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, red. B. Szymoniuk, PWE, Warszawa

2006, s. 35.

Organizacja struktur w procesie…

119

W uj ciu tym nie uwzgl dnia si zaanga owania agencji w proces plano-

wania oraz pó niejszego koordynowania i kontrolowania programów komuni-
kacji. Rola ta przypisywana jest nadawcy przekazu. To od niego zale y, czy
komunikacja b dzie zintegrowana.

W wielu przypadkach zauwa y mo na rosn ce zainteresowanie przedsi -

biorstw usługami reklamowymi i promocyjnymi, z których korzystaj one jed-
nak w sposób nieskoordynowany (rys. 1.).

Rys. 1. Struktura bez integracji komunikacji marketingowej

ródło: opracowano na podstawie: D. Pickton, A. Broderick, Integrated Marketing Communica-

tions, Prentice Hall, Harlow, England 2005, s. 319.

W powy ej zobrazowanej sytuacji decyzje o wyborze usług promocyjnych

czy reklamowych podejmowane s przez ró ne osoby w firmie. Jest to zjawisko
dosy powszechne dla działaj cych na mniejsz skal podmiotów gospodar-
czych. Na zewn trz zlecane s zazwyczaj pojedyncze usługi typu: wykonanie
szyldu lub tablicy informuj cej o siedzibie firmy, przygotowanie strony interne-
towej, wydruk wizytówek b d innego rodzaju materiałów informacyjno-
-promocyjnych itp. Poniewa decyzje podejmowane s przez ró ne osoby, a do
ich wykonania wybierani s niepowi zani ze sob wykonawcy, przekaz dociera-
j cy do otoczenia jest niespójny i mało skuteczny. Brak integracji ogranicza
efektywno prowadzonej komunikacji marketingowej.

Drugim popularnym wzorcem zachowa jest powierzenie integracji we-

wn trznemu działowi odpowiedzialnemu za komunikacj marketingow
(rys. 2).

Koordynacja i integracja strumienia komunikatów jest obowi zkiem spo-

czywaj cym na dziale marketingu zleceniodawcy. Jest on odpowiedzialny za-
równo za planowanie, jak i pó niejsz kontrol wykonania działa powierza-
nych zewn trznym specjalistom. Je eli nie s to podmioty bezpo rednio ze sob
konkuruj ce, np. ze wzgl du na w sk specjalizacj ich działalno ci, prefero-
wane jest dodatkowo stymulowanie przepływu informacji pomi dzy agencja-

NADAWCA/ZLECENIODAWCA

Agencja

Agencja

Agencja

Grzegorz Hajduk

120

mi

9

. Współdziałanie wykonawców wskazane jest zarówno na etapie kre-

atywnym, jak i wykonawczym. Daje ono szans na wła ciwe skoordynowanie
wdra anych w okre lonej kolejno ci działa . W praktyce trudno jest jednak
uzyska wysok sprawno takiej struktury, gwarantuj c odpowiednie zinte-
growanie komunikacji.

Rys. 2. Struktura, w której za integracj odpowiedzialny jest dział nadawcy

ródło: opracowano na podstawie: D. Pickton, A. Broderick, Integrated…, s. 319.

Alternatywn wobec własnego działu jednostk , której mo na powierzy

zadanie integracji przekazu, jest jedna agencja wiod ca (rys. 3). Powierzenie
jednej agencji zarówno planowania, jak i kontroli komunikacji marketingowej
daje szans na zintegrowanie tego procesu. Słabo ci takiego rozwi zania jest
istotna pokusa dla agencji do si gania po ta sze i cz sto mniej skuteczne usługi
innych specjalistów. Motywem jest ch przej cia jak najwi kszej cz ci pro-
wizji za wiadczone usługi. Stwarza to zagro enie dla skuteczno ci prowa-
dzonych działa .

Bezpieczniejszym, chocia nieco bardziej skomplikowanym rozwi zaniem

jest podporz dkowanie agencji wiod cej decyzjom i kontroli wewn trznego
działu odpowiedzialnego za komunikacj (rys. 4.).

9

D. Pickton, A. Broderick, Integrated Marketing Communications, Prentice Hall, Harlow,

England 2005, s. 319.

NADAWCA/ZLECENIODAWCA

Agencja

Agencja

Agencja

Dział nadawcy odpowiedzialny

za komunikacj marketingow

Organizacja struktur w procesie…

121

Rys. 3. Struktura, w której za integracj odpowiedzialna jest agencja wiod ca

ródło: opracowano na podstawie: D. Pickton, A. Broderick, Integrated…, s. 319.

Rys. 4. Struktura, w której dział nadawcy wspólnie z agencj odpowiedzialne s za integracj

ródło: opracowano na podstawie: D. Pickton, A. Broderick, Integrated…, s. 319.

Przy zastosowaniu powy szego rozwi zania nadawca i agencja działaj

w sposób zintegrowany. Funkcje planowania i kontroli wykonywanych działa
s współdzielone przez dział wewn trzny oraz agencj . Do agencji wiod cej

NADAWCA/ZLECENIODAWCA

Agencja

Agencja

Agencja

Agencja wiod ca

NADAWCA/ZLECENIODAWCA

Agencja

Agencja

Agencja

Agencja wiod ca

Dział nadawcy odpowiedzialny za komuni-

kacj marketingow

Grzegorz Hajduk

122

z kolei nale y rola polegaj ca na doborze i wykorzystaniu mediów oraz koor-
dynacji pracy pozostałych zaanga owanych w proces komunikacji podmiotów
(firm poligraficznych, agencji interaktywnych, multimedialnych, eventowych,
BTL i in.).

Podsumowanie

Skuteczno komunikacji marketingowej uzale niona jest w znacznym

stopniu od unikalno ci składaj cych si na ni działa . Firmy zorientowane na
zdobycie masowego odbiorcy i wysokiego udziału w rynku poszukuj wci
nowych sposobów na dotarcie z przekazem do odbiorców. Si gaj po usługi
wielu wyspecjalizowanych podmiotów zewn trznych. Sytuacja ta utrudnia inte-
gracj strumienia komunikatów, który dociera do ich rynkowego otoczenia.

Zintegrowanie komunikacji marketingowej zale y nie tylko od zaanga o-

wania wewn trznych specjalistów. Kluczowe znaczenie ma sposób zorganizo-
wania struktur, które współtworzy b d zewn trzni partnerzy w procesie ko-
munikacji. Zasady współpracy z agencjami i specjalistycznymi firmami z bran-

y promocyjno-reklamowej oraz public relations powinny zosta jednoznacznie

ustanowione na pocz tkowym etapie wdra ania komunikacji zintegrowanej.
Trudno wskaza jedn wła ciw drog rozwoju dla firm walcz cych o wysok
pozycj marki w umysłach klientów. Zlecaj c wykonanie okre lonych usług
agencjom, powinny zachowywa kontrol nad spójno ci i skuteczno ci prze-
kazu.

ORGANIZATION OF STRUCTURES IN THE PROCESS

OF INTEGRATED MARKETING COMMUNICATION

Summary

In the paper attention was paid to problems of achieving right level of integration in market-

ing communication process. A very considerable effort for many companies is creating a structure
in which own communication divisions and external agencies would participate. There are pro-
posed four different organizational structures, enabling varying levels of integration.