Podręcznik powstał w ramach programu badawczego ErgoWood,
współfinansowanego przez Komisje Europejską

Zaadoptowany do potrzeb przedsiębiorców leśnych w ramach projektu
COMFOR, współfinansowanego przez Komisję Europejską

Zdrowie i efektywność pracy

w

zmechanizowanych operacjach leśnych

- proces pięciu kroków dla firm przedsiębiorców leśnych

Redakcja - 1 wydanie: Sten Gellerstedt, Swedish University of Agricultural Sciences

Ewa Lidén, delo – Organisationsberatung, Germany

Folke Bohlin, Swedish University of Agricultural Sciences

Redakcja – 2 wydanie: Barrie Hudson, Hudson Consulting, United Kingdom

Ewa Lidén, delo – Organisationsberatung, Germany

Tłumaczenia: Krystof

Jodłowski, IBL

Ilustracje:

Abbonland Illustration i Hans Fryk

Copyright:

Swedish University of Agricultural Sciences

Czy to sie opłaci?

Strona 2

Jak poprawić zdrowie i efektywność

“Oczywiście mogę poprawić wyniki pracy. Wystarczy tylko więcej pracować. jednak niewiele
pozostało do wyboru, a poza tym, mam również swoje życie prywatne” (uwagi ze strony operatora
harwestera).
Zdrowie i efektywność pracy zbyt długo były traktowane rozdzielnie. Postrzeganie związku
pomiędzy zdrowiem a wynikami w pracy rodzi nadzieję, że rozwiązaniem nie będzie pracować
ciężej, ale lepiej ją zorganizować i monitorować na nowe sposoby. Aby utrzymać rentowność
COMFOR oferuje metodę wykrywania wczesnych objawów złego stanu zdrowia bądź utraty
motywacji pracy u operatora maszyny.

Dla przedsiębiorców stosujących maszyny leśne

Niniejszy podręcznik dostarcza porad Tobie i Twoim pracownikom w jaki sposób poprawić i
utrzymać dobry stan zdrowia, dobre samopoczucie i bezpieczeństwo pracy. Jego celem jest
inspiracja do rozpoczęcia procesu doskonalenia.

Podręcznik opisuje proces doskonalenia w pięciu krokach. Ponadto są odniesienia do siedmiu
przydatnych narzędzi, specjalnie przystosowanych do potrzeb przedsiębiorców leśnych. Można
je ściągnąć bezpłatnie ze strony www.enfe.net → COMFOR.

Połóż nacisk na czynnik ludzki – Twoi operatorzy są najważniejsi dla Twojego sukcesu!

Zdrowie popłaca

Koszty nie zawsze są widoczne. Kiedy Twoi operatorzy zaczynają
się uskarżać, zmniejsza się wydajność ich pracy, później mogą być
nieobecni w pracy na skutek wyraźnych symptomów choroby. W
najgorszym przypadku Twoi operatorzy mogą być zmuszeni do
odejścia z pracy

W poniższych sytuacjach oszacowane zostały następujące przypadki zmniejszonej produkcji:

1.

Operator pracuje mimo choroby, przyjmijmy, że z 10% spadkiem wydajności

Ö do 21 dni utraconej produkcji w ciągu roku

2.

Operator nieobecny, bez zastępstwa, powoduje przestój maszyny

Ö stratą jest całkowita wartość produkcji pomniejszona o koszty zmienne

3.

Długotrwała choroba może spowodować konieczność rekrutacji i szkolenia nowego
operatora. Potrzeba jednego roku, aby operator harwestera osiągnął 100% efektywność.

Ö do 3 miesięcy utraty produkcji

Pięć kroków

Strona 3

Pięć kroków zarządzania zdrowiem i
efektywnością

Pięć kroków można podsumować następująco.

1.

Opracowanie polityki i procedur.

Ustal politykę odnośnie warunków pracy i

procedurę zarządzania czynnikiem ludzkim. Zapisz ją, ponieważ umożliwi Ci zarządzanie.
Regularnie omawiaj politykę ze swoimi pracownikami.

2.

Ocena ryzyka.

Jeżeli zauważasz zmniejszoną wydajność, zły stan zdrowia, wypadki lub

poważne wypadki, spróbuj znaleźć przyczynę. Wykonaj ocenę ryzyka w przypadku gdy
planujesz większe zmiany w działalności lub gdy praca zawiera w sobie ryzyko. Omów w
firmie wyniki swoich działań.

3.

Poszukiwanie rozwiązań.

Zaangażuj swoich pracowników w opracowywanie

rozwiązań. Zwróć uwagę na fakt, że zmiany i działania rozwojowe są różnie odbierane i
akceptowane przez różnych ludzi. Nadaj odpowiednie priorytety przyjętym działaniom.

4.

Wdrożenie.

Uzgodnij i wprowadź działania

i r

ozwiązania. Działania, które nie mogą być

podjęte natychmiast wprowadź do planu z wyraźnym harmonogramem, wskazującym
priorytety i osoby odpowiedzialne. Wyznacz budżet poszczególnych działań.

5.

Kontynuacja (Follow up)

Monitoruj wyniki zrealizowanych rozwiązań a także

wykonanie planu działania. Zastosuj tzw. kluczowe wskaźniki do oceny uzyskanych
wyników lub konieczności podjęcia dalszych kroków.

Na następnych stronach pięć kroków opisano bardziej szczegółowo.

Polityka i procedury

Strona

4

1. Polityka i procedury

Czas poświęcony na zarządzanie środowiskiem pracy może Ci przynieść znaczne korzyści i
poprawić rentowność. Zapewniając właściwe warunki pracy uzyskujesz dobrą reputację i jesteś
postrzegany jako rzetelny partner. Łatwiej Ci będzie również rekrutować i zatrzymać
kompetentnych operatorów maszyn.

Polityka

Polityka jest odzwierciedleniem wzajemnej woli w przedsiębiorstwie. Powinna być konkretna i
łatwa do zrozumienia. Rozpocznij od oceny ryzyka na stanowisku pracy. Następnie rozważ
obsadę załogi i harmonogram. Poprawa umiejętności operatora, umożliwiająca pracę na różnych
maszynach i pracę poza nią jest także elementem polityki, podobnie jak nowoczesne maszyny.

Procedury

Twoje procedury powinny wskazywać dla kogo, kiedy, jak i przez kogo prowadzone jest
zarządzanie środowiskiem pracy. Oprzyj się na istniejących już procedurach i spróbuj opracować
kluczowe wskaźniki, umożliwiające wczesne wykrycie złego stanu zdrowia, utratę motywacji
oraz zmniejszoną wydajność pracy. W tym celu możesz posłużyć się danymi na temat
wynagrodzeń i absencji chorobowej, kontroli stanowisk pracy oraz obsługi maszyn. Omów
wyniki podczas regularnych spotkań.

Koncepcja wskaźników zmiany

Możesz prześledzić pracę operatora poprzez monitorowanie:

•

ilości pozyskanego drewna,

•

stopnia dostępności maszyny,

•

zużycia paliwa,

•

częstości popełniania błędów w pracy w trakcie zmiany lub całego tygodnia.

Wskaźniki te odzwierciedlają wydajność operatora, która w dużym stopniu zależy od jego cech
psycho-fizycznych. Bardziej bezpośrednie wskaźniki stanu zdrowia są następujące:

•

sztywność, ból szyi i ramion,

•

dczas weekendów

przemęczenie pod koniec dnia pracy lub po

•

problemy ze snem, ból głowy lub żołądka.

W zależności od sytuacji w zespole, wskaźniki można oceniać w skali tygodnia, miesiąca lub w
odniesieniu do innego okresu.

Do przedyskutowania w zespole

Î

W jaki sposób zdrowie operatora wpływa na rentowność w Twojej firmie?

Î

W jaki sposób twoje przedsiębiorstwo reaguje na wczesne symptomy chorobowe
operatorów?

Î
Î

Czy praca jest przejrzyście zorganizowana, z jasnym podziałem odpowiedzialności?

Które efekty chcesz prześledzić? Czy mogą być użyte jako wskaźniki kluczowe?

Î

Czy dyskutowaliście na temat systemu nagród uwzględniającego jakość i bezpieczeństwo
pracy?

Î

Czy macie metody kontroli Waszych procedur i podjętych decyzji?

Ocena ryzyka

Strona

5

2. Ocena ryzyka

Co decyduje o atrakcyjności pracy maszynami leśnymi? Czy jest to stosowanie nowoczesnej
technologii, wysoka wydajność czy możliwość pracy w ładnej kabinie w zespole kolegów o
podobnych zapatrywaniach? Jednakże stres związany z wykonywaniem pracy w określonym
reżimie czasowym, wypadki i choroby mogą popsuć satysfakcję z pracy. Szczególne zagrożenia
w pracy operatora maszyny leśnej są następujące:

•

długie godziny pracy w wymuszonej pozycji siedzącej
z powtarzającymi się ruchami rąk, ramion i głowy,

•

wysoki poziom skoncentrowania,

•

wibracje i wstrząsy całego ciała,

•

pochylenie podczas siedzenia.

Wykonywanie pracy pojedynczo, reżim pracy zmianowej oraz presja związana z realizacją zadań
produkcyjnych wzmaga te zagrożenia. Ryzyko zwiększa się, jeśli instrukcje są nieprzejrzyste,
gdy brakuje sprzętu lub, gdy jest on w złym stanie.

Jak ocenić ryzyko zachorowania i wypadków

Najlepiej można ocenić większość rodzajów

ryzyka, jeśli są one rozpoznane i przedstawione

przez zespół. Omawiaj kwestie związane z ryzykiem podczas regularnych spotkań. Są to na
przykład: brakujące uchwyty podczas czyszczenia oświetlenia, konflikty związane z konserwacją
maszyny oraz ból, np. częsty ból szyi. Określ wagę tych zagrożeń według następującej skali:

Kolor zielony:

Nie ma ryzyka.

Kolor żółty:

Wymagane

działanie w określonym terminie.

Kolor czerwony:

Wymagane natychmiastowe działanie.

Stosuj własną politykę podczas ustalania priorytetów. Jeżeli sprawy zdrowotne są trudne do
oceny lub jeśli masz bieżące problemy, zakontraktuj usługi specjalisty w dziedzinie medycyny
pracy. Skontaktuj się ze swoją branżową organizacją aby uzyskać rekomendację w tej dziedzinie.

Udokumentuj swoje ustalenia. Wykonana przez Ciebie ocena ryzyka może identyfikować
problemy, które pozostawały nierozwiązane przez dłuższy czas.

Do przedyskutowania w zespole

Î

Czy Twoi operatorzy odczuwają problemy zdrowotne lub inne dolegliwości, jak poczucie
nadmiernego zmęczenia, kłopoty ze snem itp?

Î

W jaki sposób dokonujecie rozpoznania ryzyka podczas pracy?

Î

Które sytuacje i zadania pociągają za sobą największe ryzyko?

Î

Czy praca jest zaplanowana i zarządzana w sposób skuteczny, z uwzględnieniem zdrowia i
efektywności?

Î

Czy zostało wykonane oszacowanie kosztów związanych z chorobą i zmniejszoną
efektywnością pracy?

Î

Czy maszyny i sprzęt są bezpieczne dla zdrowia? Czy maszyny spełniają rekomendowane
ergonomiczne standardy?

Poszukiwanie rozwiązań

Strona 6

3. Poszukiwanie rozwiązań

Poszukiwanie rozwiązań jest zadaniem dla wszystkich: Ciebie, jako szefa, Twoich operatorów
maszyn oraz, w niektórych przypadkach, nawet dla klientów. Spróbuj komunikować się w sposób
otwarty, prosty i bezpośredni.

W poszukiwaniu rozwiązań powinieneś połączyć kilka sposobów działania: techniczny (np. nowe
siedzisko), indywidualny (np. edukacja), organizacyjny (np. ustalanie harmonogramu pracy
zmianowej) oraz związany z zarządzaniem (np. podział odpowiedzialności). Nie działaj pośpiesznie,
gdyż jeśli ta faza będzie zbytnio forsowana, w rezultacie zamiast rozwiązywania rzeczywistych
problemów możesz mieć do czynienia z leczeniem symptomów.

Koncentruj się na przyszłości, możesz osiągniesz cele, które z początku wydawały się być ze sobą
sprzeczne.

Przykłady

Najważniejsze jest rozpoczęcie działań zaradczych, udokumentowanie zmian, a następnie monitorowanie
sytuacji. Możliwe środki zaradcze to:

•

Mikropauzy i przerwy wypoczynkowe,

•

(Profesjonalna) ocena pozycji roboczej i ruchów operatora w trakcie wykonywania pracy,

•

Zlecenie szkolenia w zakresie techniki pracy obejmującej prawidłową pozycję roboczą,

•

Zmniejszenie ilości pracy wykonywanej w maszynie,

W dłuższym okresie czasu operator odczuwający ból powinien przebywać mniej godzin pracy w
kabinie i zamiast tego wykonywać inne zadania. Zadania te muszą być odpowiednio wynagradzane.
Wykorzystaj swoją wyjątkową wiedzę dotyczącą Twojego regionu. Skontaktuj się z właścicielami
lasów i kupującymi drewno w celu zdobycia wiedzy czy nie są zainteresowani zakontraktowaniem
nowych usług. Może jest możliwe dzielenie się pracodawców pracownikami wykonującymi różne
zadania, np. naprzemienne wykonywanie pracy na maszynie oraz prac związanych z
zagospodarowaniem turystycznym, w różnych porach roku.

Do przedyskutowania w zespole

Î

W jaki sposób można uniknąć chorób zawodowych?

Î

Czy ogólna efektywność zyskuje gdy operatorzy mają szerszy zakres zadań? Jakich zadań? Jak
wzrosłaby efektywność?

Î

Czy Twoi operatorzy mają specjalne kompetencje, które mogą być wykorzystane do poszerzenia
działalności firmy?

Î

Które zadania rzeczywiście muszą być wykonywane przez Ciebie jako szefa? Dlaczego?
Udzielenie pełnomocnictwa?

Î

Czy praca jest zorganizowana zgodnie z indywidualnymi wymaganiami operatorów?

Î

Czy występuje wzajemne zaufanie w zakresie właściwego utrzymania maszyn i innych
wspólnych działań?

W jaki sposób można zwiększyć zrozumienie pomiędzy operatorami harwestera i forwardera albo

Î

Î

skidera?

Czy operatorzy powinni skoncentrować się na jednej maszynie i nie wykonywać dodatkowych
działań? Dlaczego? W krótkiej lub długiej perspektywie czasu? Czy związane są z tym jakieś
koszty?

Î

Jakie są krótko- i długo-terminowe koszty i korzyści związane z zastosowaniem różnych
rozwiązań? Jakie są bezpośrednie i pośrednie koszty oraz korzyści z tym związane?

Wdrażenie

Strona 7

4. Wdrażanie

Mnóstwo dobrych zamiarów zostało zaprzepaszczonych z powodu istnienia starych nawyków lub
z braku zrozumienia dla konieczności podjęcia działań. Jeśli wszyscy w firmie mają wspólną
wizję przyszłości (polityka Twojej firmy), wówczas istnieją większe szanse na to, aby działania
przyniosły firmie nie tylko zmianę, ale i przychód.

Operatorzy pracują efektywnie, jeśli mogą w sposób aktywny wpływać na to, co mają robić oraz
jak i kiedy pracować. Potrzebują również poczucia, że są częścią grupy obejmującej zarówno
kolegów z pracy jak i przełożonych.

Dokumentowanie działań

Dokumentuj uzgodnione działania. Wpisz do harmonogramu działania, które nie będą
realizowane natychmiast. To umożliwi Ci kontrolę wyników i zwiększy szansę realizacji.
Prowadź prostą dokumentację wyszczególniając:

1.

Działania jakie zamierzasz wdrożyć,

2.

Cel działania i uzasadnienie jego podjęcia,

3.

Zdefiniowanie kluczowych wskaźników (patrz krok 1),

4.

Plan ujmujący początek, koniec, kontrolę (kontynuację
działań) oraz etapy cząstkowe poszczególnych działań,

5.

Osoby zaangażowane i odpowiedzialne za określone
działania oraz czy wymagana jest pomoc z zewnątrz,

6.

Sankcje, które zostaną wyciągnięte gdy jakieś zadanie nie
zostanie wykonane,

7.

Koszty i finansowanie określonego działania.

Do przedyskutowania w zespole

Î

Jakie są twoje nowe obowiązki? Czy zostały utworzone odpowiadające im organy nadzoru?

Î

W jaki sposób twoje przedsiębiorstwo dokumentuje wybrane do realizacji zadania?

Î

W jaki sposób cały zespół może być zaangażowany w proces rozwoju?

Î

W jaki sposób dochodzicie do porozumienia, od których działań rozpocząć? Jak rozwiązać
problem gdy członkowie zespołu mają różne cele (np. wykorzystanie maszyny a godziny
robocze)?

Î

Czy faktycznie słuchacie siebie nawzajem i rozważacie swoje opinie i sugestie? Czy jest
brany pod uwagę punkt widzenia wszystkich pracowników?

Î

Czy komunikacja w firmie jest otwarta? Czy potrzebujecie wsparcia z zewnątrz? Czy
potrzebujecie szkolenia dotyczącego komunikacji?

Kontynuacja

Strona 8

5. Kontynuacja (Follow up)

…

podobnie jak operator potrafi ocenić pracę swojej maszyny wsłuchując się w hałas jaki

ona emituje, tak zespół może zdiagnozować dobre samopoczucie i pomyślność swoich
członków rozmawiając na ten temat oraz słuchając się nawzajem.

Może istnieć wiele powodów, dla których działanie, o którym wcześniej zadecydowano nie
zostało wykonane lub którego wykonanie przyniosło efekty odmienne od oczekiwanych. Bez
kontroli błędy mogą być popełnione powtórnie.

W ramach kroku 1 zastosowano wskaźniki jako sposób na monitorowanie stanu zdrowia i jakości
pracy. Zastosowanie wskaźników stanu zdrowia jest sposobem na zmierzenie, nakierowanie i
zdobycie wiedzy na temat podjętych działań i ich skutków. Aby zobaczyć jak działają wskaźniki
stanu zdrowia, muszą one być ocenione co najmniej trzykrotnie.

Î

Jeśli wskaźniki pokazują pozytywny rozwój: kontynuuj proces w celu osiągnięcia jeszcze
lepszych wyników!

Î

Jeśli wskaźniki nie wykazują żadnego rozwoju albo wskazują regres: rozważamy i szukamy
nowych rozwiązań, wyznaczamy nowe priorytety i obowiązki. Jeśli jest to konieczne,
zmieniamy procedury.

… przykład

Kontrolując podjęte działania stwierdzono, że 2 z 4 operatorów regu-
larnie trenowało na siłowni. Operator, który skarżył się na duże
zmęczenie odczuł poprawę. Nie stwierdzono żadnych innych zmian.
Czy podjęte działanie było skuteczne? Operator, który czuje się
bardziej wypoczęty twierdzi, że tak. Pracodawca również to
potwierdza. Poprawa sprawności fizycznej jednego operatora spo-
woduje zwiększenie efektywności pracy przy raczej niewielkich
kosztach (karta wstępu do siłowni).

Poziom sukcesu w tym przykładzie będzie zależał od przyjętego
sposobu widzenia. Jeśli zespół zdecydował się przyjąć za kluczowy wskaźnik „brak zmęczenia w
okresie przeznaczonym na wypoczynek po pracy”, to poprawa nastąpiła. Jeśli przyjął za
wskaźnik „zminimalizowanie choroby”, to w omawianym przykładzie poprawa jeszcze nie
nastąpiła. Dlatego też musi nadal być prowadzony monitoring i należy podjąć nowe działania
zgodne z polityką firmy.

Do przedyskutowania w zespole

Î

Jakie działania podjęto i dlaczego? Czy osiągnęły zamierzone rezultaty? Jeśli nie, to
dlaczego?

Î

Czy miało to wpływ na efektywność operatorów?

Î

Co odebrano pozytywnie? Co negatywnie?

Î

Czy wystąpiły jakieś inne pozytywne lub negatywne w skutkach zdarzenia?

Î

Czego się nauczyłeś? Czy możesz zapewnić, że zdobyte doświadczenia są wykorzystywane?

Î

Czy środki były wystarczające (pieniądze, wiedza, czas, personel)?

Î

Jaki jest kolejny etap poprawy pracy?

Î

Czy jest potrzeba zmiany procedur?

Pakiet narzędzi

Strona

9

Narzędzia zaadaptowane do potrzeb

przedsiębiorców leśnych

Ze strony ENFE (www.enfe.net → COMFOR) możesz bezpłatnie pobrać kilka narzędzi

1

.

COMFOR jest projektem dla przedsiębiorców leśnych – jest realizowany przez przedsiębiorców
leśnych. Narzędzia zostały wypróbowane i pilotowane przez 10 przedsiebiorców w 10 różnych
krajach.

Narzędzia są odpowiednie dla różnych kroków w opisanym wyżej procesie. Każde z nich może
być użyte niezależnie.

Niektóre narzędzia są w formacie .pdf a inne w Excel (.xls). Do stosowania narzędzi potrzebna
jest podstawowa umiejętność obsługi komputera.

Ogólne zalecenia:

1.

Wyznacz odpowiedzialną osobę lub grupę do spraw rozwoju.

2.

Wydrukuj niezbędną liczbę kopii lub zainstaluj wersję elektroniczną na odpowiednim
komputerze(-ach).

3.

Zbierz wszystkich zaangażowanych operatorów/pracowników. Wyjaśnij i uzgodnij dlaczego
narzędzie powinno być użyte.

4.

Omów i zdecyduj jak, i jakie dane będą zbierane, jak zapisywane i analizowane.

5.

Uzgodnij kiedy rezultaty będą prezentowane i wspólnie omówione.

Lista narzędzi (typ)

Narzędzie 1: ..................................................................Ocena Zdrowia i Efektywności (.pdf)

Narzędzie 2: ................................................................................. Ocena Koszt/Korzyść (.xls)

Narzędzie 3: ..........................................WORX dla MSP (.xls), w tym kwestionariusz (.doc)

Narzędzie 4: ................................................ Ocena Umiejętności (przedsiębiorca) (.pdf, .xls)

Narzędzie 5: .......................................................... Ocena Umiejętności (operator) (.pdf, .xls)

Narzędzie 6: ................................................................................. Ocena Ergonomiczna (.pdf)

Narzędzie 7: ............................................................................ Ocena Pozycji Siedzącej (.pdf)

Aby zapoznać się z opisem narzędzi i bezpłatnie je pobrać odwiedź:
www.enfe.net Î COMFOR

1

Narzędzia częściowo bazują na materiałach opracowanych w ramach projektu ErgoWood, częściowo na

innych krajowych narzędziach a także częściowo opracowane w ramach projektu COMFOR (priorytet:
Horyzontalne działania badawcze z udziałem Małych i Średnich Przedsiębiorstw w 6 Programie
Ramowym - COLL-CT-2006 -030300).