Jak wdrożyć TQM w swojej firmie? 

 

W poprzednich tekstach przedstawialiśmy podstawowe założenia filozofii zarządzania 

zwanej 

Total Quality Management

 (kompleksowe zarządzanie jakością – w skrócie 

TQM) i gorąco namawialiśmy do wdrożenia tej metody w Twojej firmie. W dzisiejszym 

artykule wracamy do tematu TQM­u. Przedstawiamy sprawdzoną metodę budowania 

TQM­u w przedsiębiorstwie, którą proponuje Andrzej Blikle, wieloletni praktyk 

kompleksowego zarządzania jakością. 

Co powinno cechować firmę zarządzaną według TQM­u? 

Przypomnijmy – TQM to metoda nieustannego doskonalenia, zarówno produktu 

końcowego, jak i wszystkich działań w firmie, które prowadzą do powstania tego 

produktu. To pozornie mało optymistyczne założenie, że nikt nie jest doskonały, ma 

jednak wielką zaletę – doskonaleniu podlegają zarówno szeregowi pracownicy 

przedsiębiorstwa, jak i najściślejsze kierownictwo. Co więcej, w firmach zarządzanych 

metodą TQM rezygnuje się z nieustannej kontroli pracowników na rzecz uczenia ich 

mechanizmów samokontroli. 

Ponieważ kompleksowe zarządzanie jakością nie koncentruje się na produkcie, tylko na 

firmie, przedsiębiorstwo objęte TQM­em powinno odznaczać się unikalnymi cechami. Do 

kluczowych wyróżników takiej firmy należą: 

1. Poczucie pracowników, że w przedsiębiorstwie funkcjonuje przyjazne 

środowisko pracy, na które składają się partnerstwo, zaufanie, 

współpraca i otwartość we wzajemnych relacjach pomiędzy pracownikami 

oraz w kontaktach na linii szef–pracownicy. 

2. Stałe doskonalenie wszystkich pracowników, z szefem włącznie, a 

także wytwarzanie w pracownikach poczucia, że ich zaangażowanie w ten 

proces wynika nie z obowiązku, ale z ich własnego poczucia 

odpowiedzialności. 

3. Dostęp do wiedzy i narzędzi, które pozwolą wszystkim pracownikom 

ulepszać swoją pracę i całą firmę. 

4. „Doskonalenie sposobów doskonalenia” – stałe ulepszane metod, 

dzięki którym można szkolić pracowników w zakresie TQM­u. 

Przedsiębiorstwo wyróżniające się powyższymi cechami stanowi końcowy efekt procesu 

wdrażania TQM­u do firmy. Na proces ten składają się trzy podstawowe działania: 

1. budowanie zaangażowania, 

2. tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności, 

3. stałe doskonalenie. 

Budowanie zaangażowania 

Etap budowania zaangażowania jest kluczowy dla wdrażania systemu TQM. Jeśli 

pracownicy i kierownictwo firmy nie zaakceptują zmian, które chcesz wprowadzić, to 

nowa metoda zarządzania nie sprawdzi się nawet wtedy, gdy „na zewnątrz” wszyscy 

będą się do niej stosować. 

Budowanie zaangażowania polega na tym, że wszystkich pracowników w firmie 

(również tych ze ścisłego grona kierowników) trzeba przekonać, że wielkie zmiany mają 

sens dla obydwu stron – firmie przyniosą większe zyski, a pracownikom poprawi się 

standard pracy. 

W tym miejscu warto zwrócić uwagę na formę, w jakiej warto przekazywać pracownikom 

informację o zmianach zachodzących w firmie. Blikle etap budowania zaangażowania 

rozumie jako proces przekonywania wszystkich zatrudnionych w firmie, że 

„rozpoczynająca się głęboka i rozległa rewolucja organizacyjna firmy ma sens”. My 

jednak radzimy unikać słowa „rewolucja” z dwóch powodów. Po pierwsze, każdy 

człowiek odczuwa naturalny lęk przed zmianami, ale świadomość „rewolucyjności” tych 

zmian tylko potęguje ten – niepotrzebny przecież – opór. Po drugie, w filozofii TQM 

zmiany mają charakter ewolucyjny, a nie rewolucyjny, więc określenie „rewolucja” w tym 

przypadku nie jest najlepsze. 

Doświadczenia menedżerów wdrażających TQM pokazują, że 

najskuteczniej angażuje 

się pracowników do budowy tej metody w firmie

, pokazując im, że kierownictwo jest 

zainteresowane poprawą warunków ich pracy. Idealnym narzędziem do osiągnięcia tego 

celu jest 

identyfikacja barier

, jakie spotykają pracownicy podczas wykonywania swoich 

obowiązków, dokonywana przez samych pracowników. Z analizy barier wynikają dla 

firmy trzy bardzo istotne korzyści: 

1. Większe zaufanie pracowników do kierownictwa i wprowadzanych 

zmian. Szef, który interesuje się pracą swojego podwładnego, na pewno 

łatwiej zachęci człowieka do zaangażowania się w proces budowy TQM­u. 

Zaangażowanie będzie jeszcze większe wtedy, gdy postulowane przez 

pracowników zmiany zostaną wprowadzone najszybciej jak się da. 

2. Pracownicy mogą wskazać nowe, niespodziewane kierunki zmian. 

Dzięki analizie barier szef może dowiedzieć się o swojej firmie więcej niż z 

obserwacji nawet najlepszych menedżerów. A każda wykryta bariera to 

potencjalna szansa na ulepszenie firmy! 

3. Głód wiedzy. Zachęcony do analizy barier pracownik zaczyna 

potrzebować coraz to nowych narzędzi i wiedzy niezbędnych do 

doskonalenia swojej pracy i sam zaczyna dbać o własne potrzeby w pracy. 

Identyfikacja barier zostanie szerzej omówiona w jednym z kolejnych tekstów, więc w 

tym momencie jedynie sygnalizujemy problem. 

Musisz też mieć świadomość, że na etapie budowania zaangażowania staniesz przed 

koniecznością pokonania wielu potencjalnych źródeł oporu swoich pracowników. Jakie 

to źródła i jak je pokonywać – tego dowiesz się w jednym z kolejnych tekstów. 

Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności 

Na ten etap budowy TQM­u w firmie składa się 9 zadań: 

1. wewnętrzne szkolenia dla całej załogi o tematyce TQM, 

2. określenie obecnych w firmie procesów, 

3. identyfikacja relacji na linii dostawca–odbiorca między procesami, 

4. określenie produktu firmy i identyfikacja jej klientów (nie zawsze jest to 

łatwe, np.: kto jest klientem policji?), 

5. uruchomienie kół jakości, 

6. określenie standardów jakościowych dla produktów biorących udział w 

procesach zachodzących w firmie, 

7. rozpisanie procedur dla wszystkich procesów wewnątrzfirmowych, 

8. ustalenie zasad reagowania na błędy; jeszcze raz powtarzamy, że w 

przypadku TQM­u „reagowanie na błędy” nie oznacza odnalezienia i 

ukarania winnego, tylko wykrycie i redukcję przyczyny błędu oraz 

zrekompensowanie strat klientowi, 

9. stworzenie harmonogramu szkoleń dla wszystkich pracowników. 

Stałe doskonalenie 

Etap stałego doskonalenia jest ukoronowaniem poprzednich działań. Jednak etap ten w 

pewnym sensie nigdy się nie kończy – firma w miarę potrzeb i możliwości powinna 

ulepszać swoje działania wszędzie, gdzie się tylko da. W tym procesie kluczowa jest 

rola kół jakości, które powinny systematycznie nabywać nowe umiejętności i narzędzia 

związane z TQM­em. Pożądany jest proces kształcenia trenerów wewnętrznych, którzy 

odpowiadaliby za wszelkie zagadnienia związane z TQM­em. Nie jest natomiast 

niezbędne korzystanie z pomocy trenerów zewnętrznych. 

Bez dyplomu, ale z najlepszym certyfikatem! 

Większość systemów jakości typu ISO czy HACCP kończy się wydaniem stosownego 

dyplomu potwierdzającego wdrożenie tego systemu. Otrzymanie dyplomu poprzedzone 

jest audytem, w którym certyfikator ocenia stopień znajomości stosownych standardów 

wśród pracowników. Mechanizm wdrażania większości tego typu systemów jest 

podobny: a) stworzenie księgi standardów, b) przeszkolenie pracowników pod kątem 

znajomości nowych procedur, c) audyt, d) uzyskanie dyplomu. Brak dyplomu powoduje, 

że firma nie ma prawa „chwalić się” spełnianiem norm ISO czy HACCP, nawet jeśli w 

praktyce przedsiębiorstwo stosuje wszystkie wymagane standardy. 

W przypadku TQM­u jest inaczej, ponieważ jest to filozofia zarządzania, a nie 

sformalizowany system. Istnieją wprawdzie takie nagrody jak Krajowa Nagroda Jakości, 

Europejska Nagroda Jakości i Regionalna Nagroda Jakości czy Nagroda Deminga, ale 

w przeciwieństwie do ISO czy HACCP system TQM nie wymaga uzyskania żadnego 

dyplomu. Jednak fakt, że wdrażanie TQM­u do firmy jest czasochłonne i nie kończy się 

uzyskaniem dyplomu, nie oznacza, że nie kończy się uzyskaniem certyfikatu. W 

przypadku TQM­u certyfikatem jest bowiem zadowolenie pracowników, działanie według 

sprawnie przeprowadzonych procedur i satysfakcja klienta. 

Czy można wyobrazić sobie lepszy certyfikat? 

 

http://www.corazlepszafirma.pl/artykuly/modele­zarzadzania/jak­wdrozyc­tqm­w­s

wojej­firmie/