Kostecki EfektywnoscCallCenter 2006 2011

Efektywność

i skuteczność

w call center

Miary skuteczności i efektywności pracy

contact center, call center, help desk

(ruch przychodzący)

Marian J. Kostecki

2006

Efektywność

i skuteczność

w call center

Miary skuteczności i efektywności pracy

contact center, call center, help desk

(ruch przychodzący)

Marian J. Kostecki

moimzdaniem.pl Warszawa 2007

Efektywność i skuteczność w call center: Miary skutecz-

ności i efektywności pracy contact center, call center, help

desk (ruch przychodzący)

ISBN 978-83-924939-0-7

Wydanie 1 [październik 2006]

Wydanie 2 [październik 2007]

Korekta:

Edyta Malinowska-Klimiuk (Ligatura)

www.ligatura.pl

Wszystkie prawa zastrzeżone. Od stycznia 2011

jest udostępniana bezpłatnie w wersji elektonicznej.

Wydawca:

moimzdaniem.pl - Działalność wydawnicza firmy MasterPlan

tel. 022 40 90 129

biuro@masterplan.pl

Powiązane witryny:

www.masterplan.pl

www.kick.edu.pl

www.en15838.org

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Spis treści

Wstęp ................................................................7

1. Proste miary jakości pracy call center ..........9

A. Miara nr 1: Średni czas reakcji (ASA) ...................... 9
B. Miara nr 2: Średni czas przed porzuceniem wywołania

(ADA) ............................................................... 9

Głos w dyskusji: Poziomy niecierpliwości .................... 10

C. Miara nr 3: Odsetek porzuconych wywołań ............ 11
D. Miara nr 4: Średni czas rozmowy (AHT) ................ 11
E. Rozmawiać krócej? .............................................. 12
F. Złożone problemy prostych miar ............................ 15

Słabości danych uśrednionych ................................... 15
Wywołania (wybrane numery) a połączenia z ACD ...... 17
Wewnętrzna perspektywa: bez punktu widzenia klienta 18

G. Niezamierzone skutki polepszania poziomu obsługi w

efekcie stosowania prostych miar ..................... 19

Jeżeli tak niedoskonałe, dlaczego tak szeroko używane? ..

H. A jednak można inaczej ....................................... 22

2. Poziom obsługi (service level) ...................25

I. Pomiar poziomu obsługi ........................................ 27

Odsetek odebranych połączeń: prosta kolejka rozmów

przychodzących .................................................. 27

Odsetek odebranych połączeń: kolejka z zapowiedziami i

listami wyborów .................................................. 29

Czas reakcji ............................................................. 35
Wybór wzoru do obliczeń: jakie to ma znaczenie? ....... 39

J. Jak często należy mierzyć poziom obsługi? ............. 39
K. Pożądany poziom obsługi od strony klienta ............ 40

Poziom tolerancji na oczekiwanie na połączenie .......... 42
Zróznicowanie poziomu tolerancji na oczekiwanie ....... 45
Sondaż opinii klientów jako narzędzie ustalenia poziomu

toleracji na czekanie ............................................ 47

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Do jakiego poziomu warto zmniejszać odsetek porzuconych

połączeń? ........................................................... 51

Głos w dyskusji: Słabości poziomu obsługi jako miary . 52

3. Załatwienie sprawy za pierwszym razem ...55

L. Zanim ustalisz pożądany poziom wskaźnika FCR ..... 58

Głosy w dyskusji: Słabości załatwiania sprawy za pierwszym

razem jako miary ................................................ 61

4. Kluczowe wskaźniki efektywności ..............63

Ł. Związane z zadowoleniem klienta .......................... 64

Poziom zadowolenia klienta ....................................... 64
Głos w dyskusji: Mniej obiektywna miara? .................. 66
Głos w dyskusji: I kto to mówi? ................................. 67

M. Związane z zasobami ludzkimi .............................. 67

Wykorzystanie czasu pracy agenta ............................ 67
Fluktuacja personelu ................................................. 69
Absencja .................................................................. 72

N. Związane z finansami ........................................... 73

Koszt produktywnej godziny pracy ............................. 73

O. Inne kluczowe wskaźniki efektywności ................. 74

5. Podsumowanie ............................................75

6. Słowniczek ..................................................77

7. O autorze ....................................................97

dr Marian J. Kostecki ............................................... 99
MasterPlan .............................................................101

Indeks ...........................................................103

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Wstęp

Jeżeli kierujesz wewnątrz-

firmowym call center, contact

center lub działem help desk,

masz do dyspozycji wiele

miar dających wgląd w to, co

się dzieje w Twojej komórce.

Otrzymujesz lub sam tworzysz

standardowe (skonfigurowa-

ne przez producenta) raporty,

w których znajduje się bar-

dzo wiele danych, takich jak

liczba rozmów odbytych przez

operatorów w jednostce czasu

(miesięcznie, tygodniowo,

dziennie, na godzinę), śred-

ni czas rozmowy, itp. Jeżeli

operatorzy Twojego contact center przyjmują reklamacje

lub zgłoszenia dotyczące awarii, z innych źródeł wiesz pewnie,

ile tych zgłoszeń przychodzi, czy są one załatwiane w czasie

pierwszego kontaktu czy też wymagają wielu kontaktów. Jeżeli

operatorzy Twojego contact center wykonują zadania przyczy-

niające się do zwiększenia sprzedaży (np. zbierają zamówienia,

umawiają spotkania), dysponujesz pewnie informacjami o

średniej wartości sprzedaży wynikającej z kon taktu z klientem.

Każde contact center używa miar skuteczności i efektywności

swojego działania. Jest to tym prostsze, że do powstania

poważnej części z nich nie trzeba wkładać żadnej pracy.

Są one generowane przez standardowe oprogramowanie

używane w contact centers. Pozostałe miary są bardzo trudne

do uzyskania. W efekcie kierownictwa contact centers

posługują się miarami, które są arbitralne (dostarczone

wraz z ACD, IVR), a rzadko kiedy krytycznie oceniane

i rewidowane, aby oddać rzeczywistość, w jakiej

działa firma. Managerowie contact centers mają trudność

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

w uzasadnieniu używania tych, a nie innych miar, oraz

w ro zumieniu, jak związane są one z celami organizacji.

Jedni podejmują się – metodą prób i błędów – dostosowania

statystyk (miar) do swych potrzeb. Inni trwają w mierzeniu

czegoś, do czego nie są przekonani, a o czym wiedzą jedynie,

że tak się robi.

Same liczby mają wartość dopiero wtedy, gdy jest z nimi

stowarzyszona umiejętność ich gruntownej interpretacji.

Podstawowe korzyści z używania właściwych miar to:

(a) możliwość usprawnienia efektywności (produktywności)

pracy contact center,

(b) możliwość zwiększenia skuteczności w realizowaniu zadań

stawianych przed contact center,

center i ich eliminowania, a przynajmniej redukowania,

(d) zwiększenie komfortu pracy kierownictwa contact center

oraz pracy konsultantów w nim zatrudnionych.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Proste miary jakości

pracy call center

A. Miara nr 1: Średni czas reakcji

(ASA)

Czas, jaki klient spędza, oczekując na połączenie

z firmą stała się od początków istnienia call centers podstawową

miarą jakości pracy działów telemarketingu. Czas reakcji,

a dokładniej, średnia szybkość reakcji (ASA, Average Speed

of Answer) jest w wielu centrach na tyle podstawową miarą,

że redukowanie jej należy do najbardziej podstawowych zadań

kierownictwa call center.

B. Miara nr 2: Średni czas przed

porzuceniem wywołania (ADA)

Skracanie czasu reakcji związane jest z koniecznością redukcji

połączeń, które nie dochodzą do skutku. Gdy dzwoniący

nie decyduje się czekać dalej i odkłada słuchawkę, nie

dochodzi do kontaktu.

Do opisywania tego zjawiska używa się określenia:

„

wywołanie porzucone

” (abandoned call). Idąc krok po

kroku:

(a) dzwoniący wybiera numer, czyli w żargonie „dokonuje

wywołania numeru”,

(b) oczekuje na połączenie,

„porzuca wywołanie”.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Średni czas przed porzuceniem wywołania (ADA,

Average delay to abandon) mówi o tym, ile czasu

(przeciętnie) dzwoniący są gotowi czekać na połączenie

z operatorem call center

Duża liczba dzwoniących, którzy nie doczekują rozmowy

z ope ratorem, oznacza dużą liczbę sfrustrowanych klientów.

Madeline Bodin, Industry Musings: Call

Centre Yardsticks & Metrics. Intelligent Spin

(newsletter; Nortel Symposium Edition),

Issue #14, Jan/Feb 2002; http://www.sym-

metrics.net/resources/html/newsletters/

crystal-sccs/jan02/nl_symp_jan02.htm

Głos w dyskusji: Poziomy

niecierpliwości

Zgodnie z danymi z badania przeprowa-

dzonego przez Dimension Data, dzwoniący

w 2004 roku byli gotowi czekać średnio

65 sekund przed porzuceniem połączenia

(o 6 sekund mniej niż w 2003). Najbardziej

niecierpliwi są Amerykanie. Z badania

opublikowanego w listopadzie 2005 przez

Dimension Data wynika, iż podczas gdy

mieszkańcy rejonu Azja–Pacyfik oraz re-

gionu EMEA (Europa – Bliski Wschód

– Afryka) są gotowi czekać odpowiednio

72 i 65 sekund, mieszkańcy Stanów Zjed-

noczonych porzucają połączenie po 37 se-

kundach bezproduktywnego czekania.

Bailor, Coreen. Keeping Balance in the Cen-

ter. CRM Magazine. March 2006

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

C. Miara nr 3: Odsetek

porzuconych wywołań

Jak nietrudno się domyślić, aby zminimalizować odsetek

porzuconych wywołań, czyli tych przypadków, gdy dzwoniący

odkłada słuchawkę przed zgłoszeniem się konsultanta, średni

czas reakcji powinien być krótszy od średniego czasu

przed porzuceniem wywołania. Zminimalizować, a nie

wyeliminować, ponieważ mówimy tu o średnich.

D. Miara nr 4: Średni czas

rozmowy (AHT)

Średni czas rozmowy (AHT, average handle time) to kolejna

z tych miar, którą łatwo jest uzyskać z ACD, a która jest

nadużywana przez managerów call centers i wobec której

czują się oni stosunkowo bezradni. Można ją łatwo wydrukować

z ACD, ale wcale niełatwo interpretować. Na przykład, czy

rozmowa trwająca 155 sekund to rozmowa długa czy krótka?

Zbyt długa? Zbyt krótka?

Jak podaje Rakesh Bhambani z firmy Supportscape (India)

zajmującej się wsparciem technicznym przez telefon:

• przy projekcie dla dostawcy usług telefonii komórkowej

średni czas rozmowy wynosił od 90 do 120 sekund

(wliczając w to wrap-up);

• przy obsłudze e-mailowej projektów związanych z fun-

kcjo nowaniem sieci komputerowej i jej składników

– 4 mi nuty, jako że większość zgłaszanych problemów jest

bardzo prosta, łatwa do zdiagnozowania i zasugerowania

rozwiązania;

• przy obsłudze specjalistów ds. oprogramowania (software

engineers) w sprawach specjalistycznego oprogramowania,

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

którego używają oraz w sprawach symulacji testowych

(test-bed simulation) średni czas rozmowy wynosił około

120 minut.

Level 1 AHT. http://www.incoming.com/

queuetips/pages/200208/qt08160211.

aspx?SelectedNode=50 (wrzesień 2003)

E. Rozmawiać krócej?

Wydaje się, że ogromna większość szefów call centers

znajduje się pod stałą presją skracania rozmów. Osoby

zarządzające centrami kontaktów mogą zrobić o wiele więcej

niż kazać operatorom rozmawiać jak najkrócej.

Jesteśmy dostawcą usług internetowych.

Prowadzę help desk pierwszej linii dla

naszych klientów. Nasz średni czas roz-

mowy zawiera się między 5 a 6 minut.

Jest to średnia! Poszczególni operatorzy

mają różne poziomy umiejętności; czas

przeznaczany przez nich na rozmowę

będzie się więc różnił. W naszym przypad-

ku waha się on od 3 do 9 minut w zależ-

ności od konsultanta. W zależności od

problemu, z jakim dzwoni klient, rozmowa

może trwać 30 minut, a przy prostych

sprawach – minutę. Jeżeli dzwoniący nie

ma kompetencji technicznych – rozmowa

może trwać dłużej niż z osobami, które

takie kompetencje posiadają.

Gdy zostałem szefem help desku,

średni czas rozmowy (AHT) wynosił

12 minut. Pierwsze, co zrobiłem, to przez

tydzień słuchałem rozmów. Stało się dla

mnie jasne, że to klienci, a nie moi

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

pracow nicy kontrolowali rozmowy.

Przekazałem kilka prostych wskazówek

pracownikom i średni czas rozmowy spadł

do 9 minut.

Inna rzeczą, na którą zwróciłem uwagę,

było to, że pracownicy stale poszukują in-

formacji, która pozwoli im przyjść klientom

z pomocą. Informacje te znajdowały się

w różnych miejscach. Wynajdowanie ich

było bardzo czasochłonne. Mieliśmy księgę

instrukcji, która była tak gruba jak nowo-

jorska książka telefoniczna. Aby pomóc

operatorom, stworzyliśmy witrynę inter-

netową. Zawiera wszystkie niezbędne

informacje i jest łatwa do przeszukiwan-

ia. Zmniejszyło to średni czas rozmowy

z 9 minut do 5–6. Zwiększył się także od-

setek rozmów, które nie wymagają żad-

nego dodatkowego kontaktu w sprawie,

z którą dzwonił klient (first-call resolution]

i podniosły się wskaźniki zadowolenia

klienta.

Aktualizujemy witrynę co najmniej raz w ty-

godniu. Skończyły się problemy z podawa-

niem klientom nieaktualnych informacji.

Operatorzy przechodzą regularne szko-

lenia. Prowadzę je lekko. Operatorzy są

z nich zadowoleni. Szkolenia prowadzone

są raz na kwartał i wydaje się to zupełnie

wystarczające.

John McDowall, Pixius Communications,

LLC; patrz

http://www.incoming.com/Web-

Modules/QueueTips/Question.aspx?ID=31

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Poza wspomnianymi wyżej czynnikami średni czas rozmowy

zależał będzie od:

• systemu komputerowego używanego przez operatorów

(sprzęt, poziom integracji oprogramowania, systemy

nawigacji),

• sposobu zorganizowania informacji, z której muszą

korzystać operatorzy w czasie prowadzenia rozmowy,

a także stopnia skomplikowania tej informacji,

• wymagań stawianych przed operatorami co do

uwzględniania pewnych sformułowań i zachowań w czasie

rozmowy,

• wliczania doń wrap-up time lub nie.

Szczególnie trudnym przypadkiem jest sytuacja, w której

klient (centrum usługowego lub kierownictwo firmy, w której

znajduje się call center) żąda skrócenia średniego czasu

rozmów, a Ty wypróbowałeś wszystkie możliwości i – w dalszym

ciągu – nie potrafisz zmieścić się w narzuconym standardzie.

Jest to przypadek trudny, ale nie beznadziejny. Jedną z moż-

liwości jest włączenie przedstawiciela zleceniodawcy do grupy

kilku najlepszych operatorów i superwizorów oraz postawienie

przed nimi zadania:

• zmapowania całego procesu rozmowy, czyli przedstawienia

w formie graficznej poszczególnych etapów rozmowy, aby

zastanowić się nad tym, czy nie jest ona zaprojektowana

zbyt wymyślnie,

• poszukania tych elementów, które można uprościć.

Być może zespołowi uda się usprawnić proces prowadzenia

rozmów. Nawet jednak, gdy tak się nie stanie, klient

będzie mógł zapoznać się z materiałem pozwalającym mu

zrozumieć złożoność problemu. Może także wtedy uda ci się

lepiej zrozumieć, skąd u klienta wziął się nacisk na długość

rozmowy.

Oczekiwanie, aby skracać czas rozmowy, wynika z potrzeby

redukcji kosztów działania contact centers. Pytanie, które

należy sobie zadać, brzmi: czy rzeczywiście skracanie rozmów

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

zmniejsza koszty i czy o takie zmniejszanie kosztów naprawdę

chodzi?

F. Złożone problemy prostych miar

(a)

słabości danych uśrednionych

(b)

wywołania (wybrane numery) a połączenia

z ACD

(c)

pomijanie punktu widzenia klienta

Przekształcanie się tradycyjnych call centers, w których

telefon był niemal wyłącznym (czasami dochodził faks)

kanałem komunikowania się z klientami, w contact centers

charakteryzujące się wielością kanałów komunikowania, nie

zmniejsza stopnia stosowania prostych i – jak to zostało

pokazane wyżej – zawodnych miar.

Gdy zadaje się managerom call centers pytanie, jak mierzą

obsługę e-maili lub zgłoszeń przesłanych z formularzy

internetowych, typowa odpowiedź brzmi: „Nasz przeciętny czas

odpowiedzi wynosi tyle a tyle godzin”. Nie ma wątpliwości, że

managerowie ci kultywują tę tradycyjną mentalność mierzenia

i sprawozdawania danych uśrednionych. Nawet jeśli używają

określenia „czas reakcji” (response time), chodzi tu o średni

czas reakcji.

Słabości danych uśrednionych

Używanie średnich może prowadzić do fałszywych wniosków.

Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że średnia jest podatna

na wpływ wartości skrajnych.

Podstawowymi statystykami charaktery-

zującymi serię pomiarów są: wartość

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

średnia (mean), mediana (median),

modalna (mode) i zakres (range).

Jeśli dokonaliśmy czterech pomiarów,

które przyniosły nam następujące wyniki:

2, 2, 18, 32, 68, 100, to średnia, która

powstaje z dodania wszystkich wyników

i podzielenia ich przez liczbę pomiarów

wyniesie 120/4 = 30.

Mediana jest wartością środkową na liście

pomiarów uporządkowanych rosnąco

(lub malejąco). Jeżeli mamy do czynienia

z nie parzystą liczbą pomiarów, mediana,

to wynik pomiaru, który znajduje się

w środku. Jeżeli zaś mamy parzystą liczbę

pomiarów, mediana równa jest średniej

z dwu wartości znajdujących się najbliżej

środka. W powyższym przypadku będzie

to (18+32)/2 = 25.

Modalna to najczęściej powtarzający się

wynik pomiaru. Jeżeli nie ma wyniku,

który powtarza się więcej niż raz – nie

ma modalnej, a gdy pomiary o różnych

wartościach powtarzają się tyle samo

razy, rozkład może mieć więcej niż jedną

modalną.

Zakres to różnica między najwyższą i naj-

niższą wartością pomiaru, czyli w naszym

przypadku: (100–2) = 98.

Zobaczmy to na dwóch przykładach. W call center A średni

czas reakcji wynosi 146 sekund. Ale 8 z 10 dzwoniących

połączyło się w czasie krótszym niż 60 sekund. Średnia fałszuje

tu doświadczenia 80% dzwoniących.

W call center B średni czas reakcji był równy 83 sekundom, co

było wynikiem lepszym niż w firmie A. Gdy jednak przyjrzymy

się bliżej, 50% dzwoniących czekała dłużej.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Tabela 1. Średni czas reakcji w dwóch call centers

kolejne

wywołania

call center A call center B

100

500

220

600

180

10.

120

średni czas

reakcji

146

Aby uniknąć błędnych interpretacji, częstych przy używaniu

wartości średnich, managerowie call centers zaczęli używać

jako miary dobrego działania – procentu rozmów połączonych

z operatorem w ustalonym wcześniej czasie (np. 80% rozmów

połączonych w ciągu 30 sekund). Temu sposobowi oceny pracy

call center poświęcimy więcej uwagi w rozdziale 2. Poziom

obsługi (service level).

Wywołania (wybrane numery)

a połączenia z ACD

Rozmowy przychodzące do współczesnych call i contact

centers przechodzą przez trzyetapowy proces łączenia.

Najpierw wywołanie dociera do centralki (lub serwera).

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

W tym momencie osoba dzwoniąca słyszy powitanie. Następnie

połączenie trafia do kolejki czekających na połączenie. Dopiero

po przejściu przez te etapy rozmowa zostanie odebrana przez

konsultanta, chyba że dzwoniący nie wyczeka całego procesu

i odłoży słuchawkę.

Bywa, że między powitaniem a przejściem do kolejki

dzwoniący ma jeszcze do wysłuchania informacje o opcjach

i wybrania tych, które mu odpowiadają.

Świadomość, że między połączeniem z centralą telefoniczną

a połączeniem z operatorem może upłynąć sporo czasu

(niekiedy nawet kilka minut) stawia w zupełnie nowym

świetle pomiar średniego czasu reakcji, średniego czasu przed

porzuceniem oraz odsetka połączeń porzuconych. Zbieranie

danych z ACD (automatycznego dystrybutora rozmów)

– tak jak to się zwykle robi w call centers – oznacza,

że czasy mierzone są dopiero od momentu, w którym

połączenie trafia do kolejki, a pomija czas, który osoba

dzwoniąca spędziła od wybrania numeru na klawiaturze

swojego aparatu do momentu, w którym znalazła się

w kolejce. Ponieważ średni czas reakcji i średni czas przed

porzuceniem mierzy się w dziesiątkach sekund, a wysłuchanie

powitania i zapowiedzi oraz wysłuchanie opcji oraz dokonanie

preferowanych przez siebie wyborów może zajmować równie

dobrze kilka minut, wartości liczbowe tych dwóch wskaźników

mogą znacząco fałszować rzeczywistość.

Wewnętrzna perspektywa: bez

punktu widzenia klienta

Jak wynika z powyższych komentarzy, przy stosowaniu

prostych miar zupełnie nie uwzględnia się doświadczeń klienta

ani nawet jego punktu widzenia. Dane wyciągane są albo

z poziomu centrali telefonicznej, albo z systemu ACD. Nie byłoby

nic w tym złego, gdyby same nazwy miar nie sugerowały,

że jest inaczej.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

G. Niezamierzone skutki

polepszania poziomu obsługi w

efekcie stosowania prostych miar

Skracanie czasu reakcji, średniego czasu przed porzuceniem

oraz zmniejszanie odsetka wywołań porzuconych osiągane

jest przez:

(a) motywowanie operatorów, aby pracowali szybciej

– prowadzili krótsze rozmowy,

(b) automatyzowanie niektórych funkcji spełnianych

przez operatorów, aby podnieść produktywność pracy

operatorów,

Managerowie call centers znajdują się pod stałą presją

kontrolowania kosztów. Ponieważ ogromna większość kosztów

funkcjonowania call center, to koszt pracujących tam osób

(szacuje się, że pochłaniają one ponad 70% wszystkich kosztów

funkcjonowania call center), gotowość do powiększenia puli

zatrudnionych operatorów jest raczej ograniczona. Skoro

zaś zwiększone zatrudnienie rzadko tylko wchodzi w grę, call

centers są stale zagrożone pogarszaniem się jakości, przed

którą ma obronić automatyzacja pracy i skracanie rozmów

za wszelką cenę. Te dwa kierunki działań mające na celu

usprawnianie działanie call centers, jak łatwo się domyślić,

pogarszają jeszcze sytuację klienta.

Koncentracja na kosztach tworzy środowisko, w

którym liczby z ACD przysłaniają to, co zwykle jest

intencją tworzenia call center: ułatwianie klientom

i potencjalnym klientom kontaktu z firmą. Koncentracja na

kosztach przyczynia się do zmniejszania poziomu zadowolenia

klientów oraz do wzrostu fluktuacji wśród operatorów (agent

turnover). A fluktuacja jest – w wielu centrach – źródłem bólu

głowy osób nimi zarządzających.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Richard B. Swerdlow, Placing Value on

Customer Satisfaction for Call Centers, The

Telecommunications Review 1999. http://

www.mitretek.org/pubs/telecom/review99/

article11.doc

Jeżeli tak niedoskonałe, dlaczego tak

szeroko używane?

Dla wybitnego specjalisty, Nielsa Kjellerupa, który jest

najbardziej ostrym krytykiem, jak sam nazywa toksycznych

call centers, przyczyny utrzymywania się tych niedoskonałych

miar są następujące:

1. Brak – wśród osób zarządzających – strategicznej

wizji call center i tego, jak może ono przydać się

firmie, która je utrzymuje. Stąd brak zainteresowania

miarami, które mogłyby pomóc kierownictwu firmy odnieść

pracę call center do wartości, jaką kontakt z klientem

stwarza dla organizacji.

2. Brak – wśród osób zarządzających – szacunku dla

operatorów. Wypalanie się zawodowe pracowników

call center traktowane jest jako nieunikniony koszt tego

ciężkiego zajęcia. A ponieważ wypalanie się, a – w re-

zul tacie – także wysoka fluktuacja operatorów wydaje

się w tych warunkach nieunikniona, niewielki jest sens

inwestowania w szkolenia operatorów. I tak koło się

zamyka.

3. Rolą osob zarządzających – w ich własnym mniemaniu

– jest powodowanie, aby operatorzy działali na rzecz

redukowania niepożądanych wskaźników, a maksymalizowali

wartości wskaźników pożądanych, a nie coaching rozmów

i umiejętności.

4. Postrzeganie technologii jako jedynego sposobu

zwiększania produktywności pracy call center.

5. Brak wiedzy o właściwościach pomiaru efektywności

i skuteczności oraz o istnieniu innych miar.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Niels Kjellerup, The Toxic Call Centre, April

1999.

Niels Kjellerup, Productivity in Call Centres

–

The Galley slave model. http://www.call-

centres.com.au/resource.htm#The Galley

slave model

Niels Kjellerup. The Dysfunctional Call Cen-

tre & Idiotic Vendor Metrics (IVMs). April

2003. http://www.callcentrecity.com/dys-

functional_call_centre.htm

„W połowie lat 90. ubiegłego wieku,

dostawcy systemów call center zaczęli

dostarczać „miar”, które miały poprawić

zarządzanie call centers. W rzeczywistości

miary te zostały wprowadzone, ponieważ

były one tym, co systemy call cen-

ters mogły dostarczyć – czas rozmowy

[length of call], liczba rozmów [number of

calls], po-rzucenia wywołań [hang up’s],

rozłączenia [disconnects] – czyli miary

ilościowe nie mające żadnego albo

mały związek z doświadczeniem

klienta z kontaktu z call center. Osoby

zarządzające call centers przyjęły te miary

jako własne i klient zniknął z pola widze-

nia”, pisze Kjellerup.

Call centers znalazły się na drodze do prze-

kształcania się w galery, na których nad-

zorcy stale krzyczą: „więcej rozmów, odbi-

eraj więcej rozmów telefonów, rozmawiaj

krócej.”

Noel Holt. Australian call centres—sweat-

shops of the electronic age. May 2001.

http://www.wsws.org/articles/2001/

may2001/call-m14.shtml

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

H. A jednak można inaczej

A jednak można wykonać kilka sensownych posunięć .

Po pierwsze, zastanów się, skąd się bierze przekonanie

o zbyt długich rozmowach. Może wynikać ze zbyt małej

liczby rozmów prowadzonych w ciągu godziny. Może także

wynikać z czasu połączeń przekraczających oczekiwania. Jeśli

zachodzi jedna z tych możliwości, przeanalizuj powody. Może

się okazać, że to nie rozmowy są długie, ale przerwy między

nimi. Może się okazać, że operatorzy nie mają umiejętności

równoległego prowadzenia rozmowy i obsługiwania

komputera. Może się okazać, że system komputerowy się

często zawiesza lub że system nawigacji jest niepotrzebnie

skomplikowany. Może się wreszcie okazać, że operatorzy nie

opanowali informacji, których mają udzielać rozmówcom,

lub informacja ta jest źle zorganizowana i trudno

dostępna, co powoduje, że przerwy w rozmowie na szukanie

informacji są bardzo długie. Albo stosują błędne podejście

do rozmówców.

Z własnego doświadczenia szkoleniowego

mogę wspomnieć o tym, że poważnym

źródłem przedłużania się rozmów reklama-

cyjnych jest dosyć szeroko stosowana

metoda „zdartej płyty”

, czyli powtarza-

nie tymi samymi słowy, że załatwienie

zgłoszenia klienta nie jest możliwe.

Ale chyba najczęstszym powodem

przedłużania się rozmów jest niesłuchanie

rozmówcy.

Przekonanie to może być głęboko osadzone w danych

porównawczych z innych contact centers lub z porównania

z innymi zadaniami Twojego contact center, ale może też brać

się z ogólnego przekonania kierownictwa firmy, że contact

center jest zbyt drogie w eksploatacji i że należy szukać

sposobów na redukcję kosztów.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Po drugie, warto sprawdzić, czy istnieją poważne

zróżnicowania między operatorami pod względem

czasu prowadzonych rozmów, a jeśli tak, zidentyfikować

tych operatorów, którzy prowadzą długie rozmowy i tych,

którzy prowadzą rozmowy krótko.

Po trzecie, warto poinformować operatorów,

że kierownictwo firmy (lub zleceniodawca projektu

telemarketingowego) jest zainteresowane zmiejszeniem

kosztów, między innymi poprzez skracanie czasu

rozmów. Komunikat taki powinien być podany z powagą

(tzn. bez puszczania oka sugerującego, że prowadzący spotkanie

z operatorami wie, że żądanie jest nieuzasadnione).

Wcześniejsze zidentyfikowanie tych operatorów, którzy pro-

wadzą długierozmowy, i tych, którzy prowadzą je krótko może

posłużyć pobudzeniu wymiany punktów widzenia ze stro ny

tych dwu grup operatorów.

Po czwarte, po wykonaniu powyższych czynności będziesz

najprawdopodobniej w stanie przygotować program

naprawczy. W jego skład mogą wejść:

· zmiany w programach szkolenia dla nowych

pracowników, uczulające ich na kwestie czasu rozmów,

· zmiany w systemie nawigacji,

· zmiany w organizacji materiałów pomocniczych,

z któ rych korzystają operatorzy,

· zmiany w menu IVRowym lub udoskonalenia

w zawartości firmowej witryny internetowej

(drukowanych materiałach promocyjnych), aby operatorzy

zostali odciążeni od bardzo prostych i krótkich rozmów

i mogli poświęcić się naprawdę ważnym – dla klientów

– sprawom.

Jane Moore, Director of Customer Ser-

vice, Rinbound z Phoenix, Arizona, podaje,

że umieszczenie elektronicznej wersji

(używanego wcześniej w papierowej

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

formie) podręcznika zaowocowało już

po dwóch dniach skróceniem średniego

czasu rozmowy o 13 sekund. http://www.

incoming.com/queuetips/pages/200304/

qt03041715.aspx?SelectedNode=50

Może się okazać niezbędne równoległe przeprowadzenie

akcji edukacyjnej nakierowanej na zgłaszających potrzebę

skracania rozmów. Poza poinformowaniem o podjętych krokach

warto przedyskutować z nimi następujące kwestie:

1. Na ile dłuższy czas rozmowy przyczynia się do budowania

relacji z rozmówcą i do wytworzenia w nim pozytywnego

wizerunku firmy?

2. Jaki jest związek między niespiesznością rozmowy a goto-

wością rozmówcy do stania się (pozostania) klientem

firmy?

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

2. Poziom obsługi (service

level)

Poziom obsługi (service level) jest – tradycyjnie – najbardziej

popularną miarą jakości pracy contact center. Zwykle wyrażony

jest odsetkiem telefonów, które zostały odebrane w założonym

czasie (np. 80% telefonów odebranych w ciągu 20 sekund

to service level na poziomie 80:20).

Opieramy się tu w poważnej mierze na

materiałach Call Center Learning Center

http://www.call-center.net/

Service level jako miara szybkości reagowania na rozmowę

przychodzącą pozwala nadzorowi widzieć, na jaką część

rozmów operatorzy reagują w jakim czasie. Zobaczmy to na

przykładzie (patrz Rysunek 1. Poziom obsługi).

W przykładzie tym 50% telefonów zostało odebranych

w ciągu 20 sekund (50:20), 75% telefonów w ciągu 40 sekund

(75:40), a 90% telefonów w 60 sekund (90:60).

Zwykle w ustalaniu pożądanego poziomu obsługi bierze się

pod uwagę jakiś odcinek czasu (np. pół minuty) i decyduje,

jaka część dzwoniących powinna połączyć się z operatorem

w tym właśnie czasie. Jeżeli osoby kierujące contact center

ustalą, że nie mniej niż 80% wywołań telefonicznych ma zostać

odebranych w tym właśnie czasie, pożądany poziom obsługi

wyniesie 80:30.

Poziom obsługi jest miarą zdecydowanie lepszą niż średni

czas reakcji (average speed of answer), ponieważ nie zaburzają

go wartości skrajne.

Poziom obsługi jako miara ma jednak dwie słabości:

• ma sens jedynie przy ustalaniu poziomu obsługi rozmów

przychodzących,

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Rysunek 1. Poziom obsługi

50% rozmów

25% rozmów

15%

rozmów

10%

rozmów

1 s

20 s

40 s

60 s

120 s

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

• ma zastosowanie do tradycyjnego call center (w którym

wyłącznym lub niemal wyłącznym kanałem komunikowania

się jest telefon), jest natomiast trudny do stosowania

w multimedialnym środowisku contact center.

I. Pomiar poziomu obsługi

Kluczową różnicą między pomiarem poziomu obsługi a sto-

so waniem prostych miar jest to, że przy pomiarze poziomu

obsługi przyjmuje się, że w pożądanym czasie ma być podjęta

określona część połączeń. Ten pożądany czas to okres, dla

którego dokonuje się oceny.

Poziom obsługi ma dwa komponenty, którymi zajmiemy się

osobno:

1. procent odebranych połączeń,

2. czas, w jakim zostało to zrobione.

Zacznijmy od tego pierwszego.

Odsetek odebranych połączeń:

prosta kolejka rozmów

przychodzących

W najprostszym przypadku klient dzwoniąc, nie napotyka na

żadne zapowiedzi ani menu każące mu wybierać opcje, które

opóźniają połączenie z operatorem. Ponieważ nie wszyscy

klienci będą chcieli czekać, część z nich odłoży słuchawkę

przed uzyskaniem połączenia. Te właśnie przypadki określa się

mianem połączeń porzuconych (abandoned calls).

Jeżeli 100 prób połączenia oczekuje w kolejce, 75 rozmów

zostanie odebrana w ciągu 30 sekund, a 5 potencjalnych

rozmówców porzuci szansę na połączenie w ciągu 30 sekund,

możemy zastosować trzy formuły do obliczania service level.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Wzór A

(# połączeń odebranych w czasie ocenianym +

# połączeń porzuconych w czasie ocenianym)

-----------------------------------------------------------------

# wywołań

(75+5)/100 = 80% prób połączenia zostało odebranych lub

porzuconych w ciągu 30 sekund (te 30 sekund nazwiemy

czasem ocenianym, treshold).

Wzór B

# połączeń odebranych w czasie pożądanym

---------------------------------------------------------------

(# wywołań – porzuceń w okresie ocenianym)

75/(100–5) = 79% połączeń zostało odebranych

(połączenia porzucone nie są wliczane do podstawy kalku-

lacji).

Wzór C

# połączeń odebranych w czasie pożądanym

-----------------------------------------------------------

# wywołań

75/100 = 75% prób połączenia zostało odebranych w ciągu

30 sekund, 5% zostało porzucone w tym samym czasie.

Gdyby rozmów porzuconych było 15, różnice w wynikach

obliczeń poziomu obsługi byłyby jeszcze bardziej wyraziste

i wynosiłyby odpowiednio 90%, 88,2% oraz 75%. Widzimy

więc, że podawanie samego poziomu obsługi bez

podania metody liczenia nie pozwala uzyskać jasnego

obrazu, a tym bardziej nie pozwala na porównywanie

wyników.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Odsetek odebranych połączeń:

kolejka z zapowiedziami i listami

wyborów

Uwzględnienie zapowiedzi i list wyborów, które słyszy

dzwoniący do contact center, wymusza zmianę podejścia do

wyliczania poziomu obsługi. Niekiedy zapowiedzi są bardzo

krótkie, kilkunastosekundowe (przy prostych ACD), w innych

przypadkach (przy rozbudowanych menu IVR) mogą trwać kilka

minut. Dopiero po ich wysłuchaniu dzwoniący może rozmawiać

z operatorem.

W tym przypadku odsetek połączeń odebranych przez

operatorów zależy od tego:

1. czy połączenia porzucone wliczane są do puli połączeń,

2. jak połączenia porzucone są zdefiniowane i ile rodzajów

połączeń porzuconych uwzględnimy,

3. co uznamy za liczbę rozmów otrzymanych.

W przypadku prostej kolejki liczba połączeń otrzymanych

równa była liczbie połączeń w kolejce. Tym razem możemy

uwzględnić albo liczbę połączeń, które dotarły do centrali

telefonicznej, albo liczbę rozmów, które dotarły do jednej

z kolejek w ACD. Ten drugi przypadek lepiej odzwierciedla

punkt widzenia contact center, pierwszy – punkt widzenia

dzwoniącego.

Przyjrzyjmy się najpierw samemu procesowi łączenia się

dzwo niącego z operatorem:

a) osoba dzwoniąca do contact center wybiera numer

(co trwa),

b) najpierw słyszy sygnał,

c) potem słyszy nagraną informację (nieśmiertelne

„Dodzwoniliście się Państwo do...”),

d) następnie słyszy listę wyborów („aby usłyszeć X,

wybierz 1”),

e) dokonuje wyboru (wciska odpowiedni klawisz na klawiaturze

swojego aparatu telefonicznego),

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Rysunek 2. P

omiar wskaźnika porzuceń (abandon r

ate) dla potrz

eb pomiaru jak

ości obsługi (service

lev
el)

ybkie

porzucenia

(sho

abandons) spowodow

ane błędami w wybier

aniu numeru

porzucenia

na
rzecz

alt
ernat

ywnych

kanałów

omunik

ow
ania

się
(np
.

po
usłysz

eniu

komunikatu: „możesz spr

awdzić stan swojego k

onta na str

onie www

.bank.pl)

porzucenia wynik

ające z długiego oczek

iwania

= l
iczba wywołań odebr

ych prz

ez centr

alę telef

oniczną

= wy

wołania porzucone prz

ed połącz

eniem się z k

onsul

tantem

= wy

wołania odebr

ane

me
r

słyszy

syg
na

ntra

słyszy

gra

ną

iad

omo
ść

ita

słu

i IV

oró

IVR

cze
ka

jce

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

f) po czym zostaje skierowana do wybranej kolejki i oczekuje

na połączenie właściwe.

Etapy te pokazane są na Rysunku 2. Pomiar wskaźnika

porzuceń (abandon rate) dla potrzeb pomiaru jakości obsługi

(service level).

Przy obliczaniu poziomu obsługi możemy brać pod uwagę

liczbę połączeń odebranych przez operatorów w stosunku

do wszystkich połączeń, które doszły do centrali

telefonicznej.

Wzór D

(y/x) * 100

Możemy też od liczby połączeń, które doszły do centrali

telefonicznej, odjąć szybkie porzucenia [SZYBKIE

PORZUCENIA]:

Wzór E

y/(x – A) * 100

We wzorze F liczbę połączeń, które doszły do centrali

telefonicznej, pomniejszamy o szybkie porzucenia [SZYBKIE

PORZUCENIA] oraz o porzucenia na rzecz alternatywnych

kanałów komunikowania się [PORZUCENIA NA RZECZ

ALTERNATYWNYCH KANAŁÓW KOMUNIKOWANIA

SIĘ]. W efekcie liczba połączeń będzie równa liczbie połączeń,

które znalazły się w kolejce ACD (ACD queue).

Wzór F

y/(x – (A+B)) * 100

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Wzór G pomija porzucenia dokonane przed dojściem do IVRa

oraz porzucenia z oczekiwania na połączenie z operatorem na

rzecz samoobsługi, ale uwzględnia porzucenia znajdujących

się w kolejce połączeń, które nastąpiły w czasie krótszym

niż założony okres przeznaczony na połączenie (factors out

abandons prior to the VRU and abandons for automated

services, but adds in abandons in queue prior to the speed of

answer goal [z]).

Wzór G

((y+z)/(x-(A+ B))) * 100

Zastosujmy pokazane wyżej wzory w konkretnym przypadku,

aby zobaczyć, na ile zmieniają one wyliczony poziom

obsługi.

Contact center otrzymuje w ciągu doby 1800 połączeń,

180 z nich porzucanych jest w ciągu pierwszych 8 sekund

(A1). Kolejnych 20 dzwoniących przerywa połączenie w czasie

odsłuchiwania nagranej zapowiedzi (A2). Z 1680 połączeń,

które dotarły do kolejki ACD, 1420 jest odebranych w ciągu

30 sekund (Y). 80 dzwoniących porzuca kolejkę (A3), z czego

20 porzuca ją przed upływem 30 sekund, czyli przed upływem

założonego czasu reakcji (Z).

Ponieważ odebranych zostało 1600 połączeń, a 1420

z nich zostało odebranych w czasie 30 sekund lub krótszym,

180 dzwoniących czekało dłużej niż 30 sekund.

Graficzna ilustracja znajduje się na Rysunku 3. Obliczanie

poziomu obsługi (service level).

Zastosujmy kolejno podane wyżej wzory:

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Rysunek 3. Obliczanie poziomu obsługi (service level)

klient

wybiera

numer

dzwonienie

(ring time)

centralka

odbiera

połączenie

X = 1800

A = 100

odsłuchiwa

nie wiado-

mości

odsłuchi-

wanie

wiado-

mości

i wybory

IVR

czekanie

w kolejce

B = 20

Y = 1420

C = 80

liczba

połączonych

= 1600

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Wzór D

(y/x) * 100 =

1420 wywołań odebranych w czasie 30 sekund

------------------------------------------------

1800 wywołań

= 79% wywołań odebranych w ciągu

30 sekund

Wzór E

(y/(x – A1)) * 100 =

1420 wywołań odebranych w czasie 30 sekund

------------------------------------------------

1800 wywołań – 100 szybkich porzuceń

= 84% wywołań odebranych w ciągu

30 sekund

Wzór F

y/(x – (A+B) * 100=

1420 wywołań odebranych w czasie 30 sekund

-----------------------------------------------------------------

1800 wywołań – 120 porzuceń przed wejściem do ko-

lejki

= 85% wywołań odebranych w ciągu

30 sekund

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Wzór G

(y+z)/(x – (A+ B) * 100 =

1420 wywołań odebranych w czasie 30 sekund + 30

wywołań porzuconych w czasie 30 sekund

----------------------------------------------------------------

1800 wywołań – 120 porzuceń przed wejściem do ko-

lejki

= 86% wywołań odebranych w ciągu 30

sekund

Rolą podanych wyżej przykładów nie jest wprowadzenie

zamieszania, ale pokazanie, że różne metody obliczania

poziomu obsługi mogą przynieść różne wyniki. Efekty

zastosowania wzorów E, F i G dają wyniki zbliżone, ale różniące

się znacznie od efektów zastosowania wzoru D. Na przykładach

tych można zobaczyć, jak różny sposób traktowania połączeń

porzuconych wpływa na wyliczony poziom obsługi.

Czas reakcji

Na poziom obsługi składa się nie tylko liczba połączeń

odebranych, ale także czas, w jakim te połączenia zostały

odebrane (odsetek rozmów odebranych w założonym czasie

reakcji).

Przy ustalaniu pomiaru czasu musisz zdecydować, w którym

momencie procesu łączenia rozmowy czas reakcji będzie

mierzony:

a. w czasie, gdy dzwoniący słyszy w słuchawce sygnał,

że numer zgłasza się,

b. natychmiast potem, gdy centralka odebrała połączenie

c. w czasie, gdy dzwoniący słyszy zapowiedź,

d. gdy dzwoniący słyszy menu (opcje do wyboru),

e. gdy dzwoniący przeszedł przez te wszystkie etapy i czeka

w kolejce na połączenie z operatorem.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Rysunek 4

. Opcje pomiaru czasu r

eakcji

klie

me
r

dzw

ien

(rin

g t

ime
)

ntra

lka

bie

łą

cze
nie

słu

mo
ści

słu

iad

mo
ści

ory

IVR

cze
ka

nie

jce

łą

cze

nie

ulta

nte

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Na rysunku 4. Opcje pomiaru czasu reakcji przyjęte zostały

następujące oznaczenia:

A = cały czas, jaki upływa od wybierania numeru do

połączenia z konsultantem,

B = czas, jaki upływa od odnotowania wywołania przez

centralkę telefoniczną do połączenia z konsultantem,

C = czas od połączenia z wyborami IVR do połączenia z

konsultantem,

D = czas od dokonania przez dzwoniącego wyboru opcji na

IVR do połączenia z konsultantem.

Z perspektywy osoby dzwoniącej liczy się tylko

A, czyli cały czas, jaki poświęca na połączenie się

z konsultantem. Z perspektywy call center typową

miarą jest czas oczekiwania w kolejce [E].

Przykład

Firma X stanowi przykład rosnącej

złożoności pomiarów i benchmarkowania

poziomu obsługi. Gdy klienci dzwonią,

oferuje im rozmaite opcje menu i roz-

maite zautomatyzowane usługi. Firma

używa IVRa, aby kierować rozmowy do

właściwego miejsca. Dzięki temu dzwoniący

są rzadziej przełączani po połączeniu się

z operatorem, a w wielu przypadkach

nawet nie muszą rozmawiać z operatorem,

aby załatwić swoją sprawę.

W przypadku firmy X dzwoniący może

spędzić kilka minut, przechodząc przez

różne opcje IVRa. Jeśli wreszcie zdecy-

duje się na rozmowę z operatorem, może

czekać na połączenie średnio 15 sekund,

a dokładniej: nieco mniej lub więcej

w zależności od godziny, dnia lub miesiąca,

w którym dzwoni. Jak w takim przypadku

należy mierzyć poziom obsługi?

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Z punktu widzenia klienta, który NIE

potrzebował operatora, tradycyjnie rozu-

miany poziom obsługi nie ma znaczenia.

Mógł wybrać usługę automatyczną, faks

na żądanie lub skorzystać z informacji na

witrynie internetowej.

Z punktu widzenia „kolejkowej” perspek-

tywy używanej przy analizie poziomu

obsługi. klient, który WYŁĄCZNIE chciał

rozmawiać z operatorem, czekał średnio

15 sekund. Klient ten ma prawo twierdzić,

że w rzeczywistości spędził 3 minuty

i 15 sekund, czekając na połączenie z ope-

ratorem (w tym 3 minuty przechodząc

przez IVR). Dodatkowo może doliczyć czas

odsłuchiwania komunikatu powitalnego.

Dylemat jest oczywisty. Stwarza mana-

gerom call centers trudności. Uwidacz-

nia także, że poziom obsługi kontaktów

bezpośrednich z operatorem (service level

alone for voice calls to agents) nie może

być podstawą oceny pracy contact center.

Tradycyjne

centrale

telefoniczne

dostarczały danych dotyczących poziomu

obsługi wyłącznie dla kolejek ACD (ACD

queues). Wpływ systemów IVR pierwotnie

nie miał większego znaczenia, ponieważ

powitania były krótkie, a menu nie dawało

zbyt wielu wyborów. Obecne systemy IVR

są tak skomplikowane, że dzwoniący może

błądzić długie minuty przed dotarciem do

opcji pozwalającej mu rozmawiać z opera-

torem. Tak więc tradycyjny punkt widze-

nia na poziom obsługi (oparty o pomiar

czasu, jaki upływa od wejścia wywołania

do kolejki a odebraniem tegoż wywołania

przez operatora) nie oddaje czasu oczeki-

wania klienta na połączenie.

Źródło: http://www.call-center.net/tutorial-

meas-mod5.htm

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Wybór wzoru do obliczeń: jakie to

ma znaczenie?

Wybór wzoru do obliczania poziomu obsługi nie ma

większego znaczenia, jeśli jest on robiony wyłącznie dla celów

wewnętrznych contact center. W tej sytuacji istotne jest jedynie

to, aby do obliczeń robionych w różnych okresach stosowany

był ten sam wzór. Pozwoli to na porównywanie zmian poziomu

obsługi w czasie.

Jeżeli jednak wskaźnik poziomu obsługi ma być porównywany

z podobnym wskaźnikiem w innym lub innych contact centers

(np. ma posłużyć do benchmarkingu) lub ma służyć do porów-

nywania różnych projektów w usługowym call center, warto

mieć pełną jasność, jak nasz wskaźnik i wskaźniki z nim

porównywane są liczone.

Obliczenia biorące pod uwagę A dadzą zupełnie inne

wyniki niż obliczenia bazujące na okresie B lub C, mimo

że dotyczą tego samego przypadku. Jedyną różnicą jest

to, jakie składniki wzięto pod uwagę w obliczeniach.

J. Jak często należy mierzyć

poziom obsługi?

Ustalenie częstotliwości dokonywania pomiaru poziomu

obsługi zależy – przede wszystkim – od liczby wywołań

(contact volume) i zmienności liczby wywołań w czasie

(contact patterns). Contact center, w którym występują okresy

dramatycznie wzmożonej aktywności oraz okresy spokoju,

może wymagać częstszych pomiarów niż contact center

o w miarę ustabilizowanym ruchu telefonicznym.

Jeżeli każdy dzień w miesiącu podobny jest do pozostałych dni,

zupełnie wystarczający będzie pomiar miesięczny, oczywiście

o ile w tym czasie nie zmieniła się obsada centrum.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

W niektórych centrach ruch telefoniczny zmienia się w ciągu

miesiąca, np. znacząco więcej osób dzwoni na początku i na

końcu miesiąca, podczas gdy między tymi okresami odnotowuje

się w miarę stałą liczbę dzwoniących. W takiej sytuacji, przy

stałym zatrudnieniu, jakość obsługi klienta na początku i końcu

miesiąca może dramatycznie spadać. Codzienny pomiar byłby

więc tu na miejscu.

I wreszcie trzeci przypadek. W centrum, w którym ruch

telefoniczny wykazuje ostre szczyty i głębokie doliny, pomiar

dokonywany codziennie jest koniecznością.

Jeśli na dodatek w ciągu tygodnia i dnia ruch zmienia się od

bardzo intensywnego do umiarkowanego, może okazać się,

że niezbędny jest pomiar w interwałach godzinnych, a nawet

półgodzinnych.

Tak więc częstość dokonywania pomiarów poziomu

obsługi powinien wynikać z rozkładu ruchu tele-

fo nicznego, a w szczególności jego zmienności

w czasie.

K. Pożądany poziom obsługi od

strony klienta

Ustalanie pożądanego poziomu obsługi warto rozpocząć od

zdania sobie sprawy, że nie istnieje jeden uniwersalny standard.

Badanie przeprowadzone przez Prosci Research, obejmujące

271 contact centers w 24 krajach, wskazuje, że 85% połączeń

jest odbieranych w czasie 20–50 sekund, ale także, że istnieje

poważne zróżnicowanie między branżami.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Tabela 2. Cele związane z pożądanym poziomem obsługi w

różnych branżach

procent

wywołań

połączonych

ciągu x

sekund

banki

edukacja

turystyka/podróże

usługi finansowe

instytucje rządowe

służba zdrowia

ubezpieczenia

produkcja przemysłowa

usługi

elektrownie, gazownie

Uwaga: Pogrubieniem oznaczono komórki, w których

wartości różnią się znacznie od pozostałych.

Call Center Best Practices Benchmarking Re-

ports: Special Operations Edition), Prosci

Research 2002 http://www.call-center.

net/ccstudy-practices.htm. Raport obejmuje

271 contact centers w 24 krajach.

Zróżnicowanie poziomu obsługi w zależności od branży

i usługi, która dostarczana jest przez contact center, nie

powinna dziwić. Klienci help desk dostarczającego im wsparcia

w zakresie oprogramowania komputerowego będą mieli o wiele

wyższą tolerancję na oczekiwanie na połączenie niż osoby

chcące skorzystać z biura numerów (directory assistance).

Ci ostatni oczekują prawie natychmiastowego połączenia

z operatorem, podczas gdy ci pierwsi będą gotowi czekać nieco

na połączenie.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Mimo, że dominuje przekonanie o poprawności

reguły, że pożądanym poziomem obsługi jest 80/20

(80% telefonów odebranych w ciągu 20 sekund), wcale

taki ani być nie musi, ani nie jest. Wprowadzanie

wysokiego poziomu obsługi klienta (mierzonego odsetkiem

wywołań podjętych w założonym czasie) jest kosztowne.

Warto mieć dowody na to, że te wydatki to dobrze ulokowana

inwestycja.

Poziom tolerancji na oczekiwanie na

połączenie

Mechaniczne podejście do pomiaru poziomu obsługi, w któ-

rym kluczową rolę odgrywa pomiar porzuconych połączeń,

czyli bezrefleksyjne stosowanie wyliczeń generowanych

przez ACD, daje fałszywe pojęcie o poziomie dostępności dla

dzwoniących.

Jednym z wyrazów bezrefleksyjności jest wymuszanie na

contact center zmniejszania czasu oczekiwania na połączenie

do coraz to krótszych okresów. Jest to o tyle bezrefleksyjne,

że – tak jak w wielu innych przypadkach – działa tu „prawo

zmniejszających się korzyści”. Poziom zadowolenia klienta,

reklamacje, zmiany w przychodach na godzinę pracy

operatora i inne korzyści nie rosną liniowo (proporcjonalnie)

do zmniejszania się czasu oczekiwania na połączenie. Może się

zdarzyć, że zmniejszenie porzuceń z 10% na 5% nie przyniesie

oczekiwanych korzyści firmie.

Porzucenia wywołań wynikają głównie z poziomu tolerancji

dzwoniących. Istnieje wiele powodów, dla których dzwoniący

czekają, i wiele powodów dla których odkładają słuchawkę:

1. Poziom motywacji, czyli znaczenie – dla dzwoniącego

– połączenia z danym numerem. Osoba dzwoniąca do help

desk w sprawie kłopotów z oprogramowaniem lub chcąca

zamówić coś specjalnego, a nawet osoba dzwoniąca w

sprawie specjalnej promocji pewnie będą gotowe poczekać

dłużej niż przeciętnie.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

2. Dostępność równoległych kanałów komunikowania

się, takich jak firmowa witryna www. Jeżeli pożądana

informacja jest dostępna w innym miejscu, dzwoniący może

zdecydować się na poszukanie jej tam zamiast dłuższego

czekania na połączenie.

3. Poziom obsługi w firmach konkurencyjnych. Jeżeli

konkurencja dysponuje podobnymi produktami lub

usługami, ale oferuje lepszy poziom obsługi, dzwoniący

mogą być mniej cierpliwi, wiedząc, że mają możliwość

wyboru dostawcy.

4. Poziom oczekiwań – czy za każdym razem, gdy dzwoniący

próbuje się połączyć, musi czekać długo, czy też zwykle

oczekiwanie jest krótkie. To wcześniejsze doświadczenie

(a przy jego braku, reputacja) może mieć wpływ na

gotowość do czekania. Jesteśmy gotowi czekać dłużej

na połączenie z informacją kolejową niż z korporacją

taksówkową. Dłużej z urzędem niż firmą komercyjną.

5. Ile czasu ma dzwoniący. Chodzi tu zarówno o stosunek

do czasu (osoby starsze, a szczególnie emeryci, są pewnie

gotowe czekać dłużej niż osoby pracujące i młodsze

wiekiem), jak i czas do dyspozycji w danym momencie.

6. Warunki, jakie ma dzwoniący w czasie wykonywania

telefonu. Komfortowe warunki oczekiwania pomagają

dzwoniącemu, podczas gdy tolerancja na czekanie osoby

dzwoniącej po pomoc drogową z komórki, w której do

rozładowania baterii zostało niewiele czasu, może być

niewielka.

7. Kto płaci za oczekiwanie. Dzwoniący może mieć

mniejszą gotowość do przedłużonego czekania, jeśli jest

świadom, że płaci za koszt połączenia, szczególnie gdy jest

to połączenie międzymiastowe.

8. Jałowe oczekiwanie wydaje się trwać dłużej. Gdy

jesteśmy zajęci, czas mija szybciej. „Znudzenie”, jak

stwierdził filozof James Williams, „powoduje, że zaczynamy

zwracać uwagę na upływ czasu.”

9. Poziom niepewności w czasie czekania. Oczekiwanie

wypełnione niepewnością wydaje się trwać dłużej. Podając

osobie oczekującej, jak długo może trwać oczekiwanie nie

tylko wskazujemy że szanujemy jej czas, ale pozwalamy

jej na wykorzystanie czasu oczekiwania na inne zajęcia.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Rozsądnym pomysłem wydaje się odtworzenie w czasie

takiego czekania informacji o tym, że na stronie www jest

dział często zadawnych pytań oraz formularz zgłoszeniowy.

Przynajmniej część dzwoniących może zdecydować się na

skorzystanie z alternatywnego sposobu zdobycia informacji

lub zgłoszenia swojej sprawy.

Jones and Peppiatt,

„

Managing Perceptions

of Waiting Times in Service Queues” (re-

vised in 1996). Cytowane za: Kathryn Jack-

son, Ph.D., Thinking Beyond the Old 80/20

Rule, Call Center Magazine, January 2002.

10. Poziom zrozumienia powodów, dla których trzeba

czekać. Jesteśmy w stanie zrozumieć, że może być

trudniej dodzwonić się po taksówkę w Wigilię wieczorem

lub około 8:00 rano, jeśli tego dnia panują złe warunki

pogodowe. W tym drugim przypadku łatwiej nam będzie

pogodzić się z koniecznością dłuższego poczekania na

połączenie z zakładem energetycznym, w którym chcemy

zgłosić zerwaną linię elektryczną. Jeżeli dodzwonimy się

do Działu Obsługi Klienta naszego GSMa i usłyszymy

nagraną wiadomość mówiącą, że „mamy wyjątkowo

wielkie obciążenie sieci, w związku z czym mogą nastąpić

trudności w połączeniach telefonicznych”, możemy być

skłonni poczekać dłużej z naszą reklamacją.

11. Różnice indywidualne. Temperament dzwoniącego,

nastrój w danej chwili, pogoda, frustracja wynikająca ze

złego funkcjonowania nowo zakupionego produktu – to

tylko niektóre z nich.

Patrz: The Importance of Abandoned Calls,

http://www.diagnosticstrategies.com/

abandonment.htm. Rose Polchin z Incom-

ing Calls Management Institute nazywa je

„

seven factors of caller tolerance”.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Zróznicowanie poziomu tolerancji na

oczekiwanie

Można przyjąć, że najkrótsze okresy oczekiwania na połą-

czenie powinny mieć contact centers obsługujące sprzedaż.

Nieco dłuższe – nastawione na obsługę klienta, a najdłuższe

zajmujące się wsparciem technicznym (technical support).

Jeden z managerów contact center tak opisuje swoje

doświadczenia:

W moim pierwszym call center (rezer-

wacje hotelowe obsługujące rozmowy

przychodzące) tolerancja dzwoniących

zależała od sezonu, wydarzeń (events),

poczucia pilności oraz naszego IVR (Inter-

active Voice Response). W zimie dzwoniący

wykazywali niższą tolerancję. Mieli bo-

wiem więcej innych opcji (innych hoteli, do

których mogli dzwonić). Mieli więcej czasu

na poszukiwanie stosownego hotelu, więc

nie chcieli czekać na dodzwonienie się

do konkretnego hotelu. W czasie sezonu

(od środka wiosny do środka jesieni) kolej-

ka oczekujących rosła proporcjonalnie do

dostępności miejsc hotelowych. Dzwoniący

mieli mniej dostępnych opcji w swojej ka-

tegorii cenowej.

Dzwoniący traci poczucie kontroli, gdy

widzi, że zaczyna brakować mu czasu na

znalezienie odpowiedniego hotelu na pla-

nowanych wyjazd.

W naszym call center mieliśmy IVR. Niek-

tóre z nagranych wiadomości miały po-

zytywny wpływ na tolerancję dzwoniących

do poczekania w kolejce. [...]

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Obecnie pracuję w firmie dostarczającej

usługi telekomunikacyjne osobom głu-

chym, mającym ograniczony słuch oraz

osobom mającym problemy z mówieniem.

Nasze działania są ściśle regulowane przez

Federalną Komisję Telekomunikacyjną

(FCC, Federal Communication Commis-

sion) oraz władze stanowe. Nie możemy

używać IVRa. Dzwoniący mają bardzo

niską tolerancję na czekanie w kolejce

na połączenie. Nie ma też niemal żadnej

sezonowości w natężeniu ruchu. Dzwoniący

sądzą, że nie powinni czekać na połączenie.

Dla nich jesteśmy jak stale działająca linia

telefoniczna: oczekują, że ktoś odbierze,

gdy tylko zakończą wybieraniu numeru,

tak jak oczekujemy że – po podniesieniu

słuchawki – usłyszymy sygnał działającej

linii telefonicznej. Dzwoniący nie mają

żadnych alternatywnych sposobów poro-

zumienia się z nami. Kolejka więc musi być

stale bardzo krótka.

John Riggs, Tennessee Relay Service, w

dyskusji na temat czasu oczekiwania na

połączenie. http://www.incoming.com/

queuetips/pages/200208/qt08160251.

aspx?SelectedNode=50

W zależności od branży i typu obsługiwanych rozmów warto

więc przyjąć, że x początkowych sekund nie powinno być

wliczane do kalkulacji poziomu wskaźnika. Można przyjąć, że

jeśli dzwoniący odłożył słuchawkę przed upływem np. 15 lub

20 sekund, w rzeczywistości nie potrzebował nawiązać kontaktu

lub uświadomił sobie, źe połączył się ze złym numerem.

Usunięcie z wzoru bardzo krótkich okresów oczekiwania

poprawi wyliczany wskaźnik, ale rzeczywistym celem tej

operacji nie jest uzyskanie bardziej optymistycznych wyników,

ale urealnienie wskaźnika.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Czerpiąc informacje z rozmaitych źródeł, Jean A. Bave-Kerwin

twierdzi, iż :

• 90% odkłada słuchawkę po 40-sekundowym oczekiwaniu,

podczas którego w słuchawce jest cisza,

• po 45-sekundowym oczekiwaniu słuchawkę odkłada 45%

osób,

• muzyka w słuchawce powoduje, że dzwoniący są gotowi

czekać 30 sekund dłużej.

http://www.incoming.com/queuetips/

pages/200208/qt08160251.

aspx?SelectedNode=50

Badanie przeprowadzone przez Nationwide Insurance

pozwoliło stwierdzić, że muzyka plus informacja w czasie

oczekiwania powodowała, że trzyminutowe czekanie było dla

dzwoniących znośne. Sama informacja o nowych produktach

powodowała zwiększenie sprzedaży o 15%–35%.

Sondaż opinii klientów jako

narzędzie ustalenia poziomu toleracji

na czekanie

Jedną z metod ustalania stopnia elastyczności poziomu

obsługi (service-level elasticity) jest przeprowadzenie badania

tejże elastyczności (a service-level elasticity study). Jego celem

ma być poznanie stanowiska klientów, jaki poziom obsługi są

gotowi tolerować. Na podstawie ustalenia, jak długo klienci są

gotowi czekać na połączenie bez poczucia, że są niewłaściwie

traktowani, kierownictwo contact center będzie mogło ustalić

pożądany poziom obsługi. Takie podejście ma głębokie

uzasadnienie – zadowolenie klienta wynika z postrzeganego

(subiektywnego), a nie rzeczywistego (obiektywnego) poziomu

obsługi.

Badanie elastyczności w postrzeganiu poziomu obsługi

obejmuje:

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Sondaż opinii klientów. Sondaż powinien uchwycić to,

jak klienci postrzegają czas oczekiwania, jak postrzegają

efektywność pracy agenta i całego contact center, a także

poziom zadowolenia i lojalności klienta.

Jedno z pytań sondażu może brzmieć: „Jak

długo jesteś (byłbyś) gotów czekać na

połączenie z operatorem?”. Odpowiadający

powinni

otrzymać

listę

wyborów:

(a) 0 do 30 sekund, (b) 31 do 45 sekund,

(e) 91 do 120 sekund, (f) 121 do 240 sekund,

(g) dłużej niż 240 sekund.

Sondaż powinien też zawierać następujące

trzy pytania:

1. Czy Twój czas oczekiwania

był krótszy, dłuższy, czy takiej

długości, jakiej oczekiwałeś?

2. W jakim stopniu byłeś zado-

wolony z obsługi?

3. W jakim stopniu jesteś zado-

wolony z działań naszej firmy?

Pytanie pierwsze mierzy oczekiwania. Py-

tanie drugie i trzecie mierzą zadowolenie

klienta z kontaktu z operatorem con-

tact center i z działań firmy. Odpowiedzi

na pytania powinny być oznaczane na

pięciopunktowej skali Likerta.

Sondaż taki powinien być przeprowadzony

telefonicznie w okresach, w których po-

ziom obsługi był wysoki (czas oczekiwania

krótki) oraz – dla porównania – w czasie,

w którym poziom obsługi był niski (czas

oczekiwania długi). W ten sposób uchwy-

cone zostaną zróżnicowane doświadczenia

dzwoniących.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Analiza. Osoby prowadzące analizę

wyników pobierają z systemu telefoniczne-

go, aby ustalić czas oczekiwania klientów,

a po uzupełnieniu ich o odpowiedzi każdej

z osób biorących udział w sondażu całość

danych poddają wielozmiennowej ana-

lizie statystycznej (multivariate statisti-

cal analysis). Jeżeli takie dopasowanie

danych każdej z osób nie jest możliwe,

zamiast indywidualnych danych z sys-

temu telefonicznego można użyć danych

uśrednionych dla odcinków czasu, w któ-

rym następowały oceniane połączenia.

Nawet jeśli tak zestawione dane nie będą

zbyt precyzyjne, pozwolą na wyciąganie

wniosków.

Zestawienie faktycznego (pobranego z sys-

temu telefonicznego) czasu oczekiwania

z odpowiedziami na pytania sondażu może

dać możliwość odpowiedzi na następujące

pytania :

• Ile wynosi postrzegany, a ile fak-

tyczny czas oczekiwania?

• Czy czas oczekiwania wpływa

na zadowolenie klienta?

• Czy zadowolenie klienta ma

wpływ na jego lojalność?

• Jeżeli czas oczekiwania wpływa

na zadowolenie, to czy wpływ

ten jest silniejszy, słabszy czy też

równy wpływowi sposobu, w jaki

operator prowadził rozmowę?

• Jak długo większość klientów jest

gotowa czekać na połączenie?

• Jeżeli dzwoniący są przekonani, że

klienci czekali zbyt długo,

co może zrobić operator contact

center, aby uratować dany kontakt?

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Wyniki. Biorąc pod uwagę przypadki firm,

które przeprowadziły podobne badania,

można oczekiwać następujących wyników:

• Zadowolenie klienta zależy w

więk szym stopniu od jakości doś-

wiad czenia z kontaktu z opera-

torem niż od czasu oczekiwania.

· Czas oczekiwania może nie mieć

wpływu na ocenę rozmowy z ope-

ratorem i na ocenę jego pracy.

• Dzwoniący tolerują czekanie

trwające około 120 sekund.

• Im bardziej dzwoniący czuje się

zezłoszczony i sfrustrowany, tym

bardziej wyraźna nastąpi u niego

rozbieżność między odczuwanym

a rzeczywistym okresem oczeki-

wania. Jeżeli natomiast połączenie

nastąpi w granicach tolerowanego

okresu oczekiwania, tym bardziej

ocena ta będzie realistyczna.

Jeżeli wyniki naszego badania elastyczności

poziomu obsługi wskazują, że spodziewany

czas oczekiwania jest dłuższy niż ten, który

udało się nam uzyskać, oznacza to, że

dostarczamy wyższego wskaźnika niż pozi-

om tolerancji.

Kathryn Jackson, Ph.D., Thinking Beyond

the Old 80/20 Rule, Call Center Magazine,

January 2002

Zaproponowany przez Kathryn Jackson sondaż opinii klientów

na temat tolerancji na czekanie na połączenie ma wszelkie cechy

poprawności warsztatowej. Ma zarazem charakter deklaratywny,

co jest szczególnie dobrze widoczne w pytaniu o tolerowanie

okresu oczekiwania. Trudno jest sobie wyobrazić respondenta,

który z pełną odpowiedzialnością dokona rozróżnienia między

okresami od 61 do 90 sekund i od 91 do 120 sekund.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Do jakiego poziomu warto

zmniejszać odsetek porzuconych

połączeń?

Można sobie zadać pytanie: „Do jakiego poziomu warto

zmniejszać odsetek porzuconych połączeń?”.

Z tego, co zostało powiedziane wyżej, zmniejszenie

do zera nie jest ani możliwe (szybkie porzucenia,

spowodowane głównie błędnym wybraniem numeru są

czymś danym i można przypuszczać, że nie znikną), ani

warte zachodu (część porzuceń to porzucenia korzystne,

np. na rzecz samoobsługi).

Bob Pierson z firmy Hewlett-Packard

stwierdza, na przykład, że uzyskanie

porzuceń na poziomie 2% może oznaczać

nadmierne

zatrudnienie

operatorów,

nawet w dziale telefonicznej sprzedaży.

Potencjalny klient, który chce uzyskać

wstępną informację na temat produktów

kompu-terowych, jest gotów poczekać

pół minuty. Pewnie nawet nie odnotuje,

że skróciliśmy czas oczekiwania do 15–20

sekund, ponieważ o wiele ważniejsze od

tych kilkunastu czy kilkudziesięciu sekund

będzie to, czy uzyskał od operatora

interesujące go informacje.

http://www.incoming.com/queuetips/

pages/200208/qt08160202.

aspx?SelectedNode=50

Sensownymi metodami poprawiania poziomu obsługi są

– między innymi:

• wprowadzanie samoobsługi i promowanie jej (także

w czasie zapowiedzi),

• skracanie czasu prowadzenia rozmowy (niekoniecznie

przez skracanie konwersacji, ale przez skracanie czasu on-

hold, sprawniejsze posługiwanie się klawiaturą, szkolenie

w zakresie sporządzania notatek),

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

• dostosowywanie obsady do poziomu ruchu,

• rozdzielanie kolejek według wartości klienta

(w dotychczasowych rozważaniach każdy klient był

jednakowo ważny, co jest poglądem nieaktualnym od

pojawienia się CRMu),

• rozdzielanie kolejek na sprawy rutynowe i specjalne

(np. Urząd Skarbowy mógłby mieć specjalny numer

dla doradców podatkowych, a inny dla indywidualnych

podatników),

• wyrównywanie obciążenia ruchem w czasie

(np. przez informowanie w czasie zapowiedzi, że najłatwiej

jest dodzwonić się np. między 10 a 11 oraz między 14 a 15),

• zmniejszanie podaży wywołań zarówno dzięki

załatwianiu spraw w czasie pierwszego kontaktu, jak i

zmianom zapowiedzi, które słyszy dzwoniący).

Głos w dyskusji: Słabości poziomu

obsługi jako miary

POZIOM OBSŁUGI (service level) jest

przez wielu traktowany jako miara jakości

obsługi. W rzeczywistości jest to kiepski

wskaźnik jakości obsługi.

Podczas gdy długie oczekiwanie może

być irytujące dla dzwoniących oraz

może prowadzić do odłożenia słuchawki

i poczucia, że jakość usługi jest niska,

błyskawiczne odbieranie połączeń nie

gwarantuje pozytywnej opinii o pozio-

mie obsługi. Na przykład, większość osób

woli poczekać dłużej i rozmawiać z osobą

o wyż szych kwalifikacjach niż czekać krócej

na połączenie z kiepsko przeszkolonym

operatorem. Co gorsza, używanie PO-

ZIOMU OBSŁUGI jako miary działania

call center może prowadzić do subopty-

malizacji działań i wzrostu kosztów. Aby

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

ocenić użyteczność wskaźnika, musimy

stwierdzić, co dzieje się, gdy miara odchy-

la się od pożądanej wartości.

Brian Galvin. 2006. Getting Call Center

Metrics Right: Understand what perfor-

mance metrics the customer thinks are im-

portant. March 01, 2006. http://www.des-

tinationcrm.com/articles/?ArticleID=5872

Brian Galvin – wiceprezes Genesys Tele-

communications Laboratories. www.gene-

syslabs.com

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

3. Załatwienie sprawy za

pierwszym razem

Załatwienie sprawy za pierwszym razem (FCR, First-Call

Resolution) to odsetek rozmów, które nie wymagają żadnego

dodatkowego kontaktu w sprawie, z którą dzwonił klient; ani

klient nie potrzebuje kontaktować się z call center, ani operator

(a dokładniej: żaden z pracowników call center) nie potrzebuje

się kontaktować z klientem, ponieważ sprawa, w której dzwonił

klient, została załatwiona w czasie pierwszego kontaktu.

Brad Cleveland. Five of Today’s Most Misun-

derstood Terms. Contact Professional Maga-

zine. September/October 2003.

Miara wydaje się prosta, ale call centers różnią się zasadniczo

tym, jak FCR jest mierzona. Różnią się co do tego, jak

traktowane jest „załatwienie sprawy”:

a. Klient pytany o to, czy sprawa, z którą dzwonił

została załatwiona, potwierdza, że tak właśnie było.

Takie sondaże klientów wykonywane następnego dnia,

w których klient pytany jest, ile razy dzwonił w danej

sprawie. mogą wywołać irytację u klientów. Może on

stwierdzić, być może niezbyt grzecznie, ale nie bez powodu:

„to ty mi powiedz”. Zdecydowanie lepiej jest pytać o to, czy

sprawa została załatwiona po myśli klienta.

b. Na podstawie danych z systemu teleinformatycznego

(CTI technology), poprzez sprawdzenie, czy z tego

samego numeru w określonym czasie (np. 24 godzin,

48 godzin, 7 dni lub 30 dni) nastąpiło wywołanie

(lub połączenie). Jeden z powodów zawodności tej metody

wynika stąd, że klient wcale nie musi dzwonić dwa razy

pod rząd z tego samego aparatu, a tylko takie przypadki

zostaną odnotowane. A przecież może zdarzyć się i tak,

że w odstępie kilku godzin lub dni ta sama osoba dzwoni

w różnych sprawach.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

c. Konsultant nie musi przełączać rozmowy do

innego specjalisty. To podejście realizowane jest na

kilka sposobów: albo tak zdecydowanie, jak tu zostało

powiedziane, albo zezwala się operatorom na jedno

przełączenie i nawet wtedy zalicza mu się rozwiązanie

sprawy za jednym podejściem. Nie wydaje się, aby ta

miara była szczególnie trafna. Klientowi bowiem zależy na

załatwieniu sprawy i bardziej dba o to, czy call center jest

w stanie to zrobić niż z iloma osobami rozmawia.

d. Konsultant robi w czasie rozmowy wszystko, co

wchodzi w zakres jego uprawnień i odpowiedzialności.

Powodem stosowania tej miary jest to, że klienci nie zawsze

orientują się, jakie zadania jest w stanie zrealizować call

center (lub help desk), z którym się kontaktują. W tym

przypadku wyklucza się wszystkie rozmowy wychodzące

poza zakres obowiązków operatorów.

e. W programie komputerowym, którym posługuje się

konsultant, jest możliwość oznaczenia zamknięcia

sprawy. Ta metoda może być zawodna. Operator może

mieć poczucie, że rozwiązał sprawę, z którą klient się

do niego zwracał, ale poczucie to nie musi być wcale

podzielane przez dzwoniącego.

Brad Cleveland. Five of Today’s Most Misun-

derstood Terms. Contact Professional Maga-

zine. September/October 2003. http://

www.contactprofessional.com/issues/ar-

ticle.asp?ID=127

First Call Resolution, Annual Retreat – May

30, 2002; http://www.ccstrategyforum.

com/retreat/Getting_to_FCR.doc

W obliczeniach różnie traktuje się liczbę rozmów, do

której odnosi się kontakty, w czasie których sprawa została

rozwiązana. Niekiedy są to wszystkie połączenia przyjęte przez

operatorów, innym razem połączenia przyjęte i połączenia

porzucone, a jeszcze innym – tylko te przeprowadzone

rozmowy, które spełniają pewnie kryteria (np. pomija się

błędne połączenia, połączenia obsłużone całkowicie przez IVR,

rozmowy w sprawach nie wchodzących w zakres uprawnień

contact center).

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Brad Cleveland. Five of Today’s Most Mis-

understood Terms. Contact Professional

Magazine. September/October 2003. http://

www.contactprofessional.com/issues/ar-

ticle.asp?ID=127

Sprawy komplikują się dodatkowo w przypadku contact

center posługującego się wieloma kanałami komunikowania

się z klientami. Wymaga bowiem koordynowania informacji

o kontaktach telefonicznych i (na przykład) mailowych.

Najlepiej byłoby, gdyby o tym, czy sprawa została załatwiona

w czasie pierwszego kontaktu, decydował sam dzwoniący.

Tylko on wie, czy w dalej sprawie musiał kontaktować się

ponownie czy nie.

Managerowie call center, w szczególności tych, które zajmują

się zgłoszeniami awarii, reklamacjami i wsparciem technicznym,

mają powody, aby uważnie monitorować poziom FCR, ponieważ

każda kolejna rozmowa z klientem w tej samej sprawie

jest nie tylko wskaźnikiem braku zadowolenia klienta

z załatwienia sprawy, z którą dzwonił, ale także dlatego,

że kolejne rozmowy zwiększają ruch telefoniczny,

co z kolei zwiększa potrzebę zatrudniania większej

liczby operatorów.

Przy wszystkich innych czynnikach niezmienionych wyższe

wskaźniki FCR oznaczają wydłużony czas prowadzenia

rozmowy (talk time).

http://searchcrm.techtarget.com/

sDefinition/0,,sid11_gci887386,00.html

Nasze centrum dostarcza wsparcia tech-

nicznego dla użytkowników internetu.

Nasze AHT wynosił około 8 minut. Os-

tatnio podjęliśmy inicjatywę zwiększenia

FCR i zmniejszenia kosztów. W ciągu kilku

pierwszych tygodni AHT podskoczył do

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

12 minut. Zachęcaliśmy operatorów, aby

zajmowali się sprawami zgłaszanymi przez

klientów tak, żeby ci nie musieli dzwonić

ponownie. Czas rozmowy przekłada się na

zwiększony koszt, ale zwróci się w dalszej

perspektywie.

John Dallas z Bell Nexxia Inc. cytowany w:

Level 1 AHT. http://www.incoming.com/

queuetips/pages/200208/qt08160211.

aspx?SelectedNode=50 (August 2002)

L. Zanim ustalisz pożądany

poziom wskaźnika FCR

Wysokie wskaźniki FCR są przedmiotem pożądania w wielu

organizacjach usługowych. Zanim jednak ustali się sposób

ich mierzenia, warto zdać sobie sprawę z następujących

czynników:

• Przyjęty model postępowania. Jeżeli operatorzy

mają przyjmować jak najwięcej połączeń, mogą skracać

prowadzone rozmowy, gdy na linii ustawia się kolejka,

a w spokojniejszym czasie oddzwaniać do tych, z którymi

zakończyli rozmowę przed czasem. W ten sposób będą

zmniejszali wskaźnik FCR.

• Charakter rozmów. Call center, w którym operatorzy

mają za zadanie przełączanie rozmów (a dispatch), nigdy

– z definicji – nie osiągną wysokich wskaźników FCR.

Podobnie będzie w przypadku rozmów wymagających

zatwierdzania decyzji operatora. Im prostsze, bardziej

rutynowe rozmowy, tym większa szansa na wysokie

wskaźniki FCR. Nawet tak drobna sprawa, jak wprowadzenie

na witrynie internetowej odpowiedzi na często zadawane

pytania (FAQs), może obniżyć wskaźnik FCR, ponieważ do

operatorów nie będą trafiać ci potencjalni dzwoniący, którzy

znaleźli odpowiedź na swoje proste pytania.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

• Procedury traktowania zdarzeń masowych. Jeżeli

każde zgłoszenie dotyczące awarii serwera lub zerwanych

przez wichurę linii telefonicznych jest traktowane jako

osobne zgłoszenie i uznawane za załatwione, gdy awaria

została usunięta, wskaźnik FCR będzie niski. Jeżeli natomiast

operatorzy będą traktować tylko pierwsze zgłoszenie

o awarii jako jedyne – wysoki. Firmie może zależeć na

upewnieniu się, że operatorzy załatwili każdy przypadek

osoby, która została pozbawiona możliwości korzystania

z komputera lub odcięta od dopływu energii elektrycznej.

Musi jednak w takiej sytuacji mieć świadomość, że decyzja

ta będzie miała wpływ na wysokość FCR.

• Umiejętności operatorów pierwszej linii. Im więcej

wiedzą i więcej potrafią operatorzy pierwszej linii, tym

więcej zgłoszonych przez klientów przypadków będą

w stanie rozwiązać samodzielnie. Systematyczne szkolenia

i dobrze zorganizowane materiały informacyjne będą

ogromną pomocą.

• Rodzaje klientów. Niektórzy klienci nie lubią pozostawać

na linii w czasie, gdy operator diagnozuje problem i próbuje

go rozwiązać. Wolą, aby operator oddzwonił. Oczywiście,

mają do tego prawo. Temu, jaka część klientów ma takie

właśnie preferencje, warto przyjrzeć się przed ustaleniem

pożądanego poziomu wskaźnika FCR.

• Kanały kontaktów. Poczta elektroniczna, faks lub wpis na

formularzu www nie są wliczane do FCR. Dla nich standardy

i wskaźniki należy ustalić osobno.

http://www.thediagonalgroup.com/ezines/

angle/sa8.htm

Niels Kjellerup, First Call Resolution – intro-

duction to Quality Management September

2003. http://www.callcentres.com.au/first_

call_resolution.htm

http://www.enkata.com/solutions/first_call.

html

Jeśli uświadomimy sobie, jak daleko idą rozbieżności

dotyczące rozumienia i pomiaru FCR, z właściwą ostrożnością

będziemy mogli traktować „super-specjalistów” podających

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

standardy i wzorce. Niewtajemniczonym mogą wydawać się

ważnymi informacjami. Na podstawie dotychczasowej analizy

wiemy, że są bałamutne.

Niels Kjellerup twierdzi, że niedostrzeganie problemu FCR

jest odpowiedzialne za 25–30% kosztów operacyjnych call

centers.

Niels Kjellerup, First Call Resolution – intro-

duction to Quality Management September

2003. http://www.callcentres.com.au/first_

call_resolution.htm

Enkata (producent oprogramowania, które ma pomagać

w podwyższaniu wskaźników FCR), twierdzi, że FCR wynosi

około 60% (overall industry FCR rates hovering around

60 percent), co oznacza, że 40 na każde 100 rozmów to roz-

mowy w tej samej sprawie. Ma to kosztować firmy ponad

10 milionów dolarów rocznie.

http://www.enkata.com/solutions/first_call.

html

Według Jeannie Torres z Modern Postcard, call centers

rozwiązują 78,3% problemów klientów w czasie jednego

kontaktu.

http://www.incoming.com/queuetips/

pages/200307/qt03072408.

aspx?SelectedNode=50

http://www.incoming.com/queuetips/

pages/200307/qt03072408.

aspx?SelectedNode=50

Mike Desmarais i Sarah Kennedy z SQM Group na podstawie

porównania (benchmark) 150 call centers stwierdza, że śred-

nia FCR wyniosła 67%, podczas gdy najlepsze call centers

(the call centers that achieved world class customer satisfaction)

osiągały poziom 86%. Przywołany przez nich przypadek call

center Sears Canada wybijał się na tle. Centrum to miało

91% „bardzo zadowolonych” klientów, przy wskaźniku FCR

na poziomie 92%.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Mike Desmarais & Sarah Kennedy. First

Call Resolution - the Key to Customer Sat-

isfaction! Contact Management Publication,

Summer 2003; http://www.sqmgroup.com/

fcr.html

Głosy w dyskusji: Słabości

załatwiania sprawy za pierwszym

razem jako miary

Miarą będącą źródłem jeszcze po-

waż niejszych wątpliwości niż PO-

ZIOM OBSŁUGI (service level) jest

ZAŁATWIENIE SPRAWY ZA PIER-

WSZYM RAZEM. Jest oczywiste, że nikt

nie lubi być odbijany od jednego opera-

tora do drugiego. Równie jasne jest jed-

nak, że podział operatorów na pierwszą

linię, która załatwia najprostsze problemy,

a przekierowuje do operatora drugiej linii,

jeśli zgłoszenie dotyczy bardziej skom-

plikowanej kwestii, jest efektywne kosz-

towo. Podobnie sensowne wydaje się od

dzwanianie po wyszukaniu trudno

dostępnej informacji niż trzymanie

rozmówcy na linii, aby podnieść wskaźnik

ZAŁATWIANIA ZA PIERWSZYM RA-

ZEM. Nawet w tych przypadkach, gdy

ZAŁATWIENIE ZA PIERWSZYM RA-

ZEM jest celem mającym sens, jest to

wskaźnik trudny do mierzenia i łatwo go

nie doceniać.

Brian Galvin. 2006. Getting Call Center

Metrics Right: Understand what perfor-

mance metrics the customer thinks are im-

portant. March 01, 2006. http://www.desti-

nationcrm.com/articles/?ArticleID=5872

Brian Galvin – wiceprezes Genesys Tele-

communications Laboratories. www.gene-

syslabs.com

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

4. Kluczowe wskaźniki

efektywności

Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI, Key Performance

Indicators) to zestaw wskaźników stanowiących podstawowe

miary pozwalające łącznie ocenić, w jakim stopniu call

center realizuje stawiane przed nim cele i usprawnia swoje

działanie.

Celem stosowania KPIs jest dokonywanie pomiaru w tych

dziedzinach (aspektach) funkcjonowania, które są istotne

z punktu widzenia długoterminowego sukcesu. Mają one

dawać zarówno kierownictwu, jak i szeregowym pracownikom

informację o tym, co jest ważne, do czego mają dążyć.

Jednym z warunków, jakie powinny spełniać poszczególne

wskaźniki, jest to, aby dotyczyły one sfer, na które ma wpływ

kierownictwo call center.

Poniżej omówimy najczęściej stosowane wskaźniki. Ich

dobór w konkretnym przypadku zależeć będzie od celów

firmy, w której KPIs są stosowane. Na przykład, w call center

nastawionym na sprzedaż do puli KPI zaliczony może być

odsetek przychodów generowanych przez dotychczasowych

klientów (repeat business). Jeżeli zaś kierownictwo stawia

na jakość kontaktów telefonicznych, jednym ze wskaźników

może być np. odsetek rozmów, w których kontrola jakości nie

znalazła poważniejszych usterek. Oznacza to, iż nie istnieje

jeden uzgodniony zestaw kluczowych wskaźników.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Ł. Związane z zadowoleniem

klienta

Podstawowe miary jakości obsługi w call centers, to

• poziom reklamacji,

• poziom zadowolenia.

Inne miary używane są bez porównania rzadziej:

• poziom pozostawania klientów (ta miara używana jest

w 42% call centers badanych przez Dimension Data,

str. 89),

• zidentyfikowanie nowych możliwości sprzedaży (sales

opportunities) – miara używana przez 20% call centers,

• wartość klienta przez jego życie (LTV, Life-Time Value).

Merchants Global Contact Centre Benchmark-

ing Report 2006. Dimension Data.

Poziom zadowolenia klienta

Sposoby mierzenia zadowolenia klienta są dalekie od

zestandaryzowania. Jedne centra ustalają poziom zadowolenia

klientów na podstawie tego, że klienci nie składają skarg.

Inne – zadając pytania w organizowanych ad hoc lub

systematycznie sondażach opinii. Jeszcze inne – na podstawie

analizy zarejestrowanych rozmów. Ostatnio popularne stają się

zautomatyzowane sondaże IVRowe.

Podany przez Dimension Data wskaźnik zadowolenia

klienta na poziomie 83% musi być traktowany

z dużą dozą ostrożności. Taki poziom zadowolenia swoich

klientów deklarowały call centers biorące udział w badaniu.

Nie musiały jednak dostarczać żadnych dowodów ani

pokazywać metodologii ustalania poziomu zadowolenia.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Naszą podejrzliwość wzmagają wyniki badania

przeprowadzonego w kwietniu 2004 r. przez Creative Strategies

i Connell Associates. Wskazują one, że 45% spośród

badanych 750 amerykańskich klientów stwierdziło, że

większość firm nie dostarcza dobrej obsługi klienta.

Dostawcy usług telekomunikacyjnych i telewizji kablowej zostali

ocenieni najniżej, a samoobsługa (szczególnie najczęściej

zadawane pytania oraz telefoniczne IVRy) była źródłem

największych frustracji.

Tabela 3. Główne źródła frustracji

Aspekty zadowolenia/

niezadowolenia

telefon IVR

FAQ

mail

chat

Jestem zadowolony z

obsługi...

63%

24%

37%

52% 65%

Używanie.... jest łatwe

69%

38%

57%

73% 67%

Zwykle mogę otrzymać in-

formacje, których szukam,

używając...

68%

20%

30%

50% 65%

Zwykle jestem w sta-

nie otrzymać na czas in-

formacje, których szukam,

używając...

59%

21%

34%

37% 62%

Frustrujące jest używanie...

23% 59%

31%

25% 19%

http://www.conversagent.com/pdf/connell.pdf

Różnice między deklarowanym przez kierownictwa call

centers poziomem zadowolenia klientów a opiniami samych

klientów są znaczące. Komu bardziej wierzyć?

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Głos w dyskusji: Mniej obiektywna

miara?

ZADOWOLENIE KLIENTA (customer

satisfaction) jest jedną z najnowszych miar

pracy call center. Można zakładać, że klien-

ci są zadowoleni, jeżeli czas oczekiwania

oraz czas prowadzenia rozmowy są krót-

kie, a POZIOM OBSŁUGI (service level)

– wysoki. Monitorowanie powiązanych

miar, takich jak wielkość sprzedaży, mogą

ukazać zupełnie inny obraz. Manage-

rowie call centers uświadamiają sobie, że

bezpośredni i częsty pomiar ZADOWOLE-

NIA KLIENTA musi stać się warunkiem

niezbędnym oceny sytuacji.

Badanie zadowolenia odbywa się na różne

sposoby. Niektóre call centers wysyłają

kartki pocztowe do swoich klientów, inne

losowo dzwonią do rozmówców i proszą

o wypełnienie sondaży internetowych.

Inne – wybierają do badania rozmów-

ców, w zależności od typu rozmowy

albo typu umiejętności agenta. Inne

używają oprogramowania do wybiera-

nia wśród zarejestrowanych rozmów ta-

kich, które zawierają konkretne słowa lub

sformułowania.

Miary ZADOWOLENIA KLIENTA są

bardziej subiektywne niż te, które dotyczą

produktywności.,

Disbrow, Debra N. Why cookie-cutter per-

formance-measurement metrics can no lon-

ger stand alone. Call Center Solutions, Oct

1998. http://www.findarticles.com/p/ar-

ticles/mi_qa3877/is_199810/ai_n8823217

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Bucci, Richard

Post Call

Customer

Satisfac

tion Measurement

(white

paper)

Richard Bucci

jest

konsultantem

The

PELO

RUS Group,

firmie

oferującej

takie

badania.

Głos w dyskusji: I kto to mówi?

Tradycyjne metody zbierania danych – takie

jak sondaże prowadzone przez niezależne

firmy badawcze, sondaże internetowe,

ankiety rozsyłane pocztą tradycyjną lub

elektroniczną – są świetnymi metodami

zbierania danych o poziomie zadowolenia

klienta. Żadna z nich jednak nie daje tego,

co zautomatyzowany, przeprowadzany

natychmiast po rozmowie sondaż IVR: po-

miar zadowolenia klienta natychmiast po

zakończeniu rozmowy z konsultantem.

Zgadnij, kim jest autor tych słów?

M. Związane z zasobami ludzkimi

Wykorzystanie czasu pracy agenta

WYKORZYSTANIE CZASU PRACY agenta (agent

occupancy) jest jednym z najsłabiej rozumianych pojęć

dotyczących problematyki czasu pracy w call center.

Wykorzystanie czasu pracy agenta mierzone jest jako

OBCIĄŻENIE PRACĄ (łączny czas prowadzenia rozmów

oraz czas prac po zakończeniu rozmowy) podzielone przez

CZAS DOSTĘPNOŚCI KONSULTANTA NA STANOWISKU

PRACY:

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

łączny czas prowadzenia rozmów oraz czas prac po

zakończeniu rozmowy

-------------------------------------------------------------------

czas dostępności agenta na stanowisku pracy (Total

Sign-On Time)

Załóżmy, że trzy różne call centers ustaliły, iż ich poziom

obsługi będzie wynosił 80:20 (czyli 80% rozmów zostanie

połączona w ciągu 20 sekund lub szybciej). Im większe

OBCIĄŻENIE PRACĄ, tym większy musi być zespół

konsultantów. Większe zespoły są jednak bardziej wydajne

niż małe.

• Centrum A ma przyjąć 500 wywołań w ciągu godziny.

ŚREDNI CZAS KONTAKTU (rozmowa plus praca po jej

zakończeniu) wynosi 210 sekund. Z wzoru na obliczanie

wskaźnika ERLANG C wynika, iż – jeśli zatrudnisz

34 konsultantów – POZIOM OBSŁUGI wyniesie 84:20,

a WYKORZYSTANIE CZASU PRACY AGENTA będzie

równe 86%.

• Centrum B jest mniejsze. W ciągu godziny konsultanci mają

obsłużyć tylko 100 rozmów o tym samym średnim czasie

kontaktu. ERLANG C pozwala nam użyć obsady składającej

się z 9 agentów. Oczekiwany poziom obsługi wyniesie 88%,

a WYKORZYSTANIE CZASU PRACY AGENTA będzie

na poziomie 65%.

• Call center C jest największe. W ciągu godziny trafia do

niego 2000 połączeń. ERLANG C pozwala na obsadę 123

agentów. Można spodziewać się POZIOMU OBSŁUGI na

poziomie 82%, a WYKORZYSTANIE CZASU PRACY

AGENTA będzie wynosić około 95%.

Jak widać, trzy zespoły uzyskujące mniej więcej ten sam

POZIOM OBSŁUGI mają bardzo różny poziom WYKORZYSTANIA

CZASU PRACY. Większe zespoły (przy wszystkich innych

czynnikach poddanych kontroli) charakteryzują się większą

efektywnością, jeśli idzie o WYKORZYSTANIE CZASU PRACY.

Małe call centers mają kłopot z utrzymaniem POZIOM OBSŁUGI

i dobrym WYKORZYSTANIEM CZASU PRACY. To nie powinno

zaskakiwać, jako że w małych centrach prawdopodobieństwo,

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

iż agent staje się dostępny w tym samym momencie, gdy nowy

klient wchodzi do kolejki, nie jest wielkie.

Generalna zasada brzmi: POZIOM OBSŁUGI i WYKORZYSTANIE

CZASU PRACY są odwrotnie proporcjonalne – dla danego

poziomu OBCIĄŻENIA PRACĄ, gdy POZIOM OBSŁUGI podnosi

się, WYKORZYSTANIE CZASU PRACY spada. I odwrotnie.

William Durr. 2004. Spreadsheets and Work-

force Management— An Odd Couple. Blue

Pumpkin White Paper. [fragment]; doku-

ment: BluePumpkin__SpreadsheetsWork-

forceMgmt_0804.pdf

Gromadzone przez Dimension Data dane z między-

narodowego badania porównawczego wskazują, iż poziom

WYKORZYSTANIA CZASU PRACY agenta wynosi

59% i nie różni się zbytnio między branżami ani regionami

geograficznymi.

Podobny poziom wykorzystania czasu pracy pracowników

w innych rodzajach firm (np. produkcyjnych) mógłby zostać

potraktowany jako niepokojący. W call centers ani nie niepokoi,

ani nie dziwi. Zbyt wysoki poziom wykorzystania czasu pracy

(ponad 80%) oznacza bowiem rosnącą absencję i fluktuację

personelu.

Fluktuacja personelu

Fluktuacja personelu (churn, labour turnover), to proporcja

pracowników przyjętych i zwolnionych w danym roku do stanu

zatrudnienia w roku poprzednim.

www.cdm.net.pl/cdmhome/getdoc?name=/

emisja_akcji/pkobp_roz_7.pdf

http://www.polmos.bialystok.pl/ri/data/pol-

mos_bialystok_prospekt_emisyjny.pdf

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Taki sposób obliczania fluktuacji oznacza, iż jeśli call center

zatrudniało na koniec roku 100 osób, z czego w ciągu roku

50 osób odeszło i 50 innych osób na ich miejsce zatrudniono,

wskaźnik fluktuacji wyniesie 100%. A to kłóci się z poczuciem

językowym (znaczeniem wyrazu), ponieważ 100-procentowa

fluktuacja oznaczałaby pełną wymianę personelu.

Stąd też przez innych fluktuacja liczona jest według

wzoru:

(przyjęci+zwolnieni)/2

---------------------------------------------------

przeciętne zatrudnienie w okresie

Tym, co nie jest wiadome, to:

a. Czy do odchodzących zalicza się także tych, którzy

zmienili stanowiska, np. z poziomu agenta przeszli na po-

ziom superwizora? Czy zalicza się tych, którzy otrzymali

propozycję pracy w innych komórkach macierzystej firmy

(wewnętrzne przeniesienie)?

b. Jak przystosowuje się obliczanie wskaźnika do zmieniającej

się liczebności obsady w call center (różnic między stanem

zatrudnienia na początku i na końcu roku, a także w czasie

jego trwania)?

c. Jak traktuje się osoby, które nie mają formalnych umów

o pracę, czyli – mówiąc formalnie – nie mogą odejść

z pracy?

Przyjrzyjmy się danym spoza call centers,

aby zobaczyć, jak przy zmieniającym się

poziomie zatrudnienia i ruchach kadro-

wych

wywołanych

restrukturyzacją,

a więc także przemieszczeniach i likwidacji

stanowisk, wyglądają wskaźniki fluktuacji.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Tab. 4. Poziom fluktuacji w Swarzędz Meble

2002

2003

2004

półrocze

2004

półrocze

2005

przyjęcia

zwolnienia

wskaźnik fluk-

tuacji

56,8% 130,9%

62,5%

41,2%

29,2%

zatrudnie-

nie na koniec

okresu

130

Źródło: Prospekt emisyjny Swarzędz Meble S.A. z czerwca

2005.

Deklarowane przez call centers dane na temat fluktuacji

personelu, jak ocenia Dimension Data, są dalekie od prawdy.

Deklaracje te mówią, iż poziom fluktuacji na stanowiskach

agentów wynosił w 2001 roku – 32%, a w 2005 roku

– 21%.

Merchants Global Contact Centre Bench-

marking Report 2006. Dimension Data, p.

172.

Według danych Biura Spraw Krajowych (Bureau Of National

Affairs) wskaźnik fluktuacji kadr w USA na początku lat 90.

wynosił 23% rocznie (dla wszystkich sektorów łącznie).

W restauracjach typu „fast food” wynosi on zazwyczaj około

300% rocznie, a na stanowiskach najniższych może być nawet

dwukrotnie wyższy!

Beata Jamka. Dobór zewnętrzny i wew-

nętrzny pracowników. Teoria i praktyka.

Warszawa. Wydawnictwo Difin.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Koszty płynności kadr są zaskakująco wysokie, składają się

na nie bowiem:

• koszty separacji, czyli czas poświęcony negocjacji

warunków separacji, koszty administracyjne związane ze

zwolnieniem, odprawa;

• koszty znalezienia zastępstwa, a więc rozsyłanie

lub publikowanie informacji o wakacie, wstępne funkcje

administracyjne związane z zatrudnieniem, wywiady,

zastosowanie testów i innych narzędzi selekcji, spotkania

kadry kierowniczej, badania medyczne, formalności

związane z przyjęciem do pracy;

• koszty szkolenia, na które składa się instruktaż w ramach

formalnego programu szkoleniowego oraz instruktaż na

stanowisku pracy podczas wykonywania zadań;

• obniżona efektywność pracy zastępcy/następcy.

Wydaje się, iż zaniżanie danych dotyczących poziomu

fluktuacji bierze się stąd, iż jest to jeden z najbardziej

wstydliwych wskaźników, szczególnie w centrach pracujących

na zlecenie. Świadczy on bowiem o niefrasobliwej (mówiąc

najbardziej dyplomatycznie) gospodarce kadrami.

Absencja

Nieplanowana absencja to czynnik dezorganizujący pracę

call centers, odpowiedzialny za obniżanie standardu usług

dostarczanych przez call center.

Tu także, jak w przypadku fluktuacji, deklaracje mówiące

o absencji wśród agentów na poziomie 11% są mocno

zaniżone.

Merchants Global Contact Centre Bench-

marking Report 2006. Dimension Data, p.

172.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

N. Związane z finansami

Koszt produktywnej godziny pracy

Koszt produktywnej godziny pracy to jedyny wskaźnik

o charakterze finansowym. Dzięki niemu można ocenić

faktyczny koszt dostarczania usługi. Jest on definiowany jako

koszt pracy, wyposażenia i kapitału podzielony przez liczbę

pracowników (a dokładnie: równoważników pełnego etatu)

koszt pracy + koszt wyposażenia + koszt kapitału

--------------------------------------------------

liczba pracowników

--------------------------------------------------

liczba produktywnych godzin

Na produktywne godziny składają się roz-

mowy + zawieszenia w rozmowach (hold

time) + działania po zakończaniu rozmowy

+ czas, w którym agent jest dostępny,

choć nie prowadzi żadnego z powyższych

działań. Do puli godzin produktywnych

nie wchodzi czas przeznaczony na szko-

lenia, spotkania, przerwy i inne działania,

gdy konsultant znajduje się poza swoim

stanowiskiem.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

O. Inne kluczowe wskaźniki

efektywności

Załatwienie sprawy za pierwszym razem (FCR), odsetek

porzuconych rozmów, średnia szybkość reakcji czy też poziom

obsługi – wszystkie omówione wcześniej – są często traktowane

jako kluczowe wskaźniki efektywności.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

5. Podsumowanie

Teraz, gdy dokonałeś przeglądu wskaźników, dzięki którym

możesz mierzyć efektywność i skuteczność, nadszedł czas, aby

się zastanowić, które z nich wybrać i jak się nimi posługiwać.

Jak zwykle w takiej sytuacji rozważania należy rozpocząć

od odpowiedzi na pytanie: po co kierowane przez Ciebie

call center zostało stworzone? Rzetelna odpowiedź na tak

postawione pytanie pozwoli Ci nie tylko wybrać wskaźniki dla

Twojego call center najbardziej istotne, ale także stwierdzić,

jakich brakuje.

Jeżeli – na przykład - przyjmiesz, że Twoje call center

powstało po to, aby ułatwić życie klientom (i potencjalnym

klientom) Twojej firmy, aby mogli szybciej i łatwiej dowiedzieć

się o szczegóły dotyczące składania zamówienia, uzyskać

pomoc w zinterpretowaniu umowy gwarancyjnej (lub polisy

ubezpieczeniowej), zgłosić awarię kupionego sprzętu lub

zakłócenia w kupionej usłudze, jesteś gotów zadać serię

kolejnych pytań:

a. Czy firma sensownie dystrybuuje informację o tym, jak

najłatwiej dotrzeć do numeru telefonicznego call center?

b. Czy lepiej, aby firma promowała jeden numer czy więcej

numerów?

c. Co słyszy osoba dzwoniąca do Twojego call center?

d. Jak długo zajmuje osobie dzwoniącej dotarcie do

kompetentnego konsultanta?

e. Jjak długo konsultantowi zajmuje dotarcie do informacji,

która pomoże obsłużyć klienta (ma ją w głowie, wie gdzie

jej szukać, szukanie zajmuje bardzo niewiele czasu)?

f. Czy konsultant jest w stanie szybko i sprawnie sięgnąć

do opisu historii dotychczasowych kontaktów, aby nie

musieć pytać o to, co zdarzyło się w czasie poprzednich

kontaktów?

g. Jaki poziom uprawnień decyzyjnych ma konsultant, aby

móc uwzględnić sytuacje nietypowe lub wymagające

elastyczności?

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

h. Jaki jest poziom kultury konsultanta?

i. Czy konsultant wychodzi naprzeciw życzeniom i potrzebom

dzwoniącego? Czy umie zadawać pytania, aby dostosować

rozmowę do rozmówcy?

j. Czy konsultant jest w stanie i wie, jak załatwić sprawę

dzwoniącego tak, aby ten nie musiał kontaktować się

ponownie w tej samej sprawie?

k. Czy po skończonej rozmowie dzwoniący czuje, że został

należycie obsłużony, że konsultant szanował jego czas

i dostarczył dzwoniącemu więcej niż ten oczekiwał?

Po odpowiedzi na te pytania będziesz w stanie stwierdzić, na

czym Ci zależy w pomiarze efektywności i skuteczności pracy

swojego centrum.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

6. Słowniczek

Abandoned Call (także Lost Call) >>

PORZUCONE POŁĄCZENIE

ACW (After-Call Work) >>

PRACA PO

ZAKOŃCZENIU ROZMOWY

Adherence To Schedule >>

STOSOWANIE

SIĘ DO HARMONOGRAMU

After-Call Work (ACW) >>

PRACA PO

ZAKOŃCZENIU ROZMOWY

AGENCI NA STANOWISKACH

[ang. Bodies

in chairs]

Agenci gotowi do prowadzenia rozmów. Aby
w call center obecna była wystarczająca
liczba agentów na stanowiskach, osoby
zajmujące się przygotowaniem harmono-
gramów pracy muszą zapewnić obecność
większej liczby agentów w call center. Wyni-
ka to ze zjawiska KURCZENIA SIĘ PER-
SONELU.

Uwaga: Liczba agentów na stanowiskach
nie mówi, jaki jest status każdego z nich
>> STATUS AGENTA.

AGENT

[ang. Agent]

Osoba obsługująca rozmowy przychodzące
i wychodzące. Alternatywne określenia:
operator call center, telemarketer, konsul-
tant, telesprzedawca, pracownik działu

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

telefonicznej obsługi klienta, pracownik in-
folinii, windykator telefoniczny. Angielskie
określenia to: agent, customer service rep-
resentative (CSR), telephone sales or ser-
vice representative (TSR), rep, associate,
consultant, engineer, operator, technician,
account executive, team member, customer
service professional, staff member, atten-
dant and specialist.

Agent Group >>

GRUPA AGENTÓW

Agent na stanowisku >>

AGENCI NA

STANOWISKACH

Agent occupancy >>

WYKORZYSTANIE

CZASU PRACY AGENTA

Agent utilization >>

WYKORZYSTANIE

CZASU PRACY AGENTA

AHT (Average Handle Time) >>

ŚREDNI

CZAS KONTAKTU

Announcement >>

ZAPOWIEDŹ

ASA (Average Speed of Answer) >>

ŚREDNI CZAS OCZEKIWANIA NA

POŁĄCZENIE Z AGENTEM

Auxiliary Work State [prace zewnętrzne]

STATUS AGENTA

Availability [Dostępność] >>

STOSO-

WANIE SIĘ DO HARMONOGRAM

U [Adher-

ence To Schedule]

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Average After-Call Work >> średni czas

PRACY PO ZAKOŃCZENIU ROZMOWY

Average Delay [także: Average Speed of

Answer (ASA)] >>

ŚREDNI CZAS OCZE-

KIWANIA NA POŁĄCZENIE Z AGENTEM

Average Handle Time (AHT) >>

ŚREDNI

CZAS KONTAKTU

Average Speed of Answer (ASA). Also

called Average Delay >>

ŚREDNI CZAS

OCZEKIWANIA NA POŁĄCZENIE Z AGEN-

TEM

Average Talk Time >> średni

CZAS ROZ-

MOWY

BHT (Busy Hour Traffic) >>

GODZINA

O NAJBARDZIEJ INTENSYWNYM RUCHU

TELEFONICZNYM

Blockage >>

ZAJĘTOŚĆ

Blocked Call >>

ZABLOKOWANE

POŁĄCZENIE

Blocking >>

ZAJĘTOŚĆ

Blokowanie połączeń >>

ZABLOKOWANE

POŁĄCZENIE

Bodies in chairs >>

AGENCI NA STANOW-

ISKACH

Busy Hour Traffic (BHT) >>

GODZINA

O NAJBARDZIEJ INTENSYWNYM RUCHU

TELEFONICZNYM

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Call load >>

OBCIĄŻENIE PRACĄ

Call offered >>

WYWOŁANIE

Call volume >>

LICZBA ROZMÓW

Compliance >>

STOSOWANIE SIĘ DO

HARMONOGRAMU

[ang. Adherence To

Schedule]

DŁUGOŚĆ KOLEJKI

[ang. Size of queue]

Liczba osób znajdujących się w kolejce
oczekujących na połączenie

Dostępność [ang. Availability] >>

STO-

SOWANIE SIĘ DO HARMONOGRAMU

[ang. Adherence To Schedule]

Dostępność agenta [ang. Availability,

Available State] >>

STATUS AGENTA

ERLANG

Erlang, to jednostka natężenia ruchu (traffic
density) w systemach telekomunikacyjnych.
Jeden erlang jest równy połączeniom
trwającym 60 minut w ciągu godziny.

Jeżeli czas trwania połączeń w ciągu godziny
wynosi 120 minut, ruch ten to 2 Erlangi.

Jeżeli call center odbiera 30 rozmów na
godzinę, a każda rozmowa trwa 5 minut,
ruch ten jest wyliczany jako (30 * 5) / 60
= 2.5 Erlanga, co oznacza, iż to call cen-
ter potrzebuje 3 linii telefonicznych aby
obsłużyć ruch. Jeżeli rozmowy te trafiają

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

do call center w sposób nieuporządkowany
(due to the random nature of calls), część
rozmówców usłyszy sygnał zajętości i nie
uzyska połączenia.

Termin ten wywodzi się od nazwiska
duńskiego inżyniera A. K. Erlanga >> ER-
LANG, AGNER KRARUP, twórcy teorii
kolejek (queueing theory).

ERLANG, AGNER KRARUP

Duński inżynier, który we wczesnych latach
XX w., pracując dla Kopenhaskiej Kompanii
Telefonicznej, stworzył podstawowe wzory
obliczania ruchu telefonicznego, w tym
>> ERLANG B i ERLANG C.

ERLANG B

Wzór matematyczny używany do ustalania
liczby linii telefonicznych niezbędnych do
obsłużenia ruchu w ciągu jednej godziny.

Występują w nim trzy elementy (jeżeli znane
są dwa z nich, można wyliczyć trzeci):

• łączny czas połączeń telefonicznych

w czasie godziny o najbardziej in-

tensywnym ruchu telefonicznym

>> GODZINA O NAJBARDZIEJ

INTENSYWNYM RUCHU TELE-

FONICZNYM,

• procent połączeń, które nie

dochodzą do skutku, ponieważ nie

ma wystarczającej liczby linii tele-

fonicznych >> ZAJĘTOŚĆ,

•· liczba linii telefonicznych.

Zakłada się, iż każdy, kto próbuje się połączyć,

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

ale połączenia nie uzyskał, ponieważ linia
była w tym momencie zajęta, nie próbuje
ponownie (lost calls cleared). Ponieważ
w rzeczywistości niektórzy z dzwoniących
próbują ponownie, Erlang B zwykle niedo-
szacowuje liczby niezbędnych linii.

ERLANG B EXTENDED

Podobny do ERLANG B, ale uwzględnia to,
że część osób, które nie mogą się dodzwonić
>> ZAJĘTOŚĆ, podejmą nową próbę uzys-
kania połączenia.

ERLANG C

Formuła

matematyczna

pozwalająca

prognozować, ilu agentów musi mieć
call center w danym odcinku czasu, aby
obsłużyć daną liczbę połączeń o danym
czasie trwania, przy akceptowalnym pozio-
mie oczekiwania na połączenie.

Erlang C zakłada, że nie występują ani
>> PORZUCONE POŁĄCZENIA, ani
ZAJĘTOŚĆ. Ma więc tendencję do prze-
szacowywania personelu niezbędnego do
obsługi połączeń.

European Working Time Directive, The

[EWTD] >>

Working Time Directive

EWTD [The European Working Time Di-

rective] >>

Working Time Directive

Extended Erlang B >>

ERLANG B EX-

TENDED

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

GODZINA O NAJBARDZIEJ INTENSYW-

NYM RUCHU TELEFONICZNYM

[ang. Busy

Hour Traffic (BHT)]

Trwający 60 minut okres, w czasie którego
występuje najbardziej intensywny ruch tele-
foniczny.

GRUPA AGENTÓW

[Agent Group, Split,

Gate, Queue or Skills Group]

Agenci posiadający wspólny zestaw
umiejętności, np. umiejętność obsługiwania
reklamacji.

Hold Time >>

ROZMOWA W ZAWIESZE-

NIU

Kolejka >>

DŁUGOŚĆ KOLEJKI

KURCZENIE SIĘ PERSONELU

[Workforce

shrinkage]

Kurczenie się jest definiowane jako procent
czasu, za który agenci otrzymują zapłatę,
ale nie pozostają w gotowości do przyj-
mowania telefonów (they are unavailable to
handle calls). Wlicza się tu przerwy, szko-
lenia, spotkania, wykonywanie prac innego
typu niż odbieranie telefonów, a także nie
znajdowanie się na stanowisku, gdy po-
winni tam być.

Jeżeli potrzebnych jest 56 osób odbierających
telefony, aby zapewnić odpowiedni poziom
obsługi, a wskaźnik kurczenia wynosi 34%,
właściwa liczba agentów w danym momen-
cie wynosi 84 osoby, zgodnie ze wzorem:

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

56/(1 – 0,34) = 84

Najczęstszym błędem w obliczaniu efektów
kurczenia się personelu jest przyjmowanie,
iż skoro w danym momencie odbierać tele-
fony ma 50 osób, a współczynnik kurczenia
się wynosi 33%, należy zapewnić obecność
67 agentów (50 x 1,33 = 67). Jest to błąd
stosunkowo łatwy do uświadomienia so-
bie, gdy przemnożymy 67 razy 33% i uzys-
kamy jako wynik 45 agentów. Właściwym
sposobem liczenia jest podzielenie 50 osób
przez procent agentów dostępnych (0,67);
uzyskujemy wtedy prawidłową liczbę
75 agentów.

Warto przy tym zauważyć, że zmniejsze-
nie się kurczenia personelu z 33 do 31%
(poprawa tylko o 2%) pozwoli zredukować
liczbę niezbędnych agentów z 75 do 71.

LICZBA ROZMÓW

[ang. Call volume]

Liczba rozmów, jaką prowadzi agent w jed-
nostce czasu.

Logged off [wylogowany] >>

STATUS

AGENTA

Logged on [zalogowany] >>

STATUS

AGENTA

Lost Call (także: Abandoned Call)

>> PORZUCONE POŁĄCZENIE

Niedostępny [ang. Unavailable Work

State] >>

STATUS AGENTA

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

OBCIĄŻENIE PRACĄ

[ang. Workload]

Termin używany zamiennie z terminem
OBCIĄŻENIE ROZMOWAMI. Obciążenie
pracą odnosi się także do działań innych niż
rozmowa telefoniczna, ale z nią związanych.
Zwykle obciążenie pracą (rozmowami) jest
traktowane jako średni CZAS ROZMOWY
(Average Talk time) oraz średni czas PRA-
CY PO ZAKOŃCZENIU ROZMOWY (Ave-
rage After-Call Work) przemnożone przez
liczbę rozmów w danym okresie.

OBCIĄŻENIE ROZMOWAMI [Call Load]

OBCIĄŻENIE PRACĄ

[Workload]

Occupancy >>

WYKORZYSTANIE CZASU

PRACY AGENTA

OPROGRAMOWANIE DO ZARZĄDZANIA

PERSONELEM

[ang. Workforce Manage-

ment Software]

Oprogramowanie składające się z modułów
prognozowania OBCIĄŻENIA PRACĄ, wyli-
czania WYMAGANEJ OBSADY (staff require-
ments), ustalania HARMONOGRAMÓW
PRACY (schedules) i monitorowania w
czasie rzeczywistym efektywności działania
agentów i grup agentów (track real-time
performance of individuals and groups).

PCP (Post Call Processing) >>

PRACA PO

ZAKOŃCZENIU ROZMOWY

PORZUCENIA NA RZECZ ALTERNATYW-

NYCH KANAŁÓW

komunikowania się

Zrezygnowanie przez dzwoniącego z dal-
szego oczekiwania na połączenie z konsul-

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

tantem lub dalszych wyborów IVR w wyni-
ku stwierdzenia, iż informację, o którą mu
chodzi, będzie mógł uzyskać gdzie indziej
(np. na witrynie www).

PORZUCONE POŁĄCZENIE

[Abandoned

Call; Lost Call]

Połączenie, w czasie którego dzwoniący
rozłącza się zanim agent podniesie
słuchawkę.

Post Call Processing (PCP) >>

PRACA PO

ZAKOŃCZENIU ROZMOWY

POZIOM OBSŁUGI

[ang. Service level]

Poziom obsługi jest – tradycyjnie –
najbardziej popularną miarą jakości pracy
contact center. Zwykle wyrażony jest od-
setkiem telefonów, które zostały odebrane
w założonym czasie (np. 80% telefonów
odebranych w ciągu 20 sekund, to service
level na poziomie 80:20).

Poziom obsługi jako miara szybkości re-
agowania na rozmowy przychodzące poz-
wala nadzorowi widzieć na jaką część ro-
zmów operatorzy reagują w jakim czasie.
Może być, na przykład tak, że 50% tele-
fonów zostało odebranych w ciągu 20
sekund (50:20), 75% telefonów w ciągu
40 sekund (75:40), a 90% telefonów w 60
sekund (90:60).

Poziom obsługi jest miarą zdecydowanie
lepszą niż ŚREDNI CZAS OCZEKIWANIA

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

NA POŁĄCZENIE Z AGENTEM, ponieważ
nie zaburzają go wartości skrajne.

Poziom obsługi jako miara ma dwie
słabości:

• ma sens jedynie przy ustala-

niu poziomu obsługi rozmów

przychodzących,

• ma zastosowanie do tradycyjnego

call center (w którym wyłącznym

lub niemal wyłącznym kanałem

komunikowania się jest tele-

fon), natomiast jest trudny do

stosowania w multimedialnym

środowisku contact center.

Plan obsady stanowisk >>

TWORZENIE

PLANU OBSADY

PRACA PO ZAKOŃCZENIU ROZMOWY

[Af-

ter-Call Work (ACW); Post Call Processing

(PCP); Wrap-up].

Praca, która wynika z rozmowy telefonicznej
i która jest wykonywana po jej zakończeniu.
Zwykle obejmuje wprowadzenie danych,
wypełnienie formularzy, wykonanie rozmowy
wychodzącej, aby zrealizować zobowiązanie
podjęte w czasie rozmowy przychodzącej.
W tym czasie agent nie jest w stanie
odbierać innych rozmów telefonicznych.

Prace zewnętrzne [Auxiliary Work State]

STATUS AGENTA

ROZMOWA W ZAWIESZENIU

[ang. Hold

Time]

Okres, w którym połączenie z klientem jest
kontynuowane, ale rozmowa nie odbywa

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

się, ponieważ agent wyszukuje danych,
konsultuje się ze współpracownikiem itd.

Schedule [Plan obsady] >>

TWORZENIE

PLANU OBSADY

Scheduling >>

TWORZENIE PLANU OB-

SADY

Service level >>

POZIOM OBSŁUGI

Short abandon >>

SZYBKIE PORZUCE-

NIE

Shrinkage >>

KURCZENIE SIĘ PERSO-

NELU

Size of queue >>

DŁUGOŚĆ KOLEJKI

Skills Group >>

GRUPA AGENTÓW

Split >>

GRUPA AGENTÓW

Stan dostępności (ang. Available state)

STATUS AGENTA

Stan gotowości (ang. Available state)

STATUS AGENTA

Widoczny w systemie opis tego, co w da-
nym momencie agent robi. Oto kilka przyk-
ładów:

• ZALOGOWANY: agent jest za-

logowany w systemie; z takiego

statusu nie wynika, czy agent jest

gotów odbierać połączenia,

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

• DOSTĘPNY: agent jest zalo-

gowany do ACD i oczekuje na

połączenia przychodzące,

• ROZMOWA: agent rozmawia

>> CZAS ROZMOWY,

• PRACA PO ZAKOŃCZENIU ROZ-

MOWY: agent wykonuje czynności

wynikające z rozmowy >>: PRACA

PO ZAKOŃCZENIU ROZMOWY,

• PRACE ZEWNĘTRZNE: agent

wykonuje inne prace, to znaczy inne

niż te, które wynikają z poprzedniej

rozmowy; w tym czasie agent nie

przyjmuje połączeń przychodzących,

• PRZERWA: agent znajduje się na

przerwie; zwykle agenci, idąc na

przerwę, nie wylogowują się z systemu,

• NIEDOSTĘPNY: agent nie przyjmuje

rozmów przychodzących; status

ten jednak nie wskazuje, co robi.

STOSOWANIE SIĘ DO HARMONOGRAMU

[Adherence To Schedule]

Stopień, w jakim agenci stosują się do
przyjętego harmonogramu pracy. Może
zawierać:

a. dostępność dla pracodawcy, czyli

to, jaką część czasu agenci byli

dostępni, aby obsługiwać połączenia

telefoniczne, w tym czas poświęcony

na prowadzenie rozmów [>> CZAS

ROZMOWY], czas PRACY PO

ZAKOŃCZENIU ROZMOWY oraz

czas oczekiwania na kolejne rozmowy,

b. dostępność dla rozmówców, czyli

wyłącznie czas, gdy byli w sta-

nie odbierać telefony, a więc

nie byli zajęci czymś innym.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

SZYBKIE PORZUCENIA

[short abandons]

Rozłączenia w kilka (kilkanaście) sekund po
wybraniu numeru, głównie spowodowane
uświadomieniem sobie błędu w wybieraniu
numeru.

ŚREDNI CZAS KONTAKTU

[ang. Average

Handle Time (AHT)]

Suma średniego CZASU ROZMOWY
(ang. Average Talk Time) i średniego czasu
PRACY PO ZAKOŃCZENIU ROZMOWY
(Average After-Call Work) dla wybranego
okresu.

ŚREDNI CZAS OCZEKIWANIA NA

POŁĄCZENIE Z AGENTEM

[ang., Average

Speed of Answer (ASA); także: Average

Delay, Average Delay of Delayed Calls]

Jest to średni czas oczekiwania na
połączenie z agentem wszystkich osób
próbujących połączyć się, niezależnie od
tego, czy znalazły się w kolejce, czy nie.
Jeżeli na 100 osób próbujących się połączyć
60 jest natychmiast łączona z wolnym
agentem, a 40 osób czeka w kolejce od
1 do 300 sekund, przy czym jest to średnio
60 sekund, to ASA wyniesie: [(60 * 0) +
(40 * 60 sekund)]/100 = (0 + 2400)/100 =
2400/100 = 24 sekundy.

Zwyczajowo, celem jest średni czas

oczekiwania na połączenie z klien-

tem nie dłuższy niż 30 sekund.

UWAGA: Miara ta nie mówi ani

jak wiele osób czekało, ani jak

długo te osoby czekały; podaje

wartość uśrednioną dla wszystkich

próbujących się połączyć z agen-

tem.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Talk time >>

CZAS ROZMOWY

TWORZENIE PLANU OBSADY

[ang.

Scheduling]

Ustalanie wielkości obsady, czyli liczby pra-
cowników niezbędnych do wykonania pracy
w danym okresie >> OBCIĄŻENIE.

Unavailable Work State [niedostępny]

STATUS AGENTA

Workforce Management Software

OPROGRAMOWANIE DO

ZARZĄDZANIA OBSADĄ PERSONELU

Workforce Shrinkage >>

KURCZENIE SIĘ

PERSONELU

Working Time Directive

[WTD],

[właściwie: EWTD, The European Work-

ing Time Directive]

Obowiązująca od 2 sierpnia 2004 roku eu-
ropejska dyrektywa dotycząca czasu pracy
[DIRECTIVE 2003/88/EC OF THE EUROPE-
AN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL of
4 November 2003 concerning certain as-
pects of the organisation of working time,
Official Journal L 307, 13/12/1993 P. 0018
– 0024; patrz: http://europa.eu.int/smart-
api/cgi/sga_doc?smartapi!celexapi!prod!
CELEXnumdoc&lg=EN&numdoc=31993L01
04&model=guichett] reguluje kwestie cza-
su pracy w krajach członkowskich. Stanowi
ona, iż:

• Maksymalny tygodniowy czas

pracy (w tym także godziny nadlicz-

bowe) nie może przekraczać 48

godzin (rozdział 2, artykuł 6b),

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

• Czas pracy na nocnej zmianie

(pokrywającej okres od 12:00 w nocy

do 5:00 rano) nie może przekraczać

8 godzin (rozdział 3, artykuł 8),

• Przerwy w pracy: każda osoba

pracująca dziennie powyżej 6

godzin jest uprawniona do przerwy

w pracy (rozdział 2, artykuł 4),

• Dzienny odpoczynek nie może być

krótszy niż 11 kolejnych godzin w

ciągu doby (rozdział 2, artykuł 3),

• Tygodniowy odpoczynek:

każdego tygodnia pracownik ma

prawo do nieprzerwanego odpoczynku

wynoszącego 35 godzin (24 + 11

godzin), jeżeli jednak warunki technicz-

ne lub organizacyjne nie pozwalają

na 35-godzinną przerwę, minimalny

czas przerwy nie może być krótszy niż

24 godziny (rozdział 2, artykuł 5),

• Urlop: każdy pracownik ma prawo

do płatnego urlopu trwającego

przynajmniej 4 tygodnie; rekompen-

sata finansowa za niewykorzystany

urlop jest możliwa jedynie w przy-

padku rozliczania zobowiązań

pracodawcy, gdy umowa o pracę

kończy się (rozdział 2, artykuł 7).

Już we wrześniu 2004 r. Komisja Europejska
opublikowała propozycję poprawki, w której
poza czasem pracy i czasem odpoczynku
(pojęcia istniejące w oryginalnej Dyrekty-
wie) wprowadza także pojęcia:

• dyżuru („on-call time”), w czasie

którego pracownik znajduje się

w miej scu wykonywania pracy, będąc

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

w gotowości do świadczenia pracy;

• dużuru nieaktywnego („the

inactive part of on-call time”),

w czasie którego pracownik znajduje

się w miejscu wykonywania pracy,

ale nie ma obowiązku być w goto-

wości do świadczenia pracy.

[http://europa.eu.int/comm/employment_

social/news/2004/sep/working_time_direc-

tive_proposal_en.pdf]

Dyrektywa nie odnosi się do wyższej kadry
kierowniczej, do innych osób, które mają
prawo do podejmowania autonomicznych
decyzji, ani do członków rodzin w firmach
rodzinnych.

[http://www.cec.org.uk/info/pubs/bbriefs/

bb28.htm]

Informacje o bieżących dyskusjach i zmian-

ach znajdują się na: http://www.smallbusi-

nesseurope.org/Issues/Working%20Time%

20Directive%20Review/issue_detail

Workload >>

OBCIĄŻENIE PRACĄ

Wrap-up >>

PRACA PO ZAKOŃCZENIU

ROZMOWY

WTD >>

Working Time Directive

WYKORZYSTANIE CZASU PRACY AGENTA

[ang. Agent occupancy, Agent utilization;

także Adherence to Schedule]

Odsetek czasu, w którym zalogowany agent
[>>Status agenta] zajmuje się prowadze-
niem rozmów lub wykonuje czynności
wynikające z rozmowy >> PRACA PO
ZAKOŃCZENIU ROZMOWY, w porówna-

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

niu z czasem w którym czeka na rozmowy.
Dla okresu pół godzinnego oblicza się je
następująco: (Liczba rozmów x średni czas
rozmowy [AHT] w sekundach) / (liczba
agentów x 1800 sekund).

Czynnikami wpływającymi na wykorzysta-
nie czasu pracy agenta są:

• POZIOM OBSŁUGI. Wyższy poziom

obsługi wymaga więcej czasu między

rozmowami i – tym samym – obniża

wykorzystanie czasu pracy.

• DŁUGOŚĆ KOLEJKI. Im dłuższa

kolejka oczekujących na połączenie,

tym większa presja na odbieranie

kolejnych rozmów, tym wykorzysta-

nie czasu pracy agenta jest wyższe.

• Jakość harmonogramów pracy,

czyli dopasowanie harmono-

gramów do OBCIĄŻENIA PRACĄ.

Jeżeli jest więcej agentów niż

potrzeba, wykorzystanie czasu

pracy agenta obniża się.

• Godziny, w których pracują agen-

ci, a dokładniej równomierność

rozkładu rozmów przychodzących

w czasie. W godzinach, w których

ta równomierność jest większa,

wykorzystanie czasu pracy agentów

jest większe. Jeżeli weźmiemy pod

uwagę całą dobę, a więc okres,

w którym będą momenty dużego

nasilenia, ale i momenty znacznego

spadku liczby połączeń, wykorzystanie

czasu pracy agenta będzie niższe.

UWAGA: Cell centers zwykle

starają się osiągnąć 85–90%

wykorzystania czasu pracy agenta.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Zbyt wysoki poziom wykorzystania

czasu pracy agenta może w sto-

sunkowo krótkim czasie prowadzić

do WYPALENIA ZAWODOWEGO,

prowadzącego do niepożądanych

zachować w relacjach z rozmów-

cami, absencji i fluktuacji.

Wylogowany [ang. Logged off] >>

STA-

TUS AGENTA

WYWOŁANIE

[ang. Call offered]

Próba połączenia polegająca na wybra-
niu numeru. Nie każde wywołanie kończy
się połączeniem. Dzwoniący może trafić
na sygnał wskazujący na ZAJĘTOŚĆ linii.
Może zorientować się, iż wybrał zły numer.
Może zrezygnować z powodu zbyt długiego
oczekiwania na połączenie.

ZABLOKOWANE POŁĄCZENIE

[ang.

Blocked Call]

Połączenie nie dochodzi do skutku, ponieważ
(a) wszystkie linie są zajęte >> ZAJĘTOŚĆ,
(b) ACD jest zaprogramowane w taki sposób,
aby przychodzące wywołania nie wchodziły
do kolejki połączeń oczekujących, jeżeli licz-
ba ich przekracza ustalony poziom.

ZAJĘTOŚĆ

[ang. Blocking]

• Zjawisko polegające na tym, że

połączenia nie dochodzą do skutku,

ponieważ nie ma wystarczającej

liczby linii telefonicznych (dzwoniący

słyszy sygnał zajętości),

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

• Procent połączeń, które nie

dochodzą do skutku, ponieważ

nie ma wystarczającej liczby

linii telefonicznych.

Zalogowany [ang. Logged on]

STATUS AGENTA

ZAPOWIEDŹ

[ang. Announcement]

Nagrana wiadomość wysłuchiwana przez
osobę, która połączyła się z danym
numerem.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

O autorze

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

dr Marian J. Kostecki

Dr Marian J. Kostecki

jest Dyrektorem General-

nym, działającej od 1991

roku firmy doradczo-

szkoleniowej MasterPlan.

W latach 1995-96 pro-

wa dził własne centrum

te lemarketingu na zlece-

nie. Od lutego 2005,

prezes Stowarzyszenia

Managerów Call Center.

Wcześniej współtworzył

polskie Stowarzyszenie

Telemarketingu (obecnie

grupa telemarketingowa

Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego). Twórca Akademii

Telemarketingu. Autor książek „Poradnik Telemarketera”

(Telemaster 1997), „Telefoniczna rozmowa handlowa”

(moimzdaniem.pl 2006), „Efektywność i skuteczność

w call center” (moimzdaniem.pl 2006). oraz „Glosariusz

terminologii call center/help desk: 1155 terminów anglo-

i polskojęzycznych” (Wydaw nictwo Naukowe PWN 2007).

Konsultant. Od 1996 roku prowadzi intensywną

działalność doradczą dla nowo tworzonych oraz istniejących

działów telefonicznych kontaktów z klientami (call centers).

Wcześniej doradzał agencjom rządowym, przedsiębiorstwom

produkcyjnym, szpitalom, firmom usługowym i handlowym,

a także związkom zawodowym.

Szkoleniowiec i mówca. W szkoleniach zamkniętych

(in-company) dra Kosteckiego uczestniczyło ponad 2500

pracowników marketingu, sprzedaży, obsługi klienta.

Dr Kostecki prowadzi szeroką działalność edukacyjną, występuje

na konferencjach i seminariach oraz prowadzi wykłady dla

studentów. Zawsze dostaje najwyższe oceny uczestników.

100

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Profesor biznesu. Marian J. Kostecki był profesorem biznesu

w College of Business, Oregon State University oraz w College

of Business, California State University, Sacramento. Uczył także

na Wydziale Zarządzania (Uniwersytet Warszawski), Wydziale

Socjologii (University of Virginia), Wydziale Nauk Politycznych

(University of Connecticut) i w Polsko-Amerykańskiej Szkole

Biznesu (Krakowskie Towarzystwo Przemysłowe). Był także

stypendystą w State University of New York, Albany, New

York oraz stypendystą (National Fellow) w Hoover Institution,

Stanford University.

Badacz. Aktywnie uczestniczył w międzynarodowych

projektach badawczych i konferencjach pod auspicjami

między innymi, Międzynarodowej Organizacji Pracy (Genewa),

Europejskiego Instytutu Zaawansowanych Badań w

Zarządzaniu (EIASM, Bruksela) oraz Europejskiej Grupy Badań

Organizacyjnych (EGOS). Projekty badawcze dr Kosteckiego

były finansowane przez Departament Stanu USA, Agencję

Informacyjną Stanów Zjednoczonych (USIA), Amerykańską

Radę Stowarzyszeń Naukowych (ACLS), The Pew Charitable

Trusts (Filadelfia, USA), Radę Badań w Naukach Społecznych

(SSRC, Wielka Brytania), Szwedzką Królewską Akademię

Umiejętności i Polską Akademię Nauk.

Autor. Dr Kostecki jest autorem/współautorem sześciu

książek (w tym dwu po angielsku i jednej po hiszpańsku) oraz

ponad pięćdziesięciu artykułów naukowych opublikowanych

w sześciu językach. Jego artykuły poświęcone telemarketingowi

i sprzedaży znaleźć można w miesięcznikach “Modern

Marketing”, “Aida Media”, “Marketing Polska”, “Marketing

Serwis”, “Marketing w Praktyce”, “Impact”, “SalesPower”

i... “Świat Okularów”, a także na witrynie www.masterplan.pl.

Laureat nagrody POLCUL Foundation, Australia za wkład

w niezależną kulturę.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

101

MasterPlan

Prowadzona przez dra Mariana J. Kosteckiego i dr Żanetę

Ptak-Kostecką firma MasterPlan specjalizuje się w:

• doradztwie dla nowo tworzonych i istniejących call

centers

projektowaniu i tworzeniu call centers,

tworzeniu strategii rozwoju,

audytach jakości i efektywności,

rekrutacjach grupowych i indywidualnych,

ocenach kadry metodą assesssment center,

przygotowywaniu ksiąg procedur,

• szkoleniach dla call centers (m.in. w posługiwaniu się

telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta).

www.masterplan.pl - to największy serwis internetowy

poświęcony telemarketingowi i problematyce call centers

Szczegóły na witrynie www.masterplan.pl.

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

103

Indeks

Abandoned Call [ang.]

także Lost Call [ang.].

zobacz

Porzucone połączenie

Absencja

jako konsekwencja > wypalenia zawodowego 97

ACD.

zobacz

Automatyczne rozdzielanie rozmów

przychodzących

Automatic Call Distribution, Automatic Call Distributor

[ang.] 91, 97

ACW, After-Call Work [ang].

zobacz

Praca po

zakończeniu rozmowy

ADA, Average Delay to Abandon [ang.].

zobacz

Średni

czas przed porzuceniem wywołania

Adherence To Schedule [ang.].

zobacz

Stosowanie się

do harmonogramu

After-Call Work, ACW [ang].

zobacz

Praca po

zakończeniu rozmowy

Agenci na stanowiskach

Bodies in chairs [ang.] 79

Agent 79
Agent Group [ang.].

zobacz

Grupa agentów

Agent na stanowisku.

zobacz

Agenci na stanowiskach

Agent occupancy [ang.].

zobacz

Wykorzystanie czasu

pracy agenta

Agent utilization [ang.].

zobacz

Wykorzystanie czasu

pracy agenta

AHT, Average Handle Time [ang.].

zobacz

Średni czas

kontaktu

Announcement [ang.].

zobacz

Zapowiedź

ASA, Average Speed of Answer [ang.].

zobacz

Średni

czas oczekiwania na połączenie z agentem

Auxiliary Work State [ang.]

prace zewnętrzne.

zobacz

Status agenta

104

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Availability [ang.]

Dostępność.

zobacz

Stosowanie się do harmonogramu

[Adherence To Schedule]

Average After-Call Work [ang.].

zobacz

Średni czas

pracy po zakończeniu rozmowy

Average Delay [ang.].

zobacz

Średni czas oczekiwania

na połączenie z agentem

także: Average Speed of Answer, ASA [ang.].

zobacz

Average Delay of Delayed Calls [ang.].

zobacz

Average Delay to Abandon, ADA [ang.].

zobacz

Średni

czas przed porzuceniem wywołania

Average Handle Time, AHT [ang.).

zobacz

Średni czas

kontaktu

Average Speed of Answer, ASA [ang.].

zobacz

Average Delay [ang.].

zobacz

także: Average Delay.

zobacz

Average Talk Time [ang.].

zobacz

Średni czas roz-

mowy

BHT, Busy Hour Traffic [ang.].

zobacz

Godzina o

najbardziej intensywnym ruchu telefonicznym

Blockage [ang.].

zobacz

Zajętość

Blocked Call [ang.].

zobacz

Zablokowane połączenie

Blocking [ang.].

zobacz

Zajętość;

zobacz

Zajętość

Blokowanie połączeń.

zobacz

Zablokowane połączenie

Busy Hour Traffic, BHT [eng.].

zobacz

Godzina o

najbardziej intensywnym ruchu telefonicznym

Call center

brak strategicznej wizji 22

presja kontrolowania kosztów 21

toksyczne 22

Call load [ang.].

zobacz

Obciążenie pracą

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

105

Call offered [ang.].

zobacz

Wywołanie

Call volume [ang.].

zobacz

Liczba rozmów

Compliance [ang.].

zobacz

Stosowanie się do har-

monogramu [Adherence To Schedule, ang.]

Czas oczekiwania na kolejne rozmowy 91

Czas pracy

tygodniowy, na nocnej zmianie, przerwy w pracy,

odpoczynek, urlop.

zobacz

Working Time Directive

[ang.]

Czas pracy po zakończeniu rozmowy 91

Czas rozmowy 91

Długość kolejki

Size of queue [ang.] 82

Długość rozmów

a błędne podejście do rozmówców 24

a przerwy między rozmowami 24

a system komputerowy 24

a system nawigacji 24

a umiejętność równoległego prowadzenia rozmowy i

obsługiwania komputera 24

a zorganizowanie i opanowanie informacji 24

czynniki wpływające na długość rozmów 24

skąd się bierze przekonanie o zbyt długich rozmowach

Dostępność

Availability [ang.].

zobacz

Stosowanie się do harmono-

gramu [Adherence To Schedule, ang.]

Dostępność agenta

Availability, Available State [ang.].

zobacz

Status agenta

dostępność dla pracodawcy 91

dostępność dla rozmówców 91

Dyżur

nieaktywny 95

on-call time [ang.] 95

106

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Erlang 82

Erlang, Agner Krarup 83

Erlang B 83, 84

Erlang B Extended 84

Erlang C 83, 84

European Working Time Directive, The [EWTD]

[ang.]

Working Time Directive [ang.] 84

EWTD, The European Working Time Directive [ang.].

zobacz

Working Time Directive [ang.]

Working Time Directive [ang.] 84

Extended Erlang B [ang.].

zobacz

Erlang B Extended

[ang.]

Fluktuacja

jako konsekwencja > wypalenia zawodowego 97

wśród operatorów 21, 22

Godzina o najbardziej intensywnym ruchu telefonicz-

nym 83

Busy Hour Traffic, BHT [ang.] 85

Grupa agentów

Agent Group, Split, Gate, Queue or Skills Group [ang.]

Help desk

pierwsza linia 14

Hold Time [ang.].

zobacz

Rozmowa w zawieszeniu

IVR 88

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

107

Kolejka.

zobacz

Długość kolejki

długość 96

Kurczenie się personelu 79

Workforce shrinkage [ang.] 85

Liczba rozmów

Call volume [ang.] 86

Logged off [ang.]

wylogowany.

zobacz

Status agenta

Logged on [ang.]

zalogowany.

zobacz

Status agenta

Lost Call [ang.]

także: Abandoned Call [ang.].

zobacz

Porzucone

połączenie

Mediana

wartość środkowa 18

Metoda „zdartej płyty” 24

Miary

arbitralne 9

ilościowe

nie mające związku z doświadczeniem klienta 23

niedoskonałość prostych miar 22

popularność prostych miar 22

Modalna

najczęściej powtarzający się wynik pomiaru 18

Natężenie ruchu

Trafic density [ang.] 82

Niedostępny

Unavailable Work State [ang.].

zobacz

Status agenta

108

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Obciążenie 93

Obciążenie pracą 87, 96

Workload [ang.] 87

Obciążenie rozmowami 87

Call Load [ang.].

zobacz

Obciążenie pracą [Workload,

ang.]

Occupancy [ang.].

zobacz

Wykorzystanie czasu pracy

agenta

Oprogramowanie do zarządzania obsadą personelu

Workforce Management Software [ang.] 87

PCP

Post Call Processing [ang.].

zobacz

Praca po

zakończeniu rozmowy

Plan obsady stanowisk.

zobacz

Tworzenie planu ob-

sady

Połączenie zablokowane

Blocked Call [ang.] 97

Porzucenia na rzecz alternatywnych kanałów komu-

nikowania się 87

Porzucone połączenie 11, 84

Abandoned Call [ang.]

Lost Call [ang.] 88

zmniejszanie odsetka 21

Post Call Processing, PCP [ang.].

zobacz

Praca po

zakończeniu rozmowy

Poziom obsługi 96

a średni czas oczekiwania na połączenie z agentem 88

niezamierzone skutki polepszania poziomu obsługi 21

Service level [ang.] 19, 88

słabości 89

Praca po zakończeniu rozmowy 96

After-Call Work. ACW [ang.], Post Call Processing, PCP

[ang.]

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

109

Wrap-up [ang.] 89

Prace zewnętrzne

Auxiliary Work State [ang.].

zobacz

Status Agenta

Queueing theory [ang.]

Teoria kolejek 83

Raporty standardowe

skonfigurowane przez producenta 9

Rozmowa

presja skracania rozmów 14

upraszczanie 16

Rozmowa przychodząca

trzyetapowy proces łączenia 19

Rozmowa w zawieszeniu

Hold Time [ang.] 89

Schedule [ang.]

plan obsady.

zobacz

Oprogramowanie do zarządzania

obsadą personelu

Scheduling [ang.].

zobacz

Tworzenie planu obsady

Service level [ang.].

zobacz

poziom obsługi

Poziom obsługi.

zobacz

Poziom obsługi

Short abandon [ang.].

zobacz

Szybkie porzucenie

Shrinkage [ang.].

zobacz

Kurczenie się personelu

Size of queue [ang.].

zobacz

Długość kolejki

Skills Group [ang.].

zobacz

Grupa agentów

Split [ang.].

zobacz

Grupa agentów

Średnia

słabości danych uśrednionych 17, 18

Średni czas kontaktu

110

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Average Handle Time, AHT [ang.] 92

Średni czas oczekiwania na połączenie z agentem

Average Speed of Answer, ASA [ang.] 11, 92

Średni czas pracy po zakończeniu rozmowy 87, 92

Średni czas przed porzuceniem wywołania 20

Average delay to abandon, ADA [ang.] 12

skracanie 21

w różnych krajach 13

Średni czas reakcji (ASA) 17, 20.

zobacz

skracanie 21

Średni czas rozmowy 87, 92

a jakość systemu komputerowego 16

a kontrolowanie przebiegu rozmowy 15

a łatwość wyszukiwania informacji 15

a mapowanie procesu rozmowy 16

a redukcja kosztów 16

a szkolenia 15

a wymagania stawiane przed operatorami 16

różnice wynikające z metody obliczania 16

w call center dostawcy usług internetowych 14

w IT help desk 13

Status agenta 79, 90.

zobacz

Wylogowany

dostępny 90

niedostępny 90

przerwa 90

rozmowa 90

stan dostępności [Available state, ang.] 90

stan gotowości [Available state, ang.] 90

wykonujący czynności wynikające z rozmowy 90

wykonujący prace zewnętrzne

Auxiliary Work State [ang.] 90

zalogowany 90

Stosowanie się do harmonogramu

Adherence To Schedule [ang.] 91

Szybkie porzucenia

short abandons [ang.] 92

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

111

Talk time [ang.].

zobacz

Czas rozmowy

Teoria kolejek

Queueing theory [ang.) 83

Trafic density [ang.)

Natężenie ruchu 82

Tworzenie planu obsady

Scheduling [ang.] 93

Unavailable Work State [ang.]

Niedostępny.

zobacz

Status agenta

Workforce Management Software [ang.].

zo-

bacz

Oprogramowanie do zarządzania obsadą

personelu

Workforce Shrinkage [ang.].

zobacz

Kurczenie się

personelu

Working Time Directive [ang.] 93
Workload [ang].

zobacz

Obciążenie pracą

Wrap-up [ang.].

zobacz

Praca po zakończeniu roz-

mowy

WTD.

zobacz

Wykorzystanie czasu pracy agenta 97

Adherence to Schedule [ang.] 95

Agent occupancy [ang.] 95

Agent utilization [ang.] 95

Wymagana obsada

Staff requirements [ang.) 87

Wypalenie zawodowe 22, 97

Wywołanie

Call offered [ang.] 97

112

EFEKTYWNOŚĆ I SKUTECZNOŚĆ w call center

Zablokowane połączenie

Blocked Call [ang.] 97

Zajętość 83, 84

Blocking [ang.] 97

Zapowiedź

Announcement [ang.] 98

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Kostecki RozmowaHandlowa 2006 2011
Core principles comparison 2006&2011
Ranczo (2006 2011)
ustawa o efektywności energetycznej 2011
Ministerstwo Gospodarki Efektywno energetyczna 2011 12 20
SPRAWOZDANIE ZARZADU SPTJK 2006 2011
pyt z doktryn lata 2006 2011 z sieci
HONDA CIVIC 2006 2011
Honda Civic, 5 drzwiowy, 2006 2011
PdO 2006 AKTUALIZACJA wrzesien 2011
Cz M Efektyw Org Stud 2011 1
PN EN 1993 1 8 2006 AP2 2011
2006 podnoszenie efektywnosci uczenia sie
EFEKTY GLOWNE I INTERAKCJE PREZENTACJA

więcej podobnych podstron