Rozdział 5.

Badanie

„Polska mapa motywacji

®

”

Pewnego jesiennego dnia spokojna rozmowa w naszej firmie przeistoczyła się w zaciętą dyskusję. Okazało się,

że każdy z nas ma nieco odmienne zdanie na temat najważniejszych czynników motywujących pracowników.

Byliśmy skonsternowani, ponieważ wszyscy mieliśmy doświadczenie w kierowaniu podwładnymi. Wydawało nam
się, że pracownicy są dosyć podobni, niezależnie od sektora gospodarki. Tymczasem każdy z nas podkreślał

wagę innych czynników motywujących do pracy.

Postanowiliśmy przyjrzeć się dokładniej kwestii motywowania i ocenić ją obiektywnymi metodami.

Zebraliśmy całą naszą wiedzę na temat motywacji, nie tylko czysto teoretyczną, ale też nasze wieloletnie

doświadczenia ze szkoleń, z rozmów, wywiadów z menedżerami i ich podwładnymi. Po dokładnej analizie
całego materiału wyselekcjonowaliśmy 25 czynników motywacji pozafinansowej. Te czynniki stały się podstawą

kwestionariusza Mapa Motywacji

®

.

Pierwsze badanie przeprowadziliśmy w marcu i kwietniu 2005 r. za pomocą opracowanej przez nas

metody. O pomoc poprosiliśmy też portal pracuj.pl. Polska Mapa Motywacji była największym rodzimym

badaniem dotyczącym motywacji pozamaterialnej. Próba badawcza wyniosła 1572 osoby, a ankietowani
pochodzili z 61 przedsiębiorstw.

Trzy lata później, pomiędzy majem a wrześniem 2008 r., powtórzyliśmy badanie. W tym czasie w Polsce

panowały odmienne warunki. Rynek stał się znacznie bardziej przychylny pracownikom, mogli oni przebierać w

ofertach pracy i często dyktowali warunki pracodawcom. Zastanawialiśmy się, czy ta zmiana wpłynie istotnie

na wyniki badania, czy pracownicy zaczną cenić sobie odmienne sposoby motywowania. Planowaliśmy prowadzić
nasze badanie przez dłuższy czas, ale nagle sytuacja rynkowa zmieniła się. W kilka dni później, gdy do Polski

zaczęły napływać informacje o kryzysie gospodarczym w USA oraz Europie, wstrzymaliśmy zbieranie

danych.

Mapa składa się z dwóch ankiet. Każda z tych ankiet zawiera dokładnie opracowaną listę czynników

motywujących. Osoby badane proszone są o ustosunkowanie się na skali 5-stopniowej do każdego z tych
czynników. W pierwszej ankiecie odpowiadają na pytanie: „co mnie motywuje?” — gdzie 5 oznacza

„najbardziej mnie motywuje”, 1 — „najmniej mnie motywuje”. W drugiej natomiast pytani są o to, jak motywowani

są w swojej organizacji. Analogicznie 5 oznacza „najbardziej jestem motywowany przez ten czynnik”, 1 —
„najmniej jestem motywowany przez ten czynnik”.

Konstrukcja kwestionariusza pozwala nie tylko na określenie czynników, które motywują pracowników,

ale również na pozycjonowanie ważności czynników motywacyjnych poprzez nadanie im liczbowych wag.

Tym sposobem pracownicy sami dokonują oceny ważności czynników motywujących przy jednoczesnym

określeniu, w jakim stopniu organizacja, w której pracują, motywuje ich do pracy.

Z uzyskanych danych możemy również obliczyć, tzw. „różnicę motywacyjną”, która wyznacza „obszary

motywowania”, czyli wskazuje wyraźnie, co możemy zrobić, aby bardziej zmotywować naszych pracowników.

Obie edycje badania pokazały, co, poza pieniędzmi, motywuje Polaków do pracy. Okazało się, że kluczem
do sukcesu jest odpowiednie zachowanie bezpośredniego szefa.

Analiza danych była opracowywana przez Mariusza Mażewskiego, psychologa i psychometrę. Bardzo

dziękujemy Mariuszowi za jego pomoc i wiedzę, którą nam udostępnił. W końcowej części rozdziału

zamieszczamy notkę o Mariuszu.

Wnioski z pierwszej edycji — wiosna 2005

Trzy najbardziej motywujące Polaków czynniki leżą w gestii szefa danego zespołu, kierownika liniowego.

Są to: docenianie zaangażowania i sukcesów, dobra atmosfera oraz jasno stawiane cele. Jeśli spojrzymy na
pierwszą dziesiątkę, to bezpośredni przełożony ma zdecydowany wpływ aż na siedem czynników. Poza

pierwszą trójką, są to delegowanie zadań, rozszerzenie kompetencji, rozliczanie wyników i wspólne z

podwładnym planowanie zadań.

Z badania wynika jeden istotny wniosek — należy uczyć motywowania nawet kierowników najniższego

szczebla. Np. w firmach produkcyjnych czasem nawet trzy czwarte pracowników to operatorzy maszyn w
fabryce. Ich bezpośredni przełożony to brygadzista. To z nim załatwia się wszystkie problemy, to on rozwiązuje

konflikty i motywuje do pracy.

Wyniki badania nie zdejmują z działów personalnych odpowiedzialności za tworzenie systemów

motywacyjnych. To one wpływają na wiele czynników motywacji finansowej. Opisują ścieżki kariery, dbają

o właściwe wyposażenie stanowisk pracy, organizują wyjazdy integracyjne, które poprawiają tak kluczową dla
Polaków atmosferę pracy. Mają też istotny wpływ na poczucie pewności zatrudnienia i system szkoleń w

firmie. A te czynniki też znalazły się w pierwszej dziesiątce najważniejszych motywatorów. Wyniki badania

pierwszej edycji prezentujemy w tabeli 4.1.

Na ile firma dba o motywację?

Ankietowanych poproszono o odpowiedź na pytanie: „Czy twoja firma i twój szef motywują cię do pracy?”.

Oceniali te same 25 czynników — opiniując, na ile dany czynnik jest w firmie stosowany i na ile postawa szefa

motywuje podwładnych. Obliczyliśmy, przy użyciu odpowiednich narzędzi statystycznych, różnice między tym,
czego oczekują pracownicy, a tym, co oferuje im firma. Efekty widać w tabeli 4.2. Im bardziej ujemny wynik, tym

większy „głód motywacyjny” (pracownicy są motywowani w stopniu mniejszym, niż oczekują). Im bardziej dodatni

wynik, tym większe zadowolenie z faktu, że firma dostrzega i docenia potrzeby pracowników. Jeśli wynik wypadł
poniżej -10 — to powód do poważnego niepokoju i sugestia do szybkich działań korygujących. Jeśli między

-5 a 0 — to znaczy, że „głód motywacyjny” istnieje, ale w granicach rozsądku. Wyniki dodatnie to powód do

zadowolenia, ale oczywiście nie do osiadania na laurach.

Najbardziej zadowoleni jesteśmy z wyjazdów integracyjnych i z faktu, że firma interesuje się nami także

jako człowiekiem — a nie tylko jako pracownikiem. Najbardziej brakuje nam jasno wytyczonej ścieżki kariery i
doceniania sukcesów. Ten drugi punkt niepokoi szczególnie, ponieważ tak duży „głód motywacyjny” dotyczy tego

czynnika, który dla Polaków jest najważniejszym elementem motywacji pozafinansowej. To ważny sygnał dla

menedżera: naucz się mądrze chwalić i doceniać wysiłek swoich ludzi. Dobre słowo w motywacji często znaczy
więcej niż premia. W „rankingu minusów” rozszerzenie kompetencji (decyzyjności) zajęło trzecie miejsce.

Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu decyzji — czwarte. Na piątym miejscu ulokował się

podobny czynnik — wspólne wyznaczanie celów przez szefa i osobę, która te cele ma realizować. Badani zdają
się stwierdzać: „w mojej firmie szefowie sami podejmują decyzje, nie pozwalają pracownikowi uczestniczyć w

planowaniu jego własnych celów, nie delegują zadań podwładnym”.

Tabela 4.1.

Czynnik motywacyjny

Co mnie
motywuje

Docenianie zaangażowania i sukcesów

4,53

Dobra atmosfera w miejscu pracy

4,36

Jasno i konkretnie określone cele i zadania

4,17

Pewność zatrudnienia

4,09

Delegowanie zadań, w których pracownik może pełniej wykorzystać
swoją wiedzę

4,04

Podnoszenie kwalifikacji — np. szkolenia, studia

3,99

Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności)

3,63

Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania narzuconych limitów

3,57

Umożliwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nienarzucanie ich)

3,5

Jasno wytyczona ścieżka kariery

3,34

Pakiet świadczeń socjalnych

3,27

Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu decyzji

3,25

Elastyczny czas pracy

3,11

Urozmaicenie zadań, zróżnicowane obowiązki

3,09

Przekazywanie informacji o kondycji i planach firmy

3,05

Możliwość przekazywania wiedzy innym

2,77

Przewidywalność zdarzeń i sytuacji

2,74

Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro)

2,52

Spotkania i wyjazdy integracyjne

2,48

Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych albo opiniujących

2,37

Zmienność bodźców motywacyjnych — zróżnicowanie ich w czasie

2,33

Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych lub uciążliwych obowiązków

2,27

Prestiżowa nazwa stanowiska (tytuł)

2,15

Jawny ranking najlepszych pracowników (bez kar dla osób niżej
w rankingu)

2,06

Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach pozazawodowych

1,83

Tabela 4.2.

Czynnik motywacyjny

Zaspokojenie

potrzeby

Jasno wytyczona ścieżka kariery

-14,87

Docenianie zaangażowania i sukcesów

-13,34

Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności)

-12,5

Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu decyzji

-11,39

Umożliwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nienarzucanie ich)

-10,32

Podnoszenie kwalifikacji — np. szkolenia, studia

-6,97

Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania narzuconych
limitów

-6,21

Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych albo opiniujących

-5,82

Delegowanie zadań, w których pracownik może pełniej wykorzystać
swoją wiedzę

-5,29

Pewność zatrudnienia

-5,03

Dobra atmosfera w miejscu pracy

-4,4

Jasno i konkretnie określone cele i zadania

-2,72

Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych lub uciążliwych
obowiązków

-2,62

Przewidywalność zdarzeń i sytuacji

-1,66

Przekazywanie informacji o kondycji i planach firmy

-0,85

Pakiet świadczeń socjalnych

-0,52

Elastyczny czas pracy

0,56

Jawny ranking najlepszych pracowników (bez kar dla osób niżej w
rankingu)

2,52

Zmienność bodźców motywacyjnych — zróżnicowanie ich w czasie

2,93

Urozmaicenie zadań, zróżnicowane obowiązki

4,53

Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro)

7,35

Prestiżowa nazwa stanowiska (tytuł)

7,38

Możliwość przekazywania wiedzy innym

8,12

Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach pozazawodowych

9,19

Spotkania i wyjazdy integracyjne

12,36

Pomimo ogólnych wniosków, na wyciągnięcie których pozwala nam przeprowadzona na tak dużej grupie

osób ankieta, należy pamiętać, że każdy z nas jest inny i na każdego wymienione czynniki będą wpływały nieco

inaczej; będą one miały dla nas inne znaczenie w zależności od tego, w jakim jesteśmy wieku, jakiej płci, jakie
zajmujemy stanowisko czy też jakie otrzymujemy wynagrodzenie.

Przeprowadzone przez Training Partners badania pozwalają na wyodrębnienie wśród osób badanych grup,

które łączą pewne elementy (cechy), takie jak: wiek, zajmowane stanowisko, płeć, wysokość wynagrodzenia czy

wielkość przedsiębiorstwa. Analiza wyników w wyodrębnionych grupach pozwala już bardziej szczegółowo

określić wagę czynników motywacyjnych dla osób badanych.

Motywacja a zarobki

Badacze analizowali też zależności pomiędzy czynnikami motywacji pozamaterialnej a innymi zmiennymi. Przede

wszystkim — relacje pomiędzy motywacją pozamaterialną a materialną. I tu niespodzianka: niezależnie od tego,
ile zarabiamy, chcemy być podobnie motywowani pozamaterialnie. Liczy się docenianie sukcesów, dobra

atmosfera i jasno wyznaczone cele. Zmiany widać dopiero na czwartym i piątym miejscu w rankingu. Wniosek:

pracodawca, który dobrze płaci, nie może czuć się zwolniony z obowiązku motywowania pozafinansowego.
Podejście „nie mam czasu motywować, więc po prostu więcej zapłacę” w większości przypadków się nie sprawdzi.

To pozostaje w zgodzie z teorią motywacji Herzberga, który klasyfikował płacę pośród czynników higieny, a nie

motywacji.

Osoby otrzymujące wysokie (powyżej 10 000 zł brutto miesięcznie) wynagrodzenie mniejszą wagę

przywiązywały do pewności zatrudnienia, podnoszenia kwalifikacji, a także pakietu świadczeń socjalnych w
porównaniu z osobami, których pensja nie przekraczała 1500 zł brutto miesięcznie. U nich z kolei traciły na

wadze czynniki takie jak przekazywanie informacji o firmie czy udział w naradach.

Motywacja a wiek

Podobnie jak z zarobkami jest także z wiekiem pracownika. We wszystkich kategoriach wiekowych wygrywały:
docenianie sukcesów, dobra atmosfera i jasno wytyczone cele. Dopiero na czwartej i piątej pozycji widać
zmiany w hierarchii potrzeb wynikające z wieku. U pracowników przed 25. rokiem życia nie miała aż takiego
znaczenia pewność zatrudnienia. W tym wieku pracę często traktuje się jak staż albo dorywcze zajęcia
uzupełniające studia. Dopiero w obszarze pomiędzy 25. a 29. rokiem życia „pewność zatrudnienia” pojawia się
na czwartej pozycji — widać, jak zmiany roli życiowej wyzwalają potrzebę stabilizacji. U wszystkich pracowników
do 39. roku życia widać było też potrzebę rozwoju — w pierwszej piątce motywatorów pojawiają się szkolenia
i studia. Po 40. roku życia ich miejsce zajmuje potrzeba samorealizacji (delegowanie ambitnych zadań) i
podejmowania decyzji (poszerzenie kompetencji, decyzyjności).

Okazuje się, że wraz z wiekiem wyraźnie rośnie (szczególnie po 50. roku życia) znaczenie „jasnych i

konkretnie określonych celów”, a także „możliwości przekazywania wiedzy innym”, maleje z kolei znaczenie
czynników takich jak: „pakiet świadczeń socjalnych”, „podnoszenie kwalifikacji”, „spotkania i wyjazdy
integracyjne”, „zmienność bodźców”, „zwolnienie z niemiłych dla pracownika obowiązków”.

Dla młodych (tu w szczególności osoby w wieku ok. 25 lat) ważniejsze niż dla 50-latków były z kolei

elastyczny czas pracy, jasno wytyczona ścieżka kariery, podnoszenie kwalifikacji oraz zmienność bodźców.

Motywacja a stanowisko pracy

Badanie potwierdziło, że „punkt widzenia zależy od punktu siedzenia”. Co innego motywuje menedżera,
samodzielnego specjalistę czy asystenta. U menedżerów wyższego szczebla w pierwszej piątce motywatorów nie
pojawiała się w 2005 roku „pewność zatrudnienia” — nie było to aż tak istotne w tej grupie zawodowej. Zamiast
niej położono nacisk na potrzebę podejmowania decyzji — wśród menedżerów znalazła się ona w pierwszej
piątce. Kierownicy niższego szczebla prezentowali potrzebę samorealizacji (chcieli, by im delegować
ambitne zadania). Pracownicy na stanowiskach asystentów i specjalistów częściej niż inni woleli się rozwijać
(szkolenia i studia).

Osoby na wyższych stanowiskach (kierownicy wyższego szczebla) mniejsze znaczenie przywiązywały do

czynników: dobra atmosfera, pewność zatrudnienia, pakiet świadczeń, zmienność bodźców oraz spotkania
integracyjne w porównaniu z osobami na niższych (podległych, niesamodzielnych) stanowiskach. One z

kolei mniejszą wagę przywiązywały do czynników: zaproszenie do udziału w informacjach, rozszerzanie
kompetencji, przekazywanie informacji o planach firmy, udział w naradach.

Motywacja a płeć

Dla kobiet ważniejsze niż dla mężczyzn okazało się podnoszenie kwalifikacji, pewność zatrudnienia. Mężczyźni
cenili natomiast wyżej niż kobiety zwolnienie z niektórych niemiłych lub uciążliwych obowiązków.

Motywacja a wielkość organizacji

Wielkość firmy, w której pracujemy, miała wpływ na hierarchię motywujących nas czynników. Spośród badanych,

osoby pracujące w mniejszych firmach (zatrudniających nie więcej niż 50 osób), wykazywały w 2005 roku

stosunkowo mniejszą potrzebę „jasności i konkretności celów” niż osoby pracujące w firmach większych.
Odwrotnie wyglądała sytuacja „pakietu świadczeń socjalnych”, który to czynnik osoby w mniejszych

przedsiębiorstwach oceniały jako bardziej pożądany niż osoby zatrudnione w dużych firmach (zatrudniających

powyżej 200 pracowników).

Pewne wyniki wydają się być intuicyjne i zdroworozsądkowe, jednak należy pamiętać, że nie zawsze potrafimy

przewidzieć potrzeby naszych pracowników.

Dla przykładu, zupełnie nie zdziwił nas fakt, że wyniki uzyskane z badania wykazały, iż „jawny ranking

najlepszych pracowników” znacznie silniej motywuje mężczyzn w wieku 25 lat niż kobiety po 50. roku życia. Jasno
określona ścieżka kariery również wzbudza większą motywację w 25-letnim mężczyźnie niż w 50-letniej

kobiecie.

Jednocześnie zwróciliśmy uwagę na szereg zaskakujących, wcale nie oczywistych wniosków.

Możliwość przekazywania wiedzy innym okazała się bardziej motywować kobiety zarabiające do 1500 zł niż

kobiety zarabiające powyżej 10 000 zł, przy czym dla mężczyzn zarabiających powyżej 10 000 zł możliwość

przekazywania wiedzy innym jest równie ważna jak dla kobiet zarabiających poniżej 1500 zł.

Wydaje się (spoglądając na uzyskane wyniki), że zwalniając pracownika z niektórych niemiłych lub uciążliwych

obowiązków łatwiej zmotywować asystenta czy pracownika niesamodzielnego w wieku 40 – 49 lat niż

samodzielnego specjalistę po 50-tce, ale, i tu zaskoczenie, jeśli nasz specjalista jest bardzo młodą osobą (do 25
lat), taki rodzaj motywacji okazuje się jeszcze skuteczniejszy niż w przypadku asystentów, zarówno tych w

przedziale wiekowym 40 – 49, jak i tych znacznie młodszych (do 25. roku życia).

Wysokim standardem stanowiska pracy natomiast bardziej zmotywowani poczują się asystenci i

pracownicy niesamodzielni do 25. roku życia niż samodzielni specjaliści po 50. roku życia.

Wnioski z drugiej edycji
— marzec – wrzesień 2008

Zbiorcze wyniki badania powtórzonego w 2008 roku pokazuje tabela 4.3.

W porównaniu do roku 2005 pojawiło się kilka zmian w zakresie znaczenia przypisywanego danym czynnikom

motywacyjnym. Wzrosła rola czynnika związanego z rozwojem, podnoszeniem kwalifikacji (awans z szóstej pozycji

na trzecią). W porównaniu do roku 2005 pracownicy także pragną być częściej zapraszani do udziału w
podejmowaniu decyzji. Ciekawym wnioskiem jest też fakt, że o wiele mniejsze znaczenie motywujące pracownicy

przypisują rozliczaniu ich z osiąganych wyników. Z drugiej strony widać, że struktura tego, co nas motywuje,

na przestrzeni ostatnich kilku lat nie zmieniła się istotnie.

Tabela 4.3.

Czynniki motywacyjne

Co mnie motywuje

Miejsce w
rankingu
w 2005 roku

Dobra atmosfera w miejscu pracy

4,37

2

Docenianie zaangażowania i sukcesów

4,03

1

Podnoszenie kwalifikacji — np. szkolenia, studia

3,98

6

Pewność zatrudnienia

3,87

4

Jasno i konkretnie określone cele i zadania

3,87

3

Delegowanie zadań, w których pracownik może
pełniej wykorzystać swoją wiedzę

3,80

5

Rozszerzenie (kompetencji) decyzyjności

3,75

7

Zapraszanie pracownika do udziału
w podejmowaniu decyzji

3,73

12

Umożliwienie udziału w planowaniu celów i zadań
(nienarzucanie ich)

3,73

9

Jasno wytyczona ścieżka kariery

3,63

10

Elastyczny czas pracy

3,57

13

Pakiet świadczeń socjalnych

3,39

11

Urozmaicenie zadań, zróżnicowane obowiązki

3,37

14

Możliwość przekazywania wiedzy innym

3,28

16

Rozliczanie z osiąganych wyników,
a nie z wypełniania narzuconych limitów

3,24

8

Tabela 4.3. — ciąg dalszy

Czynniki motywacyjne

Co mnie motywuje

Miejsce w
rankingu
w 2005 roku

Wyposażenie mojego stanowiska w najnowsze
narzędzia pracy (klasa samochodu, komputera,
maszyny produkcyjne)

3,19

b.d.

Przekazywanie mi informacji o kondycji i planach
mojej firmy

3,17

15

Spotkania i wyjazdy integracyjne

3,05

19

Wysoki standard stanowiska pracy
(np. komfortowe biuro)

3,03

18

Przewidywalność zdarzeń i sytuacji

3,02

17

Udział w naradach zarządu lub w grupach
badawczych albo opiniujących

2,91

20

Prestiżowa nazwa mojego stanowiska (tytuł)

2,82

23

Zmienność bodźców motywacyjnych
— zróżnicowanie ich w czasie

2,73

21

Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych lub
uciążliwych obowiązków

2,65

22

Jawny ranking najlepszych pracowników

2,44

24

Przynależność do grup pozazawodowych
(np. grupy dyskusyjne, drużyny sportowe itp.)

2,19

b.d.

Legenda: b.d. — brak danych (nowa pozycja w kwestionariuszu)

Na ile firma dba o motywację?

Jak widać z tabeli 4.4, najbardziej zadowoleni jesteśmy w zakresie jawnego rankingu pracowników oraz
przynależności do grup pozazawodowych. Najbardziej brakuje nam jasno wytyczonej ścieżki kariery i ten

wynik jest taki sam jak w poprzednich badaniach. Jednak już na drugim i trzecim miejscu występują duże różnice

w porównaniu do poprzednich badań. Brakuje nam dobrej atmosfery w miejscu pracy oraz pewności zatrudnienia.
Zwiększył się także istotnie brak odczuwanej motywacji w zakresie pakietu świadczeń socjalnych. Zbieranie

danych zostało zakończone w chwili rozpoczynania się kryzysu finansowego i gospodarczego. Być może

napływające negatywne dane dotyczące gospodarki zwiększyły obawy i lęki związane z przyszłością
zatrudnienia. Z pewnością można podejrzewać, że gdybyśmy wykonali badanie na początku 2009 roku,

wyniki w zakresie czynników związanych z pewnością i bezpieczeństwem zatrudnienia byłyby jeszcze niższe.

Wynikłe rozbieżności w wynikach badań pomiędzy rokiem 2005 a rokiem 2008 z pewnością nie są efektem
zmian w zakresie tego, co motywuje pracowników, ale tego, w jaki sposób w ich odczuciu motywują ich

pracodawcy.

Tabela 4.4.

Czynnik motywacyjny

Zaspokojeni
e potrzeby

Miejsce w
rankingu w 2005
roku

Jasno wytyczona ścieżka kariery

- 15,30

1

Dobra atmosfera w miejscu pracy

- 13,04

11

Pewność zatrudnienia

- 12,37

10

Rozszerzenie (kompetencji) decyzyjności

- 11,56

3

Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu
decyzji

- 11,49

4

Umożliwienie udziału w planowaniu celów i zadań
(nienarzucanie ich)

- 10,47

5

Docenianie zaangażowania i sukcesów

- 9,90

2

Jasno i konkretnie określone cele i zadania

- 9,30

12

Podnoszenie kwalifikacji — np. szkolenia, studia

- 9,22

6

Pakiet świadczeń socjalnych

- 8,47

16

Elastyczny czas pracy

- 7,76

17

Delegowanie zadań, w których pracownik może pełniej
wykorzystać swoją wiedzę

- 7,64

9

Urozmaicenie zadań, zróżnicowane obowiązki

- 7,07

20

Możliwość przekazywania wiedzy innym

- 4,95

23

Wyposażenie mojego stanowiska w najnowsze
narzędzia pracy (np. klasa samochodu, komputera,
maszyny produkcyjne)

- 4,90

b.d.

Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych
lub uciążliwych obowiązków

- 4,82

13

Przewidywalność zdarzeń i sytuacji

- 4,49

14

Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych
albo opiniujących

- 4,17

8

Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro)

- 4,01

21

Zmienność bodźców motywacyjnych — zróżnicowanie
ich w czasie

- 3,70

19

Spotkania i wyjazdy integracyjne

- 2,77

25

Przekazywanie informacji o kondycji i planach mojej firmy

- 2,25

15

Prestiżowa nazwa stanowiska (tytuł)

- 1,97

22

Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania
narzuconych limitów

- 1,19

7

Przynależność do grup pozazawodowych (np. drużyny o
charakterze sportowym, grupy dyskusyjne itp.)

- 0,82

b.d.

Jawny ranking najlepszych pracowników

- 0,45

18

Legenda: b.d. — brak danych (nowa pozycja w kwestionariuszu)

Analizy badań zostały przeprowadzone przez Mariusza Mażewskiego, psychometrę, statystyka i psychologa,

współautora adaptacji nowego testu psychologicznego

„Percepcji czasu”

(

kwestionariusz ZTPI), autora i

współautora wielu narzędzi i kwestionariuszy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Mariusz Mażewski

ekspert opracowujący Polską Mapę Motywacji

[e-mail]

[e-mail]