Rozdziaaa

Rozdział 5.

Badanie

„Polska mapa motywacji

”

Pewnego jesiennego dnia spokojna rozmowa w naszej firmie przeistoczyła się w zaciętą dyskusję. Okazało się,

Ŝe kaŜdy z nas ma nieco odmienne zdanie na temat najwaŜniejszych czynników motywujących pracowników.

Byliśmy skonsternowani, poniewaŜ wszyscy mieliśmy doświadczenie w kierowaniu podwładnymi. Wydawało nam
się, Ŝe pracownicy są dosyć podobni, niezaleŜnie od sektora gospodarki. Tymczasem kaŜdy z nas podkreślał

wagę innych czynników motywujących do pracy.

Postanowiliśmy przyjrzeć się dokładniej kwestii motywowania i ocenić ją obiektywnymi metodami.

Zebraliśmy całą naszą wiedzę na temat motywacji, nie tylko czysto teoretyczną, ale teŜ nasze wieloletnie

doświadczenia ze szkoleń, z rozmów, wywiadów z menedŜerami i ich podwładnymi. Po dokładnej analizie
całego materiału wyselekcjonowaliśmy 25 czynników motywacji pozafinansowej. Te czynniki stały się podstawą

kwestionariusza Mapa Motywacji

Pierwsze badanie przeprowadziliśmy w marcu i kwietniu 2005 r. za pomocą opracowanej przez nas

metody. O pomoc poprosiliśmy teŜ portal pracuj.pl. Polska Mapa Motywacji była największym rodzimym

badaniem dotyczącym motywacji pozamaterialnej. Próba badawcza wyniosła 1572 osoby, a ankietowani
pochodzili z 61 przedsiębiorstw.

Trzy lata później, pomiędzy majem a wrześniem 2008 r., powtórzyliśmy badanie. W tym czasie w Polsce

panowały odmienne warunki. Rynek stał się znacznie bardziej przychylny pracownikom, mogli oni przebierać w

ofertach pracy i często dyktowali warunki pracodawcom. Zastanawialiśmy się, czy ta zmiana wpłynie istotnie

na wyniki badania, czy pracownicy zaczną cenić sobie odmienne sposoby motywowania. Planowaliśmy prowadzić
nasze badanie przez dłuŜszy czas, ale nagle sytuacja rynkowa zmieniła się. W kilka dni później, gdy do Polski

zaczęły napływać informacje o kryzysie gospodarczym w USA oraz Europie, wstrzymaliśmy zbieranie

danych.

Mapa składa się z dwóch ankiet. KaŜda z tych ankiet zawiera dokładnie opracowaną listę czynników

motywujących. Osoby badane proszone są o ustosunkowanie się na skali 5-stopniowej do kaŜdego z tych
czynników. W pierwszej ankiecie odpowiadają na pytanie: „co mnie motywuje?” — gdzie 5 oznacza

„najbardziej mnie motywuje”, 1 — „najmniej mnie motywuje”. W drugiej natomiast pytani są o to, jak motywowani

są w swojej organizacji. Analogicznie 5 oznacza „najbardziej jestem motywowany przez ten czynnik”, 1 —
„najmniej jestem motywowany przez ten czynnik”.

Konstrukcja kwestionariusza pozwala nie tylko na określenie czynników, które motywują pracowników,

ale równieŜ na pozycjonowanie waŜności czynników motywacyjnych poprzez nadanie im liczbowych wag.

Tym sposobem pracownicy sami dokonują oceny waŜności czynników motywujących przy jednoczesnym

określeniu, w jakim stopniu organizacja, w której pracują, motywuje ich do pracy.

Z uzyskanych danych moŜemy równieŜ obliczyć, tzw. „róŜnicę motywacyjną”, która wyznacza „obszary

motywowania”, czyli wskazuje wyraźnie, co moŜemy zrobić, aby bardziej zmotywować naszych pracowników.

Obie edycje badania pokazały, co, poza pieniędzmi, motywuje Polaków do pracy. Okazało się, Ŝe kluczem
do sukcesu jest odpowiednie zachowanie bezpośredniego szefa.

Analiza danych była opracowywana przez Mariusza MaŜewskiego, psychologa i psychometrę. Bardzo

dziękujemy Mariuszowi za jego pomoc i wiedzę, którą nam udostępnił. W końcowej części rozdziału

zamieszczamy notkę o Mariuszu.

Wnioski z pierwszej edycji — wiosna 2005

Trzy najbardziej motywujące Polaków czynniki leŜą w gestii szefa danego zespołu, kierownika liniowego.

Są to: docenianie zaangaŜowania i sukcesów, dobra atmosfera oraz jasno stawiane cele. Jeśli spojrzymy na
pierwszą dziesiątkę, to bezpośredni przełoŜony ma zdecydowany wpływ aŜ na siedem czynników. Poza

pierwszą trójką, są to delegowanie zadań, rozszerzenie kompetencji, rozliczanie wyników i wspólne z

podwładnym planowanie zadań.

Z badania wynika jeden istotny wniosek — naleŜy uczyć motywowania nawet kierowników najniŜszego

szczebla. Np. w firmach produkcyjnych czasem nawet trzy czwarte pracowników to operatorzy maszyn w
fabryce. Ich bezpośredni przełoŜony to brygadzista. To z nim załatwia się wszystkie problemy, to on rozwiązuje

konflikty i motywuje do pracy.

Wyniki badania nie zdejmują z działów personalnych odpowiedzialności za tworzenie systemów

motywacyjnych. To one wpływają na wiele czynników motywacji finansowej. Opisują ścieŜki kariery, dbają

o właściwe wyposaŜenie stanowisk pracy, organizują wyjazdy integracyjne, które poprawiają tak kluczową dla
Polaków atmosferę pracy. Mają teŜ istotny wpływ na poczucie pewności zatrudnienia i system szkoleń w

firmie. A te czynniki teŜ znalazły się w pierwszej dziesiątce najwaŜniejszych motywatorów. Wyniki badania

pierwszej edycji prezentujemy w tabeli 4.1.

Na ile firma dba o motywację?

Ankietowanych poproszono o odpowiedź na pytanie: „Czy twoja firma i twój szef motywują cię do pracy?”.

Oceniali te same 25 czynników — opiniując, na ile dany czynnik jest w firmie stosowany i na ile postawa szefa

motywuje podwładnych. Obliczyliśmy, przy uŜyciu odpowiednich narzędzi statystycznych, róŜnice między tym,
czego oczekują pracownicy, a tym, co oferuje im firma. Efekty widać w tabeli 4.2. Im bardziej ujemny wynik, tym

większy „głód motywacyjny” (pracownicy są motywowani w stopniu mniejszym, niŜ oczekują). Im bardziej dodatni

wynik, tym większe zadowolenie z faktu, Ŝe firma dostrzega i docenia potrzeby pracowników. Jeśli wynik wypadł
poniŜej -10 — to powód do powaŜnego niepokoju i sugestia do szybkich działań korygujących. Jeśli między

-5 a 0 — to znaczy, Ŝe „głód motywacyjny” istnieje, ale w granicach rozsądku. Wyniki dodatnie to powód do

zadowolenia, ale oczywiście nie do osiadania na laurach.

Najbardziej zadowoleni jesteśmy z wyjazdów integracyjnych i z faktu, Ŝe firma interesuje się nami takŜe

jako człowiekiem — a nie tylko jako pracownikiem. Najbardziej brakuje nam jasno wytyczonej ścieŜki kariery i
doceniania sukcesów. Ten drugi punkt niepokoi szczególnie, poniewaŜ tak duŜy „głód motywacyjny” dotyczy tego

czynnika, który dla Polaków jest najwaŜniejszym elementem motywacji pozafinansowej. To waŜny sygnał dla

menedŜera: naucz się mądrze chwalić i doceniać wysiłek swoich ludzi. Dobre słowo w motywacji często znaczy
więcej niŜ premia. W „rankingu minusów” rozszerzenie kompetencji (decyzyjności) zajęło trzecie miejsce.

Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu decyzji — czwarte. Na piątym miejscu ulokował się

podobny czynnik — wspólne wyznaczanie celów przez szefa i osobę, która te cele ma realizować. Badani zdają
się stwierdzać: „w mojej firmie szefowie sami podejmują decyzje, nie pozwalają pracownikowi uczestniczyć w

planowaniu jego własnych celów, nie delegują zadań podwładnym”.

Tabela 4.1.

Czynnik motywacyjny

Co mnie
motywuje

Docenianie zaangaŜowania i sukcesów

4,53

Dobra atmosfera w miejscu pracy

4,36

Jasno i konkretnie określone cele i zadania

4,17

Pewność zatrudnienia

4,09

Delegowanie zadań, w których pracownik moŜe pełniej wykorzystać
swoją wiedzę

4,04

Podnoszenie kwalifikacji — np. szkolenia, studia

3,99

Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności)

3,63

Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania narzuconych limitów

3,57

UmoŜliwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nienarzucanie ich)

3,5

Jasno wytyczona ścieŜka kariery

3,34

Pakiet świadczeń socjalnych

3,27

Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu decyzji

3,25

Elastyczny czas pracy

3,11

Urozmaicenie zadań, zróŜnicowane obowiązki

3,09

Przekazywanie informacji o kondycji i planach firmy

3,05

MoŜliwość przekazywania wiedzy innym

2,77

Przewidywalność zdarzeń i sytuacji

2,74

Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro)

2,52

Spotkania i wyjazdy integracyjne

2,48

Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych albo opiniujących

2,37

Zmienność bodźców motywacyjnych — zróŜnicowanie ich w czasie

2,33

Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych lub uciąŜliwych obowiązków

2,27

PrestiŜowa nazwa stanowiska (tytuł)

2,15

Jawny ranking najlepszych pracowników (bez kar dla osób niŜej
w rankingu)

2,06

Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach pozazawodowych

1,83

Tabela 4.2.

Czynnik motywacyjny

Zaspokojenie

potrzeby

Jasno wytyczona ścieŜka kariery

-14,87

Docenianie zaangaŜowania i sukcesów

-13,34

Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności)

-12,5

Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu decyzji

-11,39

UmoŜliwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nienarzucanie ich)

-10,32

Podnoszenie kwalifikacji — np. szkolenia, studia

-6,97

Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania narzuconych
limitów

-6,21

Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych albo opiniujących

-5,82

Delegowanie zadań, w których pracownik moŜe pełniej wykorzystać
swoją wiedzę

-5,29

Pewność zatrudnienia

-5,03

Dobra atmosfera w miejscu pracy

-4,4

Jasno i konkretnie określone cele i zadania

-2,72

Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych lub uciąŜliwych
obowiązków

-2,62

Przewidywalność zdarzeń i sytuacji

-1,66

Przekazywanie informacji o kondycji i planach firmy

-0,85

Pakiet świadczeń socjalnych

-0,52

Elastyczny czas pracy

0,56

Jawny ranking najlepszych pracowników (bez kar dla osób niŜej w
rankingu)

2,52

Zmienność bodźców motywacyjnych — zróŜnicowanie ich w czasie

2,93

Urozmaicenie zadań, zróŜnicowane obowiązki

4,53

Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro)

7,35

PrestiŜowa nazwa stanowiska (tytuł)

7,38

MoŜliwość przekazywania wiedzy innym

8,12

Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach pozazawodowych

9,19

Spotkania i wyjazdy integracyjne

12,36

Pomimo ogólnych wniosków, na wyciągnięcie których pozwala nam przeprowadzona na tak duŜej grupie

osób ankieta, naleŜy pamiętać, Ŝe kaŜdy z nas jest inny i na kaŜdego wymienione czynniki będą wpływały nieco

inaczej; będą one miały dla nas inne znaczenie w zaleŜności od tego, w jakim jesteśmy wieku, jakiej płci, jakie
zajmujemy stanowisko czy teŜ jakie otrzymujemy wynagrodzenie.

Przeprowadzone przez Training Partners badania pozwalają na wyodrębnienie wśród osób badanych grup,

które łączą pewne elementy (cechy), takie jak: wiek, zajmowane stanowisko, płeć, wysokość wynagrodzenia czy

wielkość przedsiębiorstwa. Analiza wyników w wyodrębnionych grupach pozwala juŜ bardziej szczegółowo

określić wagę czynników motywacyjnych dla osób badanych.

Motywacja a zarobki

Badacze analizowali teŜ zaleŜności pomiędzy czynnikami motywacji pozamaterialnej a innymi zmiennymi. Przede

wszystkim — relacje pomiędzy motywacją pozamaterialną a materialną. I tu niespodzianka: niezaleŜnie od tego,
ile zarabiamy, chcemy być podobnie motywowani pozamaterialnie. Liczy się docenianie sukcesów, dobra

atmosfera i jasno wyznaczone cele. Zmiany widać dopiero na czwartym i piątym miejscu w rankingu. Wniosek:

pracodawca, który dobrze płaci, nie moŜe czuć się zwolniony z obowiązku motywowania pozafinansowego.
Podejście „nie mam czasu motywować, więc po prostu więcej zapłacę” w większości przypadków się nie sprawdzi.

To pozostaje w zgodzie z teorią motywacji Herzberga, który klasyfikował płacę pośród czynników higieny, a nie

motywacji.

Osoby otrzymujące wysokie (powyŜej 10 000 zł brutto miesięcznie) wynagrodzenie mniejszą wagę

przywiązywały do pewności zatrudnienia, podnoszenia kwalifikacji, a takŜe pakietu świadczeń socjalnych w
porównaniu z osobami, których pensja nie przekraczała 1500 zł brutto miesięcznie. U nich z kolei traciły na

wadze czynniki takie jak przekazywanie informacji o firmie czy udział w naradach.

Motywacja a wiek

Podobnie jak z zarobkami jest takŜe z wiekiem pracownika. We wszystkich kategoriach wiekowych wygrywały:
docenianie  sukcesów,  dobra  atmosfera  i  jasno  wytyczone  cele.  Dopiero  na  czwartej  i  piątej  pozycji  widać
zmiany  w  hierarchii  potrzeb  wynikające  z  wieku.  U  pracowników  przed  25.  rokiem  Ŝycia  nie  miała  aŜ  takiego
znaczenia  pewność  zatrudnienia.  W  tym  wieku  pracę  często  traktuje  się  jak  staŜ  albo  dorywcze  zajęcia
uzupełniające studia. Dopiero w obszarze pomiędzy 25. a 29. rokiem Ŝycia „pewność zatrudnienia” pojawia się
na czwartej pozycji — widać, jak zmiany roli Ŝyciowej wyzwalają potrzebę stabilizacji. U wszystkich pracowników
do 39. roku Ŝycia widać było teŜ potrzebę rozwoju — w pierwszej piątce motywatorów pojawiają się szkolenia
i  studia.  Po  40.  roku  Ŝycia  ich  miejsce  zajmuje  potrzeba  samorealizacji  (delegowanie  ambitnych  zadań)  i
podejmowania decyzji (poszerzenie kompetencji, decyzyjności).

Okazuje się, Ŝe wraz z wiekiem wyraźnie rośnie (szczególnie po 50. roku Ŝycia) znaczenie „jasnych i

konkretnie  określonych  celów”,  a  takŜe  „moŜliwości  przekazywania  wiedzy  innym”,  maleje  z  kolei  znaczenie
czynników  takich  jak:  „pakiet  świadczeń  socjalnych”,  „podnoszenie  kwalifikacji”,  „spotkania  i  wyjazdy
integracyjne”, „zmienność bodźców”, „zwolnienie z niemiłych dla pracownika obowiązków”.

Dla młodych (tu w szczególności osoby w wieku ok. 25 lat) waŜniejsze niŜ dla 50-latków były z kolei

elastyczny czas pracy, jasno wytyczona ścieŜka kariery, podnoszenie kwalifikacji oraz zmienność bodźców.

Motywacja a stanowisko pracy

Badanie  potwierdziło,  Ŝe  „punkt  widzenia  zaleŜy  od  punktu  siedzenia”.  Co  innego  motywuje  menedŜera,
samodzielnego specjalistę czy asystenta. U menedŜerów wyŜszego szczebla w pierwszej piątce motywatorów nie
pojawiała się w 2005 roku „pewność zatrudnienia” — nie było to aŜ tak istotne w tej grupie zawodowej. Zamiast
niej  połoŜono  nacisk  na  potrzebę  podejmowania  decyzji  —  wśród  menedŜerów  znalazła  się  ona  w  pierwszej
piątce.  Kierownicy  niŜszego  szczebla  prezentowali  potrzebę  samorealizacji  (chcieli,  by  im  delegować
ambitne  zadania).  Pracownicy na stanowiskach asystentów i specjalistów częściej niŜ inni woleli się  rozwijać
(szkolenia i studia).

Osoby na wyŜszych stanowiskach (kierownicy wyŜszego szczebla) mniejsze znaczenie przywiązywały do

czynników: dobra atmosfera, pewność zatrudnienia, pakiet świadczeń, zmienność bodźców oraz spotkania
integracyjne w porównaniu z osobami na niŜszych (podległych, niesamodzielnych) stanowiskach. One z

kolei mniejszą wagę przywiązywały do czynników: zaproszenie do udziału w informacjach, rozszerzanie
kompetencji, przekazywanie informacji o planach firmy, udział w naradach.

Motywacja a płeć

Dla kobiet waŜniejsze niŜ dla męŜczyzn okazało się podnoszenie kwalifikacji, pewność zatrudnienia. MęŜczyźni
cenili natomiast wyŜej niŜ kobiety zwolnienie z niektórych niemiłych lub uciąŜliwych obowiązków.

Motywacja a wielkość organizacji

Wielkość firmy, w której pracujemy, miała wpływ na hierarchię motywujących nas czynników. Spośród badanych,

osoby pracujące w mniejszych firmach (zatrudniających nie więcej niŜ 50 osób), wykazywały w 2005 roku

stosunkowo mniejszą potrzebę „jasności i konkretności celów” niŜ osoby pracujące w firmach większych.
Odwrotnie wyglądała sytuacja „pakietu świadczeń socjalnych”, który to czynnik osoby w mniejszych

przedsiębiorstwach oceniały jako bardziej poŜądany niŜ osoby zatrudnione w duŜych firmach (zatrudniających

powyŜej 200 pracowników).

Pewne wyniki wydają się być intuicyjne i zdroworozsądkowe, jednak naleŜy pamiętać, Ŝe nie zawsze potrafimy

przewidzieć potrzeby naszych pracowników.

Dla przykładu, zupełnie nie zdziwił nas fakt, Ŝe wyniki uzyskane z badania wykazały, iŜ „jawny ranking

najlepszych pracowników” znacznie silniej motywuje męŜczyzn w wieku 25 lat niŜ kobiety po 50. roku Ŝycia. Jasno
określona ścieŜka kariery równieŜ wzbudza większą motywację w 25-letnim męŜczyźnie niŜ w 50-letniej

kobiecie.

Jednocześnie zwróciliśmy uwagę na szereg zaskakujących, wcale nie oczywistych wniosków.

MoŜliwość przekazywania wiedzy innym okazała się bardziej motywować kobiety zarabiające do 1500 zł niŜ

kobiety zarabiające powyŜej 10 000 zł, przy czym dla męŜczyzn zarabiających powyŜej 10 000 zł moŜliwość

przekazywania wiedzy innym jest równie waŜna jak dla kobiet zarabiających poniŜej 1500 zł.

Wydaje się (spoglądając na uzyskane wyniki), Ŝe zwalniając pracownika z niektórych niemiłych lub uciąŜliwych

obowiązków łatwiej zmotywować asystenta czy pracownika niesamodzielnego w wieku 40 – 49 lat niŜ

samodzielnego specjalistę po 50-tce, ale, i tu zaskoczenie, jeśli nasz specjalista jest bardzo młodą osobą (do 25
lat), taki rodzaj motywacji okazuje się jeszcze skuteczniejszy niŜ w przypadku asystentów, zarówno tych w

przedziale wiekowym 40 – 49, jak i tych znacznie młodszych (do 25. roku Ŝycia).

Wysokim standardem stanowiska pracy natomiast bardziej zmotywowani poczują się asystenci i

pracownicy niesamodzielni do 25. roku Ŝycia niŜ samodzielni specjaliści po 50. roku Ŝycia.

Wnioski z drugiej edycji
— marzec – wrzesień 2008

Zbiorcze wyniki badania powtórzonego w 2008 roku pokazuje tabela 4.3.

W porównaniu do roku 2005 pojawiło się kilka zmian w zakresie znaczenia przypisywanego danym czynnikom

motywacyjnym. Wzrosła rola czynnika związanego z rozwojem, podnoszeniem kwalifikacji (awans z szóstej pozycji

na trzecią). W porównaniu do roku 2005 pracownicy takŜe pragną być częściej zapraszani do udziału w
podejmowaniu decyzji. Ciekawym wnioskiem jest teŜ fakt, Ŝe o wiele mniejsze znaczenie motywujące pracownicy

przypisują rozliczaniu ich z osiąganych wyników. Z drugiej strony widać, Ŝe struktura tego, co nas motywuje,

na przestrzeni ostatnich kilku lat nie zmieniła się istotnie.

Tabela 4.3.

Czynniki motywacyjne

Co mnie motywuje

Miejsce w
rankingu
w 2005 roku

Dobra atmosfera w miejscu pracy

4,37

Docenianie zaangaŜowania i sukcesów

4,03

Podnoszenie kwalifikacji — np. szkolenia, studia

3,98

Pewność zatrudnienia

3,87

Jasno i konkretnie określone cele i zadania

3,87

Delegowanie zadań, w których pracownik moŜe
pełniej wykorzystać swoją wiedzę

3,80

Rozszerzenie (kompetencji) decyzyjności

3,75

Zapraszanie pracownika do udziału
w podejmowaniu decyzji

3,73

UmoŜliwienie udziału w planowaniu celów i zadań
(nienarzucanie ich)

3,73

Jasno wytyczona ścieŜka kariery

3,63

Elastyczny czas pracy

3,57

Pakiet świadczeń socjalnych

3,39

Urozmaicenie zadań, zróŜnicowane obowiązki

3,37

MoŜliwość przekazywania wiedzy innym

3,28

Rozliczanie z osiąganych wyników,
a nie z wypełniania narzuconych limitów

3,24

Tabela 4.3. — ciąg dalszy

Czynniki motywacyjne

Co mnie motywuje

Miejsce w
rankingu
w 2005 roku

WyposaŜenie mojego stanowiska w najnowsze
narzędzia pracy (klasa samochodu, komputera,
maszyny produkcyjne)

3,19

b.d.

Przekazywanie mi informacji o kondycji i planach
mojej firmy

3,17

Spotkania i wyjazdy integracyjne

3,05

Wysoki standard stanowiska pracy
(np. komfortowe biuro)

3,03

Przewidywalność zdarzeń i sytuacji

3,02

Udział w naradach zarządu lub w grupach
badawczych albo opiniujących

2,91

PrestiŜowa nazwa mojego stanowiska (tytuł)

2,82

Zmienność bodźców motywacyjnych
— zróŜnicowanie ich w czasie

2,73

Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych lub
uciąŜliwych obowiązków

2,65

Jawny ranking najlepszych pracowników

2,44

PrzynaleŜność do grup pozazawodowych
(np. grupy dyskusyjne, druŜyny sportowe itp.)

2,19

b.d.

Legenda: b.d. — brak danych (nowa pozycja w kwestionariuszu)

Na ile firma dba o motywację?

Jak widać z tabeli 4.4, najbardziej zadowoleni jesteśmy w zakresie jawnego rankingu pracowników oraz
przynaleŜności do grup pozazawodowych. Najbardziej brakuje nam jasno wytyczonej ścieŜki kariery i ten

wynik jest taki sam jak w poprzednich badaniach. Jednak juŜ na drugim i trzecim miejscu występują duŜe róŜnice

w porównaniu do poprzednich badań. Brakuje nam dobrej atmosfery w miejscu pracy oraz pewności zatrudnienia.
Zwiększył się takŜe istotnie brak odczuwanej motywacji w zakresie pakietu świadczeń socjalnych. Zbieranie

danych zostało zakończone w chwili rozpoczynania się kryzysu finansowego i gospodarczego. Być moŜe

napływające negatywne dane dotyczące gospodarki zwiększyły obawy i lęki związane z przyszłością
zatrudnienia. Z pewnością moŜna podejrzewać, Ŝe gdybyśmy wykonali badanie na początku 2009 roku,

wyniki w zakresie czynników związanych z pewnością i bezpieczeństwem zatrudnienia byłyby jeszcze niŜsze.

Wynikłe rozbieŜności w wynikach badań pomiędzy rokiem 2005 a rokiem 2008 z pewnością nie są efektem
zmian w zakresie tego, co motywuje pracowników, ale tego, w jaki sposób w ich odczuciu motywują ich

pracodawcy.

Tabela 4.4.

Czynnik motywacyjny

Zaspokojeni
e potrzeby

Miejsce w
rankingu w 2005
roku

Jasno wytyczona ścieŜka kariery

- 15,30

Dobra atmosfera w miejscu pracy

- 13,04

Pewność zatrudnienia

- 12,37

Rozszerzenie (kompetencji) decyzyjności

- 11,56

Zapraszanie pracownika do udziału w podejmowaniu
decyzji

- 11,49

UmoŜliwienie udziału w planowaniu celów i zadań
(nienarzucanie ich)

- 10,47

Docenianie zaangaŜowania i sukcesów

- 9,90

Jasno i konkretnie określone cele i zadania

- 9,30

Podnoszenie kwalifikacji — np. szkolenia, studia

- 9,22

Pakiet świadczeń socjalnych

- 8,47

Elastyczny czas pracy

- 7,76

Delegowanie zadań, w których pracownik moŜe pełniej
wykorzystać swoją wiedzę

- 7,64

Urozmaicenie zadań, zróŜnicowane obowiązki

- 7,07

MoŜliwość przekazywania wiedzy innym

- 4,95

WyposaŜenie mojego stanowiska w najnowsze
narzędzia pracy (np. klasa samochodu, komputera,
maszyny produkcyjne)

- 4,90

b.d.

Zwolnienie pracownika z niektórych niemiłych
lub uciąŜliwych obowiązków

- 4,82

Przewidywalność zdarzeń i sytuacji

- 4,49

Udział w naradach zarządu lub w grupach badawczych
albo opiniujących

- 4,17

Wysoki standard stanowiska pracy (np. komfortowe biuro)

- 4,01

Zmienność bodźców motywacyjnych — zróŜnicowanie
ich w czasie

- 3,70

Spotkania i wyjazdy integracyjne

- 2,77

Przekazywanie informacji o kondycji i planach mojej firmy

- 2,25

PrestiŜowa nazwa stanowiska (tytuł)

- 1,97

Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania
narzuconych limitów

- 1,19

PrzynaleŜność do grup pozazawodowych (np. druŜyny o
charakterze sportowym, grupy dyskusyjne itp.)

- 0,82

b.d.

Jawny ranking najlepszych pracowników

- 0,45

Legenda: b.d. — brak danych (nowa pozycja w kwestionariuszu)

Analizy badań zostały przeprowadzone przez Mariusza MaŜewskiego, psychometrę, statystyka i psychologa,

współautora adaptacji nowego testu psychologicznego

„Percepcji czasu”

(

kwestionariusz ZTPI), autora i

współautora wielu narzędzi i kwestionariuszy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Mariusz MaŜewski

ekspert opracowujący Polską Mapę Motywacji

mariusz.mazewski@trenerzy.pl

mariusz.mazewski@gmail.com