prof. zw. dr hab. M. Wanda Kopertyńska

SYSTEMY MOTYWACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Istota motywowania i jego znaczenie w procesie pracy

Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania obok planowania, orga-

nizowania i kontroli. Motywowanie polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na mo-
tywy postępowania ludzi poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów
wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów motywującego

1

.

Motywowanie sprowadza się do stosowania określonych bodźców w procesie zarzą-

dzania. Stanowią one składnik sytuacji motywacyjnej podwładnych (wykonawców) i winny w
sposób pozytywny, a więc zgodny z założonym celem kształtować zachowanie się członków
organizacji

2

. Funkcja ta jest realizowana bezpośrednio przez oddziaływania na postawy i za-

chowania ludzi jako podmioty działania. Motywowanie jako funkcja zarządzania ma przy-
czyniać się do sprawnego funkcjonowania całości organizacji i umożliwiać realizację jej ce-
lów poprzez wykorzystanie potencjału pracowników.

W procesie motywowania występuje podmiot motywujący, zwykle przełożony, mene-

dżer oraz przedmiot motywacji, którym jest pracownik, podwładny. Podmiotem wykonują-
cym działania związane z motywowaniem jest bezpośredni kierownik, na którym spoczywa
obowiązek motywowania, przedmiotem zaś jest każdy pracownik jemu podporządkowany

3

.

Bezpośredni zwierzchnik jest zobowiązany do motywowania swoich podwładnych, z racji
tego, że będąc osobą „uprawnioną” do zarządzania, jego powinnością staje się realizacja po-
szczególnych działań składających się na proces zarządzania, a tym samym jego powinnością
jest motywowanie. Jednocześnie jak wskazuje się w literaturze przedmiotu

4

oraz jak potwier-

dzają doświadczenia praktyczne funkcja motywacyjna najbardziej wiąże kierowników z pod-
władnymi. Skuteczność i sprawność kierownika zależy w znacznym stopniu od jego umiejęt-
ności przywódczych, wpływania na pracowników, porozumiewania się z nimi.

We wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jego bodźcowy charakter

oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez kierownika, jako podmiotu moty-
wowania. Obecnie odchodzi się już od takiego podejścia , co wynika po pierwsze z niedoce-
niania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obecnym rozumieniu przedsię-
biorstwo to wspólnota interesów, stąd też cele powinny być raczej uzgadniane niż narzucane.
W tym podejściu Borkowska S. stwierdza, że osiągnięcie celów motywującego możliwe jest
poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego

5

.

W tym ujęciu do pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w
nim świadomy podmiot działania.

Czynnikami oddziaływania motywacyjnego są wszystkie te elementy, które zachęcają

ludzi do efektywnej pracy. Najogólniej czynniki te można podzielić na wewnętrzne i ze-
wnętrzne. Wewnętrzne to te pochodzące z wnętrza człowieka, które wpływają na to, że ludzie
zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te obej-
mują: odpowiedzialność, poczucie, że praca jest ważna i że ma się nad nią kontrolę, swobodę

1

Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie Państwowe Wydawnictwo Naukowe Warszawa 1985

str. 11

2

Haber L. H. Management. Zarys zarządzania małą firmą Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kra-

ków 1993

3

Kozdrój A. Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot motywowania Zakład Narodowy im. Osolińskich

Wrocław 1988str.34

4

Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie PWN Warszawa 1985 str 20 - 30

5

Borkowska S. System motywowania przedsiębiorstwa PWN Warszawa 1985 s.20 -30

działania, pole do wykorzystania i rozwoju techniki i umiejętności, interesującą i stawiającą
wyzwanie pracę oraz możliwość awansu. Czynniki zewnętrzne to działania na rzecz ludzi,
aby ich umotywować. Czynniki te mogą mieć wpływ natychmiastowy, chociaż niekoniecznie
długotrwały. Czynniki te ujęte razem tworzą system motywacyjny, który stanowi zbiór ce-
lowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość,
służących realizacji misji i celów danej organizacji oraz uwzględniającym, możliwe i celowe
do uwzględnienia, potrzeby i oczekiwania pracowników. Motywatory te ująć można w trzy
grupy:

płacowe,

materialne pozapłacowe

niematerialne.

Poszczególne składowe powinny dobrane być w ten sposób, aby efektywność całości

była większa niż poszczególnych składowych. Systemy motywowania różnią się w warun-
kach poszczególnych przedsiębiorstw, ale i w warunkach przedsiębiorstwa mogą i często są
zróżnicowane w odniesieniu do poszczególnych grup zatrudnionych pracowników.

Skuteczność funkcjonujących w przedsiębiorstwie systemów motywowania można roz-

patrywać z punktu widzenia przedsiębiorstwa i wtedy miarą skuteczności będzie stopień re-
alizacji celów – zadań motywującego, natomiast z punktu widzenia pracownika tą miarą bę-
dzie poziom satysfakcji i zadowolenia lub ich braku.

Zasady tworzenia regulaminów wynagradzania

Płaca jest istotnym elementem składowym systemu motywacyjnego. Pełni ona pięć za-

sadniczych funkcji: kosztową, dochodową, motywacyjną, społeczną i rynkową. Z punktu wi-
dzenia funkcji kosztowej, płaca wraz z pochodnymi stanowi istotny udział w kosztach pracy.
Pracodawca zainteresowany jest zatem maksymalizacją zwrotu poniesionych nakładów na
pracowników bądź też, co często spotyka się w małych firmach, minimalizowaniem kosztów
pracy. Z kolei dla pracownika płaca jest jednym lub często jedynym źródłem dochodów jego
i rodziny. Powinna ona wystarczyć na pokrycie kosztów utrzymania, odtwarzanie zdolności
do pracy (wypoczynek) oraz rozwój pracownika. Wysokość płacy przysługująca pracowni-
kowi za pełny wymiar czasu pracy nie może być niższa niż płaca minimalna. Ponadto pra-
cownik powinien otrzymywać składniki wynagrodzenia gwarantowane uregulowaniami
prawnymi. Jest to ważne z punktu widzenia społecznej funkcji płacy. Z punktu widzenia ce-
lów przedsiębiorstwa, bardzo duże znaczenie ma funkcja motywacyjna, która polega na
harmonizowaniu interesów pracowników i firmy, w której są oni zatrudnieni. Pracownik
osiąga korzyści w zamian za realizację zadań, jakie stawia przed nim firma. Tak więc poprzez
płace skłania się pracowników do podejmowania pracy, trwania przy niej i polepszania efek-
tów pracy

6

. Rynkowa funkcja płacy oznacza, że wysokość płacy, czyli ceny jaką dana praca

uzyskuje, kształtowana jest na rynku pracy. Jeśli pracodawca chce zatrudnić pracownika,
musi taką cenę zapłacić. Cena tej samej pracy jest zróżnicowana na poszczególnych rynkach
pracy, w zależności od popytu i podaży.

W

ymusza to porównywanie poziomu płac z ich od-

powiednikami w innych organizacjach, zwłaszcza konkurencyjnych (rynek sektora/branży).
Ważny jest też rynek geograficzny (regiony/miasta) w których firma funkcjonuje. Rynki te
różnią się z reguły poziomem rozwoju gospodarczego i wynikające z tego znaczenie lokal-
nych rynków płacowych.

6

Gruza M. Struktura wewnętrzna wynagrodzeń w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw w: Borkowska S.

red. Motywować skutecznie IPiSS Warszawa 2004 str.189 – 190

Zgodnie z kodeksem pracy

7

każda firma zatrudniająca 20 pracowników musi posiadać

regulamin wynagradzania. Regulamin wynagradzania musi być tak zaprojektowany, aby
zabezpieczał realizację funkcji płacowych, jak też realizację zadań, które stawiane są przed
systemem motywowania każdej firmy. Tworzenie regulaminu wynagradzania wymaga:

1.

doboru składników płacowych ,

2.

ustalenia zasad kształtowania składników płacowych,

3.

doboru form płac.

Dobór składników płacowych dokonany powinien być z uwzględnieniem zadań sta-

wianych systemowi motywacyjnemu organizacji. W tabeli 1 zaprezentowano wykaz zadań,
jakie w aktualnych uwarunkowaniach stawia się systemowi motywowania wraz z podaniem
składników płacowych gwarantujących ich realizację.

Tabela 1 Zadania systemu motywowania i składniki płacowe zabezpieczające ich reali-

zację

Zadania systemu motywowania organizacji

Składnik płacowy, który daje

gwarancję realizacji tego zadania

1)

Pozyskanie i utrzymanie wartościowych pracow-
ników w organizacji,

Płaca zasadnicza

2)

Zapewnienie efektywnej pracy na stanowisku

Premia

3)

Motywowanie do kreatywności i innowacyjności,

Premia

4)

Motywowanie do aktywności, przedsiębiorczości
i działań ponadnormatywnych,

Premia

5)

Zachęcanie do podejmowania większej odpowie-
dzialności (decyduję i odpowiadam),

Płaca zasadnicza, ruchoma część

wynagrodzenia

6)

Zachęcanie do pracy grupowej, zespołowej,

Premia grupowa, zespołowa

7)

Zachęcanie do rozwoju kompetencji, awansowa-
nia,

Płaca zasadnicza

8)

Zachęcanie do uczciwości i lojalności wobec pra-
codawcy.

Płaca zasadnicza

9)

Realizacja celów (strategicznych) firmy

Premia

Ź

ródło: opracowanie własne

Jak wynika z tabeli zamieszczonej wyżej, wśród składników wynagrodzenia, które po-

winny występować w regulaminie wynagradzania, to płaca zasadnicza i premia . Ponadto
realizacja społecznej funkcji płacy nakłada na pracodawcę obowiązek umieszczenia w regu-
laminie wynagradzania składników gwarantowanych kodeksem pracy do których zalicza się:

1) dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych

8

,

2) dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej

9

,

Nie mniej istotnym zagadnieniem z punktu widzenia realizacji zadań systemu motywa-

cyjnego firmy i funkcji płacowych jest ustalenie zasad kształtowania składników płacowych.
Poprzez właściwe ustalenie składników płacowych można mobilizować bądź nie pracowni-
ków do efektywnej pracy, określonych postaw i zachowań, realizacji wyznaczonych zadań i
celów. Przykładowo ustalenie regulaminowej premii należnej wszystkim pracownikom w
określonej wysokości, nie wymusi ani zachowań pożądanych z punktu widzenia pracodawcy,
ani też skutecznej realizacji zadań/celów. Dla pracodawcy będzie to koszt, który nie zagwa-
rantuje odzysku wyłożonego pieniądza na tą premię.

Płaca zasadnicza jest podstawowym składnikiem wynagrodzenia. Zróżnicowanie płac

zasadniczych dokonane powinno być w oparciu o wartościowanie pracy na stanowisku

10

.

7

Art. 77

2

§ 1 Kodeksu Pracy

8

Art. 151

1

§ 1 Kodeksu Pracy

9

Art. 151

8

§ 1 Kodeksu Pracy

Wartościowanie pracy jest metodą służącą wycenie wymagań stanowiska pracy (rodzaju pra-
cy) lub potencjału kompetencyjnego oraz ustaleniu, na tej zobiektywizowanej podstawie,
względnej wartości pracy. Wartościowanie pracy może być przeprowadzone z wykorzysta-
niem metod analitycznych oraz syntetycznych. Słabością analityczno - punktowego warto-
ś

ciowania pracy, jest duża pracochłonność jej opracowania i wdrożenia. Jest to cena za

względną precyzję. Punktowa ocena zmusza do większej precyzji wartościowania, a ponadto
umożliwia ściślejszy i zarazem elastyczny związek płac z wynikami wartościowania pracy.
Jednocześnie jak uczy doświadczenie odchylenia między wynikami wartościowania pracy
wysoce precyzyjnego i analitycznego a łatwiejszego i mniej precyzyjnego są niewielkie.

Dużą przydatność, szczególnie w małych i średnich firmach wykazują metody synte-

tyczne: klasyfikacji i rangowania. Metoda rangowania polega na porównywaniu znaczenia
różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankin-
gową stanowisk – od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szere-
gowych najmniej ważnych. Metoda klasyfikacyjna z kolei polega na zgrupowaniu poszcze-
gólnych stanowisk w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych
umiejętności na każdym stanowisku.

Wyniki wartościowania są podstawą ustalenia kategorii zaszeregowania, ujętych naj-

częściej w praktyce w taryfikator stanowisk oraz siatki i tabeli płac. W oparciu o taryfikator
oraz tabelę płac ustala się płacę zasadniczą pracownika. Spotyka się również w praktyce
rozwiązania, gdy płacę zasadniczą ustala się z wykorzystaniem rynkowych przeglądów płac:
rynku sektora/branży, jak też rynku geograficznego, o czym pisano przy omawianiu rynkowej
funkcji płacy.

Premia jest bardzo istotnym elementem regulaminu wynagradzania, bowiem sprzyja

realizacji wielu zadań, które stawia się systemowi motywowania przedsiębiorstwa. Ma ona
również istotne znaczenie z punktu widzenia kosztowej, dochodowej i motywacyjnej funkcji
płacy z uwagi na:

1.

w warunkach gospodarki rynkowej nie można kształtować wynagrodzeń w oderwaniu

od efektów, co jest nie tylko antymotywacyjne, ale również niebezpieczne dla przedsię-
biorstwa. Działalność gospodarcza zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem, a pracownicy
nie mogą całkowicie odcinać się od konieczności chociaż częściowego partycypowania w
tym ryzyku, które samo w sobie może działać mobilizująco, skłaniać do przedsiębiorczo-
ś

ci,

2.

wynagradzanie za konkretne wyniki, przykładowo produktywność pracy pozwala

ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów ludzkich firmy,

3.

orientacja wynagradzania na wyniki wytwarza postawę silnej identyfikacji pracowni-

ka z sukcesem firmy/jednostki organizacyjnej/zespołu. Pracownik zdobywa pewność, że
„opłaca” mu się dobrze pracować, bo efekty jego pracy znajdują bezpośrednie przełoże-
nie na wynagrodzenie,

4.

wyznaczenie zadań do realizacji i monitorowanie ich wykonania, wskazuje czy uza-

sadniony jest wypływ określonych środków na wynagrodzenia; środki przeznaczone na
realizację zadań stanowią pewnego rodzaju „bufor kosztowy”, który można zaoszczędzić,
w przypadku braku realizacji zadań co w konsekwencji prowadzi do racjonalizacji kosz-
tów pracy,

5.

warunki funkcjonowania firm wymagają elastyczności zachowań, wyścigu o klienta,

dbałości o klienta, potrzeby świadczenia wysokiej jakości usług, elastycznych i przedsię-
biorczych zachowań pracowników- stąd potrzeba premiowania określonych zachowań.

10

Jednak jak wskazują doświadczenia badawcze wartościowanie pracy przeprowadza niewielka liczba małych

przedsiębiorstw za: M. Juchnowicz M. System wynagrodzeń w małych i średnich firmach – realia oraz kierunki
modernizacji w: Motywować skutecznie red. Borkowska S. IPiSS Warszawa 2004 str.170

Zasady kształtowania premii mogą być w praktyce gospodarczej bardzo zróżnicowane i

zależą od tego co stanowi podstawę premiowania. Podstawę premiowania stanowić mogą:

1) wyniki pracy pracownika bądź też efekty w realizacji wyznaczonych indywidual-

nych celów/zadań,

2) wyniki pracy zespołu/ grup czy też wyodrębnionych jednostek organizacyjnych , np.

brygady, grupy partnerskie (integruje pracownika z celami jednostki i motywuje do ich reali-
zacji)

4) wyniki firmy - w ten sposób szczególnie w małych firmach wzmaga się zaintereso-

wanie pracownika sukcesem organizacji

5) zachowania jak też wartości, szczególnie cenione w firmie - programy premiujące

wartości i zachowania , np. wzbudzanie zaufania, traktowanie ludzi z szacunkiem, aktywne
reagowanie na potrzeby klientów, lojalność wobec pracodawcy są istotnym elementem kre-
owania kultury organizacji.

Zasady kształtowania składników gwarantowanych prawem określa kodeks pracy.

Wprawdzie pracodawca może przyjąć korzystniejsze zasady ustalania tych składników, to
jednak w warunkach małych przedsiębiorstw nie jest to stosowane. Z reguły przyjmuje się
ustalenia kodeksowe, zgodnie z którymi za pracę w godzinach nadliczbowych, oprócz nor-
malnego wynagrodzenia przysługuje pracownikowi dodatek w wysokości:

1.

100% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego za każdą godzinę pracy w go-

dzinach nadliczbowych przypadających:

b

w nocy,

b

w niedziele i święta nie będące dla pracownika dniami pracy, zgodnie z obo-

wiązującym go rozkładem czasu pracy,

b

w dniu wolnym od pracy udzielonym pracownikami w zamian za pracę w nie-

dzielę lub w święto zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy,

2.

50% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego za każdą godzinę pracy w go-

dzinach nadliczbowych przypadających w każdym innym dniu niż określony w pkt.1.

Dodatek nocny ( praca w nocy obejmuje 8 godzin między 21,00 a 7,00) przysługuje za

każdą godzinę pracy w nocy w wysokości 20% stawki godzinowej wynikającej z minimalne-
go wynagrodzenia .

Formy płac określają sposób powiązania płacy z wynikami pracy co ma istotne zna-

czenie głównie dla realizacji motywacyjnej funkcji płac. Poprzez odpowiedni dobór form płac
można ukierunkować aktywność pracownika na te czynniki, od których wynagrodzenie zo-
stało uzależnione w formule jego obliczania, jak i na wywołaniu odpowiedniego natężenia
motywacji. Można zatem motywować pracowników do zwiększania efektywności pracy, jak
też realizacji wyznaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa.

Wśród form, mających zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw, zaliczyć należy:
a) czasową,
b) czasowo – premiową,
c) akordową
d) zadaniową nazywaną też formą dniówki zadaniowej czy też formą dniówkowo –

zadaniową,

e) prowizyjną,
Wśród wymienionych formy czasowe są najprostsze i najszerzej stosowne, również w

praktyce małych przedsiębiorstw. Formy te nie narzucają żadnych kierunków motywowania
pracowników, gdyż podstawą ustalenia wynagrodzenia jest wyłącznie czas pracy. Forma ta
jest sposobem wynagradzania, zgodnie z którym wynagrodzenie pracownika zależne jest wy-
łącznie od przepracowanego czasu. Formy te mogą sprzyjać skutecznemu motywowaniu

wówczas, gdy towarzyszy im atrakcyjne motywowanie niematerialne (np. wysoki społeczny
prestiż zawodu, możliwość samorealizacji)

11

.

Odmianą form czasowych, umożliwiających różnicowanie wynagrodzeń stosownie do

wydajności i efektywności jest czasowa forma z premią . Podstawowym elementem czasowo
– premiowej formy płac są stawki płacy zasadniczej wynikające z kategorii zaszeregowania.
W celu zwiększenia motywacyjnego oddziaływania płacy, stosuje się również premię, według
zasad premiowania stosowanych w przedsiębiorstwie.

Akordowa forma płaca uzależnia wysokość wynagrodzenia od wykonania zadania

zgodnie z ustaloną normą. W praktyce stosowany jest akord prosty, który polega na stosowa-
niu jednej stałej stawki akordowej za wykonane zadanie lub akord progresywny, gdzie stawka
jest zmienna i po przekroczeniu ustalonych progów wykonania zadania stawka akordowa mo-
ż

e zostać zwiększona.

Dniówkowo – zadaniowa forma płacy jest formą w której jednostką obliczeniową jest

dniówka zadaniowa, która łączy w sobie elementy dwóch form wynagradzania: akordowej i
czasowo – premiowej. W tej formie wynagradzania ustala się w zleceniu pracy, dla każdego
pracownika lub grupy pracowników czas niezbędny do jej wykonania. Jeśli pracownik lub
grupa pracowników skróci czas przeznaczony na wykonanie zleconej pracy, wówczas propor-
cjonalnie do skróconego czasu pracy wzrasta premia przysługująca za wykonanie zadania w
wyznaczonym czasie. Dolna granica procentowego wykonania zadań, przy której można
przyznać premię oraz górna granica premii, mogą być różne i określają je zakładowe regula-
miny premiowania. W praktyce przedsiębiorstw znacznie częściej stosuje się płace zadaniowe
z tzw „premią ujemną” zwaną również dniówką kontrolowaną. Jej istota polega na tym, że
pracownik bądź grupa pracowników otrzymuje do wykonania ściśle określone zadanie wraz z
ustaleniem czasu jego realizacji i wynagrodzeniem. Jeżeli zadanie wykonane zostanie zgodnie
z umową, wówczas pracownik bądź pracownicy otrzymują 100% ustalonego wynagrodzenia.
Zwiększenie wydajności pracy przez skrócenie terminu wykonania zadania nie jest z zasady
premiowane. Przy niedotrzymaniu warunków umowy, wystąpić może obniżenie należnego
wynagrodzenia.

Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywności pracy ma prowizyjna forma płac. Jej

istota polega na zasadzie udziału pracownika/pracowników w efektach pracy. Forma ta po-
zwala realizować interesy pracowników w powiązaniu z celami przedsiębiorstwa za pomocą
odpowiednio dobranych metod obliczania wynagrodzenia. Duże znaczenie ma zespołowa
forma prowizyjna lub akordowa Za jej pomocą można ustalić wynagrodzenie dla grup/ zespo-
łów odpowiedzialnych za realizację wyznaczonych zadań zespołowych/grupowych.


Wartościowanie pracy jako podstawa kształtowania poprawnych relacji płac zasadni-
czych

Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych
zachowań, konieczne jest ich właściwe kształtowanie. W grupie składników mających zwią-
zek z wykonywaną pracą - płaca zasadnicza winna być wyznacznikiem rodzaju realizowanej
pracy, to jest jej stopnia trudności złożoności, odpowiedzialności i warunków w jakich jest
wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przepro-
wadzenie wartościowania pracy.

Wartościowanie pracy jest metodą służącą wycenie wymagań stanowiska pracy (ro-

dzaju pracy) lub potencjału kompetencyjnego oraz ustaleniu, na tej zobiektywizowanej pod-
stawie, względnej wartości pracy. Wartościowanie pracy można przeprowadzić wykorzystu-

11

Budka J Formy płac oraz determinanty ich wyboru w: Jasiński Z. red. Podstawy zarządzania operacyjnego

Oficyna Ekonomiczna Kraków 2005 str. 265

jąc do tego celu metody syntetyczne lub analityczno-punktowe. Zasadnicza różnica między
metodami syntetycznymi a analitycznymi sprowadza się do tego, że stosując metody synte-
tyczne dokonuje się całościowej oceny stopnia trudności pracy. Natomiast zastosowanie me-
tod analitycznych zakłada wieloaspektową ocenę do której dochodzi się poprzez szczegółowe
poznanie wymagań oraz warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac a
następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów oceny.

Najbardziej rozpowszechnionymi metodami w grupie metod syntetycznych jest: me-

toda rangowania zwana również metodą rankingową oraz metoda klasyfikacyjna. Metoda
rankingowa polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia orga-
nizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk - od najważniejszych, naj-
bardziej odpowiedzialnych, kluczowych do szeregowych najmniej ważnych. Metoda rankin-
gowa ma tę zaletę, że jest prosta nie pochłania zbyt wiele czasu a więc koszty z nią związane
są niewielkie. W dużych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na
dużą liczbę stanowisk pracy.

Kolejną metodą jest metoda klasyfikacji, która polega na zgrupowaniu poszczegól-

nych stanowisk pracy w klasy (kategorie) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych
umiejętności na każdym stanowisku.

Proces wartościowania pracy z wykorzystaniem tej metody polega na:

1) ustaleniu liczby klas (klasa najczęściej odpowiada kategorii zaszeregowania). W zależności
od wielkości firmy może być 7-10-15 klas,

2) scharakteryzowaniu poszczególnych klas, tj. określeniu stopnia trudności, odpowiedzialno-
ś

ci, uciążliwości,

3) komisyjnym kwalifikowaniu (przy nieparzystym składzie komisji) stanowisk do poszcze-

gólnych klas.

Metoda kwalifikacyjna jest dość prosta w stosowaniu. Może być wykorzystywana za-

równo w firmach małych, jak i większych. Potwierdzają to również doświadczenia praktycz-
ne, które wskazują że w ostatnich latach metoda ta jest często stosowana.

Jednak zdecydowanie większe zastosowanie niż metody syntetyczne mają metody analitycz-
ne. Do grupy metod analitycznych zalicza się metodę UMEWAP –95 i UMEWAP -2000.

Metoda UMEWAP – 95

Metoda UMEWAP – 2000

Kryteria

Punkty

punkty

ZŁOśONOŚĆ PRACY

ZŁOśONOŚĆ PRACY

1. Wykształcenie zawodowe

60

1. Wykształcenie zawodowe

60

2. Doświadczenie zawodowe

35

2. Doświadczenie zawodowe

35

3. Innowacyjność, twórczość

25

3. Innowacyjność, twórczość

25

4. Zręczność

20

4. Zręczność

20

5. Współdziałanie

20

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA:

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA:

1. Przebieg i skutki pracy

35

1. Przebieg i skutki pracy

30

2. Decyzje

35

2. Decyzje

30

3. Środki i przedmioty pracy

25

3. Finanse oraz środki i przed-
mioty pracy

25

4. Bezpieczeństwo innych osób

25

4. Bezpieczeństwo innych osób

25

5. Kontakty zewnętrzne

20

5. Kierowanie

40

UCIĄśLIWOŚĆ PRA-
CY

WSPÓŁPRACA

1. Wysiłek fizyczny

30

1. Współdziałanie

25

2. Wysiłek psychonerwowy

20

2. Motywowanie

20

3. Wysiłek umysłowy

20

3. Kontakty zewnętrzne

20

4. Monotonia, monotypia

10

WARUNKI PRACY

WARUNKI PRACY

1. Uciążliwość środowiska pracy :

25

1. Wysiłek fizyczny

30

a) mikroklimat

2. Wysiłek psychonerwowy

20

b) woda, wilgoć

3. Wysiłek umysłowy

20

c) substancje chemiczne

4. Monotonia, monotypia

10

d) hałas

5. Warunki pracy

25

e) drgania mechaniczne

f) oświetlenie

g) pyły nieorganiczne i organicz-
ne

h) inne

2) czynniki niebezpieczne

15

RAZEM

420

RAZEM

460

Znacznie częściej w praktyce wykorzystuje się metody analityczne wypracowane dla

potrzeb konkretnej firmy uwzględniające jej specyfikę i uwarunkowania.

Wyniki wyceny (wartościowania) pracy stanowią podstawę zaszeregowania stanowi-

ska do odpowiedniej kategorii, zbudowania tabeli płac i ustalenia w oparciu o tą tabelę po-
ziomu wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach.
Tabela płac określa kategorie zaszeregowania stanowisk pracy oraz odpowiadające tym kate-
goriom stawki wynagrodzenia zasadniczego. Poziom stawek wynagrodzenia zasadniczego
zależy od:
- puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia zasadnicze w łącznym funduszu płac,

- wewnętrznej struktury płac, w tym udziału płacy zasadniczej i pozostałych składników

wynagrodzeń w łącznym wynagrodzeniu.

Aktualne tendencje w zakresie kształtowania tabel płac wskazują na tworzenie szerokich
przedziałów w ramach poszczególnych kategorii zaszeregowania. Pozwala to na:
1) Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych pracowników zatrudnionych na tych samych
stanowiskach a różniących się wynikami w pracy. Należy tutaj podkreślić, że wartościowanie
pracy odnosi się do wyceny stanowisk pracy, a nie pracowników zatrudnionych na tych sta-
nowiskach.

2) Możliwość płacowego awansu poziomego pracownika. Brak takich możliwości w prze-
szłości, wymuszało konieczność awansu pionowego i tworzenia dużej liczby różnorodnych
stanowisk

Wyniki wartościowania pracy wykorzystywane są również do opracowania taryfikatora kwa-
lifikacyjnego. Taryfikator ten określa:

- kategorie zaszeregowania stanowisk występujących w firmie,
- wymagania kwalifikacyjne niezbędne na poszczególnych stanowiskach pracy.

Modele/zasady przeszeregowania

Zasady przeszeregowania / awansowania płacowego określają sposób dokonywania

podwyżek płac. Sposób ten zależy od wyboru wariantu przeszeregowania. Wybór ten zde-
terminowany jest doborem kryteriów dokonywania podwyżek. Mogą mini być: koszty
utrzymania, staż pracy, sytuacja na rynku pracy, kompetencje pracownika jego efekty pracy,
lub też kombinacja różnych czynników , np. sytuacji na rynku pracy, efektów pracy czy też
kosztów utrzymania , kompetencji pracownika i wyników jego pracy. W zależności od przy-
jętego kryterium będącego podstawą przeszeregowań można mówić o przeszeregowaniach:
inflacyjnych, inflacyjno – motywacyjnych i motywacyjnych.

W przeszeregowaniu inflacyjnym podstawę stanowi wzrost kosztów utrzymania. Z

motywacyjnego punktu widzenia koszty utrzymania są wysoce ułomnym kryterium podwy-
ż

ek. Odrywają je bowiem od wymagań, efektów pracy i kompetencji pracownika. Z tego

względu dopuszczalne są w przypadku płac minimalnych, których ochrona jest niezbędna,
bez względu na efekty pracy, w przypadku osób najniżej opłacanych .

W przeszeregowaniu inflacyjno – motywacyjnym podstawę wzrostu wynagrodzeń

stanowią: wzrost kosztów utrzymania i wyniki /efekty pracy oraz kompetencje pracownika. Z
kolei w przeszeregowania motywacyjnych podstawą tą są jedynie efekty/wyniki pracy oraz
kompetencje pracownika.

Wśród przedstawionych modeli przeszeregowań, trudno znaleźć uzasadnienie dla

stosowania modelu inflacyjnego. Ta forma przeszeregowań prowadzi do szeregu negatyw-
nych następstw, do których zaliczyć należy:

gorsze nagradzanie pracowników kompetentnych, wartościowych co osłabia ich motywa-
cję do efektywnej pracy i w konsekwencji znajduje odzwierciedlenie w wynikach firmy
jako całości ( na wyniki te pracują głównie pracownicy bardzo dobrzy),

utrwalania określonych postaw, zachowań czy też wyników ( nie zawsze korzystnych z
punktu widzenia pracodawcy), bowiem pracownik postrzega podwyżkę jako wyraz akcep-
tacji dla jego pracy (jeżeli słaby pracownik otrzymuje przeszeregowanie wówczas po-
strzega to tak, że jego zachowania, wyniki pracy są akceptowane przez pracodawcę),

równanie do stanu przeciętnego (bo taki się nagradza) i tym samym brak motywacji do
zwiększania kompetencji, które prowadzą do wzrostu efektywności pracy.

Aby jednak podwyżki wynagrodzeń motywowały pracowników do osiągania wysokiej

efektywności pracy, wzrost wynagrodzenia musi mieć związek z oceną pracy. To uzasad-
nia stosowanie modeli przeszeregowań, w których podstawą przeszeregowania są wyniki
pracy, kompetencje pracownika. Warunkom tym odpowiada model motywacyjny. Jednak
przejście od razu z modelu inflacyjnego na model motywacyjny oznaczałoby rewolucję i
tym samym stanowiłoby to znaczną trudność w jego wprowadzaniu. Jest to za sprawą do-
tychczasowych przekonań, przyzwyczajeń czy nawet tradycji i co się z tym wiąże braku
akceptacji ze strony pracowników i przedstawicieli związkowych. Dlatego uzasadnione jest
stosowanie modelu inflacyjno – motywacyjnego przy założeniu, że wysokość środków prze-
znaczana na przeszeregowania motywacyjne jest zdecydowanie wyższa niż na przeszerego-
wania inflacyjne. W sytuacji odwrotnej ranga awansowania motywacyjnego znacznie się
zmniejsza i jest w pewien sposób ignorowana przez pracowników.

Polityka płacowa firmy w warunkach gospodarki rynkowej

Kierunek przekształceń polityki płacowej nadają cztery zasady wynikające z istoty skutecz-
nego motywowania oraz demokracji rynkowej.
Zasada pierwsza: skuteczne motywowanie opiera się na kilku elementarnych zasadach:
1)

na proporcjonalności wynagrodzeń stosownie do wymagań i efektów pracy (równa płaca
za równą pracę )

2)

na różnicowaniu form i narzędzi motywowania co najmniej w obrębie grup zatrudnienia i
szczebli decyzyjnych stosownie do różnych oczekiwań i aspiracji pracowników oraz ce-
lów i oczekiwań firmy

3)

na motywowaniu pozytywnym a nie negatywnym

4)

na zachowaniu niewielkiej odległości czasowej między wykonaniem zadania, a uzyska-
niem gratyfikacji z tego tytułu

5)

na wykazaniu jaki wpływ na nagrodzony efekt pracy ma poszczególny pracownik

Zasada druga: głównymi determinantami różnicowania wynagrodzeń są: jaka praca (trudna
odpowiedzialna, itp.) oraz jakie wyniki w pracy, koszty utrzymania, rynek pracy oraz kondy-
cja finansowa firmy. Punktem wyjścia w różnicowaniu wynagrodzeń jest: jaka praca i jakie
wyniki w pracy, natomiast koszty utrzymania i kondycja finansowa firmy wyznaczają ramy w
których to zróżnicowanie występuje.
Zasada trzecia: w gospodarce rynkowej możliwe są wykorzystania dwa modele regulowania
problemów pracy i płacy:
-

oparty na wolnej grze rynkowej,

-

negocjacyjny.

Zasada czwarta: wynika z logiki gospodarki rynkowej i cechuje ją równość wszystkich
podmiotów gospodarczych wobec prawa pracy. Nie dotyczy to technik i procedur, które po-
winny się różnić - metody wartościowania pracy i oceny efektów pracy. Wartościowanie
pracy i ocena efektów pracy stanowić ma podstawę polityki płacowej firmy.

Motywowanie pozapłacowe

Istotnym elementem systemu motywacyjnego każdego przedsiębiorstwa są pozapłaco-

we elementy motywowania. Stanowią one istotny bodziec motywacyjny do efektywniejszej
pracy, świadczą o dbałości firmy o pracownika, a co najważniejsze wychodzą naprzeciw
oczekiwaniom i potrzebom pracowników. Elementy motywowania pozapłacowego występują
w dwóch grupach, jako:

1)

elementy motywowania występujące w postaci materialnej,

2)

elementy motywowania występujące w postaci pozamaterialnej.

Klasyfikację pozapłacowych czynników motywacyjnych zaprezentowano na rysunku 1.

Rys.1 Klasyfikacja czynników motywacyjnych
Ź

ródło: opracowanie własne

W grupie elementów motywowania pozapłacowego o charakterze materialnym

szczególna rola przypada szkoleniu i rozwojowi pracowników. Szkolenie pracowników wy-
chodzi naprzeciw potrzebom i oczekiwaniom pracowników i ma istotne znaczenie motywa-
cyjne z uwagi na:

•

możliwość rozwoju zawodowego,

•

stwarzanie pracownikom warunków do samorealizacji,

•

zwiększenie „elastyczności kwalifikacyjnej” co zwiększa szanse pracownika na rynku
pracy,

•

kształtowanie ścieżki kariery pracowników.

Rozwój zasobów ludzkich to aktualnie najistotniejszy czynnik przewagi konkurencyjnej

i jako taki powinien stanowić priorytet w przedsiębiorstwach funkcjonujących w gospodarce
opartej na wiedzy. Ciągłe podnoszenie kwalifikacji oraz postulat permanentnego uczenia się
są głównymi cechami społeczeństwa informacyjnego

12

. Z praktycznych doświadczeń wła-

snych wskazać należy na korzyści na jakie wskazywali pracodawcy:

1) zwiększa motywację pracownika, poprzez sygnał przekazywany od firmy, że przed-

siębiorstwo jest świadome ich znaczenia i roli,

12

Jawor A. Prorozwojowe instrumenty motywowania w małych i średnich przedsiębiorstwach w: Borkowska S.

Motywować skutecznie IPiSSWarszawa 2004 str.201

Materialne

Pozamaterialne

Szkolenie, rozwój,

Świadczenia o charak-
terze socjalnym:
wczasy, wycieczki,
festyny, przyjęcia
okazjonalne , wynajem
sal, basenów

Ubezpieczenie,

Opieka –medyczna

Przywileje, np. samo-
chód służbowy, tele-
fon komórkowy,
zakup wyrobów po
preferencyjnych
cenach

W obszarze

psychologicznym

W obszarze orga-
ni

zacyjn

ym

W obszarze

technicznym

Pozapłacowe
czynniki mo-
tywacyjne

Awanse,

Władza,- samodziel-
ność realizacyjna

Dostęp do informa-
cji,

Duża samodzielność,
praca wymagająca
kreatywności

Elastyczny czas
pracy.

Organizacja pracy

Pochwały, wyróż-
nienie,

Praca w firmie o
wysokim prestiżu,

Praca w „do-
brym” zespole,

Silne pozytywne
związki niefor-
malne,

Komunikacja

Samorealizacja,

Pewność zatrud-
nienia

Komfort pracy -
możliwość pracy
na nowoczesnej
aparaturze, ma-
szynach

Bezpieczeństwo
pracy

Warun-
ki,/standardy
pracy

2) wzrost identyfikacji pracowników z firmą – pracownicy lepiej rozumieją cele i zasa-

dy jej działania,

3) pełniejsza realizacja potrzeb pracowników – szkolenie jest odbierane jako nagroda za

dobrą pracę i starania pracownika,

4) możliwość podejmowania przez pracowników coraz bardziej zobowiązujących wy-

zwań, co przynosi korzyść firmie i pracownikom,

5) lepsze rozumienie potrzeby zmian – szkolenia ułatwiają pracownikom poradzenie

sobie z nowymi sytuacjami i z problemami, które one przynoszą.

W tej grupie motywatorów pozapłacowych o charakterze materialnym, występują po-

nadto: ubezpieczenia, bony towarowe, przydzielanie pracownikom samochodu służbowego,
telefonu komórkowego. Innym świadczeniem jest otaczanie pracowników i ich rodzin opieką
medyczną. Stosowane są także zakupy przez pracowników produktów firmy po preferencyj-
nych cenach, bądź też nagrody rzeczowe, szeroki zakres usług socjalno – rekreacyjnych,
przyjęcia okazjonalne, fundowanie wczasów, wycieczek szczególnie wyróżniającym się pra-
cownikom, wynajem sal, basenów, organizacja imprez sportowych, festynów rodzinnych.

W grupie motywatorów pozapłacowych o charakterze pozamaterialnym szczególne

znaczenie ma posiadanie pracy, będącej źródłem stałych dochodów. Chociaż płaca jest w
naszych warunkach nadal istotnym elementem motywowania, to posiadanie pracy jest często
wyżej stawiane niż poziom zarobków. Z pewnością i stałością pracy pracownicy wiążą moż-
liwość osiągnięcia szeregu innych korzyści, mających wymiar materialny, jak i pozamaterial-
ny.

Istotne znaczenie w tej grupie motywatorów przypada awansom. Pracownicy wysoko

cenią możliwość awansu na wyższe stanowisko, jasne ścieżki kariery, wspieranie rozwoju
zawodowego przez bezpośredniego przełożonego.

Bardzo istotnym elementem motywowania pozamaterialnego jest dobra organizacja

pracy. Jest ona wykorzystywana jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania
oraz jako sposób umożliwiający udział pracowników w zarządzaniu. Z organizacją pracy
związek ma również czas pracy i jego organizacja. Właściwie dobrany daje możliwość kiero-
wania własnym czasem i wydajnością i pozwala na zaspokojenie potrzeb osobistych, a co za
tym idzie praca daje większą satysfakcję.

Istotne znaczenie motywacyjne ma też samodzielność realizacyjna. Samodzielność

oznacza swobodę działania i decydowania. Duża samodzielność i przyjmowanie na siebie
odpowiedzialności jest szczególnie ważna dla pracowników szukających dużych wyzwań.

Nie mniej istotne znaczenie motywacyjne ma możliwość wykonywania pracy wymaga-

jącej zaangażowania oraz innowacyjności. Tworzenie warunków pozwalających wyzwalać
zaangażowanie oraz innowacyjność i kreatywność poprzez angażowanie pracowników do
samodzielnej realizacji zadań przy przyznaniu uprawnień sprzyja wielu inicjatywom.

Ważnym elementem wynikającym z oczekiwań pracowników i ich potrzeb jest atmosfe-

ra w pracy, dobre stosunki i życzliwość w środowisku pracy, klimat w pracy, poprawne sto-
sunki międzyludzkie to wartości, które wysoko ceni wielu pracowników. Poprawne stosunki
w pracy, życzliwość w środowisku pracy mają też znaczenie dla kształtowania wysokiego
poziomu kultury organizacyjnej i sprzyjają osiąganiu bardzo dobrych wyników pracy. Jeżeli
stworzy się taki klimat, w którym pracownik będzie się czuł dobrze, wówczas wpływa to na
lepsze rezultaty jego pracy.

Formy uznania, pochwały mają istotne znaczenie dla zwiększenia poczucia własnej

wartości. Pochwała jest czynnikiem budującym poczucie własnej wartości. Pracownik czuje
się na tyle wartościowy, na ile czuje się godny pochwał. Może być to chwalenie na posiedze-
niu lub spotkaniu, gdy przedstawia się co dana osoba osiągnęła, jak również poprzez listy
pochwalne. To co zostało podkreślone, zauważone, będzie na pewno powtórzone. Dlatego

należy chwalić te osiągnięcia i postępowania na których szczególnie zależy, aby zostały po-
wtórzone. Pochwała wpływa więc na to, że dana osoba chce powtarzać takie zachowanie .

Z poczuciem własnej wartości wiąże się wiara w możliwość radzenia sobie z proble-

mami. Im poczucie wartości jest wyższe tym bardziej pracownik jest pewny, że może pora-
dzić sobie z wyzwaniami, które przed nim stoją. Chętnie będzie podejmował ryzyko, nawet
mając świadomość, że może mu się nie uda zrealizować zadania .

Sprawny system informacji i komunikacji ma bardzo duże znaczenie z punktu widzenia

motywacyjnego. Z jednej strony pracownicy chcą być informowani o tym co dzieje się w
przedsiębiorstwie, o jego sukcesach i porażkach, planowanych zmianach, wynikach . Z dru-
giej informowani być powinni o wynikach pracy własnej. Bardzo ważnym elementem mo-
tywowania pozamaterialnego jest dostęp do informacji. Przekazywanie informacji przynosi
wiele korzyści, m.in.

jest gwarancją dobrej atmosfery pracy,

zaspokaja potrzeby przynależności, interakcji społecznych i komunikacji wewnętrznej,

kształtuje pozytywne postawy wobec pracy, zwierzchnika i współpracowników oraz
wpływa na morale pracowników.

Bardzo istotnym elementem motywacyjnym jest możliwość oficjalnych wypowiedzi na

tematy związane z przedsiębiorstwem. Zwiększa to poczucie wartości pracownika. Większość
pracowników to eksperci w swojej dziedzinie, mogą zatem dostarczyć wiele cennych pomy-
słów odnośnie usprawnienia ich pracy i wdrożenia koniecznych zmian. Poszukując sposobów
zmiany na lepsze warto skorzystać z ich rad, w przeciwnym wypadku pracownicy będą zde-
motywowani i niechętnie nastawieni do narzuconych im zmian. Przed wprowadzeniem no-
wych procedur warto skonsultować się z tymi pracownikami, których one dotyczą i zachęcić
do wzięcia pełnej odpowiedzialności za ich wprowadzenie.

Istotne znaczenie z punktu widzenia motywacyjnego ma też zapewnienie wysokich

standardów pracy, poprzez dbałość o komfort i bezpieczeństwo pracownika. Dotyczy to
głównie:

- eliminacji zagrożeń, czynników uciążliwych, szkodliwych i niebezpiecznych,
- instalowanie klimatyzacji w pomieszczeniach biurowych i produkcyjnych,
- odnawianie pomieszczeń biurowych i socjalnych,
- wprowadzanie sprzętu, który spełnia wymagania ergonomiczne.

Wszystkie elementy motywowania pozapłacowego o charakterze pozamaterialnym z powo-
dzeniem stosowane mogą być w dużych, średnich i małych przedsiębiorstwach. Ich stosowa-
nie zależy jedynie od woli zarządzających. A zdecydowana większość z nich wciąż jest prze-
konana, że sam fakt posiadania pracy, jak też płaca, którą pracownik otrzymuje za świadcze-
nie pracy, są wystarczające aby zmotywować go do efektywnej pracy. W konsekwencji
zwalnia to pracodawcę z potrzeby motywacyjnego oddziaływania innymi motywatorami. Na-
stępuje tutaj podporządkowanie zachowań motywowanego woli i interesom motywującego
bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego. Oddziałując na ludzi za pomocą tra-
dycyjnych motywatorów oraz stwarzanie zagrożenia (groźba zwolnienia) nie osiągnie się
zamierzonych rezultatów. Środki te mogą zagwarantować obecność pracownika na stanowi-
sku, spełnienie formalnych wymagań, np. odnośnie dyscypliny pracy, a nawet zgodne z ocze-
kiwaniami zwierzchnika realizowanie powierzonych zadań. Nie zapewnią jednak, że pracow-
nik zechce uruchomić cały swój potencjał intelektualny, wykorzysta wszystkie, nawet te nie-
uświadomione możliwości, kontakty, przedsiębiorczość, że jeżeli okaże się to potrzebne, zre-
zygnuje z czasu wolnego dla realizacji celów przedsiębiorstwa

13

.

13

Juchnowicz M. Współczesne tendencje motywowania pracowników w polskich realiach w: Współczesne ten-

dencje w zarządzaniu personelem Wyd. Akademia Ekonomiczna Kraków 1997 rok

Literatura:
1.

Borkowska S. Strategie płac Dom Wydawniczy ABC Kraków 2001

2.

Borkowska S. red. Motywować skutecznie IPiSS Warszawa 2004

3.

Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie PWN Warszawa 1985

4.

Gick A. Tarczyńska M. Motywowanie pracowników. Systemy – techniki – polityka PWE
Warszawa 1999

5.

Gruszczyńska – Malec G. Wynagrodzenia w strategii przedsiębiorstwa PN Akademii
Ekonomicznej w Katowicach 2001

6.

Jasiński Z. (red.) Motywowanie w przedsiębiorstwie Wyd. Placet Warszawa 1998

7.

Karaś R. Teorie motywacji w zarządzaniu Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Po-
znaniu Poznań 2003

8.

Kopertyńska M. Wanda Motywowanie pracowników – teoria i praktyka Wyd. Placet
Warszawa 2008

9.

Kopertyńska M. Wanda Motywowanie pracowników – teoria i praktyka Wyd. II popra-
wione Wyd. Placet Warszawa 2009

10.

Kopertyńska M. Wanda System płac przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej
Wrocław 2000

11.

Kozioł L. Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno – organizacyjne PWN War-
szawa 2002

12.

Mc Ginnis A.L. Sztuka motywacji Vocatio Warszawa 1994

13.

Penc J. Motywowanie w zarządzaniu Profesjonalna Szkoła Biznesu Kraków 1998

14.

Sikorski Cz. Motywacja jako wymiana - modele relacji między pracownikami a organi-
zacją Difin Warszawa 2004