Coaching mentoring i zarzadzanie Jak rozwiazywac problemy i budowac zespol

Coaching, mentoring i zarz¹dzanie.
Jak rozwi¹zywaæ problemy
i budowaæ zespó³

Niech mened¿erowie stan¹ siê trenerami, mentorami i doradcami

• Jak motywowaæ i inspirowaæ ludzi do pracy w dobie redukcji zatrudnienia?
• Jak stworzyæ atmosferê, w której dobry pracownik jest dla innych przyk³adem,
a nie zagro¿eniem?
• Jak pracowników, którzy stwarzaj¹ problemy, zmieniæ w produktywnych
cz³onków zespo³u?

Dlaczego coaching zamiast tradycyjnego zarz¹dzania ludŸmi?
W œwiecie sportu, sk¹d pochodzi idea coachingu, trener dru¿yny zajmuje siê wszystkim:
prowadzi rekrutacjê, motywuje, ocenia, rozstrzyga konflikty i zatrzymuje najlepszych
zawodników. Dobrze zna wszystkich cz³onków zespo³u, cieszy siê ich szacunkiem,
stwarza atmosferê zdrowej rywalizacji i inspiruje do osi¹gania zadziwiaj¹cych wyników.

Czy jako mened¿er w firmie mo¿esz przyj¹æ tak szerok¹ odpowiedzialnoœæ i zbli¿yæ siê
do ludzi w swoim zespole? Owszem, ale dopiero wtedy, gdy porzucisz styl myœlenia
typowy dla prze³o¿onych — i staniesz siê coachem. Coach ma do odegrania trzy role:

• jako trener wnosi do pracy entuzjazm i pokazuje ludziom wspólny cel;
• jako mentor dzieli siê wiedz¹ i doœwiadczeniem;
• jako doradca wskazuje drogê i podsuwa rozwi¹zania.

S¹ to g³ówne za³o¿enia modelu StaffCoach™ sprawdzonego przez mened¿erów na
ca³ym œwiecie. WprowadŸ go w swoim zespole. Poznaj bli¿ej ludzi, którymi kierujesz,
i zaproponuj im lepszy uk³ad. Przeczytaj tê ksi¹¿kê i dowiedz siê:

• jak tworzyæ wiêzi zespo³owe,
• jak promowaæ w zespole po¿¹dane wartoœci,
• jak rozmawiaæ z cz³onkami zespo³u — a nie tylko mówiæ do nich,
• jak us³yszeæ to, co naprawdê myœl¹,
• jak zwalczaæ niepo¿¹dane zachowania,
• jak delegowaæ zadania.

Autor: Micki Holliday
T³umaczenie: Ma³gorzata G³ogowska
ISBN: 83-246-0167-8
Tytu³ orygina³u:

Coaching, Mentoring, and Managing:

Breakthrough Strategies to Solve Performance
Problems and Build Winning Teams

Format: B5, stron: 264

Spis treści

Wstęp ................................................................................................................9

Doprowadź do nowych sukcesów ......................................................................... 10
Model StaffCoaching™ .......................................................................................... 10
Inwestowanie w prawdziwe środki ....................................................................... 11
Wszystko się sprowadza do wygrywania .............................................................. 12

1. Wyniki Twojego zespołu zależą od Ciebie .................................................15

Uświadom sobie, na czym polega rola coacha ...................................................... 15
Stosuj dziesięć wartości skutecznego StaffCoacha™ ........................................... 16
Studium przypadku ............................................................................................... 30
Analiza studium przypadku .................................................................................. 31
Analiza przypadku ................................................................................................ 33
Wyznawane przez Ciebie wartości mają wpływ na Twój zespół .......................... 33
Ćwiczenie: Skąd pochodzą wyznawane przez Ciebie wartości ............................ 35
Analiza ćwiczenia .................................................................................................. 36
Pięć zasad coachów osiągających świetne wyniki ................................................ 37
Studium przypadku ............................................................................................... 43
Analiza ................................................................................................................... 43
Podsumowanie ...................................................................................................... 44
Test ........................................................................................................................ 44

2. Pięcioetapowy model StaffCoaching™ .......................................................45

Coaching to proces ................................................................................................ 45
Działania, dzięki którym potencjał pracowników
zostanie optymalnie wykorzystany ....................................................................... 47
Cztery skuteczne techniki umożliwiające poznanie cech
i możliwości pracowników .................................................................................... 49
Podsumowanie odpowiedzi: zbierz je i przeanalizuj ............................................ 55
Analiza Twoich preferencji i tendencji postępowania .......................................... 56
Twój styl StaffCoaching™ ..................................................................................... 57
Sześć zagrożeń stojących na drodze do sukcesu StaffCoaching™ ....................... 60
Studium przypadku ............................................................................................... 64
Analiza przypadku ................................................................................................ 65
Dziesięć metod zapewniających dobre wyniki zespołu ........................................ 66
Studium przypadku ............................................................................................... 75
Analiza studium przypadku .................................................................................. 76
Podsumowanie ...................................................................................................... 78
Test ........................................................................................................................ 78

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

3. Rola coacha: inspirowanie i motywowanie pracowników ......................... 79

Rola coacha ............................................................................................................ 80
Kilka wskazówek dla coacha ............................................................................... 108
Relacje z pracownikami ....................................................................................... 109
Często podejmowane działania ........................................................................... 110
Czego oczekiwać, gdy postępujesz prawidłowo .................................................. 111
Studium przypadku ............................................................................................. 114
Analiza przypadku ............................................................................................... 116
Podsumowanie .................................................................................................... 118
Test ...................................................................................................................... 119

4. Rola mentora: instrukcje na podstawie przykładów ................................ 121

Proces, który ma określony cel ............................................................................ 123
Dziesięć rad dla mentorów .................................................................................. 128
Sześć sposobów myślenia .................................................................................... 129
Pytania dotyczące analizy sposobu myślenia ...................................................... 135
Trzy podstawowe etapy działania skutecznego mentora .................................... 136
Ćwiczenie ............................................................................................................. 140
Efekt pracy skutecznego mentora ....................................................................... 144
Korzyści wynikające z mentoringu ..................................................................... 148
Podsumowanie .................................................................................................... 148
Test ...................................................................................................................... 149

5. Rola doradcy: konfrontacja i korygowanie działania pracowników ........ 151

Sytuacje, w których należy doradzać pracownikom ........................................... 153
Cztery czynniki decydujące o skuteczności doradzania ..................................... 155
Wskazówki na temat doradzania ........................................................................ 157
Filozofia konfrontacji: pozytywne podejście do negatywnych zdarzeń ............. 158
Pięcioetapowy proces konfrontacji ..................................................................... 161
Osiem sposobów na wyeliminowanie nieodpowiedniego zachowania ............... 164
Ćwiczenie dotyczące oceny roli doradcy ............................................................. 168
Dziesięć zasad dotyczących sesji doradczych ..................................................... 169
Studium przypadku ............................................................................................. 172
Analiza przypadku ............................................................................................... 174
Pięć kroków prowadzących do modyfikacji zachowania .................................... 174
Ćwiczenie dotyczące modyfikacji zachowania ................................................... 177
Zadawaj pytania, aby uzyskać potrzebne odpowiedzi ........................................ 177
Ćwiczenie: Tworzenie otwartych pytań .............................................................. 178
Rezultaty skutecznego działania doradcy ........................................................... 179
Ćwiczenie: Czy Twoje porady służą Twojemu zespołowi? ................................ 180
Podsumowanie .................................................................................................... 181
Test ...................................................................................................................... 181

6. Integrowanie zespołu ............................................................................... 183

Grupa a zespół ..................................................................................................... 184
Stwórz wizję ........................................................................................................ 185
Dowiedz się, co może przysparzać problemów członkom zespołu .................... 187
Studium przypadku ............................................................................................. 191
Analiza przypadku ............................................................................................... 192

P I S T R E Ś C I

Zaangażowanie i wzajemne wspieranie się ........................................................ 193
Lista sprawdzająca reakcję na problemy w zespole ............................................ 195
Lista sprawdzająca .............................................................................................. 199
Ustal wspólne priorytety dla członków zespołu ................................................. 200
Ćwiczenie ............................................................................................................ 204
Właściwe myślenie o celu zespołu ...................................................................... 205
Podsumowanie .................................................................................................... 206
Test ...................................................................................................................... 206

7. Zarządzanie w ramach modelu StaffCoaching™ ......................................209

Działanie lub rozwój ........................................................................................... 209
Historia o zarządzaniu ........................................................................................ 210
Ćwiczenie ............................................................................................................ 211
Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 212
Delegowanie zadań a rola StaffCoaching™ ........................................................ 213
Ćwiczenie ............................................................................................................ 214
Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 216
Osobowość a rola coacha .................................................................................... 218
Przeszkody na drodze coacha ............................................................................. 219
Ćwiczenie ............................................................................................................ 228
Cztery elementy związane z zarządzaniem w modelu StaffCoaching™ ............. 230
Ćwiczenie: Zastosowanie „czterech P” .............................................................. 231
Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 232
Pięć sposobów na ciche narzekania .................................................................... 232
Współpraca członków zespołu ............................................................................ 235
Podsumowanie .................................................................................................... 236
Test ...................................................................................................................... 236

8. Co z tego wynika i dla kogo to ma znaczenie? .........................................239

Postawa coacha ................................................................................................... 240
Ćwiczenie ............................................................................................................ 240
Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 241
Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 242
Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 244
Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 245
Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 246
Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 247
Nastawienie i wartości ........................................................................................ 247
Najważniejsze elementy ...................................................................................... 249
Metody dla Twojego zespołu ............................................................................... 251
Mądrość coachingu ............................................................................................. 253
Ćwiczenie ............................................................................................................ 253
Analiza ćwiczenia ................................................................................................ 254
Wpływ na pracowników ...................................................................................... 254

Skorowidz .....................................................................................................257

Doceń pracownika i ciesz się z uzyskanych wyników.

Uświadom sobie, na czym polega rola coacha

„Jeszcze jedno takie zadanie i się zwolnię!”. „Co oni sobie myślą? Że jestem
czarodziejem?”. „Nie jestem w stanie sobie poradzić z jeszcze większą ilością
obowiązków”. Czy takie wypowiedzi wydają Ci się znajome? Cóż, należy do
nich przywyknąć, gdy mamy do czynienia z rozwijającym się w zawrotnym tem-
pie rynkiem i z coraz większą ilością zadań, podczas gdy zmniejszają się zasoby
siły roboczej. Wymagania klientów rosną, a nasza zdolność sprostania tym wy-
maganiom maleje i coraz częściej zastanawiamy się, jak sobie z nimi poradzić,
nie znajdując odpowiedzi. W związku z tym są dwie wiadomości: dobra i zła.
Zła jest taka, że czeka Cię jeszcze jedna rola. Dobra wiadomość jest taka, że to
rola coacha.

Coaching

nie jest umiejętnością wrodzoną. Nie odnosi się jedynie do sportu:

to coś więcej niż przewodzenie drużynie na boisku czy też wojsku w terenie. To
także coś więcej niż chwalenie pracowników. Chodzi o uzyskanie rezultatów,
które umożliwią Ci spokojne oraz skuteczne zarządzanie zespołem i grupą oraz
odnoszenie sukcesów.

Coaching

(ang.) — proces szkoleniowy nastawiony głównie na wykształcenie i doskonalenie

umiejętności pracownika, prowadzony najczęściej w układzie jeden szkolący na jednego
szkolonego — przyp. tłum.

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

Rola coacha polega na motywowaniu, inspirowaniu do działania oraz do

większych osiągnięć. To proces szkolenia i określania celów pracownika w jego
miejscu pracy oraz pomoc w usuwaniu barier uniemożliwiających optymalne
działanie. Rola coacha to przywództwo na najwyższym poziomie — obejmuje
ona przekazywanie informacji o celu i przyczynach działania, a następnie pomoc
w określeniu sposobu działania (zachowania, jak i nastawienia). Coach wywiera
wpływ na ludzi, zachęcając ich do jak najbardziej efektywnego działania. Należy
zauważyć, że podczas opisu pożądanego rezultatu działania zastosowano słowo
„optymalne”. Istnieje różnica pomiędzy określeniami „optymalny” i „optimum”.
Optimum oznacza to, czego chcemy — najlepsze i najbardziej korzystne rozwią-
zanie. Optymalny oznacza najlepszy w danym czasie, z uwzględnieniem danych
warunków. Musisz pokierować pracownikami w taki sposób, aby firma osiągnęła
jak najlepsze wyniki.

Można tego dokonać, jeśli zrozumiesz, na czym polega rola coacha. To bar-

dziej sztuka niż nauka. Sama wiedza o tym, w jaki sposób należy zapewnić wy-
soki poziom usług na rzecz klientów, nie gwarantuje, że ktoś będzie to robił —
podobnie jest w przypadku metod zarządzania, które masz do dyspozycji. Opty-
malnego działania nie gwarantuje wiedza dotycząca tworzenia wizji ani nauka
wyznaczania odpowiednich celów, ani mówienie pracownikom o zakresie ich od-
powiedzialności, ani też określanie metod działania i rozmowy o karierze. Sztu-
ka polega na odpowiednim postrzeganiu pracowników, na poszukiwaniu, bada-
niu i odkrywaniu ich mocnych stron, niezależnie od długości i stopnia trudności
tego procesu, a następnie na nakłonieniu ich do wykorzystania tych mocnych
stron. Czy to brzmi jak słowa cheerleaderki? Chodzi również o to! Podstawowe
zadanie coacha polega na nakłonieniu pracowników, aby stali się tacy, jacy
Twoim zdaniem mogą się stać. Metody działania są konieczne i ważne, ale to
zrozumienie istoty roli coacha stanowi klucz do osiągnięcia sukcesu.

Stosuj dziesięć wartości

skutecznego StaffCoacha™

Ponieważ umiejętności coacha nie są wrodzone, możesz je w sobie rozwinąć
i udoskonalić, wykorzystując model StaffCoach™, określający wartości wyzna-
wane przez wielkich przywódców w przeszłości. Zarówno Patton, jak i Eisen-
hower, którzy nakłaniali swoje oddziały do nadludzkich czynów bohaterskich,
Jack Welch i Sam Walton, którzy uczyli swoich pracowników, jak być najlepszym
w swoich dziedzinie, oraz Artur Ashe, który pokazał swoim naśladowcom, jak

Staff (ang.) — pracownicy, personel; coach (ang.) — osoba zajmująca się coachingiem,
porównaj przypis 1. — przyp. tłum.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

łamać stereotypy, kierowali się podobnymi wartościami, które zadecydowały o ich
sukcesie.

Niezależnie od roli i dziedziny, którą się zajmujesz, stosowanie

dziesięciu następujących zasad zagwarantuje Ci sukces:

Jasność

— przekazywanie i odbieranie informacji w odpowiedni

sposób.

Wspieranie pracowników

— zaangażowanie we wspieranie człon-

ków zespołu.

Tworzenie w pracownikach poczucia pewności siebie

— osobiste

zaangażowanie w tworzenie i podtrzymywanie dobrego zdania o sobie
u każdego z członków zespołu.

Współdziałanie

— atmosfera partnerstwa, w której wygrywają wszyscy

lub nikt.

Perspektywa

— całkowite skoncentrowanie się na interesie firmy.

Ryzyko

— zachęcanie do wprowadzania innowacji oraz do nauki poprzez

działanie i starania na rzecz wyeliminowania kar za błędy.

Cierpliwość

— wykraczanie poza krótkookresowe cele na rzecz takiej

wizji czasu i działania firmy, która umożliwi osiągnięcie długookreso-
wych zysków i najważniejszych celów firmy.

Zaangażowanie

— prawdziwe zainteresowanie informacjami o poszcze-

gólnych pracownikach. Dzięki niemu można się dowiedzieć, co ich mo-
tywuje, a co martwi, oraz jakie działania ich inspirują.

Poufność

— umiejętność chronienia informacji o wszystkich relacjach

w zespole oraz tworzenie poczucia zaufania i bezpieczeństwa w stosun-
kach z jego członkami.

10.

Szacunek

— darzenie całego personelu (i poszczególnych pracowników)

dużym szacunkiem oraz postępowanie w taki sposób, aby zapewnić sobie
szacunek pracowników.

Przeanalizuj te wartości, zastanawiając się, czy kierujesz się nimi w swoim

postępowaniu, a następnie zaplanuj, w jaki sposób możesz je w sobie rozwinąć.

Jasność

Odnoszący sukcesy StaffCoache™ dbają o jasne przekazywanie informacji.
Co się może wydarzyć w przeciwnym wypadku? Pracownicy przestaną wypeł-
niać swoje obowiązki, nie będą nic robić albo — co gorsza — sami będą two-
rzyć założenia dotyczące pracy. Gdy ktoś jedynie

sądzi, że coś rozumie, może

Najpierw
powiedz sobie,
kim będziesz.
Później rób to,
co musisz robić.

—

Epiktet

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

spowodować olbrzymie straty finansowe oraz stratę czasu. Jeśli chcesz zadbać
o jasność przekazu, nigdy nie zakładaj, że członkowie zespołu wiedzą, czego od
nich wymagasz.

Jasność to najważniejsza z metod umożliwiających odniesienie sukcesu w dzie-

dzinie zarządzania. Problem polega jednak na tym, że często menedżerowie są-
dzą, iż wyrażają się jasno i sensownie, w rzeczywistości stosując skróty myślowe.
Wielu z nich uważa, że przekazują informacje w jasny sposób, tymczasem, wy-
znaczając zadanie nowemu pracownikowi, mówią: „Idź po to, ołówki są tam,
komputer jest podłączony, daj znać, jeśli będziesz czegoś potrzebował. Do wi-
dzenia”. Kiedy współpracownik zadaje pytanie, menedżer odpowiada: „Oczywi-
ście, zgadza się” lub „Przecież wiesz…”. A Ty, drogi Czytelniku, wiesz, co się
może wydarzyć.

Przykład

Drukarz rozmawiający przez telefon:

Rafał, przygotowaliśmy twoją pracę do druku, ale myślałem, że
chciałeś, żebyśmy ją wydrukowali w trzech kolorach.

Rafał (Menedżer):

Rzeczywiście, chciałem ten wydruk w trzech kolorach.

Drukarz:

Cóż, mamy tylko dwa zestawy matryc z twojego działu. Twierdzą, że
zamawiałeś tylko te zestawy. Dali nam matrycę potrzebną do uzyska-
nia czerwonego i żółtego koloru.

Rafał (Menedżer):

Czego więc wam brakuje?

Drukarz:

Nie mamy wszystkiego. Powiedziałeś im, żeby dostarczyli czarną ma-
trycę?

Rafał (Menedżer):

Wszystkie osoby z działu widziały plan kolorów. To oczywiste, że nie
miałem zamiaru drukować zdjęć ludzi w kolorze czerwonym albo żół-
tym, z czerwonym i żółtym tekstem. To idiotyczne!

Drukarz:

Nie sądzę, żeby rozumieli czy też sobie uświadamiali, że potrzebne mi
wszystkie trzy zestawy matryc. Jeśli będę musiał czekać na jeszcze jedną,
nie będę mógł dotrzymać terminu, jak chciałeś.

Założenia zawsze
oznaczają stratę
czasu i pieniędzy.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

Czy to niedopatrzenie można zrozumieć? Łatwo zapomnieć o tym, że dla lu-

dzi mających do czynienia z matrycami czarny to jeden z kolorów. W tym przy-
padku to założenie spowodowało jednak stratę czasu i pieniędzy. Jak uzyskać
pewność, że nie tworzysz pewnych założeń? Zadaj pracownikom pytania, które
ujawnią, co oni sądzą. Zamiast pytać: „Czy to jasne?”, sprawdzaj, czy rozumieją,
co do nich mówisz.

Co w mojej wypowiedzi mogło się wydać odrobinę niejasne?

Jak sądzicie, w jaki sposób to będzie działać?

Jak sądzicie, jakie problemy mogą się pojawić?

W jaki sposób można usprawnić ten proces?

Powiedzcie, co waszym zdaniem uzgodniliśmy odnośnie do tego, co bę-
dziecie robić.

Pamiętaj, że to, co swoim zdaniem powiedziałeś, oraz to, co „naprawdę”

mówisz (nie wspominając o różnicy pomiędzy tym, co pracownicy sądzą, że sły-
szą, a tym, co „naprawdę” słyszą), to dwie zupełnie inne rzeczy. Powinieneś
przekazywać członkom zespołu swoje myśli w jasny sposób, słuchać ich oraz
reagować na ich próby zakomunikowania jakiejś wiadomości.

Przykład

Coach:

A więc ty i Jerzy sądzicie, że ten termin wykonania tego zada-
nia jest realny, Marto?

Marta:

Wykonywaliśmy to zadanie wiele razy.

Coach:

Chcę się tylko upewnić, że mogę obiecać klientowi, iż zgodnie
z umową dotrzymamy terminu.

Marta:

Mogę obiecać, że wykonamy naszą część zadania — nie mogę
jednak obiecać, że nasz sprzęt sprosta temu zamówieniu. Ale
znajdziemy jakiś sposób. Zawsze znajdujemy.

Czy zauważyłeś dwa komunikaty, które pojawiły się w tej rozmowie? Pierw-

szy z nich to: „Zrobimy to”, a drugi: „Może nam się nie udać”. Zakładamy, że
pierwszy komunikat jest ważniejszy, zwłaszcza wtedy, gdy mamy napięty har-
monogram i klient jest dla nas ważny lub niecierpliwy albo gdy jest on zarówno
ważny, jak i niecierpliwy. Można nie usłyszeć ukrytej wiadomości, ale uważny,
patrzący realistycznie coach podda analizie sprzeczne komunikaty przekazane
przez swoich pracowników. Jeśli tego nie zrobi, ryzykuje nie tylko niedotrzymaniem

Odniesiesz suk-
ces tylko wów-
czas, gdy ludzie
będą się ze sobą
komunikować
— nie wydawać
rozkazy, ale wy-
mieniać infor-
macje. Komuni-
kacja będzie
skuteczna, gdy
zapanujemy nad
swoim ego i za-
czniemy słuchać.

— Bill Walsh

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

terminu. Istnieje także ryzyko, że pracownicy usłyszą wtedy dwa komunikaty:
1) Nie przedstawiaj mi szczegółów, ale po prostu to zrób; oraz 2) twoje problemy
nie są dla mnie równie ważne, co odpowiednie traktowanie klienta.

W przedstawionym przykładzie coach może mieć do czynienia z problemami

ze sprzętem, które już mogły spowodować obniżenie morale pracowników i które
mogą być przyczyną niezadowolenia klienta. Można rozwiązać ten problem, jeśli
nadamy jasności przekazu odpowiednie znaczenie.

Wspieranie pracowników

Wspieranie oznacza zapewnienie pomocy, której potrzebują osoby z zespołu —
porad, informacji, materiałów albo po prostu zrozumienia i zachęty. Ważne jest,

aby Twoje intencje zostały zinterpretowane jako chęć udzielenia
wsparcia. Niezwykle ważne jest również to, aby zespół o tym wiedział.

Twoi pracownicy powinni się dowiedzieć od Ciebie (podczas spo-

tkań indywidualnych lub w grupie), że są oni częścią pewnej jednost-
ki, czyli zespołu, którego członkowie pracują razem, aby coś osią-
gnąć. Podkreśl znaczenie synergii: 2

+ 2 może czasami mieć taką

wartość, jak 6, 8 lub 11. Wyjaśnij członkom zespołu swoje zasady zarządzania:
pomyłki to nie koniec świata. Problemy mogą nawet pomóc w umocnieniu ze-
społu, kiedy wspólnie nauczycie się je rozwiązywać. Najważniejsze jest to, aby
pracownicy wiedzieli, że przez cały czas mogą liczyć na Twoje wsparcie. Twoja
rola polega na tym, aby pomagać zespołowi w osiąganiu sukcesów poprzez na-
kłanianie pracowników do jak najbardziej efektywnego wykorzystania ich
umiejętności, a nie poprzez zmuszanie ich do wykonywania zadań w taki spo-
sób, jak zaplanowałeś to Ty lub ktoś inny. Świadomość Twojego wsparcia
sprawi, że Twoi pracownicy będą osiągać lepsze wyniki w pracy.

Do niedawna takie poglądy wydawały się zbyt łagodne. Wiele osób sądziło,

że pełniąc rolę szefa, należy ukrywać swoje słabości oraz znać odpowiedzi na
wszystkie pytania, a nawet jeśli tak nie jest, postępować, jakby tak było. Oka-
zując słabość, traciło się równocześnie szacunek podwładnych. Obecnie tak nie
jest — poglądy tego typu już nie obowiązują. Poniższy przykład przedstawia,
w jaki sposób można okazać pracownikom wsparcie.

Kierownik:

Zmiany projektu, które próbowałem wprowadzić, nie sprawdziły się,
Krzysztof. Byłem pewien, że się sprawdzą, ale mówią mi, że musimy
opracować nowy projekt. To wpłynie na opóźnienie naszej pracy przy-
najmniej o trzy dni. Sądzę, że nam nie wyszło.

Coach:

Czy to nie podczas pracy nad tym zadaniem zastosowaliśmy inne metody?

Powiedz człon-
kom zespołu,
że pomyłki to nie
koniec świata.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

Kierownik:

Tak, wcześniej też mieliśmy ten problem.

Coach:

No cóż… Chciałbym, aby nowy projekt się sprawdził, ale przecież testu-
jecie nowe pomysły. To zadanie przysparzało nam problemów od same-
go początku. Czy gdybyśmy dodali do zespołu dwie osoby, można było-
by zmniejszyć opóźnienie o jeden dzień?

Kierownik:

Prawdopodobnie tak.

Coach:

Spróbujmy tak zrobić. Jeśli nam się uda, być może nie dojdzie do opóź-
nienia. A jeśli nie, i tak będziemy wiedzieli, że próbowaliście zdążyć.
Następnym razem, kiedy będzie trudno dotrzymać terminu wykonania
zadania, spróbujmy omówić projekt wraz z innymi osobami podczas se-
sji burzy mózgów, zanim wybierzemy metodę.

Kierownik:

Dobry pomysł. Dziękuję, Krzysztof.

Okazywanie pracownikom wsparcia jest niezwykle ważne. Należy jasno

określić swoje intencje i realizować zadania, delegując je. Pracownicy, których
menedżerowie przez cały czas kontrolują, nie osiągają najlepszych wyników.
Jeśli sprawujesz zbyt dużą kontrolę nad projektem lub planem, pracownicy będą
sądzili, że im nie ufasz, oraz będą czuli, że są ograniczani. Będzie tak zwłaszcza
w przypadku pracowników pochodzących z Generacji X. Delegowanie zadań nie
zawsze jest równoznaczne z uczeniem poprzez działanie — należy tutaj wziąć
pod uwagę poziom umiejętności pracowników. Jeśli mają oni pojęcie o tym, co
robią, pozwól im kontynuować. Jeśli tak nie jest, wyjaśnij im, co powinni robić.
W każdym z tych przypadków stale okazuj im wsparcie.

Przykład

Tomasz (pracownik działu obsługi klienta):

Tomasz Sikora, słucham.

Klient (dzwoni):

Panie Sikora, mówi Filip z ACME. Mamy problem z towarami wysła-
nymi przez państwa firmę, które otrzymaliśmy dzisiaj rano.

Tomasz:

Już szukam pańskich danych w komputerze. Tak, na czym polega problem?

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

Klient:

Nie ma wszystkich towarów! Wczoraj po południu rozmawiałem z szefem
pańskiego działu i wyjaśniłem mu, że właśnie otrzymaliśmy pilne za-
mówienie. Obiecał, że rano dołoży dodatkowo 200 wałków do naszego
zamówienia.

Tomasz:

Hm… Nie widzę tutaj żadnej informacji. Mówi pan, że pan Jagielski za-
akceptował wysyłkę dodatkowych części?

Klient:

Nie wiem, jak się nazywa szef działu, ale osobiście mu mówiłem, że po-
trzebuję ich DZISIAJ!

Tomasz:

Cóż… Naprawdę nie wiem, jak mam panu pomóc. W moich danych nie
ma informacji o tym, że pan Jagielski zaakceptował wysłanie dodatko-
wych części, a bez jego podpisu nie mogę tego zrobić.

Klient:

W takim razie proszę mnie z nim połączyć. Potrzebujemy tych części
TERAZ!

Tomasz:

Niestety pana Jagielskiego teraz nie ma.

Klient:

To niech pan się tym zajmie! W końcu jestem waszym klientem od po-
nad dziesięciu lat!

Tomasz:

Przykro mi. Wiem, że brzmi to dosyć absurdalnie, ale pan Jagielski ści-
śle przestrzega zasady, że specjalne zamówienia MUSZĄ zostać przez
niego zaakceptowane, a nie będzie go aż do…

Klient:

W takim razie proszę powiedzieć panu Jagielskiemu, że już go nie bę-
dziemy fatygować zamówieniami, kiedy będą one dla nas ważne!

Tomasz niewłaściwie potraktował klienta. Być może powiedziano

mu, że „klient jest najważniejszy”, ale jego szef wprowadził takie za-
sady, że Tomasz się obawia je złamać oraz nie jest w stanie czy też
nie chce tego zrobić. Czy kiedy menedżerowie ustanawiają sztywne
zasady, chcą współpracować z podwładnymi, czy też ich kontrolo-
wać? Kiedy mamy do czynienia z tym drugim przypadkiem, może na
tym ucierpieć obsługa klientów, którzy poczują się całkowicie zlek-

Kiedy menedże-
rowie kontrolują
swoich pracow-
ników, często
cierpi na tym
obsługa klienta.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

ceważeni. Jeśli zamiast wspierać pracowników, będziemy ich kontrolować, ob-
niży się również ich morale. W czasach, kiedy największe wyzwanie dla firm
stanowi utrzymanie klientów i rekrutacja właściwych pracowników, atmosfera
wsparcia stanowi prawdziwy atut firmy.

Tworzenie poczucia pewności siebie

Daj pracownikom ze swojego zespołu do zrozumienia, że wierzysz
w nich oraz w efekty ich działania. Pomoc pracownikom w zauważe-
niu ich zdolności oraz obudzenie w nich poczucia, że mają talent, to
podstawowe zadania przywódcy. Podkreślaj odniesione w przeszłości
sukcesy poszczególnych osób i całego zespołu. Razem ze współpracow-
nikami zastanów się nad działaniami, które doprowadziły do sukcesu,
oraz chwal ich za dążenie do doskonałości.

Można to zrobić, regularnie wywieszając w widocznym miejscu listę

indywidualnych i zespołowych osiągnięć z ostatniego tygodnia lub miesiąca.
Można również rozesłać członkom zespołu oraz innym ważnym osobom z firmy
okólnik zawierający podsumowanie takich osiągnięć. Najważniejsze jest jednak,
abyś chwalił poszczególne osoby za prawidłowo wykonane zadania. Indywidu-
alne spotkania najbardziej sprzyjają budowaniu poczucia pewności siebie u pra-
cowników. Stosując takie metody:

1. informujesz członków zespołu, że wiesz o ich wysiłkach zmierzających

do udoskonalenia działania;

2. informujesz członków zespołu oraz inne osoby z firmy o osiągnięciach

tego zespołu;

3. zachęcasz pracowników do tego, aby zaczęli myśleć: „Mogę tego dokonać”.

Postaraj się umocnić poczucie pewności siebie u swoich pracowników. Daj

im do zrozumienia, że wiesz, iż umieją wykonywać swoje zadania, a zauważysz
coś niezwykłego: nabiorą pewności siebie i zaczną wierzyć we własne możliwo-
ści, a także będą osiągać więcej, niż sądzili, że mogą osiągnąć.

Współdziałanie

Współdziałanie oznacza posiadanie takiej samej wizji wspólnych celów. Jeśli peł-
nisz rolę przywódcy i Twoje cele różnią się od celów członków zespołu, nie będzie
on osiągał pozytywnych wyników. Zbyt często pracownicy (a czasami menedże-
rowie) nie mają jasno sprecyzowanych, zrozumiałych dla wszystkich celów.

Aby sprawdzić, czy członkowie Twojego zespołu dążą do tych samych celów,

musisz poświęcić nieco czasu na ich szczegółowe wyjaśnienie. Sprawdź, czy
członkowie zespołu potrafią odpowiedzieć na następujące pytania: Dlaczego dany

Daj pracowni-
kom ze swojego
zespołu do zro-
zumienia, że
wierzysz w nich
oraz w efekty
ich działania.

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

cel jest odpowiedni dla zespołu? A dla firmy? Jakie korzyści przyniesie on po-
szczególnym członkom zespołu? Jakie kroki należy podjąć, aby go osiągnąć?
Kiedy należy to zrobić? Jakiej nagrody można oczekiwać, kiedy tak się stanie?

Zamieszczona poniżej notatka wewnętrzna to dobry przykład tworzenia po-

czucia współdziałania — można w niej znaleźć odpowiedzi na wszystkie te py-
tania. Czy Ci się to uda?

Do: Zespół

Od: Marcin

Dotyczy: Inwentaryzacja

Jak wiecie, magazyn firmowy jest wypełniony nowymi zapasami, które otrzy-
maliśmy po ostatniej fuzji. Nigdy nie zostały one zewidencjonowane. Nasz
dyrektor generalny poprosił, abyśmy jak najszybciej przeprowadzili inwen-
taryzację, nie zakłócając jednocześnie harmonogramu produkcji.

W związku z tym proponuję przeprowadzenie inwentaryzacji w pierwszą
i trzecią sobotę następnego miesiąca od godziny 10 do 15. Osiem osób po-
winno sobie poradzić w tym czasie — w trakcie są przewidziane przerwy na
lunch opłacany przez firmę. Obecność nie jest obowiązkowa, jednak wolał-
bym nie zatrudniać do wykonania tego zadania pracowników spoza firmy,
ponieważ w takim przypadku musieliby oni zostać opłaceni z naszego fun-
duszu przeznaczonego na dodatkowe wydatki (letni piknik, wieczory fir-
mowe na boisku baseballowym itd.).

Ponieważ inwentaryzacja ma trwać od dziesiątej do trzeciej po południu,
osoby które będą ją przeprowadzały, będą mogły się wyspać, a także wyjść
wystarczająco wcześnie, aby mieć trochę czasu na rozrywkę. Ochotnicy otrzy-
mają pensję w wysokości 150

% normalnej stawki za daną liczbę godzin oraz

dostaną dodatkowo jeden wolny piątek w okresie od chwili obecnej do świąt
Bożego Narodzenia. Dyrektor naczelny ocenia, że po przeprowadzeniu in-
wentaryzacji może dojść do wzrostu wielkości przychodu ze sprzedaży od 5

do 6

% oraz że obciążenie produkcji przed świętami będzie znacznie mniejsze.

Lista, na którą można się wpisywać, znajduje się na tablicy ogłoszeń. Aby
dołączyć do ekipy na jedną lub obie soboty, należy się zapisać przed godziną
17 w piątek.

Do zobaczenia!

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

Bez wspólnych celów współdziałanie jest niemożliwe — ani Ty, ani Twój zespół

nie osiągniecie wiele. Jeżeli natomiast członkowie Twojego zespołu posiadają
wspólne cele, może on wiele osiągnąć.

Perspektywa

Psycholog George Kelly nazywa perspektywę „zrozumieniem od wewnątrz”,
czyli spojrzeniem na sytuację z perspektywy drugiej osoby. Oceniając ludzi, często
ich szufladkujemy. Czy określasz osoby z pracy pewnymi słowami i przydom-
kami, jak na przykład zrzędliwy, spóźnialski, maruda? Kiedy tak postępujemy,
widzimy ludzi z zewnątrz zamiast od wewnątrz. To oznacza, że prawdopodobnie
nie rozumiemy ich wcale.

Aby kogoś dobrze zrozumieć, należy zadawać mu pytania.

Co nowego w twoim życiu, Pawle?

Czy mogę ci jakoś pomóc w ukończeniu tego projektu? (lub…
abyś mógł punktualnie przyjeżdżać do pracy albo aby poprawić
twoje samopoczucie podczas wykonywania tego zadania itp.)

Robert, może zjedlibyśmy razem lunch i porozmawiali o postępach w pracy?

Zadając takie pytania, dowiesz się, jacy są naprawdę członkowie Twojego

zespołu. Często możesz w ten sposób ujawnić problemy zdrowotne czy rodzinne,
które powodują, że ktoś jest „zrzędliwy” — zwłaszcza gdy szef przywiązuje
niewielką wagę do życia pozazawodowego pracowników. Poznasz również powody
niepunktualności spóźnialskiego oraz powody narzekania marudy, czyli pro-
blemy, które można natychmiast rozwiązać. Dzięki temu ujrzysz sytuację z per-
spektywy pracowników oraz ukażesz im szerszy obraz sytuacji.

Na przykład jeśli opóźnienia w realizacji projektu wynikają z niepewności co

do sposobu wykonania danego zadania, możesz zaplanować szkolenie, podczas
którego będzie można zdobyć wymagane umiejętności i nabrać poczucia pew-
ności siebie w nowych dziedzinach.

Jeżeli spóźnienia wynikają z braku pieniędzy na naprawę samochodu, mo-

żesz zaproponować danej osobie metody dodatkowych zarobków lub poprosić
pracowników mieszkających w pobliżu o zorganizowanie wspólnych dojazdów
jednym samochodem.

Jeśli pracownik odnosi się z niechęcią do nieprzyjemnych zadań, które musi

wykonywać, możesz mu wytłumaczyć szczegółowo, dlaczego są one takie ważne
i (lub) podzielić to zadanie między dwóch lub więcej pracowników.

Im więcej zadajesz pytań, tym lepiej zrozumiesz motywy zachowania pra-

cowników. Nie zakładaj, że znasz ich myśli i uczucia — spytaj o nie!

Aby kogoś do-
brze zrozumieć,
należy zadawać
pytania.

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

Ryzyko

Ryzyko wiąże się z procesami rozwoju, uczenia się oraz doskonalenia swoich
umiejętności. Jedyny sposób osiągania postępu to podejmowanie ryzyka i dlate-
go tak ważne jest przekazanie pracownikom, że nie ma nic złego w tym, że cza-
sami popełniają błędy. Niektórzy członkowie zespołu mogą nie podejmować
żadnych działań z powodu obawy, że się zdenerwujesz, jeśli zaryzykują jakieś
działania i poniosą porażkę. Jak dowiedziałeś się wcześniej, aby odnosić sukcesy
jako coach, musisz przekazać pracownikom, że porażka to nie koniec świata,
o ile wszyscy wyciągną z niej wnioski. To jest najważniejsze. Określ jasny, nie-
stwarzający zagrożenia sposób radzenia sobie z porażkami — może on obejmo-
wać pięć następujących kroków:

1. Wraz z pracownikami, którzy popełnili błąd, określ jego cechy charakte-

rystyczne, prosząc ich o pomoc co do szczegółów.

2. Określ przyczynę powstania błędu oraz jego skutek (jakie czynniki do-

prowadziły do zapoczątkowania procesu błędów?).

3. Opisz przynajmniej dwie metody, dzięki którym można było zapobiec

temu błędowi.

4. Uzgodnij z pracownikami, jakie działania (które będzie można co jakiś czas

sprawdzać) wprowadzą oni w życie, aby zapobiec błędom w przyszłości.

5. Określ rozsądne nagrody za poprawę zachowania oraz dokładne kon-
sekwencje niepodjęcia działania, które ma zapobiec powstawaniu błędów.

Przykład

Pracownik 1 (Robert):

Nie poradzimy sobie z tym problemem. Do rocznego sprawozdania

wkradł się błąd, a 10 000 kopii zostało już wydrukowanych.

Kierownik (Karol):

Dlaczego nie wykryto go podczas korekty?

Pracownik 2 (Katarzyna):

Cóż, ponieważ harmonogram był bardzo napięty, sprawdziliśmy pisow-
nię jedynie na komputerze. Zazwyczaj ktoś z nas wykonuje korektę, ale
tym razem tak nie było. Zamiast słowa „sprzedaż” wydrukowaliśmy
„wyprzedaż”. Dla komputera oba te słowa są poprawne.

Kierownik (Karol):

Czyli pominęliśmy korektę projektu, aby wykonać zadanie na czas?

Oboje:

Tak.

Podejmowanie
ryzyka to jedyny
sposób, aby się
rozwinąć.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

Karol:

Jak sądzicie, w jaki sposób można zapobiec takim przypadkom
w przyszłości?

Katarzyna:

Sądzę, że potrzebny nam system „sprawdzający”, który kontro-
lowałby każdą fazę działania, zanim przejdziemy do dalszych etapów za-
dania.

Robert:

To by się sprawdziło. Dwoje z nas mogłoby dokonywać końcowej korek-
ty wydruku najważniejszych projektów. Można to zagwarantować
w przypadku niektórych projektów zleconych z zewnątrz, jak sprawoz-
dania roczne.

Karol:

Oba te pomysły wydają się świetne. Katarzyno, czy mogłabyś w przybli-
żeniu określić, jak mógłby wyglądać ten system „sprawdzający”?

Katarzyna:

Oczywiście.

Karol:

Wezmę go ze sobą na spotkanie z panem Wiśniewskim i powiem mu
o popełnionym błędzie. Nie spodoba mu się to, ale myślę, że doceni fakt,
że podejmujemy konkretne kroki, aby w przyszłości zapobiec błędom.

Jeśli nie będziemy mogli ich uniknąć, być może będziemy musieli za-
trudnić kogoś do wykonywania korekty, a w takim przypadku w budże-
cie nie znajdą się środki ani na zatrudnienie takiej osoby, ani na na-
grody z okazji świąt.

Ludzie, którzy odnoszą sukcesy, popełniali błędy, nadal to robią oraz będą to

robić w przyszłości. Jak często mawia Tom Peters: „Polub porażki — ponie-
waż jedynie dzięki nim można się czegoś nauczyć, rozwinąć się oraz być lep-
szym w przyszłości”.

Cierpliwość

Większości z nas jest obca cierpliwość. Każdy StaffCoach™, który od-
nosi sukcesy, wie, że czas i cierpliwość są najważniejsze dla rozwoju
pracowników oraz powstrzymują nas przed zwykłym „reagowaniem”
na dany problem. Oczywiście zdarzają się sytuacje, kiedy decyzje należy
podejmować natychmiast, na przykład:

Jeśli nie popeł-
niasz błędów,
nigdy nie odkry-
jesz nic nowego.

Kryzys to nie
sukces ani po-
rażka, ale to on
ujawnia Twoje
prawdziwe oblicze.

—

Don Moomaw

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

Kiedy chłodnia przewożąca mrożone towary wyprodukowane przez Twoją
firmę zepsuje się gdzieś pomiędzy Fallon i Reno w Nevadzie.

Kiedy klient dzwoni z propozycją świetnego kontraktu, który jest na tyle
poważny, że może mieć wpływ na to, czy Twoja firma nadąży z realiza-
cją zamówień — a jeśli nie uzyska on odpowiedzi natychmiast, kontrakt
dostanie inna firma.

Kiedy prasa chce napisać o Twoim szefie w związku z reklamacją jakiejś
osoby i musisz albo zebrać szybko informacje dla szefa, albo zbadać całą
skargę i sprawdzić, czy jest uzasadniona — to może potrwać wiele godzin.

Większość menedżerów twierdzi, że takie sytuacje mają miejsce zadziwiająco

rzadko. Nawet w takich przypadkach prawie zawsze mamy nieco czasu na to, aby
spytać o radę lub o opinię kolegę bądź przełożonego, którego darzymy szacunkiem.

Ogólnie rzecz biorąc, możesz i powinieneś unikać odruchowych reakcji na

nieoczekiwane sytuacje. Staraj się nie reagować na dane wydarzenie od razu.
Wykorzystaj czas na:

1. obiektywną ocenę sytuacji (jeśli to możliwe, pisemnie);

2. określenie alternatywnych rozwiązań oraz rozważenie argumentów prze-

mawiających za i przeciwko każdemu z nich;

3. poznanie i uwzględnienie opinii osób, które darzysz szacunkiem;

4. odpowiednią reakcję;

5. ocenę rezultatów i zmianę podejścia, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Najlepsi StaffCoache™ nie reagują, ale działają, kierując się cierpliwością.

Równie ważne jak cierpliwość jest zrozumienie, że aby przyzwyczaić się do

zmian, potrzebujemy czasu. Niektóre osoby zastanawiają się nad jakimś kro-
kiem lub procesem tak długo, że odczuwamy zdenerwowanie. Cierpliwość i wia-
ra w ludzi oznacza wiarę w rozwój pracowników w długim okresie. Za każdym
razem, kiedy będziesz podejmował decyzje, dokonaj porównania długookreso-
wych korzyści wynikających z rozwoju umiejętności pracowników z korzyściami
związanymi z krótkookresowymi celami firmy.

Zaangażowanie

Zaangażowanie to praca z ludźmi. Chodzi o to, aby o nich zadbać i dzię-
ki temu lepiej zrozumieć ich doświadczenia. W tym celu należy wstać
zza biurka i nawiązać bliższy kontakt z pracownikami oraz dowiedzieć
się czegoś o ich życiu, a także interesować się znaczącymi faktami z życia
ich rodzin, ich przeszłością, trudnymi sytuacjami w ich życiu, ambicjami

Zaangażowanie
oznacza odejście
od swojego biur-
ka i nawiązanie
bliższego kontaktu
z pracownikami.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

i motywami oraz tym, jacy są w rzeczywistości – mogą być nieśmiali, otwarci,
niewymagający, podejrzliwi i tak dalej. Właśnie dzięki tej wiedzy można zachę-
cić pracowników do podejmowania ponownych prób działania oraz przekonać
ich, że warto podjąć dane działania.

Na przykład kiedy usłyszysz, że jeden z majstrów zostanie wkrótce ojcem,

będziesz w stanie wyjaśnić sobie jego roztargnienie. Jeśli jednak podczas roz-
mowy poświęcisz mu nieco więcej czasu, dowiesz się, że kilka lat temu jego żona
poroniła dziecko z zespołem Downa. Jego obawy są zatem poważniejsze, niż się
początkowo wydawało, a przez to mogą spowodować poważne błędy, a może
nawet jego dłuższą nieobecność.

Dbając o pracowników, można pozyskać i rozwinąć ich lojalność oraz zwiększyć

ich zaangażowanie w kierowanie swoją pracą. Poznając pracowników, dowiesz
się, w jaki sposób należy ich motywować, pozostawiając im równocześnie kon-
trolę nad swoją pracą. To kolejna wartość wiedzy o pracownikach. Różne gene-
racje reagują odmiennie. Na przykład biorąc pod uwagę zaangażowanie, przed-
stawiciele pokolenia z wyżu demograficznego lat pięćdziesiątych, podobnie jak
Generacja X, są często jako grupa skłonni do większych poświęceń, jeśli są za-
angażowani w jakąś sprawę. Ale to nie jest dla nich najważniejsze. Jeśli nie za-
angażują się w daną sprawę, dzięki doświadczeniom z przeszłości nie stracą
całkowicie zainteresowania pracą. Jednak przedstawiciele Generacji X źle re-
agują na wyłączanie ich z procesu podejmowania decyzji dotyczących ich pracy.
Wielu z nich wychowało się jako „dzieci z kluczem na szyi” i będą stawiali opór,
jeśli nie zaczniesz z nimi współpracować. Właśnie dlatego należy stosować in-
dywidualne podejście do każdego pracownika, jednocześnie podkreślając uni-
wersalne wartości.

Poufność

Poufność to rzadko spotykana umiejętność milczenia. Niektórzy menedżerowie
mówią, gdy należy milczeć — często po to, aby udowodnić (zazwyczaj sobie
samym), że mają władzę. Największe sukcesy odnoszą przywódcy, którzy po-
wstrzymują się od wyjawiania poufnych informacji. Kiedy kogoś zawiedziesz,
tracisz jego zaufanie, a kiedy już do tego dojdzie, prawie niemożliwe jest, by je
odzyskać.

To bardzo ważne w przypadku coacha, który ma do czynienia

z poufnymi informacjami pochodzącymi od pracowników oraz z wy-
znaniami dotyczącymi ich słabości i obaw.

Na przykład pewien menedżer odkrył (dzięki indywidualnym roz-

mowom dotyczącym oceny pracy), że dwóch spośród jego pracowni-
ków miało ten sam problem — ich współmałżonkowie nadużywali

Kiedy utracisz
zaufanie pra-
cownika, prawie
niemożliwe jest,
by je odzyskać.

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

alkoholu. Sądząc, że te osoby może pokrzepić świadomość, że ktoś ma podob-
ny problem, menedżer powiedział jednemu pracownikowi o sytuacji drugiego.
Kiedy ten odkrył, że ktoś wie o jego problemie, natychmiast złożył wymówienie.
Jaki z tego morał? Nawet gdy wyjawiasz poufne informacje i wydaje się to
usprawiedliwione, tak nie jest. Rola coacha wiąże się z poszanowaniem prywat-
ności.

Szacunek

Szacunek wiąże się z tym, jak postrzegasz stosunek do pracowników. Nawet
jeśli wysoko oceniasz kwalifikacje i pracę członków swojego zespołu, możesz
komunikować swoim zachowaniem brak szacunku, jeśli nie informujesz ich
o celach, niechętnie się angażujesz w ich poznawanie oraz gdy brakuje Ci cier-
pliwości. Coache, którzy odnoszą sukcesy, okazują pracownikom szacunek, słu-
chając ich, zadając pytania, chwaląc ich i ucząc oraz udzielając im potrzebnych
informacji. Jest prawdopodobne, że pracownik, któremu nie okazuje się szacun-
ku, nie będzie słuchał porad i z nich korzystał. Natomiast mając świadomość, że
przełożony darzy go szacunkiem, będzie wykazywał większe zaangażowanie,
dzielił się swoimi poglądami oraz podejmował ryzyko.

Studium przypadku

Krzysztof Siedlecki jest dyrektorem kreatywnym rozwijającej się agencji rekla-
mowej. Trzej najważniejsi klienci zlecili pilnie duże, nieplanowane projekty, które
miały się rozpocząć mniej więcej w tym samym czasie.

Po omówieniu sytuacji z dyrektorem generalnym agencji Krzysztof zwołał na

piątek rano spotkanie dyrektorów artystycznych, dyrektorów działów kreatyw-
nych i przedstawicieli klientów związanych z każdym z trzech projektów. Po-
prosił przedstawicieli klientów o wyjaśnienie ich celów i potrzeb związanych
z projektami, a także o odpowiedzi na wszystkie pytania najważniejszych osób
ze swojego zespołu. Po spotkaniu Krzysztof zamówił pizzę i spędził pozostałą
część popołudnia ze swoimi pracownikami, omawiając zaplanowane rozwiąza-
nia, wymagania członków zespołu oraz potencjalne utrudnienia, które mogły się
pojawić przed zakończeniem prac.

W poniedziałek rano Krzysztof zwołał spotkanie wszystkich siedemnastu

osób z działu kreatywnego i ogłosił, jakie projekty zostały zaplanowane do re-
alizacji. Ustanowił trzech dyrektorów kreatywnych, którzy mieli zostać szefami
tych projektów, a oni z kolei omówili szczegóły — skład zespołów oraz przewi-
dywane harmonogramy.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

Krzysztof zakończył godzinne spotkanie, rozdając pismo, w którym zostały

określone i opisane cele każdego z projektów oraz korzyści wynikające z nich
dla agencji. Ogłosił również, że „nagrodą” dla działu będzie piknik, który się
odbędzie po zakończeniu prac nad projektami.

Przez następne pięć tygodni prac Krzysztof spotykał się regularnie z szefami

projektów oraz z przedstawicielami klientów, aby ocenić postępy oraz poznać
pojawiające się problemy. Uczęszczał na cotygodniowe spotkania zespołu, pod-
czas których szefowie projektów i członkowie zespołów pracujący nad projek-
tami dokonywali oceny zakończonych etapów oraz próbowali przewidzieć pro-
blemy, które mogły się pojawić.

Kiedy jeden z dwóch ilustratorów zachorował, podczas jego dwudniowej nie-

obecności Krzysztof go zastępował.

Kiedy zbliżył się termin oddania projektu, szefowie projektów zalecili zatrud-

nienie dwóch grafików na jeden dzień, a Krzysztof się na to zgodził. Kiedy za-
kończono i zaakceptowano wszystkie trzy projekty, okazało się, że jeden z nich
został zakończony na dwa dni przed terminem, drugi na czas, a trzeci był opóź-
niony o pół dnia. Nie uległy opóźnieniu prace nad żadnym z innych projektów,
nad którymi pracowano w agencji w tym czasie.

Każdy z członków zespołu otrzymał ankietę, zawierającą pytania o to, co po-

szło zgodnie z planem, a co nie tak, jak trzeba oraz w jaki sposób można unik-
nąć problemów w przyszłości. Wyniki ankiety poddano analizie oraz streszczo-
no, tworząc raport dostępny dla wszystkich uczestników projektów.

Krzysztof zaprosił przedstawicieli klientów na piknik swojego działu, na któ-

rym pojawili się członkowie jego zespołu wraz z rodzinami. W przemówieniu
skierowanym do zespołu przedstawiciele klientów wyrazili wdzięczność i zado-
wolenie z efektów pracy. Każdemu z członków zespołu przyznano plakietki typu:
„Największy paranoik”, „Najbardziej odporny na ból”, „Najlepiej zmotywowany
dzięki jedzeniu” etc. Kiedy Krzysztof wygłosił kilka uwag końcowych, szefowie
projektów wylali mu na głowę wiadro zimnej wody.

Analiza studium przypadku

1. Poniżej wymieniono dziesięć wartości, którymi powinien się kierować od-

noszący sukcesy StaffCoach™. Obok każdej z nich zapisz, w jaki sposób
Krzysztof Siedlecki je realizował (lub nie) podczas swojego działania.

Jasność:

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

Wsparcie:

Tworzenie poczucia pewności siebie:

Współpraca:

Perspektywa:

Ryzyko:

Cierpliwość:

Zaangażowanie:

Poufność:

Szacunek:

2. Jak sądzisz, co myśleli członkowie zespołów o nastawieniu Krzysztofa

do wykonywanych zadań oraz do nich samych?

3. Jak sądzisz, co w głównej mierze zadecydowało o sukcesie Krzysztofa?

W jaki sposób w ciągu następnych trzech miesięcy możesz wykorzystać
w praktyce najważniejsze czynniki, które przyczyniły się do jego sukcesu?

4. Czy członkowie Twojego zespołu chcieliby pracować dla kogoś takiego

jak Krzysztof? Dlaczego?

5. Co zrobiłbyś inaczej niż Krzysztof? Dlaczego?

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

Analiza przypadku

Oczywista jest w tym przypadku umiejętność uwzględniania potrzeb kilku
najważniejszych klientów bez nadmiernego obciążania swoich pracowników.
Wiele osób podjęłoby się realizacji tych projektów bez żadnego planu, wiedząc,
że członkowie zespołów będą mieli zbyt dużo pracy. Do sukcesu przyczyniło się
planowanie przed podjęciem działania. Wczesne planowanie nigdy nie idzie na
marne, a jeśli połączymy to z efektywną komunikacją z pracownikami, można
mówić o gwarantowanym sukcesie (była to jedna z mocnych stron działania
Krzysztofa). Chociaż nie podkreślano tego zbyt mocno, wydaje się, że jego ze-
spół wykazywał duże zaangażowanie i że zostało ustalone odpowiednie wyna-
grodzenie za ciężką i skuteczną pracę zespołu. Członkowie zespołu wiedzieli, że
czeka ich ciężka praca, ale po jej zakończeniu był zaplanowany piknik. Ludzie
znacznie chętniej pracują bardziej intensywnie, kiedy wiedzą, że ciężka praca
w pewnym momencie się skończy. Zwróćmy również uwagę na korzyści wyni-
kające z wyrażania uznania i wynagradzania za wyniki pracy oraz na świętowa-
nie z powodu tych wyników.

I dodatkowa uwaga: zwróćmy uwagę na dowcipne nagrody rozdane podczas

pikniku. Chociaż możemy jedynie się tego domyślać z opisanego przypadku,
wydaje się, że dla członków zespołu stanowiło to rozrywkę. Podobnie jak świę-
towanie z powodu wyników, rozrywka oraz przyjemne warunki pracy również
mają wpływ na produktywność i morale pracowników. Niezbyt powszechnie
stosuje się te metody, gdy podczas prac nad projektem pojawiają się problemy.
Wprowadzanie elementów zabawy, gdy sytuacja w pracy jest napięta, świadczy
o wrażliwości na potrzeby pracowników. Śmiech i elementy zabawy podczas
pracy wpłyną na poprawę wyników działania zespołu.

Wyznawane przez Ciebie wartości

mają wpływ na Twój zespół

Menedżerowie często bywają nieświadomi tego, jaki wpływ na innych wywie-
rają wyznawane przez nich wartości — utrwalają się one również w Twoim
zespole.

Zastanów się nad odpowiedziami na trzy pytania: jakie wartości

i poglądy przekazujesz zespołowi, którym kierujesz? Czy wyrażasz
wsparcie, zaufanie, zaangażowanie, współpracę, cierpliwość i zaangażo-
wanie? Jakie jeszcze wartości powinieneś przekazywać pracownikom,
a jakie wyeliminować? Aby odpowiedzieć na te pytania, zastanów się,
co ukształtowało Twoje poglądy. Wiedza o tym, jakie są wyznawane

W trakcie Two-
jego życia ktoś
wywarł korzystny
wpływ na wyzna-
wane przez Cie-
bie wartości.

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

przez Ciebie wartości i dlaczego tak jest, to klucz do dalszego rozwijania, modyfi-
kowania i uzupełniania zestawu najważniejszych dla coacha wartości.

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się nad tym, skąd pochodzą wyznawane

przez Ciebie wartości? Na Uniwersytecie Kolorado powstała praca seminaryjna
w formie filmu video zatytułowana To, jaką osobą jesteś obecnie, zależy od tego,
jaki byłeś wtedy, w której przekonywano, że środowisko, w którym przebywałeś
we wczesnym okresie życia, oraz ludzie, którzy mieli na Ciebie wpływ, i wydarzenia,
w których uczestniczyłeś, przyczyniły się do tego, jaką osobą jesteś obecnie. Lu-
dzie, których spotkałeś na swojej drodze, mieli na Ciebie wpływ, co do tego nie
ma żadnych wątpliwości. Zazwyczaj te osoby inspirowały Cię do pewnych działań,
uczyły Cię czegoś albo korygowały Twoje postępowanie.

We wczesnych latach życia prawdopodobnie to Twoi rodzice, nauczyciele

oraz rodzeństwo stanowili dla Ciebie inspirację, zachęcając Cię do wyznaczania
sobie nowych celów i do marzeń o dalszych osiągnięciach. To, w jaki sposób te
osoby Cię uczyły, wpłynęło na rozwój wartości związanych z rolą coacha. Dzięki
tym osobom zrozumiałeś związek pomiędzy przyczyną i skutkiem. Rozbudziły
one w Tobie pragnienie wiedzy, niezależności itd. oraz oczywiście korygowały
Twoje działania. Zastanów się nad ich wpływem na Twoje poglądy dotyczące
podejmowania ryzyka lub na Twoją cierpliwość wobec innych. W średnim wie-
ku zazwyczaj inspirują nas przyjaciele, a także osoby publiczne bądź też zwią-
zane z organizacjami, do których należymy. Być może zainspirował Cię Twój
partner, a może odnoszący sukcesy sportowiec? Albo szef czy też współpracow-
nik, szkoleniowiec bądź trener aerobiku?

Kiedy zastanowisz się nad ludźmi, którzy motywowali Cię, uczyli i korygo-

wali Twoje działanie, okaże się, że prawdopodobnie karano Cię i korygowano
Twoje działanie więcej razy, niż Cię chwalono i mówiono Ci, że możesz doko-
nać wszystkiego, czego tylko zechcesz. W naszym społeczeństwie (a może na-
wet również w naszej przeszłości) to powszechnie spotykane zjawisko, że dzieci
się rzadziej chwali, a częściej stosuje się wobec nich zakazy, oraz że częściej
słyszą „nie” niż „tak”. Sposób i rodzaj wsparcia, którego Ci udzielono, miał
wpływ na ukształtowanie się Twojego stylu w roli coacha.

Każdy z Czytelników mógłby prawdopodobnie opowiedzieć historię o jakiejś

osobie z przeszłości, która wywarła wpływ na jego życie, oraz o kimś, kto wy-
warł korzystny wpływ na wyznawane przez niego wartości. Oto ćwiczenie, które
umożliwi Ci określenie relacji z osobami z przeszłości oraz wartości, których się
od nich nauczyłeś. Im większą wiedzę posiadasz, tym szybciej jesteś w stanie
zmieniać zachowanie i cechy charakteru.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

Ćwiczenie: Skąd pochodzą

wyznawane przez Ciebie wartości

1. Wiek od _ do _ lat

2. Wiek od _ do _ lat

3. Wiek od _ do _ lat

Imię

Pozy-
tywne
warto-
ści

Nega-
tywne
warto-
ści

Imię

Pozy-
tywne
warto-
ści

Nega-
tywne
warto-
ści

Imię

Pozy-
tywne
warto
-ści

Nega-
tywne
warto-
ści

Osoby,
które Cię
zainspirowały

Osoby,
które Cię
czegoś
nauczyły

Osoby, które
skorygowały
Twoje
działanie

Podziel swój wiek na trzy i umieść te części w odpowiednich kolumnach na

górze zaprezentowanego wykresu. Na przykład jeśli masz 45 lat, zapisz 1 – 15
w pierwszej kolumnie, w drugiej — 16 – 30, a w trzeciej — 31 – 45. Nie chodzi
tutaj o dużą dokładność. Po prostu podziel swoje życie na trzy części.

Przejdźmy teraz do części po lewej stronie, która nosi tytuł „osoby, które Cię

zainspirowały”. W rubryce „imiona” zapisz imiona trzech osób, które Cię zain-
spirowały we wczesnych latach życia. Zrób to samo w odniesieniu do kolumn
oznaczających środkową część Twojego życia oraz następne lata.

Następnie przejdź do kolumny oznaczonej „osoby, które Cię czegoś na-

uczyły”. Pomyśl o trzech osobach, które były dla ciebie wzorami do naśladowa-
nia oraz Twoimi przewodnikami. Zapisz ich imiona w odpowiednich rubrykach.
Następnie przejdź do dolnej części tabeli i pomyśl o trzech osobach, które kory-
gowały Twoje działanie, czyli odnosiły się do niego pozytywnie lub negatywnie.
Nie przejmuj się, jeśli nie możesz sobie przypomnieć trzech takich osób za każ-
dym razem. Podczas czytania tego podręcznika przypomnisz sobie o innych
osobach, które mają związek z tym ćwiczeniem — możesz wtedy do niego powrócić
i zapisać ich imiona.

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

Teraz w kolumnach zatytułowanych „pozytywne wartości” i „negatywne

wartości” zapisz poglądy, idee oraz cele przekazane Ci przez dane osoby — na
przykład przez nauczyciela, który pełnił rolę coacha i szczególnie Cię zainspirował,
czy też rodzica, który Cię zachęcał do osiągania coraz bardziej ambitnych celów.

Na przykład w pierwszej kolumnie po prawej stronie możesz wymienić „mamę”

i „dyrektora szkoły średniej” jako dwie najważniejsze osoby, które zainspiro-
wały Cię podczas pierwszej części życia. Do pozytywnych wartości, które
wpoiła Ci matka, może się zaliczać „wytrwałość”, a do negatywnych — „kry-
tyczny stosunek do innych osób”. Dyrektor szkoły mógł Cię zainspirować do
tego, aby „mierzyć wyżej”, wpajając Ci równocześnie negatywną tendencję do
perfekcjonizmu, czyli poczucie, że każde mniejsze osiągnięcie niż praca w cha-
rakterze neurochirurga nie jest prawdziwym osiągnięciem.

Czy ktoś wywarł na Ciebie znaczący wpływ i pomógł Ci rozwinąć umiejętno-

ści, których być może byś u siebie nie odkrył? Przypomnij sobie te osoby, które
Cię najbardziej zainspirowały, czegoś Cię nauczyły i skorygowały Twoje działanie,
oraz ich poglądy, które podziwiałeś. Czy takie poglądy przekazujesz obecnie innym?

Analiza ćwiczenia

Czy dowiedziałeś się czegoś o sobie? Jesteś w stanie określić, skąd pochodzą
wyznawane przez Ciebie wartości i poglądy? Właśnie taki wpływ wywierasz co-
dziennie na członków swojego zespołu.

Teraz, opierając się na doświadczeniach z dziedziny zarządzania oraz biorąc

pod uwagę wartości, które właśnie określiłeś, przeanalizuj dziesięć wartości od-
noszącego sukcesy StaffCoacha™, które zostały wymienione i omówione wcze-
śniej. Wstaw „X” przy każdej z nich w odpowiedniej kolumnie. Jaki jest Twój
stosunek do każdej z wartości, którą kierowali się najwięksi trenerzy?

Jeśli podobnie jak zdecydowana większość menedżerów dążysz do udosko-

nalenia swoich umiejętności przywódczych, to ćwiczenie pozwoli Ci określić
swoje mocne strony. Po jego wykonaniu dowiesz się również, na czym należy
skoncentrować uwagę. Zastanów się nad „zasadą trzech”: określ trzy najważ-
niejsze dziedziny, które mogą Ci przynieść największe korzyści, i poświęć 80

swojego czasu na ich udoskonalenie.

W tym podręczniku celowo zebrano spisy, testy, ćwiczenia i inne metody,

które pomogą Ci dostrzec wymierną poprawę w każdej dziedzinie, którą zamie-
rzasz udoskonalić. Wykonaj wszystkie ćwiczenia i powróć do nich za trzydzieści
dni, dokonując oceny postępów, oraz ponownie zastanów się, jakie działania
należy podjąć. Kontynuuj realizację planu samodoskonalenia i podziel się wie-
dzą o swoich metodach z zespołem.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

Kieruję się wymienionymi wartościami StaffCoacha

™

Zawsze

Zazwyczaj

Czasami

Rzadko

Nigdy

1. Jasność

2. Wsparcie

3. Tworzenie poczucia

pewności siebie

4. Współpraca

5. Perspektywa

6. Ryzyko

7. Cierpliwość

8. Zaangażowanie

9. Poufność

10. Szacunek

Na początku tego rozdziału dowiedziałeś się, że nikt nie rodzi się wybitnym

coachem, a potrzebne do tego umiejętności można w sobie rozwinąć. W rzeczy-
wistości wybitni przedstawiciele tej dziedziny doszli do swoich umiejętności sami,
a Ty możesz dołączyć do ich grona, stosując metody opisane w tej książce.

Pięć zasad coachów osiągających świetne wyniki

Żaden coach nigdy nie pracował z „idealnym zespołem”. W najlepszych zespo-
łach, takich, z którymi chciałbyś współpracować, znajdują się osoby reprezen-
tujące takie typy osobowości, które każdego mogą wyprowadzić z rów-
nowagi. O sukcesie lub porażce każdego zespołu decyduje to, w jakim
stopniu coach rozumie jego członków oraz w jaki sposób ich moty-
wuje. Te same czynniki, które wyprowadzają ludzi z równowagi, mogą
również znacznie zwiększyć produktywność zespołu.

Aby tak się stało, coach musi znać pięć zasad wiążących się z osią-

ganiem świetnych wyników:

1. Sposób zachowania ludzi odzwierciedla ich myśli.

2. Należy doceniać indywidualność oraz jej poszukiwać.

3. Brak motywacji często odzwierciedla zniechęcenie.

4. O działaniu decydują jego przewidywane konsekwencje.

5. Ludzie traktowani odpowiedzialnie zachowują się odpowiedzialnie.

Żaden z trenerów
nigdy nie praco-
wał z „idealnym
zespołem”.

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

Zrozumienie tych zasad może stanowić bodziec do wprowadzenia zmian,

podobnie jak uświadomienie sobie, skąd pochodzą wyznawane przez Ciebie
wartości.

Sposób zachowania ludzi odzwierciedla ich myśli

Jeśli jeden z Twoich pracowników jest negatywnie nastawiony, ma pesymistyczne
usposobienie oraz przez cały czas marudzi i narzeka, możesz dokładnie przewi-
dzieć, w jaki sposób postrzega on życie: negatywnie. Z kolei gdy jakiś pracownik
jest zazwyczaj szczęśliwy i postrzega problemy jako wyzwania, możesz zakładać
z dużą dozą prawdopodobieństwa, że jego stosunek do życia jest optymistyczny.

Pełniąc rolę coacha, musisz zrozumieć „filozofię” swoich pracowników.

Do niektórych wyznawanych przez nich (świadomie lub nie) poglądów należą:

Pracuję po to, aby zarobić na swoje weekendy.

Jeśli życie przynosi ci cytrynę, zrób z niej lemoniadę.

Ta praca to jeden z etapów na mojej drodze do sukcesu.

Nikt nie może zrobić wszystkiego, ale każdy może coś zrobić.

Wychodząc z domu, nie zapomnij zabrać ze sobą humoru.

Jeśli coś poszło źle, nie miałem z tym nic wspólnego.

Poznaj swoje ograniczenia, a później je przezwyciężaj.

Jeśli nauczysz się czegoś z porażki, będziesz zwycięzcą.

Czy takie poglądy wyznaje ktoś, kogo znasz? W niektórych przypadkach

możesz pomóc w ich zreformowaniu. W jaki sposób? Jeśli któryś z pracowni-
ków to osoba negatywnie nastawiona i niekomunikatywna, zazwyczaj próbuje-
my go unikać. Jednak jeśli pełnisz rolę coacha, nigdy nie zrozumiesz, jakie mo-
tywy stoją za postępowaniem danego pracownika, jeśli nie spędzisz z nim trochę
czasu. Aby je zrozumieć, musisz zbliżyć się do niego.

Na przykład osoby negatywnie nastawione czasami zachowują się tak, aby

ukryć poczucie niższości. Zadbaj o to, aby uwierzyły one, że Twoim zdaniem są
zdolnymi, wartościowymi członkami zespołu.

Coach:

Wiesz, Grzegorz, myślałem o tym, co powiedziałeś o ostatnim projekcie,
czyli że twoim zdaniem to była strata czasu. Myślę, że być może miałeś
rację.

Grzegorz:

W jakiej sprawie?

Niektóre umysły
pod względem
sztywności
przypominają
zastygły beton.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

Coach:

Rzeczywiście, czasami tracimy dużo czasu. Sądzę, że byłoby to napraw-
dę korzystne dla nowych pracowników, gdybyś na podstawie swoich do-
świadczeń określił, co stanowiło stratę czasu.

Grzegorz:

Co masz na myśli?

Coach:

Chciałbym, żebyś zastanowił się nad przygotowaniem krótkiej prezenta-
cji dotyczącej efektywnego planowania projektów. W końcu nikt nie
wie o planowaniu tyle, co ty.

Ważne jest to, aby pomóc pracownikowi w rozwinięciu pozytywnego nasta-

wienia, ale należy to przeprowadzić uczciwie. Nie wymyślaj pozytywnych rzeczy
ani nie obawiaj się zmienić poglądów pracownika, angażując go w dodatkowe
zadania. Dzięki temu może on osiągnąć znacznie większą produktywność.

Należy doceniać indywidualność oraz jej poszukiwać

Zbyt wielu przywódców nie akceptuje wyjątkowości ani kreatywności pracow-
ników. Wprost przeciwnie, nie ufają oni indywidualistom oraz ograniczają
działanie osób ze swojego zespołu. Postrzegają oni w negatywny sposób brak
zgody i sprzeczki, popierając zespoły klonów — ludzi, którzy reagują w każdej
sytuacji tak samo, jak zrobiliby to przywódcy. Nie na tym polega rola coacha i nie
w taki sposób należy dążyć do jak największych osiągnięć.

Każdy z członków Twojego zespołu posiada wyjątkowe zdolności i pewne

zasoby kreatywności. Jeśli zespół składa się z pięciu osób, będą one pracowały
dla Ciebie, a każda z nich wniesie swoje pomysły. W jaki sposób się dowiesz, na
czym polegają uzdolnienia każdej z nich? Zakładając, że Twój zespół powstał
stosunkowo niedawno, możesz zapytać o to osoby, z którymi poprzednio pra-
cowali jego członkowie. Możesz również przejrzeć CV członków zespołu, ich
aplikacje i (lub) oceny ich pracy, a także spytać o to ich samych.

Jedna z metod pozwalających na zdobycie takich informacji to nieformalna

ankieta. Może ona zawierać następujące pytania (chociaż być może zechcesz ją
dostosować do swoich potrzeb):

Jakie są Twoje mocne strony jako członka naszego zespołu?

Jakie Twoim zdaniem mogą być Twoje słabe strony?

Gdybyś miał uczestniczyć w pracy nad projektem (nazwa projektu), ja-
kie zadania sprawiłyby Ci największą przyjemność? Do jakich zadań po-
siadasz największe kwalifikacje, a do których najmniejsze?

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

Gdyby Twój zespół mógł się dowiedzieć o Tobie tylko jednej rzeczy,
czego powinien się dowiedzieć?

Gdybyś mógł poszerzyć swoją wiedzę i udoskonalić swoje umiejętności
w jakiejkolwiek dziedzinie pracy zespołu, jaką dziedzinę wybrałbyś?

Naturalnie zdolności i potencjał całego zespołu wyjdą na jaw podczas wspólnej

pracy, ale takie metody jak powyższa ankieta mogą stanowić duże ułatwienie.
Możesz odkryć, że Joanna jest w stanie pokierować pracami nad projektem, a Ma-
rek przywiązuje dużą wagę do szczegółów. Popierając kreatywność i wyjątko-
wość członków swojego zespołu, stworzysz pewną dynamiczną strukturę, nazy-
waną synergią. Kreatywność każdego z członków zespołu zwiększa kreatywność
całej grupy, zyskując znacznie większy wymiar. To kolejny przykład potwier-

dzający wartość różnorodności członków zespołu. Możesz to wykorzy-
stać, tworząc zespół, który będzie osiągał świetne wyniki, a jego człon-
kowie będą się uczyć od siebie nawzajem.

Aby przybliżyć tę ideę, zastanówmy się nad słowami „symfonia”

i „energia”, które łączą się w jedno słowo: „synergia”. To tak, jakbyś
pełniąc rolę dyrygenta, wymagał od każdego z członków orkiestry wkła-
du w ostateczny efekt (symfonia). Nie bądź takim szefem, który sądzi, że

wszyscy powinni się na wszystko zgadzać, oraz który czuje zagrożenie lub nie-
ufność wobec kreatywności członków zespołu.

Osoby, które się najlepiej sprawdzają w dziedzinie organizacji zadań, powin-

ny się zająć planowaniem, wyznaczaniem terminów, śledzeniem postępów etc.
Członkowie zespołu, którzy są obdarzeni kreatywnością, mogą się zaangażować
w rozwój nowych pomysłów i udoskonalenie produktów. Nawet kiedy nie moż-
na dokonać takiego podziału zadań, a obowiązki na stanowisku nie odpowia-
dają w pełni zdolnościom danego pracownika, bądź otwarty na zmiany, które
mogą przynieść korzyści całemu zespołowi. Na przykład osoba wykonująca
głównie prace administracyjne mogłaby rozwinąć swoją kreatywność, udosko-
nalając logo firmy albo baner, jeśli pozwoli na to czas. Chodzi o to, aby Twoi
pracownicy podczas pracy nad danym projektem mieli okazję pokazać swoją in-
dywidualność. Dzięki temu nastąpi nie tylko znaczny wzrost produktywności,
ale także zdecydowana poprawa morale pracowników.

Brak motywacji często odzwierciedla zniechęcenie

Często pracownikom brakuje motywacji, ponieważ są zniechęceni, a nie dlatego,
że są leniwi, głupi czy też chorzy. Dowiedz się, dlaczego są zniechęceni. Jeśli
określisz przyczyny takiego stanu rzeczy, a później wykażesz się kreatywnością,
mogą odzyskać motywację.

Pozwól swoim
pracownikom na
wyrażenie swojej
indywidualności
podczas pracy nad
danym projektem.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

W jaki sposób można poznać powód zniechęcenia pracowników? Na po-

czątku zbadaj źródło, które dostarczyło Ci informacji o tym problemie. Jeśli te
informacje nie pochodzą od samego pracownika, musisz je sprawdzić podczas
rozmowy zespołu z danym członkiem zespołu. Zniechęcenie może się jednak
objawić na wiele innych sposobów — poprzez spadek produktywności, mniejszą
dbałość o szczegóły, spóźnienia, nieobecności itd.

Dobrym sposobem na rozwiązanie tego problemu są również indywidualne

spotkania RAP z coachem. Podczas takich spotkań:

ozmyślaj o przeszłości.

nalizuj obecną sytuację.

lanuj przyszłość.

Stosując takie podejście, wraz z członkami zespołu możesz się skoncentro-

wać na analizie działania w przeszłości, a następnie wspólnie zastanowić się,
jak można je udoskonalić w przyszłości. Ta prosta metoda jest logiczna i łatwo
można ją zapamiętać. Stosując ją, większość coachów bez problemów ustala,
dokąd zmierza spotkanie oraz jakie osiągnięto postępy.

Inna korzyść wynikająca ze wspomnianego modelu to nacisk na rozwiązania

dotyczące przyszłości. Dyskusje o przeszłości i teraźniejszości są znacznie mniej
ważne niż planowanie przyszłości, zwłaszcza dlatego, że chodzi o pomoc człon-
kom zespołu, tak aby pracowali zgodnie ze swoim potencjałem.

Przykład

Coach:

Ewa, naprawdę podoba mi się to, że okólnik o firmie, który napisałaś, stał
się popularny, oraz to, w jaki sposób godzisz pracę nad nim ze swoimi
innymi obowiązkami.

Ewa:

Ta praca sprawia mi przyjemność.

Coach:

Widzę! Nie wiem, czy zdajesz sobie z tego sprawę, ale pracujesz tygo-
dniowo przeciętnie ponad trzy godziny więcej, od kiedy zaczęłaś zajmować
się okólnikiem. Nie spóźniłaś się do pracy ani razu od czterech tygodni.

Ewa:

Wiedziałam, że prawdopodobnie pracuję nieco ciężej.

Coach:

Naprawdę tak było. Sądzę, że rozwiązałaś problem z frekwencją, o którym
rozmawialiśmy w lutym. Napisanie okólnika o firmie to był świetny po-
mysł, aby wykorzystać Twoje zainteresowania.

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

Pamiętaj, że planowanie decyduje o postępach całego procesu RAP. Po-
móż swojemu zespołowi w określeniu celów, które są dla jego członków
ekscytujące oraz pomagają maksymalnie wykorzystać jego możliwości.

O działaniu decydują jego przewidywane konsekwencje

Najlepszym sposobem na zmianę sposobu postępowania pracownika
jest wprowadzenie odpowiednich konsekwencji. Są one bardzo ważne.
Jeśli praca danej osoby stale jest niezadowalająca, przeanalizuj konse-
kwencje takiego działania. Jak sądzisz, co się stanie, jeśli nie będzie miało
ono żadnych negatywnych konsekwencji? Pracownik będzie się tak za-
chowywał w dalszym ciągu. A jeśli nie wprowadzisz żadnych pozytyw-
nych konsekwencji w przypadku zmiany zachowania? Nie nastąpi żadna
zmiana. Aby zmienić dane zachowanie, należy natychmiast zastosować
(negatywne lub pozytywne) konsekwencje i trzymać się wprowadzonych
ustaleń.

Przykład

Biznesmeni z Gdyni zadecydowali, że muszą schudnąć. Rozpoczęli więc
konkurs — przegrani mieli uczcić zwycięzcę. Jednak połowa grupy, pa-
miętając o swoich porażkach w tej dziedzinie, zdecydowała się na nieco
inną metodę odchudzania: zaczęli co tydzień zapisywać wagę każdego
z członków zespołu. Każdy, kto w danym tygodniu nie stracił przynajm-
niej pół kilo na wadze, płacił 10 złotych każdemu, kto przynajmniej tyle
stracił na wadze. Jak sądzisz, która grupa odniosła sukcesy szybciej?
Zgadłeś. Jeżeli chodzi o wymierne zmiany, konsekwencje mają największe
znaczenie.

Ludzie traktowani odpowiedzialnie
zachowują się odpowiedzialnie

Członkowie zespołu, którzy są postrzegani jako osoby odpowiedzialne za swoje
działanie, zazwyczaj przyjmują na siebie odpowiedzialność. Czy zauważyłeś, że
kiedy ktoś powierza Ci odpowiedzialność za jakieś zadanie, zazwyczaj starasz
się nie zawieść pokładanego w Tobie zaufania? Tak samo dzieje się w przy-
padku osób z Twojego zespołu: kiedy powierzasz im za coś odpowiedzialność,
nie zawiodą Twojego zaufania. Postępując w taki sposób, jednocześnie rozwi-
jasz w członkach zespołu dumę, szacunek do siebie oraz lojalność.

Jeśli praca jakiejś osoby z Twojego zespołu jest niezadowalająca, przez pięć

minut pomyśl o pięciu zasadach największych trenerów. Zazwyczaj w jednej z nich
można znaleźć sposób na nieodpowiednie zachowanie danej osoby.

Najlepszym spo-
sobem na zmianę
sposobu postę-
powania pra-
cownika jest
wprowadzenie
odpowiednich
konsekwencji.

Y N I K I

W O J E G O Z E S P O Ł U Z A L E Ż Ą O D

I E B I E

Studium przypadku

W pewnym dziale dużej firmy produkującej kartki okolicznościowe Joanna
i Paweł podjęli się ostatnio pełnienia roli StaffCoacha™. Oboje przed awansem
pełnili funkcje kierowników i oboje przedstawili plany jako nowi StaffCoache™
dla odpowiednich wydziałów.

Joanna powiedziała, że z niecierpliwością czekała na określenie problemów,

z którymi miał do czynienia jej zespół, oraz na wyznaczenie odpowiednich ce-
lów i standardów w dziale audytu. Ponieważ dobrze znała swoją pracę, plano-
wała również przygotowanie szczegółowej procedury działania dla każdego pra-
cownika. Sądziła, że dzięki temu będzie można osiągnąć spójność celów i stan-
dardów działania oraz dokonywać oceny postępu w realizacji zadań.

Paweł powiedział, że zapisał się na seminarium dotyczące umiejętności za-

rządzania, aby upewnić się, że rozumie proces coachingu. W trakcie zamierzał
on zaangażować grupę (zajmującą się należnościami) w codzienne planowanie,
organizację i rozwiązywanie problemów. Sądził, że jego doświadczenie w pracy
to duża zaleta, i chciał, aby każdy z członków zespołu przyczyniał się w jakiś
sposób do podniesienia jego efektywności. Paweł twierdził, że członkom ze-
społu był potrzebny rozwój wynikający z pracy nad projektem.

Z którym z tych StaffCoachów™ chciałbyś pracować i dlaczego?

Analiza

Zarówno Joanna, jak i Paweł docenili znaczenie celów i planowania. Pracow-
nikom, którzy nie mają wystarczającej wiedzy czy też doświadczenia, mogłyby się
spodobać metody Joanny, ponieważ wymagają one więcej nauki. Dzięki wprowa-
dzonym przez nią standardom i celom uzyskano by więcej wskazówek na temat
pracy. Jednak w trakcie nauki prowadzonej jej metodami pracownicy mogliby
niechętnie się dzielić swoimi pomysłami dotyczącymi pracy. Pod rządami Joanny
rzadziej pojawiałyby się nowe metody pracy oraz prostsze i lepsze sposoby osiąga-
nia celów, a doświadczeni pracownicy mogliby natychmiast poczuć się ograniczeni.

Doświadczeni pracownicy doceniliby metody Pawła, ponieważ dzięki nim

można byłoby się bardziej zaangażować w wykonywaną pracę. Podczas pracy
wspierano by efektywność zespołu. Pracownicy, których umiejętności są mniej-
sze, chętnie by się uczyli, przyczyniając się do sukcesu zespołu i podnoszenia
jego efektywności. Zespół Pawła uszanuje jego decyzję o udziale w treningu
StaffCoach™, postrzegając ją jako chęć zaangażowania się w działalność firmy
oraz inwestycję w każdego członka zespołu.

O A C H I N G

M E N T O R I N G I Z A R Z Ą D Z A N I E

Podsumowanie

Jeśli pełnisz rolę menedżera, Twoim najważniejszym zadaniem jest coaching.
Rozwój najważniejszych dla Twojej firmy wartości wymaga umiejętności, których
można się nauczyć. Metody, które możesz wybrać — inspirowanie pracowni-
ków, uczenie ich czegoś oraz korygowanie ich działań — są oparte na Twojej
ocenie działania pracowników. Dobre wyniki zależą od wyznawanych przez Ciebie
wartości. Skuteczni coache kierują się dziesięcioma wartościami. Dowiedz się,
w jakim stopniu każda z nich kieruje Twoim postępowaniem. Zastanów się, skąd
pochodzą wyznawane przez Ciebie poglądy i wartości, oraz określ, co sądzisz
o pięciu zasadach wyznawanych przez najwybitniejszych trenerów.

Porównując swoje poglądy, sądy i wartości z tymi wyznawanymi przez coachów,

którzy odnieśli sukces, uzyskasz bodziec do zmian. Zmień siebie oraz swój zespół.

Test

1. Co oznacza „zarządzanie”?

2. Dlaczego ludzie stanowią „nieograniczone źródło zasobów”?

3. Wymień dziesięć wartości, którymi kierują się odnoszący sukcesy

StaffCoache™.

4. Co oznacza skrót RAP?

5. Wymień jak najwięcej sposobów umożliwiających zrozumienie niezwy-

kłych zdolności i umiejętności każdego z członków zespołu.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Jak rozwiazac problemy
Jak Rozwiazywac Problemy Nie Myslac
Jak rozwiązać problem błędu?3?non MP270
Jak rozwiązac problemy z koncentracją
Jak rozwiązać problem ze stanem uśpienia w systemie Windows
Wojnarowski Jan, JAK ROZWIĄZAĆ PROBLEM BADAWCZY
Jak rozwiązywać problem masturbacji
JAK ROZWIĄZAĆ PROBLEM
Zaklinaczka dzieci Jak rozwiazywac problemy wychowawcze zaklin

więcej podobnych podstron