Zarządzanie projektami IT

w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie projektami?

Projekt –
„określone w czasie działanie

podejmowane w celu wytworzenia
unikalnego produktu lub usługi”
(definicja Instytutu Zarządzania
Projektami - PMP)

Zarządzanie projektami?

Projekt –
„określone w czasie działanie

podejmowane w celu wytworzenia
unikalnego produktu lub usługi”
(definicja Instytutu Zarządzania
Projektami - PMP)

Miara sukcesu projektu

1.

W wyznaczonym terminie.

2.

W ramach zaplanowanego budżetu.

3.

Czy spełnione zostały cele projektu?
(zakres)

4.

Czy klienci są zadowoleni? (jakość)

5.

Czy nie wystąpiły straty w zespole
lub w relacjach miedzy
pracownikami? (zasoby)

Trójkąt zarządzania

projektem

jakość

zasoby

czas

koszt

zakre

s

Problemy w projektach

•

Proces projektowy jest silnie zależny od

Proces projektowy jest silnie zależny od

dobrej definicji wymagań i ich stabilności

dobrej definicji wymagań i ich stabilności

w czasie

w czasie

•

Walidacja systemu następuje dopiero w

Walidacja systemu następuje dopiero w

końcowych fazach projektu

końcowych fazach projektu

•

Poprawa lub dopasowanie systemu do

Poprawa lub dopasowanie systemu do

wymagań Klienta prowadzi do dużego

wymagań Klienta prowadzi do dużego

wzrostu kosztów

wzrostu kosztów

Problemy w projektach

•

W trakcie projektowania systemu nie jest

W trakcie projektowania systemu nie jest

on z reguły traktowany jako krytyczny

on z reguły traktowany jako krytyczny

•

Po wdrożeniu jego status ulega

Po wdrożeniu jego status ulega

zasadniczej zmianie. Wraz z upływem

zasadniczej zmianie. Wraz z upływem

czasu zależność użytkownika od systemu

czasu zależność użytkownika od systemu

rośnie

rośnie

•

Upadek systemu może spowodować

Upadek systemu może spowodować

upadek biznesowy użytkownika

upadek biznesowy użytkownika

Główne Elementy Projektu

Główne Elementy Projektu

• Zakres
• Czas
• Koszt
• Jakość
• Ryzyko
• Komunikacja
• Ludzie
• Integracja
• Dostawcy

Czynniki sukcesu

1. Jasne, przedyskutowane, zaakceptowane

oświadczenie w formie pisemnej
dotyczące zadań i wymagań projektu.

2. Stałe uczestnictwo w projekcie jego

sponsorów, klientów i zespołu.

3. Realny czas wykonania projektu i

szacunki kosztów.

4. Nieustanna kontrola zmian i jakości

Określenie wymagań

projektowych

• Czy dla projektu w jednoznaczny sposób

zdefiniowano końcowy rezultat?

• Czy istnieją sankcje rządowe lub

branżowe, które należy wziąć pod
uwagę?

• Czy dla projektu ustalono rozsądny

termin zakończenia?

• Czy projekt posiada zasoby finansowe?
• Czy ktoś realizuje podobny projekt?

Kontakt z zarządem

Dla powodzenia projektu konieczne

jest duże zaangażowanie zarządu w

projekt.

Należy poznać wizję zarządu

dotyczącą korzyści, jakie firmie

przyniosą rezultaty projektu.

Najczęściej menedżerowie wiedzą że

dana technologia istnieje i można ją

wdrożyć, ale nie wiedzą dokładnie

jakiej technologii szukają

.

Kontakt z udziałowcami

projektu

• Zarząd
• Zespół projektowy
• Sponsorzy projektu
• Klienci
• Końcowi użytkownicy
• społeczność

Kontakt z użytkownikami -

konsultacje

• Spotkanie z całą grupą użytkowników
• Spotkanie z wybraną grupą

użytkowników

• Zastosowanie intranetowej strony

WWW - ankiety

• Metoda Delphi (Delphi Technique)

Definiowanie rozsądnych

oczekiwań

Podstawowym problemem jest

WIZJA!

Po zdefiniowaniu wizji należy określić

CEL!

Po określeniu wymagań biznesowych

związanych z projektem należy

stworzyć

KARTĘ PROJEKTU!

Tworzenie karty projektu

Karta formalizuje cel i spełnia rolę mapy

prowadzącej do punktu docelowego

.

• Autoryzowanie projektu.
• Całkowite zdefiniowanie wymagań

biznesowych.

• Zidentyfikowanie sponsora projektu.
• Zidentyfikowanie kierownika projektu.
• Uczynienie kierownika projektu

odpowiedzialnym za jego realizację.

• Przekazanie uprawnień kierownikowi projektu

z upoważnienia sponsora projektu.

Elementy karty projektu

• Oficjalna nazwa projektu.
• Sponsor projektu i informacje umożliwiające skontaktowanie

się z nim.

• Kierownik projektu i informacje umożliwiające

skontaktowanie się z nim.

• Cel projektu.
• Strona biznesowa projektu.
• Rezultaty i efekty projektu.
• Ogólne podsumowanie dotyczące sposobu podejścia zespołu

do pracy.

• Podstawowy terminarz realizacji prac projektowych.
• Zasoby związane z projektem, budżet, personel i dostawcy.

Określenie daty zakończenia

• Stworzenie poczucia

odpowiedzialności za projekt.

• Sprawienie, że zespół projektowy

pracuje aby osiągnąć cel.

• Zaangażowanie sponsorów, członków

zespołu i kierownika projektu.

• Potwierdzenie, że projekt został

wykonany.

Jak planować?

1. Zdefiniowanie w formie pisemnej

celu badań

2. Określenie zasobów, jakie będą

wykorzystywane w trakcie badań.

3. Delegowanie.
4. Rozpoczęcie badań.
5. Organizowanie i dokumentowanie.
6. Ocenianie i kontynuowanie dalszych

badań.

Tworzenie planu

wykonalności

Plan wykonalności jest

udokumentowaniem tego, co

uzyskano w wyniku badań.

Plan wykonalności umożliwia

stwierdzenie, czy proponowany

projekt może być z powodzeniem

zrealizowany.

Plan wykonalności

1. Zestawienie wykonawcze,
2. Produkt.
3. Użytkownicy, których dotyczą

wprowadzane zmiany.

4. Zobowiązania finansowe.
5. Zalecane postępowanie.

Produkt

Korzyści oferowane przez zalecana technologię

!

• Różnice występujące pomiędzy zalecanym

produktem i produktem konkurencyjnym.

• Wsparcie dla zalecanego produktu.
• Jak zalecany produkt może współistnieć z

aktualnie stosowaną technologią.

• Historia dostawcy.
• Inne firmy, które z powodzeniem wdrożyły

produkt.

• Wszelkie wady i zagrożenia związane z

proponowanym produktem

Zobowiązania finansowe

• Cena technologii.

• Wymagane licencje.

• Szkolenie zespołu wdrożeniowego.

• Koszt robocizny związanej z utworzeniem

lub wdrożeniem rozwiązania.

• Wsparcie techniczne ze strony dostawcy.

• Zewnętrzni specjaliści.

• Comiesięczne opłaty związane z

użytkowaniem technologii.

• Koszt niewykonania wdrożenia takiej

technologii.

Tworzenie listy kamieni

milowych

Tworzenie listy zadań, która składa się

z podstawowych kroków niezbędnych

do wykonania projektu od początku

do końca.

Lista zadań jest tworzona po wybraniu

technologii i przed stworzeniem

planu wdrożenia.

Plany awaryjne

Każdy projekt wymaga przynajmniej

jednego planu awaryjnego.

Plan awaryjny umożliwia

podejmowanie wcześniej ustalonych

decyzji w sytuacji, gdy na powolnym

etapie realizacji projektu coś nie

pójdzie zgodnie z zamierzeniami.

Tworzenie struktury podziału pracy i

organizacja zespołu projektowego

SPP

• Umożliwia kontrolowanie projektu i

przydzielenie zadań członkom
zespołu.

• Struktura SPP jest zbiorem

komponentów projektu
ukierunkowanych na efekty projektu.

SPP

1. Szacowanie kosztów.
2. Budżetowanie kosztów.
3. Planowanie zasobów.
4. Planowanie zarządzania ryzykiem.
5. Definiowanie operacji.

• Etap jest częścią projektu, która musi zostać

ukończona przed rozpoczęciem następnego

etapu.

• Pakiet roboczy jest najmniejszym efektem

projektu zdefiniowanym w strukturze SPP.

• Należy określić akceptowalną ilość czasu,

która będzie spełniała rolę najmniejszej

jednostki roboczej.

• Wykonanie najmniejszego pakietu

roboczego nie powinno zajmować więcej niż

80 godzin i nie mniej niż 8 godzin.

Dlaczego definiujemy SPP

• Struktura SPP definiuje pracę, którą trzeba

wykonać w celu ukończenia projektu.

• Struktura SPP tworzy poczucie pilności.
• Struktura SPP jest pomocna w

zapobieganiu rozwlekania zakresu
projektu.

• Struktura SPP oferuje kontrolę.
• Struktura SPP definiuje bazowy zakres.

Tworzenie struktury SPP

• Efekty projektu są tym, do czego zmierzają

prace projektowe.

• Struktura SPP nie jest planem projektu,

harmonogramem a nawet listą operacji.

• Struktura SPP jest kompilacją komponentów

stworzonych w celu osiągnięcia końca

projektu.

• W trakcie tworzenia struktury SPP

definiowana jest lista operacji, które muszą

zostać wykonane, aby uzyskać efekty

projektu.

Istnieją dwie metody tworzenia

struktury SPP – od góry do dołu i

od dołu do góry.

Duża

szczegółowość

Uogólnienie

M

e

to

d

a

w

st

ę

p

u

ją

c

a

początek

koniec

M

e

to

d

a

z

st

ę

p

u

ją

c

a

Uogólnienie

Duża

szczegółowość

koniec

początek

Proces tworzenia struktury

SPP

1. Identyfikacja etapów.
2. Dekompozycja komponentów

pierwszego etapu do mniejszych
efektów projektu.

3. Dalsza dekompozycja – do postaci

zarządzanych pakietów roboczych.

4. Przejście do następnego etapu –

powtórzenie procesu.

Proces tworzenia struktury

SPP

• Po stworzeniu wstępnej wersji

struktura SPP musi zostać
przekazana zarządowi w celu
zatwierdzenia.

• Konsultacje z promotorem projektu.
• Prezentacja kluczowym uczestnikom

projektu.

Organizacja zespołu

projektowego

1. Sponsor projektu
2. Kierownik projektu
3. Kierownicy podprojektów
4. Osoby zewnętrzne
5. Komitet sterujący
6. Biuro projektu
7. Zespół zapewnienia jakości.

Kierownik projektu

Kompetencje kierownika projektu są

kluczowe dla osiągnięcia sukcesu.

Im większą wszechstronną wiedzą

dysponuje kierownik projektu, tym

łatwiej mu dostrzegać sygnały

zagrażające powodzeniu

przedsięwzięcia.

Kierownik projektu - zadania

• Odpowiedzialność za realizację podstawowych

parametrów projektu: zakres, budżet i termin

realizacji.

• Planowanie wszystkich działań, dostosowywanie

do aktualnych warunków realizacji, ocena

wykonywanych prac i poprawa prac wykonanych

niezgodnie z założeniami.

• Bieżące dokumentowanie prac dokumentowych.
• Zapewnienie sprawnego systemu zarządzania

ryzykiem, zmianami, komunikacji w projekcie,

stałe utrzymywanie kontaktów zewnętrznych i

wewnętrznych.

Kierownik projektu – cechy

osobowości

• Kwalifikacje merytoryczne.
• Umiejętność pracy w zespole.
• Zdolności przywódcze i kierownicze.
• Znajomość predyspozycji zawodowych i

umiejętności poszczególnych członków zespołu.

• Umiejętność egzekwowania realizacji zadań,

budowanie atmosfery w zespole i unikanie

konfliktów.

• Stanowczość, stałość w poglądach, ale nie upór

(elastyczność w przypadku pomyłki zauważonej

przez zespół lub zgłoszenia propozycji

modyfikacji).

Tworzenie zespołu

Ocena umiejętności wewnętrznych

Członkowie

Zespołu

Rekomendacja

Zarządu

Reputacja pracowników

Doświadczenie

Tworzenie zespołu – rozmowy

kwalifikacyjne

Stworzenie opisu dla każdego wolnego

stanowiska.

Określenie podstawowych zadań, zakresu

odpowiedzialności i wymagań dot.

jakości pracy.

Powinien być jasny, zwięzły i łatwy do

podsumowania.

Tworzenie zespołu – rozmowy

kwalifikacyjne - kryteria

• Wykształcenia,

• Wiedzy przydatnej do wykonywania zmian,

• Doświadczenia w wypełnianiu podobnych

zadań,

• Posiadanych umiejętności przydatnych na

danym stanowisku,

• Osiągnięć w firmie,

• Innych cech: predyspozycje, zdolności

przywódcze, umiejętność pracy w zespole.

Sytuacje konfliktowe w

poszczególnych fazach

projektu

Koncepcja

projektu

Planowani

e

Implementa

cja

Zamykanie

projektu

Priorytety

projektu

Priorytety

Harmonogra

m

Harmonogra

m

Procedury

administracyjn

e

Harmonog

ram

Rozwiązania

merytoryczn

e

Zasoby

ludzkie

Harmonogram Procedury

administra

cyjne

Zasoby

ludzkie

Konflikty

osobiste

Zasoby ludzkie Rozwiązan

ia

merytorycz

ne

Priorytety

Priorytety

Koszty

Koszty

Procedury

administracyj

ne

Koszty

Rozwiązania

merytoryczne

Konflikty

osobiste

Koszty

Rozwiązania

merytoryczn

e

Konflikty

osobiste

Konflikty

osobiste

Proc. admin.

Sposoby rozwiązywania

konfliktów

• Wycofanie się z konfliktu lub

odkładanie problemu.

• Łagodzenie sytuacji konfliktowej.
• Doprowadzenie do kompromisu.
• Wymuszanie rozwiązania konfliktu.
• Doprowadzenie do konfrontacji.

Motywowanie i wydajność

zespołu projektowego

W zarządzaniu projektem nie ma

miejsca na demokrację!!!

Odpowiedzialność za pomyślne

ukończenie projektu spoczywa na

kierowniku projektu.

Istotne jest odpowiednie motywowanie

pracowników.

Zarządzanie czasem w projekcie –

tworzenie planu projektu

Elementy planu projektu

• Karta projektu
• Deklaracja zakresu
• SPP
• Szacunki czasu i

kosztów realizacji

poszczególnych

pakietów

• Miary wydajności
• Kluczowe punkty i

daty ich osiągnięcia

• Wymagania dot.

personelu, jego
dostępność i koszt

• Plan zarządzania

ryzykiem

• Kwestie otwarte
• Podstawowe

dokumenty

Karta projektu

• Jest formalnym

usankcjonowaniem projektu.

• Tworzona jest przez osobę

zajmującą wyższe stanowisko niż
bezpośredni przełożeni członków
zespołu

Określenie harmonogramu

Proces planowania realizacji projektu

sprowadza się do wyodrębnienia

zadań, określenia kolejności ich

wykonania i wyznaczenia konkretnych

terminów realizacji poszczególnych

zadań przez określone zasoby.

Każde zadanie powinno mieć

wyznaczoną datę rozpoczęcia i

zakończenia prac.

Harmonogram prac

• Harmonogram prac powinien odzwierciedlać

SPP.

• O ile to możliwe, nie należy wyznaczać

konkretnych dat realizacji poszczególnych
zadań.

• Należy zaplanować okresy przewidziane na

realizację konkretnych zadań.

• Koncepcja wykorzystania okresów zamiast

konkretnych dat pozwala na przesuwanie
realizacji zadania w ramach planu.

Czas realizacji projektu

Szacowanie czasu realizacji konkretnych

zadań jest ściśle związane z typem

projektu.

•Projekty bardzo dobrze określone.
•Projekty dobrze określone.
•Projekty nowatorskie.

Konieczność oszacowania zasobów i

czasu realizacji na podstawie wiedzy

posiadanej na danym etapie prac.

Czas realizacji projektu

Szacunki należy jawnie specyfikować.

Założenia szacunkowe powinny być

akceptowane przez wszystkich uczestników

projektu.

Estymacja parametrów projektu

informatycznego jest szczególnie trudna.

Szacując czas wykonania konkretnego

zadania powinno się uwzględnić efekt

„krzywej uczenia”

Czas realizacji projektu

Należy uwzględnić straty czasu związane z projektem:

•Podróże,

•Zebrania, spotkania,

•Szkolenia,

•Współużytkowanie zasobów,

•Czasowe obniżenie motywacji zespołu,

•Błędna interpretacja zadań, dublowanie prac,

•Urlopy, święta, dni wolne,

•Dokształcanie

•Choroby, niedyspozycje,

•Udział w innych projektach,

•Telefony, sprawy osobiste.

Czas realizacji projektu

Termin realizacji całego projektu zależy
przede wszystkim od założeń
biznesowych wprowadzenia zmiany.
•Ustalona data rozpoczęcia projektu;
•Określona data zakończenia projektu;
•Wyznaczone daty wykonania
konkretnych punktów węzłowych.

Technika harmonogramowania

Gantta

Zalety:
+ idealne narzędzie w przypadku

niewielkich prostych projektów;

+ przedstawienie następstwa

kolejnych zdarzeń;

+ uwzględnienie zadań wykonywanych

jednocześnie;

+ czytelność i prostota.

Technika harmonogramowania

Gantta

Wady:
- Nie zawiera szczegółowych informacji dot.

poszczególnych zadań.

- Pokazuje jedynie kolejność zadań.
- Nie odzwierciedla kolejności zadań we wszystkich

fazach realizacji projektu.

- Nie pokazuje najkrótszej drogi do ukończenia

prac.

- Nie obrazuje najlepszego wykorzystania zasobów.

Techniki sieciowe

harmonogramowania

Siatka zadań przedstawia wzajemne zależności

pomiędzy poszczególnymi zadaniami.

Zadanie 1

Zadanie 2

Zadanie 3

Zadanie 4

Zadanie 5

Zadanie 6

Zadanie 7

Zadanie 8

Zadanie 9

Zadanie 10

Zadanie 11

Zadanie 12 Efekt końcowy

Siatka zadań jest szczególnie

przydatna w sytuacjach:

• Szczegółowego planowania projektu – w przypadku

dużych, długich projektów.

• Monitorowaniu wdrażania – czas pochłonięty na

realizację zadań (terminowo lub z opóźnieniem)
wpływa na terminowość zadań zależnych.

• Planów awaryjnych – pozwala na tworzenie

scenariuszy wariantowych dotyczących jakichkolwiek
zadań w ramach projektu.

• Kontrola zasobów – możliwość manipulacji zasobami,

zmiany ich przypisania do konkretnych zadań.

Budowa siatki zadań – metoda

schematyzacji pierwszeństwa

RP

Potwierdzenie

fizycznego

bezpieczeństwa

Instalacja

Serwerów W2K

Instalacja

IIS

Konfiguracja

IIS

Tworzenie próbnych

kont użytkowników

Relacje pomiędzy

bazami danych

Aplikacje XMS

ZPR

RP
Z

RZ

•Zadania typu RPZ - rozpoczęcie po zakończeniu

•Zadania typu RR – równoczesne rozpoczęcie

•Zadania typu RZ – równoczesne zakończenie

•Zadania typu ZPR – zakończenie przed
rozpoczęciem

Ograniczenia w realizacji

projektu

1. Ograniczenia czasowe: nie wcześniej niż , nie

później niż, w konkretnym dniu.

2. Ograniczenia narzucone przez kierownictwo –

zależności wynikające z decyzji kadry kierowniczej.

3. Ograniczenia techniczne: uznaniowe

(podejmowanie decyzji o kolejności zadań w

oparciu o własne hipotezy) i personalne (zmiana

kolejności wykonywania zadań z uwagi na

możliwości podwładnych).

4. Ograniczenia organizacyjne: uzależnienie

projektu od realizacji innego projektu

realizowanego w firmie.

Analiza siatki zadań

• Odnalezienie ścieżki krytycznej – ciągu zdarzeń

określającego termin ukończenia projektu,
charakteryzującego się najdłuższym łącznym
czasem realizacji, liczonym od momentu
rozpoczęcia prac nad projektem do momentu
ich zakończenia.

• Opóźnienie realizacji jakiegokolwiek zadania

na ścieżce krytycznej wpływa na termin
ukończenia całego projektu.

• Czy opóźnienie pozostałych zadań jest

dopuszczalne?

Analiza siatki zadań – zapas

czasu

Zapas czasu wyznacza granicę, której nie powinno

przekroczyć opóźnienie realizacji zadań spoza

ścieżki krytycznej.

•Zapas cząstkowy – dopuszczalne opóźnienie w

realizacji pojedynczego zadania, nie wpływające na

moment startu zadania następnego.

•Zapas całkowity – dopuszczalne opóźnienie, nie

wpływające na terminowość ukończenia projektu.

•Zapas dodatkowy – dopuszczalne opóźnienie w

realizacji całego projektu, nie przekraczające

terminu ukończenia projektu uzgodnionego z

klientem.

Korygowanie harmonogramu -

kompresja

1. Przyspieszenie. Równoległe

wykonywanie zadań, które miały być
wykonywane kolejno (zwiększenie ryzyka
związanego z realizacją projektu).

2. Rozbijanie. Przydzieleniu dodatkowych

pracowników do pracochłonnych zadań i
skrócenie czasu realizacji (niektórych
zadań skrócić nie można).

Korygowanie harmonogramu -

kompresja

3. Obciążanie. Przyspieszanie realizacji

zadań – zbliżenie ich do siebie lub
częściowe zachodzenie (jeśli realizacja
drugiego zadania nie jest uzależniona
od ukończenia pierwszego).

4. Odstępy czasowe. Zmniejszenie czasu

oczekiwania pomiędzy zadaniami,
których realizacja powinna być
rozdzielona przerwą.

Korygowanie harmonogramu -

kompresja

• Analiza ścieżki krytycznej – przesuniecie zadania

bliżej punktu rozpoczęcia – tam gdzie jest to

możliwe.

• Rozważenie zmiany zależności pomiędzy zadaniami

z typu RPZ na RR.

• Identyfikacja zadań wymagających odstępów

czasowych (wraz z zadaniami poprzedzającymi) – i

ewentualne przesuniecie.

• Analiza zadań i określenie poziomu

akceptowalnego ryzyka wynikającego ze zmiany

relacji między nimi.

• Uwzględnienie przydzielenia dodatkowych

pracowników do niektórych zadań.

Rezerwa kierownicza

Nie ulegać pokusom zawyżania czasu pracy!

Prawo Parkinsona – praca będzie się rozrastać,

aby wypełnić cały czas na nią przewidziany.

Wykorzystanie „rezerwy kierowniczej” –

fikcyjnego zadania dodanego na końcu siatki

zadań.

W przypadku przekroczenia czasu realizacji

zadania następuje przeniesienie

przekroczenia do rezerwy kierowniczej.

Zarządzanie zasobami

projektu

Podstawy dot.

budżetowania projektu

• Sprzętu,
• Oprogramowania gotowego, narzędziowego, wytworzonego,

licencji,

• Instalacji – głównie związanej z wypełnieniem bazy danych,
• Otoczenia – wyposażenie, klimatyzacja, okablowanie,
• Działania – elektryczność, komunikacja,
• Pielęgnacji sprzętu i oprogramowania,
• Zabezpieczenia przez zagrożeniami, odtwarzanie, usuwanie

awarii,

• Sieci komputerowej – sprzętu, oprogramowanie, administrowanie,
• Szkolenia
• Organizacyjne – nowe struktury, zarządzanie.

Szacowanie od dołu do góry

Proces tworzenia dokładnego

oszacowania kosztów dla każdego

elementu pracy i uwzględnienia dla

każdego z nich obciążenia

wynikającego ze zmiany kosztów

Koszty które należy wziąć pod

uwagę

• Koszty sprzętu który zostanie zakupiony,
• Koszty oprogramowania, które zostanie

zakupione,

• Koszty licencji,
• Koszty wynajęcia konsultantów,
• Koszty czasu pracy projektantów firmy,
• Koszty procentowego czasu wymaganego przez

każdego członka zespołu do ukończenia

wybranego etapu projektu.

• Fundusz ryzyka i środki rezerwowe.
• Inne koszty związane z projektem.

Co uwzględnić przy szacowaniu

budżetu..

• Dotychczasowe doświadczenie.
• Historyczne informacje.
• Ustalona cena.
• Standardowe koszty.

Zmienność budżetu

Ze względu na możliwość

zmiany ceny sprzętu,

oprogramowania i usług

kierownik projektu i zarząd

powinni ustalić zakres

tolerancji dla budżetu

projektu.

Szacowanie analogiczne

• Szacowanie analogiczne przy

przewidywaniu kosztu aktualnego projektu

opiera się na historycznych informacjach.

• Koszt wcześniej zrealizowanego projektu

jest stosowany w aktualnym – po

uwzględnieniu jego zakresu, skali i innych

zmiennych.

• Jest mniej precyzyjne – jest dobre gdy

istotne jest szybkie i ogólne zorientowanie

się w kosztach projektu.

Całkowity budżet

Suma budżetów ustalonych dla

każdego etapu projektu.

Zalety:

• Firma nie musi przydzielać całego

budżetu na początku projektu.

• Można nadal korzystać z kapitału

przeznaczonego na potrzeby projektu

do momentu rozpoczęcia kolejnego

etapu.

Budżetowanie rozpoczynane

od zera (zero-based bidgeting)

• Tworzenie budżetu musi być rozpoczynane od

zera nie od zmodyfikowanej kwoty
podobnego projektu.

• Budżetowanie od zera zmusza kierownika

projektu do uwzględnienia rzeczywistych
kosztów każdego projektu.

• Konieczność sprawdzenia kosztów produktów

i usług które będą musiały zostać poniesione
w projekcie i precyzyjne ich uwzględnienie.

Koszt produktów

Każdy produkt projektu powinien zostać

przeanalizowany w celu określenia, czy

powinien być kupiony czy wykonany, bądź

czy jakiś produkt w celu wykonania lub

kupienia będzie wymagał dodatkowych

analiz.

Pod uwagę należy wziąć nie tylko

początkowe koszty rozwiązania

związanego z zakupem lub wykonaniem

produktu we własnym zakresie ale również

koszty eksploatacji rozwiązania.

Szacowanie liczby godzin

pracy

• Czas jest tym elementem projektu,

który najtrudniej oszacować, którym
najtrudniej zarządzać i nad którym
najłatwiej stracić kontrolę.

• Przy tworzeniu budżetu projektu w

celu przewidzenia czasu pracy
członków zespołu należy uwzględnić
najgorsze i najlepsze warianty.

Co należy uwzględnić?

• Wydajność.

Czy lepiej opłacany pracownik

wykona zadanie szybciej od gorzej
opłacanego z mniejszym doświadczeniem
– i w efekcie będzie to bardziej opłacalne.

• Prawo zmniejszającej się opłacalności.

Przydzielenie do wykonania określonego
zadania większej liczby osób nie oznacza,
że jego czas realizacji zostanie w
wykładniczy sposób skrócony.

Metoda PERT (Program

Evaluation and Review

Technique)

• Stosowana do szacowania czasu

ukończenia operacji.

• W metodzie PERT wykorzystuje się

średnią ważoną.

„szacowanie pesymistyczne +

szacowanie optymistyczne +

cztery * szacowanie najbardziej prawdopodobne

podzielone przez sześć

Śledzenie wydatków

• Konieczność zidentyfikowania

precyzyjnej metody śledzenia
ponoszonych wydatków – zmierzanie
do stworzenia całkowitego budżetu.

• Dokumentowanie każdego

dokonanego zakupu.

Rejestrowanie kosztów

• Czas pracy – plan raportowania czasu pracy

członków zespołu.

• Produkty dostarczane z zewnątrz- rejestracja

wszystkich urządzeń, narzędzi, oprogramowania,

okablowania, itp.., zakupionych bezpośrednio na

potrzeby projektu.

• Licencje na oprogramowanie – czy koszty ponosi

dział informatyki obciążając później inne działy

czy stosowane są inne rozwiązania.

• Stacje robocze i serwery – dokumentacja ceny ich

zakupu i daty podłączenia.

• Rzeczywisty zakres zmian.