Zarządzanie projektem

informatycznym

Kolegium Nauk Społecznych i Administracji PW

Dr inż. Krzysztof Urbaniak

Pojęcia



projekt (przedsięwzięcie)



projekt informatyczny



np. projekt zbudowania i
wdrożenia systemu dedykowanego



np. projekt wdrożenia
standardowego systemu
informatycznego zarządzania

Projekt - cechy



proces nierutynowy



realizacja określonego celu



ograniczony czas i zasoby



podzielność na zadania

Zarządzanie poprzez
procesy / projekty



organizacje nastawione na
zarządzanie poprzez procesy
(np. produkcja, banki)



organizacje nastawione na
zarządzanie poprzez projekty
(np. budownictwo, wdrażanie
oprogramowania)

Zarządzanie

przedsięwzięciami

Trójkąt projektu



kalendarz



zadania (zakres przedsięwzięcia)



zasoby

Ustalanie kalendarza



ustalenie startu lub końca
przedsięwzięcia



zdefiniowanie jednostek czasu



określenie dni pracy i czasu pracy
w poszczególnych dniach



możliwość definiowania wielu
kalendarzy

Kalendarz – zarządzanie czasem



od początku



od końca

Ustalanie zakresu przedsięwzięcia



definiowanie zadań: dekompozycja i

hierarchia



długość/pracochłonność zadań



wzajemne ograniczenia startu i

zakończenia zadań (np. koniec –

początek)



dodatkowe ograniczenia czasu zadania:

jak najwcześniej, jak najpóźniej, data

rozpoczęcia, data zakończenia



zasoby wymagane przez zadania

Techniki harmonogramowania i
kontroli realizacji przedsięwzięć



struktura podziału pracy WBS



diagramy Gantta



metody sieciowe

Struktura podziału pracy
(SPP / WBS)



ang. Work Breakdown Structure



dekompozycja zakresu pracy

metodą top-down



np. ogólny zakres, fazy, grupy,

zadania, podzadania



brak określenia sekwencji zadań



metody: graficzna (typu

„schemat organizacyjny”) lub

tekstowa (typu „spis treści”)

Przykładowe kryteria tworzenia
WBS



fazy chronologiczne



uzyskane produkty (rezultaty)



jednostki struktury organizacyjnej



łączenie kryteriów na różnych
poziomach WBS

Kryteria identyfikacji zadań



cel: wydzielenie jednostek do celów
zarządzania projektem



określenie nazwy



określenie czasu / pracochłonności



wyznaczenie osoby odpowiedzialnej



określenie rezultatu

Problemy identyfikacji i
szczegółowości zadań



szczegółowa dekompozycja zadań
ułatwia przypisanie zasobów



szczegółowa dekompozycja zadań
zagraża pominięciem niektórych
prac



problem usytuowania czynności
kontrolnych i zarządczych

Diagramy Gantta



wykresy słupkowe zadań



możliwość naniesienia kamieni
milowych (punktów węzłowych)



możliwość naniesienia zależności
czasowych pomiędzy zadaniami

Diagram Gantta - przykład (1)

ID

Task Name

Start

End

Duration

J ul 2000

J un 2000

5

29

24

8

7

19

30

25

18

23

3

26

4

28

20

21

27

6

1

22

2

1

5d

2000-06-23

2000-06-19

Design Project

2

4d

2000-07-03

2000-06-28

Prototype Design

3

1d

2000-07-03

2000-07-03

Test Prototype

4

4d

2000-07-10

2000-07-05

Complete Prototype

5

9d

2000-07-03

2000-06-21

Create Business Plan

9

10

11

Diagram Gantta - przykład (2)

Diagram Gantta - przykład (3)

Techniki sieciowe (PERT, CPM)



zadania



zdarzenia



ścieżki



ścieżka krytyczna



zadania krytyczne



zapas (luz) ścieżki



luz zadania

Sieci deterministyczne - typy



Stopnia I - PDM

(Precedence Diagramming Method)

- model przyczynowo - skutkowy,

wierzchołki sieci to zadania



Stopnia II - ADM

(Arrow Diagramming Method)-

model zdarzeniowy (strzałkowy),

wierzchołki sieci to zdarzenia

Relacje pomiędzy zadaniami



FS (Finish to Start)



SS (Start to Start)



FF (Finish to Finish)



SF (Start to Finish)

Relacje pomiędzy zadaniami

Diagram sieciowy - przykład

Ustalanie zasobów (budżetu)



ludzie



sprzęt

(+np. licencje oprogramowania)



materiały



przeliczanie na pieniądze



przyporządkowanie zasobów do

kalendarza

Zasoby



odnawialne (praca, maszyna)



nieodnawialne (materiał)

Diagram wykorzystania
zasobów - przykład

Monitorowanie przedsięwzięcia



obserwacja rzeczywistych terminów i

wykorzystania zasobów



porównywanie danych planowanych z

rzeczywistymi



analiza przyczyn rozbieżności



uaktualnianie harmonogramu oraz

przydziału zasobów



przedsięwzięcia informatyczne –

wyjątkowo trudne szacowanie stopnia

zaawansowania

Uniwersalna prawda o

monitorowaniu przedsięwzięcia

„Przedsięwzięcia wydają się
być zaawansowane w 90 %
przez 90 % czasu ich realizacji”

Zagadnienia zarządzania

zespołem w projektach

informatycznych

Podstawowe zasady zarządzania
zespołem



dobór właściwych ludzi



budowa zgranego zespołu



przydział odpowiednich zadań



motywacja

Typowe role członków
zespołu



kierownik (projektu, podprojektów)



analityk



projektant (np. interfejsu użytk., BD)



programista



tester



informatyk – sprzętowiec



administrator



konsultant (np. metodyczny,
merytoryczny, techniczny, ds. jakości)

Typowe łączenie trzech ról



analityk/projektant/programista



analityk/projektant, programista



analityk, projektant/programista



analityk, projektant, programista

Ważne cechy osobowościowe



odporność na stres



zdolność do ciągłego uczenia się



umiejętność pracy grupowej



kontakty z ludźmi (np. analityk)

Struktury organizacyjne



struktury pionowe (zespoły
funkcyjne)



struktury poziome (zespoły
projektowe)



struktury macierzowe

Struktury macierzowe -
kierownicy



kierownik zespołu funkcyjnego



kierownik projektu

Struktury macierzowe
-wpływ kierowników



słaba - silny kierownik zespołu
funkcyjnego



silna - silny kierownik projektu



zbilansowana

Struktury macierzowe – inne
zagadnienia



niebezpieczeństwo konfliktu
przywódców



elastyczność zarządzania ludźmi



znaczenie nowoczesnych metod
komunikacji w strukturach
macierzowych

Zagadnienia wielkości i struktury
zespołu



zależność pomiędzy wielkością a
wydajnością zespołu



koszty interakcji (komunikacji)



koszty integracji

Struktura

zespołu

- sieciowa



dla małych zespołów



praca grupowa



łatwość zastępowania
pracowników

Struktura zespołu - gwiaździsta



dla dużych zespołów



większa rola
kierownika



zalecana przy
niedoświadczonych
pracownikach

Przykład kaskadowego modelu cyklu
życia systemu informatycznego

Analiza

Eksploatac
ja

Implementa
cja

Projekt

Wycofanie