Wykład V

Klasyfikacja strategii wg M. Portera

Z badań przeprowadzonych w latach 80-tych przez M. Portera wynika, iż

istnieją potencjalnie trzy skuteczne strategie, za pomocą których można

uzyskać wyniki lepsze od innych firm w danym sektorze. Są to:

1. Strategia lidera kosztowego – polega na zdobyciu wiodącej pozycji w

sektorze pod względem kosztów całkowitych za pomocą zbioru
funkcjonalnych zasad postępowania:

• Agresywne inwestowanie w nowoczesne urządzenia
produkcyjne

• Obniżanie kosztów przez zdobywanie doświadczenia i proces
organizacyjnego uczenia się

• Ścisłe kontrolowanie kosztów bezpośrednich i kosztów ogólnych

• Unikanie klientów o marginalnym znaczeniu

• Minimalizację kosztów w takich dziedzinach jak: badania i
rozwój, obsługa serwisowa, reklama i promocja.

Motywem przewodnim całej strategii jest niski koszt wytworzenia w

porównaniu z konkurencją, chociaż nie można pomijać jakości, poziomu

obsługi klienta i wzornictwa. Utrzymanie niskich kosztów przynosi firmie

wyższe od przeciętnych w branży zyski.

Krzywa doświadczeń w produkcji samolotów cywilnych

Źródło: Strategor, Strategie…, jw.., s. 69.

C

Z

A

S

P

R

O

D

U

K

C

JI

1

F

U

N

TA

S

A

M

O

LO

T

Ó

W

LICZBA WYPRODUKOWANYCH SAMOLOTÓW

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500
1600 1700

7h

6h

5h

4h30’

4h

3h

2h

1h20’

1h

53’
35’

BOEING

727

( 1825 )

BOEING 737

( 1003 )

BOEING 747

AIRBUS

( 500 )

DC ( 340 )

Lockheed

Tristar ( 250 )

MERCURE

( 12 )

Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk:

1. Ekonomiki skali – koszty stałe rozkładają się na większą ilość wyrobów ( koszty

badań, reklamy, dystrybucji, utrzymania bazy produkcyjnej, administracji itp.

2. Efektu specjalizacji – produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia

wydajności pracy, a zatem koszty siły roboczej na jednostkę produkcji ulegają
zmniejszeniu.

3. Efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy – gromadzenie doświadczeń

pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu, jego technologii i organizacji
pracy.

Graficznym wyrazem efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń

Przydatność krzywej doświadczeń

1. pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora

oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do
sektora;

2. pozwala na określenie niezbędnych usprawnień organizacyjnych, ulepszenie

produkcji i stosowanej technologii, aby przyspieszyć tempo spadku kosztu
jednostkowego;

3. informuje o potencjalnych zachowaniach strategicznych wobec konkurencji,

czyli wskazuje które firmy mogą stać się łatwym łupem w sektorze, a z którymi
konkurentami należy zawierać alianse strategiczne.

Ograniczenia w stosowaniu krzywej doświadczeń

1. Efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłowych.

Kluczowym czynnikiem sukcesu w wielu przypadkach nie jest koszt
jednostkowy, lecz jakość, czy marka ( głównie wyroby luksusowe ).

2. Efekt doświadczeń może być zmniejszony, lub eliminowany przez

konkurentów lub producentów substytutów, którzy oferują produkty o
dobrej jakości, stosując nowoczesną technologię.

3. Nowi przybysze nie ponoszą tak wielkich nakładów związanych z

doświadczeniem jak ich poprzednicy.

4. Konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji kosztów i cen może

doprowadzić do zmniejszenia się rentowności sektora i start wszystkich jego
uczestników.

5. Zwiększenie skali produkcji nie jest jedynym sposobem obniżenia kosztów

jednostkowych. Ostatnio na świecie dużo uwagi poświęca się
reengineeringowi.

6. Krzywa doświadczeń nie może stanowić wystarczającej podstawy do

opracowania strategii przedsiębiorstwa w zakresie skali produkcji, kosztów i
polityki cenowej. Przydatna jest natomiast przy określaniu pozycji
konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz atrakcyjności sektora.

1. Strategia wyróżnienia – polega na wyróżnieniu wyrobu lub usługi na rynku,

czyli stworzeniu czegoś, co jest unikalne w całej branży.

• Jeżeli uda się firmie osiągnąć wyróżnienie, to staje się ono żywotna
strategią uzyskania wyższej od przeciętnej stopy zysku w danym
sektorze, gdyż stwarza pozycję konkurencyjną, możliwą do obrony
przed pięcioma siłami konkurencji.

• Sednem strategii jest zdobycie lojalności klientów.

• Lojalność klientów i konieczność przezwyciężenia unikalności
przez konkurentów stanowią jednocześnie przeszkody wejścia do
sektora.

• Wyróżnienie zwykle uniemożliwia zdobycie dużego udziału w
rynku, często wymaga zrezygnowania z masowej sprzedaży, gdyż
krąg nabywców jest bardzo ograniczony.

• Zróżnicowanie na rynku pociąga za sobą wzrost kosztów
jednostkowych. Główne elementy kosztowe to: badania i rozwój,
wzornictwo wyrobu, wysoka jakość materiałów, intensywne działania
promocyjne.

2. Strategia koncentracji - polega na koncentracji firmy na określonej grupie

odbiorców, na określonym wycinku asortymentowym, lub na określonym
geograficznie rynku.

• Strategia ta opiera się na założeniu, że firma, która koncentruje się
na jednym lub wszystkich obszarach, może sprawniej i skuteczniej
obsłużyć swój wąski strategiczny segment, niż konkurenci działający
w szerszej skali.
• W efekcie firma albo osiąga wyróżnienie w wyniku lepszego
zaspokojenia potrzeb klientów, w swoim segmencie lub obniża
koszty jego obsługi.
• Wybór strategiczny polega na doborze takiego działania na rynku,
które jest najbardziej dopasowane do silnych stron firmy
( kluczowych kompetencji) i będzie niemożliwe do powielenia przez
konkurencję.