Przywództwo i procesy

Przywództwo i procesy

oddziaływania na

oddziaływania na

pracowników

pracowników

Istota przywództwa

Istota przywództwa

Przywództwo

Przywództwo

- jako proces jest to wykorzystywanie nie polegającego

- jako proces jest to wykorzystywanie nie polegającego

na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy

na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy

lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych

lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych

na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu

na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu

kultury grupy lub organizacji

kultury grupy lub organizacji

- jako właściwość jest to zestaw cech przypisywany

- jako właściwość jest to zestaw cech przypisywany

jednostkom, które są spostrzegane jako przywódcy

jednostkom, które są spostrzegane jako przywódcy

Przywódcy

Przywódcy

- osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania

- osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania

innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby

innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby

akceptowane przez innych w roli przywódcy

akceptowane przez innych w roli przywódcy

Wiadomości ogólne

Wiadomości ogólne

Wiadomości ogólne

Wiadomości ogólne

DO ŚREDNIOWIECZA

DO ŚREDNIOWIECZA

WIELKIE REWOLUCJE

WIELKIE REWOLUCJE

CZASY WSPÓŁCZESNE

CZASY WSPÓŁCZESNE

WŁADZA

WŁADZA

WPŁYWY

WPŁYWY

USTALENIE

USTALENIE

WSPÓLNYCH

WSPÓLNYCH

CELÓW

CELÓW

Koncepcja przywództwa

Koncepcja przywództwa

Koncepcja przywództwa

Koncepcja przywództwa

OGÓLNA DEFINICJA

OGÓLNA DEFINICJA

:

:

WPŁYWAĆ NA POSTĘPOWANIE

WPŁYWAĆ NA POSTĘPOWANIE

INNYCH

INNYCH

•

HAROLD KOONTZ: “

HAROLD KOONTZ: “

SZTUKA

SZTUKA

LUB PROCES WPŁYWANIA NA

LUB PROCES WPŁYWANIA NA

INNE OSOBY TAK, ABY DOBROWOLONIE I Z ENTUAZJAZMEM

INNE OSOBY TAK, ABY DOBROWOLONIE I Z ENTUAZJAZMEM

REALIZOWAŁY CELE GRUPOWE

REALIZOWAŁY CELE GRUPOWE

”.

”.

•

JAMES MCGREGOR BURNS: “

JAMES MCGREGOR BURNS: “

O PRZYWÓDZTWIE MOŻNA

O PRZYWÓDZTWIE MOŻNA

MÓWIĆ, KIEDY ZA SPRAWĄ LIDERÓW ZWOLENNICY ZABIEGAJĄ

MÓWIĆ, KIEDY ZA SPRAWĄ LIDERÓW ZWOLENNICY ZABIEGAJĄ

O CELE, KTÓRE REPREZENTUJĄ WARTOŚCI I MOTYWACJE

O CELE, KTÓRE REPREZENTUJĄ WARTOŚCI I MOTYWACJE

WSPÓLNE JEDNYM I DRUGIM, WARTOŚCI LIDERÓW ORAZ

WSPÓLNE JEDNYM I DRUGIM, WARTOŚCI LIDERÓW ORAZ

WARTOŚCI GRUPY LUB ORGANIZACJI

WARTOŚCI GRUPY LUB ORGANIZACJI

”.

”.

OGÓLNA DEFINICJA

OGÓLNA DEFINICJA

:

:

WPŁYWAĆ NA POSTĘPOWANIE

WPŁYWAĆ NA POSTĘPOWANIE

INNYCH

INNYCH

•

HAROLD KOONTZ: “

HAROLD KOONTZ: “

SZTUKA

SZTUKA

LUB PROCES WPŁYWANIA NA

LUB PROCES WPŁYWANIA NA

INNE OSOBY TAK, ABY DOBROWOLONIE I Z ENTUAZJAZMEM

INNE OSOBY TAK, ABY DOBROWOLONIE I Z ENTUAZJAZMEM

REALIZOWAŁY CELE GRUPOWE

REALIZOWAŁY CELE GRUPOWE

”.

”.

•

JAMES MCGREGOR BURNS: “

JAMES MCGREGOR BURNS: “

O PRZYWÓDZTWIE MOŻNA

O PRZYWÓDZTWIE MOŻNA

MÓWIĆ, KIEDY ZA SPRAWĄ LIDERÓW ZWOLENNICY ZABIEGAJĄ

MÓWIĆ, KIEDY ZA SPRAWĄ LIDERÓW ZWOLENNICY ZABIEGAJĄ

O CELE, KTÓRE REPREZENTUJĄ WARTOŚCI I MOTYWACJE

O CELE, KTÓRE REPREZENTUJĄ WARTOŚCI I MOTYWACJE

WSPÓLNE JEDNYM I DRUGIM, WARTOŚCI LIDERÓW ORAZ

WSPÓLNE JEDNYM I DRUGIM, WARTOŚCI LIDERÓW ORAZ

WARTOŚCI GRUPY LUB ORGANIZACJI

WARTOŚCI GRUPY LUB ORGANIZACJI

”.

”.

ZWYCIĘSKA

ZWYCIĘSKA

WIZJA

WIZJA

ZWYCIĘSKA

ZWYCIĘSKA

WIZJA

WIZJA

CIEKAWOŚĆ

CIEKAWOŚĆ

I ODWAGA

I ODWAGA

CIEKAWOŚĆ

CIEKAWOŚĆ

I ODWAGA

I ODWAGA

ZAUFANIE

ZAUFANIE

ZAUFANIE

ZAUFANIE

UCZCIWOŚĆ

UCZCIWOŚĆ

UCZCIWOŚĆ

UCZCIWOŚĆ

PAS

PAS

JA

JA

PAS

PAS

JA

JA

PODSTAWOWE

PODSTAWOWE

CECHY

CECHY

PRZYWÓDCY

PRZYWÓDCY

PODSTAWOWE

PODSTAWOWE

CECHY

CECHY

PRZYWÓDCY

PRZYWÓDCY

Koncepcja przywództwa

Koncepcja przywództwa

Koncepcja przywództwa

Koncepcja przywództwa

Różnice między zarządzaniem a

Różnice między zarządzaniem a

przywództwem

przywództwem

Zarządzanie

Zarządzanie

Planowanie i

Planowanie i

sporządzanie budżetu

sporządzanie budżetu



Ustalanie

Ustalanie

szczegółowych kroków i

szczegółowych kroków i

harmonogramów do

harmonogramów do

osiągania potrzebnych

osiągania potrzebnych

wyników; alokacja

wyników; alokacja

zasobów niezbędnych

zasobów niezbędnych

do uzyskania tych

do uzyskania tych

wyników

wyników

Przywództwo

Przywództwo

Ustalanie kierunków

Ustalanie kierunków



Wypracowanie wizji

Wypracowanie wizji

przyszłości, często

przyszłości, często

odległej, oraz strategii

odległej, oraz strategii

mającej doprowadzić

mającej doprowadzić

do zmian potrzebnych

do zmian potrzebnych

do urzeczywistnienia

do urzeczywistnienia

tej wizji

tej wizji

Różnice cd.

Różnice cd.

Zarządzanie

Zarządzanie

Organizowanie i zatrudnianie

Organizowanie i zatrudnianie



Ustalenie pewnej struktury do

Ustalenie pewnej struktury do

spełnienia wymogów planu,

spełnienia wymogów planu,

obsadzenie jej ludźmi,

obsadzenie jej ludźmi,

delegowanie odpowiedzialności

delegowanie odpowiedzialności

formalnej do wykonywania

formalnej do wykonywania

planu, zapewnienie polityki i

planu, zapewnienie polityki i

procedur pomagających

procedur pomagających

kierować ludźmi oraz tworzenie

kierować ludźmi oraz tworzenie

metod lub systemów

metod lub systemów

obserwacji wykonania

obserwacji wykonania

Przywództwo

Przywództwo

Nadawanie kierunku

Nadawanie kierunku

działaniom ludzi

działaniom ludzi



Przekazywanie kierunku

Przekazywanie kierunku

słowami i czynami

słowami i czynami

wszystkim tym, których

wszystkim tym, których

współpraca może być

współpraca może być

potrzebna, tak by wpłynąć

potrzebna, tak by wpłynąć

na tworzenie zespołów i

na tworzenie zespołów i

koalicji, które będą

koalicji, które będą

rozumiały i akceptowały

rozumiały i akceptowały

wizję i strategię

wizję i strategię

Różnice cd.

Różnice cd.

Zarządzanie

Zarządzanie

Kontrolowanie i rozwią-

Kontrolowanie i rozwią-

zywanie problemów

zywanie problemów



Szczegółowa obserwacja

Szczegółowa obserwacja

wyników na tle planów,

wyników na tle planów,

identyfikowanie odchyleń, a

identyfikowanie odchyleń, a

następnie planowanie i

następnie planowanie i

organizowanie rozwiązywania

organizowanie rozwiązywania

tych problemów

tych problemów

Przywództwo

Przywództwo

Motywowanie i

Motywowanie i

inspirowanie

inspirowanie



Wyzwalanie energii ludzi w

Wyzwalanie energii ludzi w

celu przezwyciężania

celu przezwyciężania

głównych barier

głównych barier

politycznych,

politycznych,

biurokratycznych i barier

biurokratycznych i barier

po stronie zasobów, przez

po stronie zasobów, przez

zaspokajanie bardzo

zaspokajanie bardzo

podstawowych, lecz często

podstawowych, lecz często

niezaspokojonych potrzeb

niezaspokojonych potrzeb

ludzkich

ludzkich

Różnice cd.

Różnice cd.

Zarządzanie

Zarządzanie



Stwarza pewien zakres

Stwarza pewien zakres

przewidywalności i

przewidywalności i

porządku i może w sposób

porządku i może w sposób

systematyczny wytwarzać

systematyczny wytwarzać

podstawowe wyniki

podstawowe wyniki

oczekiwane przez różnych

oczekiwane przez różnych

zainteresowanych (np.

zainteresowanych (np.

klientów – zawsze

klientów – zawsze

mieszcząc się w

mieszcząc się w

harmonogramie,

harmonogramie,

akcjonariuszy – zawsze

akcjonariuszy – zawsze

mieszcząc się w budżecie)

mieszcząc się w budżecie)

Przywództwo

Przywództwo



Powoduje zmianę często

Powoduje zmianę często

decydującą; umożliwia

decydującą; umożliwia

uzyskanie niezwykle

uzyskanie niezwykle

użytecznych zmian (np.

użytecznych zmian (np.

nowych wyrobów

nowych wyrobów

oczekiwanych przez

oczekiwanych przez

klientów, nowych podejść

klientów, nowych podejść

do stosunków pracy, które

do stosunków pracy, które

pomagają zwiększyć

pomagają zwiększyć

konkurencyjność firmy)

konkurencyjność firmy)

Władza a przywództwo

Władza a przywództwo

Władza – zdolność wpływania na

Władza – zdolność wpływania na

zachowania innych

zachowania innych

Pięć rodzajów władzy:

Pięć rodzajów władzy:

1.

1.

Władza prawomocna (formalna)

Władza prawomocna (formalna)

2.

2.

Władza nagradzania

Władza nagradzania

3.

3.

Władza wywierania przymusu

Władza wywierania przymusu

4.

4.

Władza przypisywana

Władza przypisywana

5.

5.

Władza ekspercka

Władza ekspercka

Rodzaje władzy

Rodzaje władzy



Władza prawomocna –

Władza prawomocna –

władza przyznawana przez

władza przyznawana przez

hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne

hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne

stanowiska

stanowiska



Władza nagradzania –

Władza nagradzania –

władza udzielania lub

władza udzielania lub

cofania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse,

cofania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse,

pochwały, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy

pochwały, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy



Władza wywierania przymusu –

Władza wywierania przymusu –

władza

władza

umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań

umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań

przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego i

przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego i

fizycznego

fizycznego



Władza przypisywana –

Władza przypisywana –

przypisywana komuś

przypisywana komuś

osobista władza oparta na utożsamianiu się,

osobista władza oparta na utożsamianiu się,

naśladownictwie, lojalności lub charyzmie

naśladownictwie, lojalności lub charyzmie



Władza ekspercka –

Władza ekspercka –

osobista władza przysługująca

osobista władza przysługująca

komuś z racji posiadanych informacji lub kompetencji

komuś z racji posiadanych informacji lub kompetencji

Wykorzystywanie władzy

Wykorzystywanie władzy

Metody używania władzy:

Metody używania władzy:



Uprawomocnione żądanie

Uprawomocnione żądanie



Instrumentalne podporządkowanie się

Instrumentalne podporządkowanie się



Przymus

Przymus



Racjonalna perswazja

Racjonalna perswazja



Osobiste utożsamianie się

Osobiste utożsamianie się



Inspirujący apel

Inspirujący apel



Zniekształcanie informacji

Zniekształcanie informacji

Zachowania przywódcze

Zachowania przywódcze



Badania w uniwersytecie stanu

Badania w uniwersytecie stanu

Michigan

Michigan

–

Zachowania przywódcze skoncentrowane

Zachowania przywódcze skoncentrowane

na zadaniach

na zadaniach

–

Zachowania przywódcze skoncentrowane

Zachowania przywódcze skoncentrowane

na pracownikach

na pracownikach



Badania w uniwersytecie stanu Ohio

Badania w uniwersytecie stanu Ohio

–

Zachowania inicjujące strukturę

Zachowania inicjujące strukturę

–

Zachowania mające wzgląd na innych

Zachowania mające wzgląd na innych

AUTO

AUTO

RYTARNY

RYTARNY

AUTO

AUTO

RYTARNY

RYTARNY

DEMO

DEMO

KRATYCZNY

KRATYCZNY

DEMO

DEMO

KRATYCZNY

KRATYCZNY

LIBER

LIBER

ALNY

ALNY

LIBER

LIBER

ALNY

ALNY

JAK INNI ODBIERAJĄ ZACHOWANIE PRZYWÓDCY

JAK INNI ODBIERAJĄ ZACHOWANIE PRZYWÓDCY

JAK INNI ODBIERAJĄ ZACHOWANIE PRZYWÓDCY

JAK INNI ODBIERAJĄ ZACHOWANIE PRZYWÓDCY

Style przywódcze

Style przywódcze

Style przywódcze

Style przywódcze

Siatka przywództwa

Siatka przywództwa

Troska o zadania

Tr

o

sk

a

o

l

u

d

zi

Mała

Mała

Duża

Duża

Zarządzanie klubowe

Przemyślana

dbałość

o

potrzeby ludzi i utrzymanie
„zadowalających stosunków”
prowadzi do powstania w
organizacji

przyjemnej,

przyjacielskiej atmosfery do
pracy w dogodnym tempie.

Zarządzanie zespołowe

Wyniki osiągane w pracy są
skutkiem zaangażowanej
postawy ludzi. Współzależność
poprzez traktowanie celów
organizacji jako „wspólnej
sprawy” sprzyja powstawaniu
stosunków nacechowanych
zaufaniem i szacunkiem.

Zarządzanie zrównoważone

Odpowiednie wyniki organizacji
są możliwe przez wyważenie
potrzeby egzekwowania pracy i
utrzymania morale na zadowa-
lającym poziomie.

Zarządzanie zubożone

Poprzestawanie na minimum
wysiłku

potrzebnego

do

wykonania pracy wystarczy,
aby utrzymać przynależność
do organizacji

Zarządzanie autorytarne

Wydajność pracy zawdzięcza
się takiemu zorganizowaniu
jej

warunków,

że

rola

czynnika

ludzkiego

jest

minimalna

9,1

1,1

1,9

9,9

5,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Sytuacyjne podejścia do

Sytuacyjne podejścia do

przywództwa

przywództwa

Przywództwo skoncentrowane na szefie

Przywództwo skoncentrowane na podwładnym

Wykorzystanie przez
menedżera formalnych
uprawnień

Obszar swobody
podwładnych

Menedżer
podejmuje
decyzję i
ogłasza ją

Menedżer
„sprzedaje”
decyzję

Menedżer
przedstawia
pomysł i
zachęca do
pytań

Menedżer
przedstawia
projekt
decyzji,
który może
ulec zmianie

Menedżer
przedstawia
problem,
zbiera
propozycje i
podejmuje
decyzję

Menedżer
określa
granice
kompetencji,
prosi grupę o
decyzję

Menedżer
pozwala
podwładnym,
na działania
w granicach
określonych
przez
przełożonego

Ciągła skala zachowań przywódczych według Tannenbauma i Schmidta

Teorie przywództwa

Teorie przywództwa



Teoria najmniej preferowanego współpracownika

Teoria najmniej preferowanego współpracownika

(NPW) – teoria przywództwa, według której właściwy

(NPW) – teoria przywództwa, według której właściwy

styl przywództwa zmienia się wraz z sytuacją, która

styl przywództwa zmienia się wraz z sytuacją, która

może być bardziej lub mniej korzystna

może być bardziej lub mniej korzystna



Teoria ścieżki do celu – teoria przywództwa, według

Teoria ścieżki do celu – teoria przywództwa, według

której główną funkcją przywódcy jest zapewnienie

której główną funkcją przywódcy jest zapewnienie

dostępności w miejscu pracy cenionych lub

dostępności w miejscu pracy cenionych lub

pożądanych nagród i wyjaśnienie podwładnym,

pożądanych nagród i wyjaśnienie podwładnym,

jakiego rodzaju zachowania prowadzą do ich

jakiego rodzaju zachowania prowadzą do ich

osiągnięcia

osiągnięcia



Model Vtooma-Yettona-Jago – model ten przewiduje,

Model Vtooma-Yettona-Jago – model ten przewiduje,

jakiego stopnia uczestnictwa grupy wymagają różnego

jakiego stopnia uczestnictwa grupy wymagają różnego

rodzaju sytuacje

rodzaju sytuacje



Inne – model wymiany, teoria cyklu życia

Inne – model wymiany, teoria cyklu życia

Najmniej preferowany

Najmniej preferowany

współpracownik

współpracownik

Jest to skala pomiaru, na której

Jest to skala pomiaru, na której

przywódcy mają opisać osobę, z

przywódcy mają opisać osobę, z

którą współpraca układa się

którą współpraca układa się

najgorzej, uwzględniając zestaw 16

najgorzej, uwzględniając zestaw 16

skal.

skal.

Irytujący _ _ _ _ _ _ _ _ Pomocny

1 2 3 4 5 6 7 8

Spięty _ _ _ _ _ _ _ _ Rozluźniony

1 2 3 4 5 6 7 8

Nudny _ _ _ _ _ _ _ _ Interesujący

1 2 3 4 5 6 7 8

Teoria najmniej preferowanego

Teoria najmniej preferowanego

współpracownika – wg F.Fidlera

współpracownika – wg F.Fidlera

Czynniki warunkujące

Sytuacje

Stosunki przywódcy z

członkami grupy

Konstrukcja zadania

Pozycja władcza

Dobre

Złe

Dobra

Zła

Dobra

Zła

Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba

Najbardziej

korzystna

Umiarkowanie

korzystna

Najbardziej

niekorzystna

Zorientowane

na zadania

Zorientowane na

stosunki międzyludzkie

Zorientowane

na zadania

Stopień korzystności
sytuacji

Odpowiednia zachowania
przywódcy

Teoria ścieżki do celu

Teoria ścieżki do celu

Zachowania przywódcy:

Zachowania przywódcy:

1.

1.

Nakazowe zachowanie

Nakazowe zachowanie

– wyznaczanie celów

– wyznaczanie celów

2.

2.

Wspierające zachowanie

Wspierające zachowanie

– troska o

– troska o

podwładnych

podwładnych

3.

3.

Partycypacyjne zachowanie

Partycypacyjne zachowanie

– zasięganie

– zasięganie

rad u podwładnych

rad u podwładnych

4.

4.

Przywódca zorientowany na

Przywódca zorientowany na

osiągnięcia

osiągnięcia

– wyznaczanie ambitnych celów

– wyznaczanie ambitnych celów

Teoria ścieżki do celu

Teoria ścieżki do celu

Cechy osobowe
podwładnych:

-Postrzegane zdolności

-Poczucie umiejscowienia
kontroli

Zachowania
przywódcze:

-Nakazowe

-Wspierające

-Partycypacyjne

-Zorientowane na osiągnięcia

Cechy otoczenia

-Konstrukcja zadań

-System formalnych
uprawnień władczych

-Grupa robocza

Motywacja podwładnych do osiągania wyników

Motywacja podwładnych do osiągania wyników

Założenia koncepcyjne teorii ścieżki do celu

Model Vrooma-Yettona-Jago

Model Vrooma-Yettona-Jago

Styl decyzji

Definicja

AI

Menedżer sam podejmuje decyzję.

AII

Menedżer prosi podwładnych o informację,
jednak decyzję podejmuje sam. Podwładni
mogą być informowani o sytuacji lub nie.

KI

Menedżer informuje poszczególnych podwładnych
o sytuacji oraz prosi o informację i ocenę.
Podwładni nie spotykają się jako grupa, a
menedżer podejmuje decyzję sam.

KII

Menedżer i podwładny spotykają się jako grupa
dla omówienia sytuacji, jednak decyzję

podejmuje menedżer.

GII

Menedżer i podwładni spotykają się jako grupa
dla omówienia sytuacji, decyzję podejmuje
grupa.

A = styl autokratyczny; K= styl konsultacyjny; G = styl grupowy

Drzewo decyzyjne dla problemu

Drzewo decyzyjne dla problemu

grupowego z istotą czasu dla

grupowego z istotą czasu dla

modelu VYJ

modelu VYJ

QR

CR

CR

LI

LI

CP

LI

ST

ST

AI

GII

CP

KII

GII

KII

AII

CII

CI

AII

GII

CP

GC

GC

GC

GC

SI

SI

CO

CO

tak
nie

wysokie
niskie

Postawienie
problemu

Pokrewne podejścia do

Pokrewne podejścia do

przywództwa

przywództwa



Substytuty przywództwa

Substytuty przywództwa – koncepcja identyfikująca

– koncepcja identyfikująca

sytuacje, w których zachowania przywódcze są

sytuacje, w których zachowania przywódcze są

neutralizowane lub zastępowane cechami

neutralizowane lub zastępowane cechami

podwładnych, zadania i organizacji

podwładnych, zadania i organizacji



Przywództwo charyzmatyczne

Przywództwo charyzmatyczne – jego podstawą jest

– jego podstawą jest

charyzma, czyli szczególne cechy osobowości

charyzma, czyli szczególne cechy osobowości

przywódcy, pozwalające mu oddziaływać na innych

przywódcy, pozwalające mu oddziaływać na innych



Transformacyjne

Transformacyjne – przywództwo wykraczające poza

– przywództwo wykraczające poza

zwykłe oczekiwania i przekazujące poczucie misji,

zwykłe oczekiwania i przekazujące poczucie misji,

pobudzające proces uczenia się i inspirujące do

pobudzające proces uczenia się i inspirujące do

nowych sposobów myślenia

nowych sposobów myślenia

Zachowania polityczne w

Zachowania polityczne w

organizacjach

organizacjach

Działania podejmowane w szczególnym celu zdobycia,

Działania podejmowane w szczególnym celu zdobycia,

rozszerzenia i wykorzystania władzy i innych zasobów

rozszerzenia i wykorzystania władzy i innych zasobów

po to, aby uzyskać pożądane wyniki.

po to, aby uzyskać pożądane wyniki.

Formy zachowania politycznego:

Formy zachowania politycznego:

1.

1.

Obiecanie nagrody

Obiecanie nagrody

2.

2.

Perswazja

Perswazja

3.

3.

Stworzenie zobowiązania

Stworzenie zobowiązania

4.

4.

Przymus

Przymus

Zarządzanie przez wywieranie wrażenia – bezpośredni i

Zarządzanie przez wywieranie wrażenia – bezpośredni i

zamierzony wysiłek menedżera mający na celu

zamierzony wysiłek menedżera mający na celu

poprawę jego wizerunku w oczach innych

poprawę jego wizerunku w oczach innych

Sposoby na zostanie dobrym

Sposoby na zostanie dobrym

przywódcą

przywódcą

Sposoby na zostanie dobrym

Sposoby na zostanie dobrym

przywódcą

przywódcą

NIE MIESZAJ PRZYCZYN ZE SKUTKAMI

NIE MIESZAJ PRZYCZYN ZE SKUTKAMI

BĄDŹ ELASTYCZNY

BĄDŹ ELASTYCZNY

PAMIĘTAJ O PRACY ZESPOŁOWEJ

PAMIĘTAJ O PRACY ZESPOŁOWEJ

STWÓRZ DOBRĄ ATMOSFERĘ PRACY

STWÓRZ DOBRĄ ATMOSFERĘ PRACY

WYKORZYSTAJ SWOJĄ INTUICJĘ

WYKORZYSTAJ SWOJĄ INTUICJĘ

.

.

UWAŻNIE SŁUCHAJ

UWAŻNIE SŁUCHAJ

.

.

ZAPOZNAJ SIĘ ZE STRATEGICZNĄ KARTĄ WYNIKÓW

ZAPOZNAJ SIĘ ZE STRATEGICZNĄ KARTĄ WYNIKÓW

ROZWIJAJ SWOJĄ OSOBOWOŚĆ

ROZWIJAJ SWOJĄ OSOBOWOŚĆ

BĄDŻ SKROMNY, LUDZKI I MIEJ POCZUCIE HUMORU

BĄDŻ SKROMNY, LUDZKI I MIEJ POCZUCIE HUMORU

.

.

ROZTACZAJ AURĘ SUKCESU I ZWYCIĘSTWA

ROZTACZAJ AURĘ SUKCESU I ZWYCIĘSTWA

KOMUNIKACJA - KLASYFIKACJA

KOMUNIKACJA - KLASYFIKACJA

KOMUNIKACJA - KLASYFIKACJA

KOMUNIKACJA - KLASYFIKACJA

ZE WZGLĘDU NA ZASIĘG

ZE WZGLĘDU NA ZASIĘG

:

:

•

Wewnętrzne

Wewnętrzne

•

Zewnętrzne

Zewnętrzne

ZE WZGLĘDU NA ZASIĘG

ZE WZGLĘDU NA ZASIĘG

:

:

•

Wewnętrzne

Wewnętrzne

•

Zewnętrzne

Zewnętrzne

ZE WZGLĘDU NA FORMĘ

ZE WZGLĘDU NA FORMĘ

:

:

•

Pisemne

Pisemne

.

.

•

Werbalne

Werbalne

.

.

•

wizualne

wizualne

ZE WZGLĘDU NA FORMĘ

ZE WZGLĘDU NA FORMĘ

:

:

•

Pisemne

Pisemne

.

.

•

Werbalne

Werbalne

.

.

•

wizualne

wizualne

ZE WZGLĘDU NA ILOSĆ OSÓB

ZE WZGLĘDU NA ILOSĆ OSÓB

:

:

•

In

In

dywidualna

dywidualna

.

.

•

Grupowa

Grupowa

•

Ogólna

Ogólna

ZE WZGLĘDU NA ILOSĆ OSÓB

ZE WZGLĘDU NA ILOSĆ OSÓB

:

:

•

In

In

dywidualna

dywidualna

.

.

•

Grupowa

Grupowa

•

Ogólna

Ogólna

Komunikacja w organizacjach

Komunikacja w organizacjach

Komunikacja w organizacjach

Komunikacja w organizacjach

DEFINICJA KOMUNIKACJI:

- Proces w wyniku, którego jedna osoba wpływa, a także
znajduje się pod wpływem innych osób..

- Proces polegający na przekazie informacji i zrozumieniu jej
przez inną osobę

DEFINICJA KOMUNIKACJI:

- Proces w wyniku, którego jedna osoba wpływa, a także
znajduje się pod wpływem innych osób..

- Proces polegający na przekazie informacji i zrozumieniu jej
przez inną osobę

WAŻNA ROLA KOMUNIKACJI W ORGANIZACJACH

WAŻNA ROLA KOMUNIKACJI W ORGANIZACJACH

ZNACZENIE SKUTECZNEGO PROCESU KOMUNIKACJI:

- Treść wiadomości powinna dotrzeć do adresata.

- Sens wiadomości powinien zostać odczytany w poprawny
sposób

- Odbiorca powinien zareagować na wiadomość w oczekiwany
sposób

ZNACZENIE SKUTECZNEGO PROCESU KOMUNIKACJI:

- Treść wiadomości powinna dotrzeć do adresata.

- Sens wiadomości powinien zostać odczytany w poprawny
sposób

- Odbiorca powinien zareagować na wiadomość w oczekiwany
sposób

Kierunki komunikacji w

Kierunki komunikacji w

organizacji

organizacji

Kierunki komunikacji w

Kierunki komunikacji w

organizacji

organizacji

POZIOMA

POZIOMA

PIONOWA

PIONOWA

Skierowana w dół

Skierowana w dół

Skierowana w górę

Skierowana w górę

PODSTAWOWE CELE

PODSTAWOWE CELE

:

:

-

Koordynacja różnych departamentów/działów

Koordynacja różnych departamentów/działów

.

.

-

Informowanie członków organizacji

Informowanie członków organizacji

-

Motywowanie członków organizacji

Motywowanie członków organizacji

PODSTAWOWE CELE

PODSTAWOWE CELE

:

:

-

Koordynacja różnych departamentów/działów

Koordynacja różnych departamentów/działów

.

.

-

Informowanie członków organizacji

Informowanie członków organizacji

-

Motywowanie członków organizacji

Motywowanie członków organizacji

Komunikacja werbalna skierowana w dół

Komunikacja werbalna skierowana w dół

CZYNNIKI NEGATYWNE:

-

Nie

wystarczająca

ilość

informacji.

- Wolne tempo komunikacji.

- Nadmiar informacji

CZYNNIKI NEGATYWNE:

-

Nie

wystarczająca

ilość

informacji.

- Wolne tempo komunikacji.

- Nadmiar informacji

Kierunki komunikacji w

Kierunki komunikacji w

organizacji

organizacji

Kierunki komunikacji w

Kierunki komunikacji w

organizacji

organizacji

GŁÓWNE FUNKCJE

GŁÓWNE FUNKCJE

:

:

-

Sprawdzenie czy wiadomości od

Sprawdzenie czy wiadomości od

kierownictwa doszły i czy zostały

kierownictwa doszły i czy zostały

zrozumiane

zrozumiane

-

Sprzężenie zwrotne

Sprzężenie zwrotne

-

Inform

Inform

uje o postrzeganiu funkcjonowania

uje o postrzeganiu funkcjonowania

firmy,

firmy,

nowych inicjatywach i konstruktywnej

nowych inicjatywach i konstruktywnej

krytyce

krytyce

-

Ustanawia kanał partycypacji podwładnych

Ustanawia kanał partycypacji podwładnych

GŁÓWNE FUNKCJE

GŁÓWNE FUNKCJE

:

:

-

Sprawdzenie czy wiadomości od

Sprawdzenie czy wiadomości od

kierownictwa doszły i czy zostały

kierownictwa doszły i czy zostały

zrozumiane

zrozumiane

-

Sprzężenie zwrotne

Sprzężenie zwrotne

-

Inform

Inform

uje o postrzeganiu funkcjonowania

uje o postrzeganiu funkcjonowania

firmy,

firmy,

nowych inicjatywach i konstruktywnej

nowych inicjatywach i konstruktywnej

krytyce

krytyce

-

Ustanawia kanał partycypacji podwładnych

Ustanawia kanał partycypacji podwładnych

Kierunki komunikacji w

Kierunki komunikacji w

organizacji

organizacji

Kierunki komunikacji w

Kierunki komunikacji w

organizacji

organizacji

Komunikowanie się podwładnych ze zwierzchnikiem

Komunikowanie się podwładnych ze zwierzchnikiem

Komunikowanie się podwładnych ze zwierzchnikiem

Komunikowanie się podwładnych ze zwierzchnikiem

KOMUNIKACJA WERBALNA SKIEROWANA W GÓRĘ

KOMUNIKACJA WERBALNA SKIEROWANA W GÓRĘ

Kierunki komunikacji w

Kierunki komunikacji w

organizacji

organizacji

Kierunki komunikacji w

Kierunki komunikacji w

organizacji

organizacji

Rodzaje

Rodzaje

:

:

-

Intera

Intera

kcje między kolegami z tej

kcje między kolegami z tej

samego samego zespołu

samego samego zespołu

-

Intera

Intera

kcje między członkami różnych

kcje między członkami różnych

jednostek/ komórek w tej samej

jednostek/ komórek w tej samej

organizacji

organizacji

.

.

-

Inter

Inter

akcje między komórkami liniowymi i

akcje między komórkami liniowymi i

sztabowymi/administracyjnymi

sztabowymi/administracyjnymi

Rodzaje

Rodzaje

:

:

-

Intera

Intera

kcje między kolegami z tej

kcje między kolegami z tej

samego samego zespołu

samego samego zespołu

-

Intera

Intera

kcje między członkami różnych

kcje między członkami różnych

jednostek/ komórek w tej samej

jednostek/ komórek w tej samej

organizacji

organizacji

.

.

-

Inter

Inter

akcje między komórkami liniowymi i

akcje między komórkami liniowymi i

sztabowymi/administracyjnymi

sztabowymi/administracyjnymi

Wymiana informacji na tym samym poziomie hierarchicznym

Wymiana informacji na tym samym poziomie hierarchicznym

Wymiana informacji na tym samym poziomie hierarchicznym

Wymiana informacji na tym samym poziomie hierarchicznym

KOMUNIKACJA POZIOMA

KOMUNIKACJA POZIOMA

Kierunki komunikacji w

Kierunki komunikacji w

organizacji

organizacji

Kierunki komunikacji w

Kierunki komunikacji w

organizacji

organizacji

ZALETY W STOSUNKU DO KOMUNIKACJI

ZALETY W STOSUNKU DO KOMUNIKACJI

FORMALNEJ

FORMALNEJ

:

:

-

Bardziej spontaniczna i najczęściej

Bardziej spontaniczna i najczęściej

bardziej zadowalająca.

bardziej zadowalająca.

-

Szybsza.

Szybsza.

-

Dostarcza większej ilości informacji

Dostarcza większej ilości informacji

,

,

p

p

ponieważ przekazuje uczucia i wartości

ponieważ przekazuje uczucia i wartości

-

Uzupełnia komunikacje formalną

Uzupełnia komunikacje formalną

(

(

tym

tym

sposobem mamy więcej informacji)

sposobem mamy więcej informacji)

ZALETY W STOSUNKU DO KOMUNIKACJI

ZALETY W STOSUNKU DO KOMUNIKACJI

FORMALNEJ

FORMALNEJ

:

:

-

Bardziej spontaniczna i najczęściej

Bardziej spontaniczna i najczęściej

bardziej zadowalająca.

bardziej zadowalająca.

-

Szybsza.

Szybsza.

-

Dostarcza większej ilości informacji

Dostarcza większej ilości informacji

,

,

p

p

ponieważ przekazuje uczucia i wartości

ponieważ przekazuje uczucia i wartości

-

Uzupełnia komunikacje formalną

Uzupełnia komunikacje formalną

(

(

tym

tym

sposobem mamy więcej informacji)

sposobem mamy więcej informacji)

S

S

ystem komunikacji nie ustanowiony przez organizację w sposób

ystem komunikacji nie ustanowiony przez organizację w sposób

formalny

formalny

S

S

ystem komunikacji nie ustanowiony przez organizację w sposób

ystem komunikacji nie ustanowiony przez organizację w sposób

formalny

formalny

ZNACZENIE KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ

ZNACZENIE KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ

DZIĘKUJĘ

DZIĘKUJĘ

ZA

ZA

UWAGĘ

UWAGĘ