Spis treści
Wstęp 3
Pozyskiwanie pracowników 4
Rekrutacja 6
Selekcja 16
5. Literatura 25
1. Wstęp
Skąd organizacje biorą swoich uczestników? Jak to się dzieje, że osoby -znajdujące się dotąd „na zewnątrz ” organizacji -stają się jej uczestnikami ? Kto o tym decyduje i na podstawie jakich kryteriów? Na te pytanie za chwile poznamy odpowiedz
2. Pozyskiwanie pracowników
Na pozyskiwanie, nazywane też doborem pracowników składa się ogół czynności, mających na celu zapewnienie odpowiedniej liczby kompetentnych pracowników, których praca powinna efektywnie przyczyniać się do realizacji misji i celów organizacji.
Doborem pracowników nazywamy zatem zespól celowych, skoordynowanych działań, związanych z obsadzaniem stanowisk organizacyjnych osobami mającymi pożądane kwalifikacje zawodowe i cechy psychiczne.
W procesie obsadzania stanowiska organizacyjnego nowym pracownikiem chodzi o maksymalne dopasowanie człowieka do pracy, którą ma wykonywać, przy jednoczesnym zapewnieniu zadowolenia z nowo powierzonej mu roli organizacyjnej. Dlatego proces doboru personelu jest działaniem wieloetapowym, na który składają się: rekrutacja i selekcja kandydatów oraz adaptacja nowo zatrudnionych pracowników.
Dobór pracowników jest procesem dwustronnym i polega na świadomym podejmowaniu decyzji przez kierownictwo organizacji oraz przyszłego pracownika. Kandydat ocenia, czy oferta zatrudnienia odpowiada jego oczekiwaniom, a organizacja przesądza, czy kandydat odpowiada jej potrzebom i celom. Sposób postępowania kierownictwa organizacji zorientowany na interesy i oczekiwania potencjalnych pracowników, traktowanie ich w sposób podmiotowy jako klientów jest charakterystyczny dla systemu postępowania zwanego marketingiem personalnym. „Przedsiębiorstwo które posługują się już skutecznie marketingiem personalnym, interpretują tradycyjnie rozumiany wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy jako miejsce spotkania podaży z popytem. Marketing personalny wykorzystywany w procesie pozyskiwania pracowników pnącza rzetelne informowanie kandydatów o firmie, stosowanie jasnych zasad i kryteriów doboru pracowników, zapewniających podmiotowe i jednakowe traktowanie wszystkich kandydatów.
Pozyskiwanie pracowników jest jednym z podstawowych elementów całego procesu zarządzania zasobami ludzkimi i powinno być realizowane przy zachowaniu zasad zapewniających racjonalność i efektywność. Dobór pracowników przesądza o tym, jakim kapitałem ludzki organizacja dysponuje, co ten kapitał ludzki wnosi do firmy, jakie będą możliwości jego rozwoju i wykorzystania w przyszłości. Prawidłowy dobór pracowników powinien opierać się na następujących zasadach:
• planowości oznaczającej dokonywanie doboru na podstawie planów zatrudnienia i rozwoju kadr, uwzględniających planowane zmiany personalne, takie jak awanse, przesunięcia, degradacje, zwolnienia itp.;
• systemowości, w myśl której dobór powinien być powiązany z pozostałymi podsystemami
polityki personalnej realizowanej w organizacji, w tym przede wszystkim z rezerwą kadrową,
ocenami, motywowaniem oraz szkoleniem i rozwojem pracowników;
• otwartości i konkurencyjności, polegającej na wyszukiwaniu przynajmniej kilku kandydatów na jedno obsadzane stanowisko pracy;
• obiektywizmu, wyrażającego się w standaryzacji kryteriów stosowanych przy doborze
pracowników na konkretne stanowiska;
• metodyczności i jednolitości, oznaczającej stosowanie zasad, kryteriów, metod i procedur gwarantujących porównywalność sylwetek zawodowych poszczególnych kandydatów na
obsadzane stanowisko pracy;
• rzetelności i bezstronności, rozumianej jako zgodność oceny przydatności poszczególnych kandydatów z faktycznymi ich kwalifikacjami i predyspozycjami;
• wszechstronności, polegającej na wykorzystywaniu, w miarę możliwości, wszystkich
dostępnych metod rekrutacji oraz technik badania przydatności zawodowej kandydatów;
• fachowości, oznaczającej szerokie wykorzystywanie własnych specjalistów zajmujących się doborem pracowników oraz korzystanie, w uzasadnionych przypadkach, z pomocy wyspecjalizowanych firm zajmujących się poszukiwaniem kandydatów i badaniem ich przydatności zawodowej.
Przestrzeganie wymienionych zasad powinno zapewnić pozyskanie odpowiedniej liczby kompetentnych pracowników, zapewniających sprawne funkcjonowanie organizacji w dłuższym czasie. Chodzi o pracowników kluczowych, którzy są zatrudnieni na stałe w organizacji. W pozostałych przypadkach należy stosować elastyczne formy zatrudnienia, które pozwalają racjonalizować stan zatrudnienia w organizacji.
3.Rekrutacja
Pierwszym etapem procesu pozyskiwania pracowników jest rekrutacja kandydatów.
Rekrutacja to proces znajdowania i przyciągania dostatecznie dużej, dla celów selekcji, liczby kandydatów na nieobsadzone stanowiska pracy.
Rekrutacja jest swoistym sposobem komunikowania się organizacji z wewnętrznym bądź zewnętrznym rynkiem pracy, w celu zainteresowania potencjalnych kandydatów podjęciem pracy na nieobsadzonych stanowiskach. Proces rekrutacji powinien być tak przygotowany, aby zachęcał właściwych kandydatów, a równocześnie eliminował tych, którzy nie spełniają podstawowych wymagań sformułowanych przez pracodawcę. Biorąc pod uwagę powyższe stwierdzenia można przyjąć, że rekrutacja powinna spełniać trzy podstawowe funkcje:
• informacyjną,
• motywacyjną,
• wstępnej selekcji.
Decyzja o rozpoczęciu procesu rekrutacji kandydatów powinna być poprzedzona analizą planu zatrudnienia i uzyskaniem odpowiedzi na pytanie, czy niedobory zasobów ludzkich istniejące w organizacji mogą być zmniejszone lub zlikwidowane za pomocą alternatywnych działań wobec pozyskiwania. Jeżeli podjęta zostaje decyzja o rozpoczęciu poszukiwania kandydata do pracy, wówczas należy jasno określić, na jakie stanowisko poszukujemy kandydata oraz jakie stawiamy mu wymagania.
Informacje o profilu kwalifikacyjnym poszukiwanego pracownika wraz z charakterystyką pracy na wakującym stanowisku uzyskujemy na podstawie analizy pracy (dane te zawiera opis stanowiska pracy). Na podstawie prawidłowo sporządzonego opisu stanowiska osoba przygotowująca poszczególne etapy procesu rekrutacji jest w stanie opracować właściwą, pod względem treści i formy, ofertę pracy.
Można wyróżnić kilka rodzajów rekrutacji ze względu na różne kryteria. Biorąc pod uwagę jako kryterium rodzaj rynku pracy możemy wyróżnić rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną. Rekrutacja wewnętrzna (spośród pracowników firmy) odbywa się na zasadzie przemieszczeń wewnętrznych i często wymaga dokonania przekwalifikowania pracownika na skutek zmiany zadań na nowym stanowisku pracy. Rekrutacja zewnętrzna to rozpoznanie i przyciąganie kandydatów z otoczenia organizacji, czyli zewnętrznego rynku pracy.
Ograniczenie doboru do wewnętrznego rynku pracy wywołuje powstanie tzw. efektu domina, który polega na powstawaniu kolejnego wakatu w wyniku opuszczenia przez pracownika dotychczas zajmowanego stanowiska w celu objęcia nowego, wolnego stanowiska pracy. Efekt domina, polegający na konieczności równoczesnego pozyskiwania pracowników na kilka stanowisk, wymaga większych nakładów pracy oraz ponoszenia dodatkowych kosztów i może być przerwany wprowadzeniem na kolejne wolne stanowisko kandydata z zewnętrznego rynku pracy. Warto jednak zauważyć, że efekt domina może korzystnie wpływać na rozwój zasobów ludzkich w organizacji, gdyż stwarza możliwości awansu pracownikom, tworząc naturalne ścieżki awansu oraz zachęcając ich do dalszego doskonalenia i rozwoju.
W odniesieniu do rekrutacji wewnętrznej możemy mówić o dwóch jej rodzajach, a mianowicie otwartej i zamkniętej. Podział ten zależy od jawności zasad i kryteriów wyboru kandydatów.
Rekrutacja otwarta charakteryzuje się przekazywaniem informacji o wolnych stanowiskach pracy wszystkim pracownikom firmy w formie ogłoszeń wewnętrznych lub też konkursu zamkniętego i każdy pracownik, który uważa, że ma kwalifikacje odpowiadające wymaganiom zawartym w ogłoszeniu lub w regulaminie konkursu, może zgłosić swoją kandydaturę.
W tym typie rekrutacji kandydat jest podmiotem, który sam decyduje, po zapoznaniu się z zasadami i kryteriami wyboru kandydata, o wzięciu udziału w postępowaniu rekrutacyjnym. Jeżeli wybór pracownika na wakujące stanowisko jest dokonywany spośród zgłoszonych kandydatur przy zastosowaniu odpowiednich metod selekcji, to można powiedzieć, że firma dba o kształtowanie wewnętrznego rynku pracy, dobrej atmosfery oraz zachęca do tworzenia indywidualnych ścieżek karier zawodowych. Oznacza to, że firma stosuje w praktyce zasady marketingu personalnego.
Rekrutacja zamknięta polega na tym, że informacje o wolnym stanowisku pracy nie są podawane do wiadomości wszystkim pracownikom organizacji. Uzgodnienia o zasadach, kryteriach i potencjalnych kandydatach na wolne stanowisko
Dzieje się tak przede wszystkim wówczas, gdy wybór jest dokonywany spośród osób rekomendowanych, stanowiących rezerwę kadrową, bądź znajdujących się na liście sukcesorów. Potencjalni kandydaci nie zawsze są informowani o zasadach i kryteriach wy-boru. Dzieje się tak szczególnie w przypadkach, gdy wybór ma charakter nieformalny. Zaletą tej formy rekrutacji jest oszczędność czasu i kosztów związanych z procesem rekrutacji i selekcji. Ponadto, często pozwala ona uniknąć tworzenia się sytuacji konfliktowych przy dokonywaniu wyboru spośród osób dobrze się znających i współpracujących na co dzień. Istotną wadą jest zaś możliwość nadużywania tej formy rekrutacji do dokonywania obsady stanowisk osobami o relatywnie niższych kwalifikacjach, ale mających wsparcie nieformalne.
Podstawowymi metodami, stosowanymi w procesie rekrutacji wewnętrznej, są:
• ogłoszenia wewnętrzne w prasie zakładowej, w gablotach, na tablicach ogłoszeń, podawane przez radiowęzeł lub w wewnętrznym systemie informatycznym (intranecie);
• korzystanie z rezerwy kadrowej;
• korzystanie z listy sukcesorów;
• przeprowadzanie konkursów zamkniętych.
Zaletami ogłoszeń wewnętrznych jest możliwość dotarcia z ofertą do wszystkich pracowników organizacji, dobra znajomość kwalifikacji i predyspozycji potencjalnych kandydatów oraz zwiększanie motywacji pracowników, poprzez tworzenie warunków do kariery zawodowej wewnątrz organizacji. Wadami z kolei jest ograniczenie rekrutacji do własnych pracowników, możliwość wystąpienia nadmiernej rotacji kadr wewnątrz organizacji, powstanie efektu domina, czyli pojawienie się kolejnego nieobsadzonego stanowiska pracy.
Rezerwa kadrowa obejmuje odpowiednio dobranych pracowników gotowych lub przygotowywanych do objęcia pierwszego lub wyższego stanowiska kierowniczego. Rezerwa kadrowa jest bowiem przede wszystkim narzędziem wspomagającym racjonalny dobór kadr na stanowiska kierownicze i specjalistyczne.
Rezerwa kadrowa z reguły nie stanowi jednorodnej grupy osób. Ze względu na posiadane kwalifikacje i dyspozycyjność można tworzyć następujące rodzaje rezerwy kadrowej:
• interwencyjną, której członkowie mogą natychmiast objąć odpowiednie stanowiska
kierownicze, najczęściej bez konieczności specjalnego przygotowania; jest to niezbyt liczna
grupa pracowników pełniących już funkcje kierownicze lub specjalistyczne, z dużym doświadczeniem i wysokimi kwalifikacjami;
• bieżącą (zwaną także operatywną), która tworzona jest dla zaspokojenia potrzeb kadrowych w okresie najbliższych dwóch-trzech lat, wymagającą przygotowania jej członków do objęcia stanowiska kierowniczego lub specjalistycznego;
• perspektywiczną (zwaną także rozwojową), która tworzona jest dla zaspokojenia przyszłych potrzeb kadrowych (np. za 5 lat) i składa się z młodych pracowników, którzy dotychczas nie zajmowali jeszcze stanowisk kierowniczych.
Do głównych zalet tworzenia i wykorzystywania rezerwy kadrowej można zaliczyć planowe przygotowywanie kadr kierowniczych i specjalistycznych na kluczowe stanowiska, tworzenie warunków do kariery zawodowej (awansu) w strukturach wewnętrznych organizacji, inwestowanie w kapitał ludzki dla realizacji przyszłych celów i zadań organizacji. Z kolei wadami są wysokie koszty tworzenia i przygotowania rezerwy kadrowej, konieczność włączenia prac związanych z przygotowaniem i funkcjonowaniem rezerwy kadrowej w pozostałe elementy procesu zarządzania zasobami ludzkimi, tj. szkolenie, awansowanie, motywowanie itp., mniejszy dopływ wysoko wykwalifikowanych kadr z zewnętrznego rynku pracy.
Plan sukcesji, nazywany też planem następstw, tworzony jest w celu zaspokojenia przyszłych potrzeb kadrowych powstających na skutek odejść, przesunięć lub czasowych nieobecności pracowników.
W niektórych firmach plan sukcesji polega na uzależnieniu awansu pracownika od tego, czy przygotował innego pracownika jako swojego następcę. Dotyczy to zwłaszcza wyższych stanowisk kierowniczych, do których przypisani są potencjalni sukcesorzy (następcy).
Głównymi zaletami zasady sukcesji jest jej mobilizujący wpływ na kierownika i na jego następcę (następców) oraz łatwy i szybki sposób obsadzenia stanowiska pracy w razie zaistnienia takiej potrzeby. Przeciwnicy stosowania tej metody uważają, że jej istotną wadą jest wywoływanie konfliktów oraz wprowadzanie niezdrowej konkurencji i rywalizacji pomiędzy obecnie zajmującym stanowisko kierownikiem a jego sukcesorem. Inną wadą jest zbytnie zawężenie procesu wewnętrznej rekrutacji, gdy zasada sukcesji jest stosowana zbyt rygorystycznie.
Konkurs zamknięty (wewnętrzny) polega na tym, że mogą w nim uczestniczyć jedynie pracownicy danej organizacji. Konkurs otwarty jest mieszaną, wewnętrzno-zewnętrzną metodą rekrutacji, gdyż może w nim wziąć udział każda osoba spełniająca warunki uczestnictwa w konkursie, zarówno z organizacji (tj. z wewnętrznego rynku pracy), jak i jej otoczenia (czyli zewnętrznego rynku pracy). Ze względu na czasochłonność i pracochłonność metody konkursowej, stosuje się ją głównie przy obsadzaniu wyższych stanowisk kierowniczych lub stanowisk pracy, które zgodnie z obowiązującymi przepisami muszą być obsadzane przy zastosowaniu tej metody.
Do głównych zalet konkursu zamkniętego jako metody rekrutacji zalicza się stwarzanie szans kariery zawodowej (awansu) dla własnych pracowników, zwiększenie motywacji do pracy, lepsze wykorzystanie własnego kapitału ludzkiego. Za wady tej metody uznaje się brak udziału w konkursie potencjalnie lepszych kandydatów z zewnętrznego rynku pracy, możliwość tworzenia się nieformalnych, negatywnych powiązań personalnych, występowanie tendencji do obniżania, zawężania lub dopasowywania kryteriów oceny kandydatów do kwalifikacji i predyspozycji osób biorących udział w konkursie.
Spójrzmy, jakie są potencjalne zalety i wady rekrutacji wewnętrznej.
Potencjalne zalety:
• mniejsze prawdopodobieństwo podjęcia nietrafnej decyzji personalnej; stosunkowo krótki czas potrzebny na adaptację kandydata do nowych warunków działania;
• większa motywacja do osiągnięcia lepszych wyników;
• szansa wcześniejszego merytorycznego przygotowania kandydata do pracy na danym stanowisku i wprowadzenia go na to stanowisko „od zaraz";
• niższe koszty pozyskania pracownika.
Potencjalne wady:
• ograniczenie liczby potencjalnych kandydatów na wakujące stanowisko; ryzyko przekroczenia przez pracownika pułapu swoich możliwości, czyli wejście na szczebel niekompetencji (zasada Petera);
• występowanie niekorzystnych powiązań personalnych, co może czasami utrudniać
wykonywanie nowej roli organizacyjnej;
• trudności w realizacji nowych idei z racji przystosowania się do istniejących w organizacji nawyków i procedur działania;
• możliwość powielania dotychczasowych błędów;
• występowanie efektu domina.
Przy doborze pracowników często powstaje pytanie, czy wystarczy zastosować rekrutację wewnętrzną czy też niezbędna jest rekrutacja zewnętrzna, a może należy proces pozyskiwania kandydatów prowadzić jednocześnie na dwóch rynkach pracy: wewnętrznym i zewnętrznym. Odpowiedź na to pytanie zależy od realnych możliwości pozyskania pożądanego kandydata na każdym z tych rynków oraz kosztów, jakie trzeba ponieść w każdym z tych przypadków.
Przykładowo, jeżeli w przedsiębiorstwie nie ma osób o kwalifikacjach niezbędnych na nowo utworzonym stanowisku pracy, to niezbędne staje się zastosowanie rekrutacji z zewnętrznego rynku pracy. Jeżeli jednak na rozpoznanym zewnętrznym rynku nie można znaleźć kandydata o pożądanych kwalifikacjach i predyspozycjach, to bardziej racjonalne może okazać się przygotowanie już zatrudnionego pracownika do objęcia nowo utworzonego stanowiska pracy, a na zwolnione przez niego stare stanowisko zatrudnienie trafnie dobranego kandydata z zewnątrz firmy.
Rekrutacja ze źródła zewnętrznego może mieć różny zasięg. Przyjmując za kryterium wyróżnienia zasięg rekrutacji, możemy mówić o rekrutacji szerokiej i wąskiej (segmentowej).
Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu przez organizację ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. W tego typu rekrutacji stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane. Organizacji zależy głównie na tym, aby przy założonych, tj. odpowiednio skalkulowanych kosztach, oferta pracy dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów. Ten rodzaj rekrutacji stosuje się przede wszystkim przy poszukiwaniu pracowników do wykonywania prac prostych, nie wymagających specjalnych kwalifikacji i predyspozycji zawodowych.
Rekrutacja wąska (segmentowa) polega na kierowaniu przez organizację oferty zatrudnienia do określonego segmentu rynku pracy, tj. do pewnej grupy potencjalnych kandydatów, mających wysokie i stosunkowo rzadko występujące kwalifikacje oraz predyspozycje zawodowe. Ten typ rekrutacji stosuje się najczęściej przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska kierownicze i specjalistyczne. Koszty rekrutacji segmentowej są z reguły znacznie wyższe, a procedury postępowania bardziej złożone.
Wybór rodzaju rekrutacji zależy również od wielkości bezrobocia, zwłaszcza pracowników wysoko wykwalifikowanych, oraz od dostępności informacji o poszukiwanych kandydatach na rynku pracy, w szczególności rynku lokalnym i regionalnym. Oferta pracy, adresowana do szerokiej rzeszy potencjalnych pracowników, powinna być czytelna i zawierać jedynie podstawowe informacje: o firmie, o wymogach stanowiska i profilu kwalifikacyjnym kandydata, natomiast skierowana do wąskiej grupy potencjalnych kandydatów może mieć charakter bardziej szczegółowy i silniej nawiązujący do specyfiki zawodu lub stanowiska pracy.
Przy przyjęciu kryterium podmiotu przeprowadzającego rekrutację na zewnętrznym rynku pracy możemy wyróżnić rekrutację bezpośrednią i pośrednią. Rekrutacja bezpośrednia jest realizowana samodzielnie przez przedsiębiorstwo, przy wykorzystaniu własnych specjalistów ds. pozyskiwania pracowników, natomiast rekrutacja pośrednia to poszukiwanie pracowników za pomocą firm rekrutacyjnych/doradztwa personalnego, agencji pośrednictwa pracy, stowarzyszeń zawodowych itp. Dość często z pośredniej rekrutacji korzystają firmy nowo powstałe, nie posiadające dobrze zorganizowanych służb pracowniczych lub też poszukujące szczególnie trudno dostępnych, specyficznych kandydatów do pracy, charakteryzujących się rzadkimi kwalifikacjami i predyspozycjami zawodowymi.
Dotychczasowe rozważania wskazują, że rekrutacja kandydatów do pracy, zwłaszcza w dużych, dynamicznych firmach, jest procesem ciągłym i wymaga, po rozpoznaniu wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy, zastosowania racjonalnie dobranych metod rekrutacji.
Można wyróżnić następujące rodzaje metod rekrutacji zewnętrznej:
• ogłoszenia w prasie, Internecie, radiu i telewizji,
• rekomendacje pracowników,
• agencje pośrednictwa pracy,
• wyspecjalizowane firmy,
• targi pracy (giełdy pracy),
• uczelnie i szkoły,
• kandydaci nie przyjęci uprzednio,
• zgłoszenia samoistne.
Ogłoszenie prasowe pozostaje w dalszym ciągu najczęściej stosowaną metodą poszukiwania nowych pracowników. Jest ono stosowane zarówno w rekrutacji szerokiej, jak i segmentowej. Zmienia się wówczas rodzaj gazety czy też czasopisma oraz inaczej formułuje się anons. Szeregowych pracowników wykonawczych poszukuje się poprzez ogłoszenia w gazetach popularnych, a kierowników oraz specjalistów przez prasę fachową oraz czasopisma wyspecjalizowane w zamieszczaniu ofert pracy.
Skuteczne ogłoszenie powinno być zwięzłe, informować o głównych cechach oferowanej pracy, musi pobudzać odbiorców do odpowiedzi, jednocześnie dokonując wśród nich wstępnej selekcji.
Ogłoszenie powinno zawierać następujące informacje:
• lokalizację i mocne strony (atuty) organizacji, tzn. pozycję na rynku, szansę rozwojowe
stwarzane pracownikom itp.,
• nazwę stanowiska oraz krótki opis zadań realizowanych na stanowisku,
• korzyści związane z podjęciem pracy na oferowanym stanowisku,
• profil kwalifikacyjny potencjalnego kandydata,
• tryb składania dokumentacji lub sposób nawiązania kontaktu z potencjalnym pracodawcą.
Przy opracowywaniu ogłoszenia ważne jest używanie odpowiedniego języka, który pozwoli dotrzeć do właściwej grupy zawodowej potencjalnych kandydatów. Ogłoszenie powinno wyróżniać się spośród innych ogłoszeń nagłówkiem i szatą graficzną.
Zaletą ogłoszeń prasowych jest możliwość dotarcia do szerokiego kręgu potencjalnych kandydatów poprzez skierowanie oferty zatrudnienia na cały rynek lub też na jego wybrane segmenty. Wadą tej metody jest jej duża popularność, która sprawia, że w prasie pojawia się olbrzymia liczba ogłoszeń, a przy wysokiej stopie bezrobocia pojawia się też duża liczba zgłoszeń potencjalnych kandydatów, co wymaga rozpatrzenia licznych ofert i przeprowadzenia wielu rozmów kwalifikacyjnych. Zwiększa to istotnie pracochłonność i koszty stosowania tej metody.
Internet jako metoda pozyskiwania pracowników odgrywa coraz większą rolę, ponieważ jest zdecydowanie tańszy niż tradycyjne ogłoszenie w prasie, charakteryzuje się też bardzo dużym zasięgiem, łatwością i szybkością stosowania. E-rekrutacja występuje w różnych formach, takich jak: własna strona WWW pracodawcy, strona doradcy personalnego, serwisy rekrutacyjne, serwisy ogłoszeniowe poszukujących pracy czy też e-mail. Podstawową wadą tej metody, podobnie jak ogłoszeń prasowych, jest bardzo duża liczba ofert nadsyłanych przez kandydatów. Aby pracodawcy nie musieli sami zajmować się pracochłonną wstępną selekcją ofert, część serwisów oferuje tzw. preselekcję kandydatów.
Ogłoszenia radiowe i telewizyjne są wykorzystywane stosunkowo rzadko, najczęściej przez stacje lokalne, gdyż ich skuteczność jest relatywnie niska.
Rekomendacje kandydatów przez pracowników lub inne osoby związane z organizacją, np. dostawców, odbiorców, są jedną z częściej stosowanych metod rekrutacji i mogą mieć bardziej lub mniej sformalizowany charakter. Niektóre firmy stosują specjalne premie i bonusy dla pracowników, gdy zarekomendowani przez nich kandydaci zostają ostatecznie przyjęci do pracy po okresie próbnym . Godna zaufania rekomendacja zmniejsza ryzyko złego wyboru, a ponieważ dotyczy przyjaciół, znajomych lub krewnych, rekomendujący jest gotów wziąć na siebie moralną odpowiedzialność za poleconą osobę.
Stosowanie rekomendacji najczęściej zwiększa lojalność rekomendujących i poleconych kandydatów wobec organizacji. Rekomendacje są metodą tanią, wygodną i efektywną. Wadą tej metody jest możliwość tworzenia się negatywnych grup nieformalnych, a rekomendowani kandydaci nie koniecznie muszą być dobrymi pracownikami. Nadmierne korzystanie z tej metody przez pracodawcę może niekorzystnie wpływać na morale pracowników organizacji.
Agencje pośrednictwa pracy udzielają bezpłatnie pomocy w znalezieniu zatrudnienia bezrobotnym i innym osobom poszukującym pracy oraz pracodawcom w pozyskaniu odpowiednich pracowników. Na rynku pracy funkcjonują różne organizacje świadczące usługi pośrednictwa pracy. Wśród nich należy przede wszystkim wyróżnić urzędy pracy oraz stowarzyszenia i instytucje pomocowe, takie np. jak Biuro Pośrednictwa Pracy dla Osób Niepełnosprawnych, Ochotnicze Hufce Pracy czy też Stowarzyszenie „Otwarte Drzwi" zajmujące się pośrednictwem i poradnictwem dla młodzieży.
Zaletami rekrutacji poprzez agencje pośrednictwa pracy są: jej bezpłatność i dostępność dla wszystkich organizacji, dokonywanie wstępnej selekcji oraz służenie poradnictwem zawodowym kandydatom. Wadami zaś są: brak odpowiedzialności agencji pośrednictwa pracy za kwalifikacje poleconych osób oraz fakt, że kandydaci zgłaszający się do urzędów pracy czasami kierują się nie tyle chęcią znalezienia pracy, ile uzyskaniem zasiłku lub ciągłości ubezpieczenia.
Firmy doradztwa personalnego oraz agencje pracy tymczasowej zaliczamy do wyspecjalizowanych firm świadczących usługi rekrutacji pośredniej. Dysponują one znacznym do-świadczeniem w dziedzinie rekrutacji pracowników, ale ich usługi są kosztowne. Firmy doradztwa personalnego najczęściej oferują kompleksowe usługi w zakresie rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy. Jeżeli pracodawca przeprowadza selekcje kandydatów przy pomocy swoich specjalistów, to firmy doradztwa personalnego ograniczają swoje usługi do: analizy rynku pracy, projektowania, publikowania i zbierania ogłoszeń prasowych, umieszczania ofert pracy w serwisach internetowych oraz udostępniania bazy danych zawierających potencjalnych kandydatów.
Agencje pracy tymczasowej zatrudniają pracowników tymczasowych na podstawie umowy o pracę na czas określony lub umowy o pracę na czas wykonywania określonej pracy, a następnie wynajmują tych pracowników przedsiębiorstwom korzystającym z takich usług za odpowiednią opłatą. Korzystanie z tej formy rekrutacji pracowników ma swoje zalety i wady. Zaletą jest możliwość szybkiego uzupełnienia chwilowych braków kadrowych na niektórych rodzajach stanowisk bądź też możliwość pozyskania wybranych pracowników na stałe, po ocenie faktycznej ich przydatności na stanowisku. Wadą może być niskie zaangażowanie pracowników tymczasowych w realizację celów i zadań przedsiębiorstwa, co może wpływać negatywnie na jakość pracy, oraz słaba integracja z pracownikami zatrudnionymi na stałe w firmie.
Targi pracy, nazywane też giełdami pracy, to masowe spotkania organizowane przez różne organizacje mające na celu zaprezentowanie osobom zainteresowanym ofert pracy przez zaproszonych, odpowiednio dobranych pracodawców poszukujących kandydatów do pracy. Przedstawiciele pracodawców, którymi najczęściej są odpowiednio przygotowani pracownicy służb personalnych, informują zainteresowanych o możliwościach zatrudnienia i rozwoju kariery indywidualnej w ich firmie. Jest to więc forum, na którym dochodzi do spotkania zainteresowanych stron oferujących pracę i jej poszukujących. Targi pracy są skutecznym sposobem pozyskiwania pracowników, o relatywnie niskim koszcie, rozwijają się dynamicznie, ale przede wszystkim w dużych ośrodkach miejskich. Często są łączone z konferencjami dotyczącymi tematyki zarządzania zasobami ludzkimi oraz prezentacją ofert firm szkoleniowych i agencji doradztwa personalnego.
Szkoły, w tym przede wszystkim szkoły wyższe, pomaturalne i zawodowe, zawsze były uznawane przez pracodawców na całym świecie za wartościowe źródło pozyskiwania wysoko wykwalifikowanych kadr. Wiele dużych renomowanych firm ma podpisane wieloletnie umowy o współpracy z najlepszymi uczelniami i szkołami, co zapewnia im potencjalnie lepsze możliwości pozyskania najlepszych absolwentów. Współpraca między szkołami i przedsiębiorstwami przybiera różne formy, mogą być one mniej lub bardziej sformalizowane. Do najczęściej występujących można zaliczyć: stypendia fundowane, praktyki odpłatne i nieodpłatne, dni otwarte organizowane specjalnie dla studentów czy też pracę na zlecenie. Coraz częściej zarówno studenci, jak i przedsiębiorstwa, są zainteresowani podjęciem pracy na okres próbny w czasie ostatniego roku studiów.
Kandydaci nieprzyjęci uprzednio, to osoby, których kandydatury zostały wcześniej odrzucone w wyniku przyjęcia innego kandydata na wakujące stanowisko, lub też osoby, które poszukując pracy przysłały swoje listy motywacyjne i CV mając nadzieję, że zainteresują one potencjalnego pracodawcę. Są to tzw. zgłoszenia samoistne. Część firm tworzy banki danych o takich właśnie kandydatach i w sytuacji, kiedy pojawia się wakat na jakimś stanowisku, korzysta z tak zgromadzonych danych. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że kandydat nieprzyjęty uprzednio zachował chęć podjęcia pracy w tej konkretnej firmie i w zmienionej sytuacji może być pożądanym kandydatem na pracownika.
Zaletą tej metody poszukiwania kandydatów jest zmniejszenie kosztów, skrócenie czasu poszukiwania kandydata, natomiast wadą może okazać się rezygnacja z możliwości znalezienia lepszego pracownika wśród nowych kandydatów.
Zgłoszenia samoistne to, z punktu widzenia organizacji, bierna i tania metoda rekrutacji kandydatów, polegająca na tym, że kandydaci sami zgłaszają się w poszukiwaniu pracy, nie mając informacji o tym, czy w firmie są wolne miejsca pracy. Najczęściej zgłoszenia samoistne są wynikiem dobrego wizerunku firmy na rynku pracy lub też szczególnego zainteresowania właśnie tą firmą przez osobę poszukującą pracy. Najczęściej oznacza to dobrą znajomość działalności firmy przez osobę zainteresowaną, co ma znaczenie przy podejmowaniu decyzji o jej zatrudnieniu. Jeżeli są wakaty, a kandydat spełnia wymogi niezbędne do objęcia konkretnego stanowiska, to kierownictwo firmy może podjąć decyzję o zatrudnieniu. W przypadku braku wolnych miejsc pracy kandydat może zostać umieszczony w banku danych o potencjalnych kandydatach.
Spójrzmy, jakie są główne zalety i wady rekrutacji zewnętrznej.
Potencjalne zalety:
większe prawdopodobieństwo znalezienia pożądanego pracownika, gdyż oferta pracy może być skierowana na rynek lokalny, regionalny lub ogólnokrajowy, a wybór dokonywany spośród większej puli kandydatów;
możliwość wprowadzenia pożądanych zmian organizacyjnych w wyniku zatrudnienia pracowników wnoszących nową wiedzę, umiejętności i postawy;
możliwość zatrudnienia młodych ludzi, co stwarza większą szansę ukształtowania ich zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy;
zwiększenie elastyczności działania poprzez wprowadzenie elastycznych form zatrudnienia.
Potencjalne wady:
trudności z precyzyjnym określeniem rzeczywistych kwalifikacji i predyspozycji kandydata;
możliwość wywołania konfliktu z aktualnie zatrudnionymi pracownikami, którzy nie zostali awansowani;
relatywnie dłuższy czas adaptacji pracownika z zewnątrz na nowym stanowisku pracy;
zazwyczaj wyższe koszty, ze względu na bardziej rozbudowaną procedurę rekrutacji bądź też korzystanie z usług firm doradztwa personalnego.
Znajomość zalet i wad poszczególnych rodzajów i metod rekrutacji pozwala na podejmowanie działań mających na celu zwiększenie skuteczności i efektywności tego etapu pozyskiwania pracowników, W praktyce skuteczność rekrutacji zależy od trafności wyboru rodzaju i metod rekrutacji, w celu zwiększenia prawdopodobieństwa pozyskania pożądanego kandydata do pracy. Efektywność, z kolei, odnosi się do kosztów samej rekrutacji, a także kosztów fluktuacji bądź absencji pracownika, spowodowanej nietrafną decyzją rekrutacyjną. Wyliczenie wskaźników efektywności jest łatwiejsze, jeżeli odnoszą się one nie tylko do etapu rekrutacji, ale również selekcji kandydatów, bowiem sposób przeprowadzenia rekrutacji istotnie wpływa na działania podejmowane na etapie selekcji. Rzetelność, dokładność i kompleksowość informacji uzyskanych w procesie rekrutacji kandydatów determinuje skuteczność i efektywność ich selekcji.
4.Selekcja
Selekcja kandydatów jest procesem oceny przydatności kandydatów i wyborem jednego z nich, najbardziej odpowiedniego z punktu widzenia wymagań stanowiska pracy i oczekiwań pracodawcy.
Selekcja może być prowadzona na etapie preselekcji, na zasadzie typowania najlepszych kandydatów do dalszego badania przydatności lub też odrzucania najgorszych, nie spełniających podstawowych wymagań. Prowadzi to do zbudowania krótkiej listy kandydatów, którzy poddawani są dalszej procedurze selekcji. Najczęściej stosowanym sposobem redukcji liczby kandydatów jest badanie ich dokumentów biograficznych i wykorzystanie wcześniej ustalonych kryteriów decyzji selekcyjnych .
Kandydaci wyłonieni w procesie selekcji poddawani są ocenie za pomocą odpowiednio dobranych kryteriów selekcyjnych. Kryteria selekcji są to szczególne wymagania wobec kandydatów pretendujących do objęcia wolnego stanowiska pracy. Innymi słowy, można powiedzieć, że są to cechy kandydatów, które mają wpływ na decyzję o ich przyjęciu lub odrzuceniu.
Wymagania te, czy też cechy kandydatów, mogą ulegać zmianie wraz z przeobrażeniami zachodzącymi w organizacji i jej otoczeniu. Przykładowo, zmiany w misji i strategii firmy, procesy restrukturyzacji, zdobycie przez przedsiębiorstwo nowych rynków zbytu czy też zmiany na rynku pracy mogą, zwłaszcza w dłuższym czasie, zmieniać kryteria, według których dobiera się pracowników do firmy.
Kryteria selekcji można uporządkować według kilku podstawowych kategorii, dzieląc je na następujące przeciwstawne grupy:
• pozytywne i negatywne,
• podstawowe i uboczne,
• mierzalne i niemierzalne,
• ogólne i specyficzne,
• legalne i nielegalne.
Kryteria pozytywne to cechy kandydata, których posiadanie jest konieczne lub pożądane do objęcia danego stanowiska pracy. Kryteria negatywne to cechy, których posiadanie eliminuje kandydata albo jest niepożądane, gdyż mogą utrudniać sprawne wypełnianie powierzonych mu zadań.
Z punktu widzenia sprawności pracy na danym stanowisku należy dokonać hierarchizacji ważności poszczególnych kryteriów, z których jedne uważane są za podstawowe, podczas gdy inne za uboczne. W przypadku konkretnego stanowiska hierarchizacja powinna być dokonana przez zwierzchnika poszukiwanego pracownika i specjalistę ds. doboru pracowników.
Kryteria mierzalne oceny przydatności kandydatów możliwe są do wyróżnienia w postaci wartości liczbowych lub punktowych. Dają one podstawę do umieszczenia kandydata na pewnej skali i zbadania, czy mieści się on czy też nie, w ustalonym przedziale tolerancji. Właściwości tych nie mają kryteria niemierzalne, w przypadku których możliwe jest tylko stwierdzenie, czy kandydat posiada daną cechę czy też jej nie posiada. Typowe kryteria mierzalne to: staż pracy, poziom wykształcenia, liczba wniosków racjonalizatorskich czy też liczba dotychczasowych miejsc pracy. Do kryteriów niemierzalnych można zaliczyć większość cech osobowości kandydata, takich jak: ambicje i aspiracje zawodowe, odporność na stres, wysokie walory moralne itp.
Na podstawie stosunku cech kandydata do wymagań konkretnego stanowiska rozróżnia się kryteria ogólne i specyficzne. Pierwsze dotyczą cech powszechnie uznanych za pożądane na stanowiskach pracy, podczas gdy drugie wynikają ze szczególnej sytuacji konkretnego stanowiska. Na przykład, jeżeli od kandydata wymaga się określonych cech psychicznych, które odpowiadałyby cechom prezentowanym przez już istniejący zespół pracowników, to kryterium to należy uznać za specyficzne.
Kryteriami legalnymi są takie, które można stosować zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, natomiast kryteria nielegalne to takie, których stosowanie zagrożone jest sankcjami prawnymi. Zgodnie z § l art. 18 Kodeksu pracy „...pracownicy powinni być równo traktowani w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia". Oznacza to, że nie można pewnych cech, takich jak: płeć, wiek, niepełnosprawność, rasa, religia, narodowość itp., stosować jako kryteria selekcji, gdyż ich wykorzystanie jest uznawane za dyskryminację i zagrożone sankcjami prawnymi. Kryteria te są uznane za nielegalne i nie mogą być podawane w ogłoszeniach lub stosowane w trakcie rozmów kwalifikacyjnych.
Wybór metody lub też metod selekcji kandydatów na konkretne stanowisko pracy zależy od wielu czynników. Najważniejsze z nich przedstawiamy poniżej.
• Rodzaj obsadzanego stanowiska. Z reguły selekcja na stanowiska wykonawcze jest
dokonywana za pomocą metod bardziej prostych, mniej kosztownych i czasochłonnych, w porównaniu do stanowisk kierowniczych lub specjalistycznych. Z reguły więcej czasu i wysiłku poświęca się również obsadzie stanowisk nowo powstałych. Związane jest to z procesem uczenia się zmian organizacyjnych.
• Rodzaj rynku pracy, z którego pozyskuje się pracownika (rynek wewnętrzny czy też
zewnętrzny) oraz metody rekrutacji zastosowane do zbierania informacji o kandydatach.
• Rodzaj kryteriów selekcyjnych uznanych za istotne przy obsadzie danego stanowiska.
• Nakłady finansowe przeznaczone na przeprowadzenie selekcji kandydatów.
• Czas, w jakim ma być dokonany wybór kandydata i obsadzone wolne stanowisko pracy.
Metody selekcji można podzielić na pięć podstawowych kategorii:
• analiza dokumentów, do których zalicza się: podanie o pracę (list motywacyjny), życiorys
(CV, resume), ankieta personalna, świadectwa i dyplomy, referencje, świadectwa pracy, świadectwa zdrowia;
• wywiady (rozmowy kwalifikacyjne);
• testy selekcyjne, do których zalicza się testy: psychologiczne, wiedzy, umiejętności
(próbki pracy i symulacje), psychomotoryczne i medyczne;
• centrum oceny (assessment center, AC);
• niekonwencjonalne techniki selekcji, do których zalicza się: grafologię, astrologię,
poligraf (wariograf), analizę biorytmów.
Analiza dokumentów jest najbardziej rozpowszechnionym i najczęściej wykorzystywanym sposobem dokonywania selekcji, zwłaszcza wstępnej, kandydatów do pracy. Wiele z tych dokumentów, takich przykładowo, jak: list motywacyjny, życiorys czy świadectwo pracy, ma ujednolicony format, ułatwiający porównanie kandydatów w danej firmie, a także posługiwanie się tymi dokumentami przez ich właściciela w wielu organizacjach.
Podstawowym celem analizy dokumentów jest uzyskanie i przeanalizowanie jak największej liczby informacji o kandydacie, aby wstępnie zweryfikować, czy spełnia on podstawowe formalne wymagania dotyczące wakującego stanowiska.
Rzetelnie przeprowadzona analiza dokumentów pełni rolę preselekcji i może istotnie skrócić czas oraz zmniejszyć koszty całego procesu selekcji, gdyż pozwala wyeliminować kandydatów nieodpowiadających przyjętemu minimum kwalifikacyjnemu.
Prawidłowa analiza dokumentów musi być prowadzona przez osobę kompetentną, przy należy zapoznać się z informacjami zawartymi w podaniu (liście motywacyjnym) oraz w życiorysie. Informacje zawarte w tych dwóch podstawowych dokumentach można zweryfikować posługując się referencjami oraz kwestionariuszem osobowym (ankietą personalną). Referencje mogą mieć postać listu polecającego dołączonego do podstawowych dokumentów bądź też mogą być zbierane w formie ankiety przesłanej do poprzedniego miejsca pracy lub telefonicznie. W praktyce należy dążyć do tego, aby starannie identyfikować osoby udzielające referencji oraz weryfikować wiarygodność informacji przez nie przekazywanych. Z kolei dobrze skonstruowany kwestionariusz osobowy, wyposażony w klucze do obliczania punktów za udzielone odpowiedzi, może dostarczać porównywalnych danych biograficznych dotyczących badanych kandydatów.
Analiza dokumentów jest metodą prostą, tanią, choć czasochłonną i pracochłonną, zwłaszcza przy dużej liczbie kandydatów. Do podstawowych wad należy zaliczyć: brak bezpośredniego wpływu na liczbę i jakość uzyskanych informacji o kandydacie, ograniczoną ich wiarygodność, czyli dość wysokie prawdopodobieństwo świadomych przekłamań, a wiec relatywnie małą przydatność do weryfikacji rzeczywistych kwalifikacji i predyspozycji zawodowych.
Wywiad jest to rozmowa kwalifikacyjna przeprowadzana z kandydatem do pracy przez osobę lub osoby dokonujące selekcji.
Celem wywiadu jest uzupełnienie i zweryfikowanie informacji uzyskanych w wyniku analizy dokumentów oraz zdobycie nowych informacji dotyczących motywacji kandydata do podjęcia danej pracy oraz oczekiwań wobec potencjalnego pracodawcy. Osoby prowadzące wywiad mają możliwość przekazania rozmówcy informacji o firmie, warunkach pracy i wynagrodzeniu. Jednocześnie mogą dokonać oceny jego wyglądu, obserwować zachowanie i reakcje w konkretnych sytuacjach.
Istnieje wiele rodzajów wywiadów, w zależności od przyjętego kryterium, którym może być:
• funkcja - wywiad: diagnostyczny, sytuacyjny, stresowy, interwencyjny;
• forma - wywiad: swobodny, ustrukturalizowany;
• miejsce w procedurze selekcji - wywiad: wstępny, pogłębiony;
• liczba uczestników - wywiad: indywidualny, panelowy i zbiorowy.
Wywiad w postaci rozmowy kwalifikacyjnej jest podstawową metodą selekcji, ale również ma pewne ograniczenia. Jest to metoda czasochłonna i wymaga profesjonalnego przygotowania przeprowadzającego wywiad oraz odpowiedniej organizacji. W przeciwnym wypadku powstaje ryzyko zadawania pytań, które nic nie wnoszą, spowodują nieodpowiednie zachowanie kandydata, utrudniające prowadzenie wywiadu, lub sprawią, że kandydat wypadnie gorzej niż by mógł. W praktyce wyraźnie zauważalny jest brak dostatecznej świadomości, że należy być profesjonalnie przygotowanym do prowadzenia wywiadu, czyli rozmowy kwalifikacyjnej.
Test selekcyjny to metoda, która pozwala badać określone cechy kandydata lub pracownika, takie jak: zdolności, predyspozycje oraz umiejętności psychiczne i fizyczne. Testy pozwalają, za pomocą zestawu zadań lub pytań, stwierdzić wy-stępowanie określonych cech u badanego, wraz z pomiarem stopnia ich natężenia.
Istnieje wiele klasyfikacji testów selekcyjnych ze względu na różne kryteria ich podziału. Biorąc pod uwagę mierzone cechy kandydata lub pracownika można wyróżnić testy: psychologiczne, wiedzy, umiejętności, psychomotoryczne i medyczne.
Testy psychologiczne służą do badania określonych cech psychologicznych, takich jak:
• cechy intelektu (umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów, kompetencja
językowa, precyzja i krytycyzm myślenia, wyobraźnia itp.);
• cechy temperamentu (tempo i dokładność działania, umiejętność przechodzenia od
zadania do zadania, adaptacji do zmieniających się warunków, odporność na stres, wytrzymałość, aktywność itp.);
• cechy osobowości (postawy wobec siebie, zadań i ludzi, zaufanie do siebie, skłonność
do ryzyka, postawy społeczne, zachowania w sytuacjach konfliktowych itp.);
• system motywacji (konfiguracja systemu wartości, poziom ambicji itp.).
Testy psychologiczne mają na celu uzyskanie wiedzy na temat predyspozycji psychicznych kandydata do pracy na określonym stanowisku lub w zespole pracowniczym. Stosowanie testów, a zwłaszcza testów psychologicznych, wymaga profesjonalnego przygotowania i dlatego badania testowe powinny być prowadzone przez zawodowych psychologów.
Dobry test psychologiczny powinien być:
• wystandaryzowany, tzn. powinien mieć ściśle określoną procedurę postępowania badawczego, tak aby wyniki danego testu można było ze sobą porównywać;
• znormalizowany, tzn. powinien mieć wyliczone normy, rozumiane jako precyzyjny
i jednolity układ odniesienia, który stanowi podstawę interpretacji uzyskanych w badaniach
wyników;
• rzetelny, czyli dokładny - wyniki powinny odzwierciedlać poziom mierzonej cechy
u danej osoby, a nie wpływ czynników losowych, czyli powinien mieć wyliczony stopień zaufania do uzyskanych wyników;
• trafny, tzn. powinien badać rzeczywiście te cechy, których dotyczy interpretacja wyników,
czyli udzielać odpowiedzi na pytanie, co można poprawnie wywnioskować na podstawie uzyskanych wyników;
• zaadaptowany, tzn. powinien być nie tylko przetłumaczony, jeżeli nie jest skonstruowany
przez rodzimych specjalistów, ale również przystosowany do kultury kraju, w którym jest
stosowany.
Testy wiedzy służą do badania poziomu wiedzy kandydata lub pracownika, potrzebnej na danym stanowisku lub w danej dziedzinie działalności. Testy te, w odróżnieniu od testów psychologicznych, rzadko bywają gotowe, gdyż ich przydatność zależy od tego, jakim konkretnie celom mają służyć. Są one przygotowywane pod konkretne procedury selekcyjne. Zaletą ich jest dość wysoka wartość diagnostyczna, dotycząca wiedzy kandydatów, możliwość szybkiego przebadania dużej liczby osób, a przy zastosowaniu testu wyboru lub uzupełnień - również możliwość porównania poszczególnych badanych.
Wadą zaś jest relatywnie niska wartość prognostyczna, dotycząca zachowania w środowisku pracy, bowiem posiadanie wiedzy nie gwarantuje umiejętności jej wykorzystania w praktyce, oraz konieczność ich aktualizowania i dostosowywania do konkretnej grupy badanych oraz firmy, w której są przeprowadzane.
Testy umiejętności pozwalają badać predyspozycje kierownicze i organizatorskie kandydatów do pracy bądź pracowników. Testy umiejętności kierowniczych mogą dotyczyć np. podejmowania decyzji kierowniczych, komunikowania zadań podwładnym, rozwiązywania konfliktów w zespole pracowniczym itp. Z kolei testy umiejętności organizatorskich mogą dotyczyć np. planowania i kontroli pracy własnej, rozwiązywania problemów, komunikowania się z otoczeniem, przekonywania i dyskusji itp. Testy umiejętności najczęściej opracowywane są przez specjalistów i adaptowane do potrzeb konkretnej organizacji czy też grupy badanych.
Do testów tych zaliczamy próbki pracy i symulacje. Próbki pracy polegają na wykonywaniu przez badanego standardowych zadań, które będzie on realizował w przyszłości na swoim stanowisku pracy. Jest to test doświadczenia kandydata w wykonywaniu konkretnej pracy w warunkach, w jakich ona faktycznie jest realizowana i najczęściej przebiega na danym stanowisku prcy. Symulacje pracy podobne są do próbek, nie przebiegają jednak w rzeczywistym środowisku pracy, ale w warunkach specjalnie do tego stworzonych. Przykładowo, próbką pracy jest próbny lot pilota czy też próbna jazda kierowcy, a symulacją
- badanie kandydata w symulacyjnej kabinie (pilota, kierowcy), gdzie specjalne przyrządy
pozwalają zmierzyć i ocenić umiejętności kandydata. Do metod symulacyjnych należy również
zaliczyć prezentacje, dyskusje grupowe czy też gry decyzyjne, stosowane w czasie specjalnie
organizowanych sesji selekcyjnych dla kandydatów ubiegających się o określone stanowisko
- najczęściej kierownicze.
Do podstawowych zalet stosowania próbek i symulacji pracy można zaliczyć wysoką wartość prognostyczną, dotyczącą zachowania w środowisku pracy, możliwość zaobserwowania wielu niepodlegających ocenie zachowań, które mogą mieć znaczenie dla efektywności pracy w przyszłości, oraz możliwość oceny umiejętności kandydata na tle innych osób bądź w interakcji z nimi.
Podstawowymi jej wadami są przede wszystkim czasochłonność przygotowania i przeprowadzenia badania oraz relatywnie wysokie koszty.
Testy psychomotoryczne są także zaliczane do symulacji pracy, ale istota ich polega na badaniu zjawisk i procesów psychicznych zachodzących przy wykonywaniu przez kandydata czynności ruchowych.
Testy medyczne służą do badania ogólnego stanu zdrowia i wydolności organizmu. Podstawowe badania ogólnego stanu zdrowia są warunkiem podjęcia pracy przez każdego nowo zatrudnionego pracownika, ale istnieją zawody, które wymagają szczególnej wydolności organizmu i wówczas zachodzi konieczność przeprowadzania specjalistycznych testów medycznych.
Centrum oceny (assessment center) polega na wszechstronnym, kompleksowym badaniu predyspozycji kandydatów do pracy, a jej podstawowym celem jest wyłonienie z grupy kilku bądź kilkunastu osób, ubiegających się o to samo stanowisko pracy, jednej lub kilku najlepiej spełniających stawiane wymagania.
Metoda ta charakteryzuje się ścisłą procedurą postępowania, dostosowywaną specjalnie do potrzeb selekcji na określone stanowisko pracy, i wymaga przeprowadzenia wnikliwej analizy i opisu stanowiska pracy. Pozwala to dostosować techniki selekcji kandydatów do zadań i wymagań charakterystycznych dla danego stanowiska. Centrum oceny jest kilkudniową sesją, w czasie której badanie kandydatów jest przeprowadzane przez kompetentnych sędziów zwanych asesorami. Metoda ta najczęściej jest wykorzystywana do poszukiwania menedżerów wysokiego i średniego szczebla zarządzania oraz wysokiej klasy specjalistów, których praca wymaga bardzo dobrego współdziałania z innymi pracownikami.
Do głównych zalet tej metody można zaliczyć bardzo wysoką wartość prognostyczną, dotyczącą zachowań w procesie pracy, co wynika z wszechstronności prowadzonych badań i kompleksowości dokonywanych ocen, oraz pozytywne opinie samych badanych o jej przydatności i atrakcyjności.
Główne wady tej metody to wysokie koszty związane z jej przygotowaniem i przeprowadzeniem przez wysokiej klasy specjalistów, konieczność adaptacji procedury do wymagań konkretnego stanowiska pracy oraz czasochłonność i pracochłonność wynikająca z konieczności wszechstronnych i kompleksowych badań kandydatów.
Niekonwencjonalne metody selekcji rzadko są wykorzystywane, ponieważ zdecydowana większość specjalistów odmawia im wartości naukowej i nie dostrzega ich przydatności w procesie badania kandydatów do pracy. Do niekonwencjonalnych metod selekcji zalicza się m.in. grafologię, astrologię, analizę biorytmów czy też badanie poligrafem (wariografem) zwanym „detektorem kłamstw".
Interesujący może być fakt, że w wielu krajach europejskich korzysta się z grafologii, czyli badania charakteru pisma, przy selekcji kandydatów do pracy. Dlatego też, zwyczajowo wymaga się, aby listy motywacyjne były napisane odręcznie. Z kolei metoda ta rzadko bywa stosowana w Wielkiej Brytanii czy Stanach Zjednoczonych, podobnie jak w Polsce. Istotnym argumentem za niestosowaniem tej metody jest fakt, że badania nie potwierdziły istnienia korelacji między wynikami grafologii a wynikami pracy .
Powyższy przegląd metod selekcji wskazuje, że kierownictwo organizacji wraz ze służbami personalnymi ma możliwość wyboru wielu metod, należy zatem określić kryteria, za pomocą których ten wybór może być racjonalnie dokonany. Do najważniejszych kryteriów wyboru metod selekcji można zaliczyć:
• trafność prognostyczną, czyli stopień, w jakim wyniki badań selekcyjnych pozwalają
przewidywać przyszły poziom wykonania pracy ;
• praktyczność, czyli łatwość, z jaką można korzystać z metody;
• uniwersalność, czyli możliwość wykorzystania metody do różnych stanowisk pracy
i szczebli zarządzania;
• opłacalność, czyli relację kosztów do zysków uzyskanych w wyniku zastosowania metody
(zwrot z inwestycji w wybraną metodę);
• akceptowalność, czyli pozytywny stosunek zarówno kandydatów, jak i innych podmiotów
biorących udział w procesie selekcji;
• legalność, czyli zgodność z obowiązującymi przepisami, dotyczącymi praw pracownika ,a także szerzej - praw człowieka .
Badania przeprowadzone przez amerykańskich psychologów selekcji, którzy udoskonalili techniki metaanalizy i uogólniania trafności pozwalają stwierdzić, że trafność prognostyczna poszczególnych metod selekcji jest szacowana na skali korelacji obejmującej wartości od O - przewidywanie trafne tylko przypadkowo, do 1,0 - przewidywanie w pełni trafne . Zazwyczaj współczynnik wynoszący więcej niż 0,5 uważa się za bardzo dobry, w granicach 0,40-0,49 za dobry, 0,30-0,39 za dostateczny, a poniżej 0,3 za słaby.
5. Literatura
1.Ludwiczyński A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi ,PWN, Warszawa 2006.
2.Kostera M.: Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 2000.
3. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi , PWE, Warszawa 2003.
4.www.rekrutacja.yoyo.pl , dostęp dnia 03.05.2010r
2