Zarządzanie zasobami ludzkimi - to uporządkowany i systematyczny zespół oddziaływań na postępowanie człowieka w organizacji, tworzący zintegrowany mechanizm łączący cele i zadania organizacji z potrzebami ludzi.

Zasoby ludzkie - to ogół wrodzonych i nabytych własności ucieleśnionych w ludziach.

Zarządzanie zasobami ludzkimi:

1. Polityka personalna.

2. Strategia personalna.

3. Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi.

4. Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi.

5. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi.

Modele polityki personalnej:

1. Model „sita”.

2. Model „koszyka” (kapitału ludzkiego).

Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi to działania lub grupy działań kształtujące zasoby pracy w przedsiębiorstwie.

Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi - to środki wspomagające realizację funkcji personalnych.

Poziomy analizy zasobów ludzkich.

1. Całe przedsiębiorstwo.

2. Jednostki organizacyjne lub zespół pracowniczy.

3. Pojedynczy pracownik.

Podziała analizy zasobów ze względu na częstotliwość jej przeprowadzania:

1. Analiza okazjonalna.

2. Analiza systematyczna.

Płaszczyzny analizy struktury zasobów ludzkich.

1. Rodzajowa.

2. Kwalifikacyjno - zawodowa.

3. Społeczna.

Planowanie zatrudnienia - to proces informacyjno-decyzyjny, w wyniku którego zbilansowanie przyszłego zapotrzebowania na zasoby ludzkie z posiadanymi zasobami ludzkimi pod względem jakościowym i ilościowym.

Wewnętrzne determinanty planowania zatrudnienie.

1. Wizja, misja, cel działalności przedsięb.

2. Stosowana technika i technologia.

3. Wydajność pracy.

4. Wykorzystanie czasu pracy.

Plan zatrudnienia - to zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym w ujęciu ilościowo - jakościowym i czasowo-przestrzennym oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między prognozowanym popytem na zasoby ludzkie a prognozowaną podażą zasobów ludzkich.

Etapy budowy ogólnego planu zatrudnienia.

1. Sporządzanie analizy zatrudnienia za rok „0”.

2. Opracowanie planu zapotrzebowania zasobami ludzkimi na kolejny rok (lata).

3. Opracowanie planu posiadanych zasobów ludzkich na kolejny rok (lata).

4. Zbilansowanie popytu na zasoby ludzkie na dany rok planu z planowaną wielkością podaży zasobów ludzkich.

Alternatywy wobec zwolnień pracowników.

1. Ograniczenie naboru pracowników z zewnętrznego rynku pracy.

2. Redukcja godzin nadliczbowych.

3. Nieprzedłużanie umów czasowych i umów na wykonywanie kreślonej pracy.

4. Skrócenie czasu pracy.

5. Wcześniejsze emerytury.

Alternatywy wobec przyjęć pracowników:

1. wzrost liczby godzin nadliczbowych

2. poszerzenie zakresu zadań zatrudnionych

3. usprawnienie organizacji pracy

4. dozbrojenie stanowisk pracy

5. angażowanie do pracy w trybie umów cywilnoprawnych

6. angażowanie na czas wykonania określonej pracy

7. leasing pracowników

Metody planowania podaży zasobów ludzkich.

1. Analiza danych osobowych.

2. Sondaż diagnostyczny.

3. Analiza trendów historycznych.

Metody bilansowania popytu i podaży zasobów ludzkich.

1. odgórna (centralistyczna).

2. oddolna.

3. integracyjna.

4. wielopoziomowa.

Sposoby konstruowania profilu kwalifikacyjnego:

1. Empiryczny.

2. Teoretyczny.

Sposoby opisywania stanowiska pracy:

1. Funkcjonalny.

2. Behawioralny.

3. Atrybucyjny.

4. Wieloaspektowy.

Źródła rekrutacji pracowników:

1. Wewnętrzny rynek pracy.

2. Zewnętrzny rynek pracy.

Formy rekrutacji wewnętrznej:

1. Ogłoszenia wewnętrzne.

2. Plany następstw.

Formy rekrutacji zewnętrznej:

1. Baza kandydatów odrzucanych w poprzednich rekrutacjach.

2. Rekomendacje aktualne zatrudnionych pracowników.

3. Ogłoszenia w prasie, czasopismach fachowych, internecie.

4. Rekrutacja w szkołach.

5. Rekrutacja za pośrednictwem urzędów pracy.

6. Rekrutacja za pośrednictwem prywatnych biur pośrednictwa pracy.

7. Rekrutacja za pośrednictwem firm konsultingowych.

8. Zgłoszenia samoistne.

9. Targi pracy.

10. Dni otwarte.

11. Stowarzyszenia profesjonalne i organizacje środowiskowe.

12. Konferencje i seminaria branżowe.

Dobór pracowników obejmuje:

1. Selekcję.

2. Rekrutację.

Metody selekcji kandydatów do pracy:

1. Analiza dokumentów aplikacyjnych (CV, list motywacyjny, ankieta personalna,

świadectwa i dyplomy, wyniki w nauce).

2. Referencje (pisane, ustne).

3. Wywiady (sformalizowane, niesformalizowane).

4. Testy (zdolności, medyczne, psychologiczne, próbki i symulacje pracy)

5. Centrum oceny rozwoju.

Rodzaje procedur selekcji:

1. Ustalonego minimum.

2. Kompensacji.

3. Hybrydowa.

Rodzaje testów psychologicznych:

1. Test osobowości.

2. Test zdolności.

Hierarchia potrzeb wg. A. Masłowa

1. potrzeby pierwszego rzedu

- fizjologiczne (głód, pragnienie, sen)

- bezpieczeństwo (pewnosc, ochrona przed zagrożeniem)

2. potrzeby drugiego rzędu:

- społeczne (przynależnośc, akceptacja, życie towarzyskie, miłosc i przyjaźń)

- uznania (szacunek dla siebie)

- samorealzacji (rozwój)

4 podstawowe techniki modyfikacji zachowania pracowników (Skinner):

- pozytywne wzmocnienie

- uczenie unikania

- wygaszanie

- karanie

Wynagrodzenie za prace to obowiązkowe wypłacane okresowo świadczenie ze stosunku pracy o charakterze przysparzająco - majątkowym (kodeks pracy)

Funkcje wynagrodzeń:

1. funkcja dochodowa

2. kosztowa

3. motywacyjna

4. społeczna

Metody szacowania godziwego wynagrodzenia

1. wynagrodzenie godziwe powinno kształtować się na poziomie nie mniejszym niż 68%, przeciętnej płacy w danym kraju

2. wynagrodzenie powinno kształtować się na poziomie nie mniejszym niż 66% PKB na jednego mieszkańca.

Kryteria różnicowania wynagrodzeń:

1. wkład pracy

2. wyniki pracy

3. kompetencje pracowników

4. sytuacja na rynku pracy

5. potrzeby pracowników

Wkład pracy jest iloczynem czasu i trudności pracy.

Etapy analitycznej procedury wartościowania pracy:

1. tworzenie modelu wartościowania pracy

2. przeprowadzanie właściwej procedury wartościowania pracy

Tworzenie modelu kwalifikowania pracy obejmuje ustalenie:

1. kryteriów syntetycznych i elementarnych oraz przypisania tym drugim maksymalnych ocen w postaci liczby punktów

2. „kluczy analitycznych” ułatwiających ocenę i oszacowanie poziomu każdego kryterium w badanej pracy

Etapy właściwej procedury wartościowania pracy:

1. przeprowadzenie punktowej oceny rodności pracy na poszczególnych stanowiskach pracy wg wyodrębnionych kryteriów na podstawie porównania opisów pracy tych stanowisk z kluczami analitycznymi

2. pogrupowanie wartościowanych stanowisk pracy w kategorie zaszeregowania na podstawie łącznej liczby punktów, jaka przypisano tym stanowiskom na wszystkie wyodrębnione kryteria.

Formy płac - to sposób ustalenie wysokości wynagrodzenia pracowników właściwy ze względu na przyjęte w organizacji zasady różnicowania wynagrodzeń.

Formy płac ze względu na kryterium „kierunek bodźcowego oddziaływania wynagrodzenia”:

1. pobudzające do wzrostu wydajności pracy (np. akordowe formy płacy)

2. pobudzające do wzrostu jakości produkcji (np. czasowe formy z premią jakościową)

3. pobudzające do oszczędności (np., czasowe formy z premią za oszczędność zużycia surowców)

4. pobudzające do poprawy syntetycznych mierników działalności gospodarczej (np. czasowe formy z premia liczona od wartości dodanej.

Formy płacy ze względu na kryterium ”zakresu materialnego udziału pracowników w dodatkowych efektach pracy”:

1. nieprzewidujące udziały pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. czasowa forma płacy w czystej postaci)

2. przewidujące proporcjonalny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. akord prosty)

3. przewidującej mniej niż proporcjonalny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. akord degresywny)

4. przewidującej więcej niż proporcjonalny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. akord progresywny)

5. przewidującej zmienny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. akord prosty).

Okresowe ocenianie pracowników - to postępowanie zmierzające do porównania osób zatrudnionych w danej organizacji - efektów ich pracy, zachowań posiadanych cech osobowościowych z przyjętymi w firmie normami i wzorcami.

Etapy projektowania systemu ocen okresowych:

1. określenie celów wprowadzenia systemu ocen okresowych

2. wybór kryteriów na podstawie których pracownicy będą oceniani

3. dobór metod oceniania

4. wybór i przeszkolenie osób oceniających i ocenianych

5. ustalenie częstotliwości przeprowadzania ocen

6. przyjęcie ocen zasad przeprowadzania ocen okresowych

Główne grupy celów okresowych ocen pracowniczych.

1. administracyjny

2. informacyjny

3. motywacyjny

Kryteria oceny pracowników:

1. efektywnościowe

2. behvioralne

3. kwalifikacyjne

4. osobowościowe

Metody oceniania pracowników:

1. relatywne (ranking, porównanie parami)

2. absolutne (skala ocen, ocena opisowa, zdarzenia krytyczne).

Formy skal ocen:

- punktowe

- warzone

- przymiotnikowe

- graficzne

- wycechowane

Modele rozmowy oceniającej:

1. model jednokierunkowy

2. model dwukierunkowy otwarty

3. model dwukierunkowy zamknięty

Zasady oceniania pracowników:

1. zasada celowości

2. powszechności

3. systematyczności

4. adekwatności

5. jednolitości

6. prostoty

7. elastyczności

8. poufności

9. użyteczności

10. etapowości

Błędy oceny pracowników

1. techniczne (niezrozumienie celu, zasad i procedury postępowania oceniającego)

2. sztuki oceniania (brak obiektywizmu, efekt hierarchii, efekt pierwszego wrażenia)

Cele szkolenia z punktu widzenia przeds.

1. dostawanie kwalifikacji zawodowych pracowników do aktulanych wymogów stanowisk pracy

2. rozszerzenie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian technicznych i organizacyjnych

3. podnoszenie elastyczność i dyspozycyjności pracowników

4. rozwijanie umiejętności pracy w ramach różnych form organizacji pracy

5. umacnianie integracji pracowników z przedsiębiorstwem

6. poprawa komunikacji w firmie

Cele szkolenia z punktu widzenia pracownika:

1. rozwijanie umiejętności samokontroli i samooceny

2. lepsze opanowanie umiejętności zawodowych

3. przygotowanie się do zmian zawodu

4. lepsze współdziałanie w ramach grupy pracwniczej

5. tworzenie bardziej przyjaznej atmosfery w pracy

6. rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia

Cele szkolenia muszą być dostosowane do:

1. misji i strategii przedsiębiorstwa

2. strategii zarządzania zasobami ludzkimi

3. jakości potencjału pracy jakim dysponuje przedsiębiorstwo

Etapy procesu szkolenia:

1. identyfikacja potrzeb szkoleniowych

2. tworzenie programu i planu szkoleń (ustalenie budżetu w szkole)

3. realizacja szkolenia

3. ocena przebiegu i wyników szkolenia

Procedury postępowania w celu ustalenia potrzeb szkoleniowych w firmie:

1. ocena efektywności pracy zatrudnionych

2. analiza wymagań stanowiska pracy

3. analiza organizacyjna

4. przegląd zasobów ludzkich

Źródła informacji dostarczające kompleksowej informacji o potrzebach szkolenia:

- opisy stanowisk pracy

- strategie i plany rozwoju firmy

- wyniki okresowych ocen pracowników

- schemat organizacyjny firmy

- analiza zachowań pracowników

Metody szkolenia ze względu na kryterium „stopnia zaangażowania szkolonych w przebiegu szkolenia”:

1. aktywne (gry, symulacje, inscenizacje, studia przypadków)

2. pasywne (wykłady, udział w konferencjach, sympozjach)

Metody szkolenia ze względu na kryterium „liczby osób szkolonych”

1. indywidualne

2. grupowe

Metody szkolenia ze względu na kryterium „miejsce szkolenia”

1. szkolenie na stanowisko pracy (konsultacje pracownika z przełożonym, instruktarz, powierzenie zadań zleconych)

2. szkolenie poza stanowiskiem pracy (wykłady, seminaria, konferencje)

Metody oceny efektywności szkoleń:

1. model D. Kirkpatrika

2. stopa zwrotu kapitału zaangażowanego w finansowanie przedsięwzięć szkoleniowych (ROI)

3. model C-I-P-O

Poziomy oceny efektywności szkoleń wg modelu D. Kirkpatrika

1. reakcji na szkolenie

2. uczenia się szkolonych

3. modyfikacji zachowania szkolonych

4. wyników pracy osób szkolonych.

Poziomy oceny efektywności szkoleń zgodnie z modelem C-I-P-O:

1. kontekst

2. nakłady

3. proces

4. rezultaty

Kariera w wymiarze indywidualnym - jest efektem samozarządzania pracownika, jego rozwojem zawodowym i obejmuje całą drogę jego rozwoju zawodowego.

Kariera w wymiarze organizacyjnym - jest efektem zarządzania rozwojem pracownika zarówno ze strony firmy jak i pracownika i obejmuje ciąg kolejno zajmowanych przez niego stanowisk pracy, wykonywanych prac i pełnionych funkcji w jednej organizacji.

Zarządzanie karierami pracowniczymi - to system działań polegający na integrowaniu indywidualnych planów rozwojowych pracowników z planami rozwoju firmy.

Zarządzanie karierami zakłada aktywne działania firmy obejmujące:

1. identyfikacja aspiracji pracownika

2. ocenę jego możliwości rozwojowych

3. uzgodnienie jego ścieżki kariery

4. udzielnie pomocy w realizacji ścieżki kariery

5. Monitorowanie przebiegu ścieżki kariery zawodowej

6. wprowadzanie korekt ścieżki kariery indywidualnej.

Cele zarządzania karierami pracowniczymi:

1. zabezpieczenie potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie następstw

2. skorelowanie potencjału pracowniczego z potrzebami przedsiębiorstwa

3. zwiększenie atrakcyjności przedsiębiorstwa jako pracodawcy

4. motywowanie pracowników do rozwoju

5. zwiększenie zadowolenia z pracy zatrudnionego personelu.

Zasady funkcjonowania systemu zarządzania karierami:

1. spójności z pozostałymi funkcjami personalnymi

2. przejrzystości systemu karier zawodowych

3. jawności informacji o awansach pracowniczych

4. równości szans na awans dla wszystkich pracowników

5. udostępniania pracownikom zainteresowanym awansem pełnych informacji na temat

korzyści i strat oraz szans i zagrożeń w związku z awansem

Warunki skutecznych realizacji karier pracowniczych:

1. wskazanie korzyści motywujących pracowników do realizacji kariery zawodowej

2. uwzględnienie faz rozwoju zawodowego i osobistego człowieka

3. wskazanie pracownikom zasad postępowania w zakresie realizacji własnej ścieżki kariery

zawodowej.

Klimat organizacyjny - to świadomość zbiorowa jej pracowników kształtowana przez procesy społeczne zachodzące w każdej organizacji będące wynikiem układu przyjętych wartości ocen, zwyczajów, norm postępowania.

Partycypacja pracownicza - to uczestnictwo w procesach realnych przedsiębiorstw i w procesach regulacyjnych.

Zalety partycypacji pracowniczej:

1. ogranicza występowanie aliencji i stresów wśród pracowników

2. umożliwia pracownikom wykazanie się swoimi kwalifikacjami

3. stanowi podstawę do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu

4. sprzyja wzrostowi motywacji do pracy

5. sprzyja integracji celów pracowników z celami organizacji

6. wzmacnia prestiż przełożonego w oczach podwładnych.

Minusy partycypacji pracowniczej:

1. wydłużenie czasu między pojawieniem się problemu lub momentem konieczności podjęcia decyzji a rozwiązaniem problemu lub chwilą podjęcia decyzji

2. czasochłonność zebrań, prowadzenia uzgodnień konsultacji,

3. możliwość manipulacji pracownikami poprzez przedstawianie niepełnej lub mylnej

informacji.

Innowacja - jest narzędziem za pomocą którego zmiany czynią okazję do podjęcia nowej działalności gospodarczej lub do świadczenia usług.

Klimat partycypacyjno-innowacyjny organizacji to efekt zarządzania ukierunkowany na tworzenie innowacji, poprzez ujawnianie twórczych możliwości pracowników i ich celowe wykorzystywanie dla generowania nowych wartości.

Techniki kreowania partycypacyjno-innowacyjnego klimatu organizacji to sposoby naukowego działania wykorzystywane w zakresie diagnozowania i eliminowania czyników dehumanizacji organizacji pracy doprowadzające do kompatybilności interesów osobistych pracowników z interesami firmy w celu stworzenia płaszczyzny do wyzwalania potencjału twórczego pracowników w procesie generowania nowych rozwiązań.

Techniki kreowania partycypacyjno- innowacyjnego klimatu organizacji dzielą się na dwie grupy:

1. techniki diagnozowania i eliminowania czynników dehumanizacji organizacji pracy

2. techniki wyzwalania potencjału twórczego pracowników.

Dehumanizacja organizacji pracowników to układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy uniemożliwiających zaspokojenie materialnych potrzeb pracowników, realizację ich zainteresowań i ambicji oraz ich rozwój zawodowy.

Czynniki dehumanizacji organizacji pracy istniejące na 4 płaszczyznach:

1. przebiegu pracy

2. społecznego środowiska pracy

3. materialnego środowiska pracy

4. możliwości pracownika do spełniania wymaga pracodawcy.

Technika rotacji pracy - to sposób systematycznej zmiany czynności wykonywanych przez pracownika przez zmianę stanowiska pracy w ramach istniejącego podziału pracy.

Ograniczenia techniki rotacji pracy

1. pracownik wykonuje tylko niewielką cząstkę procesu

2. kontrola rezultatów pracy powierzona jest przełożonemu lub specjalnie utworzonemu do tego celu stanowisku pracy.

3. praca jest wykonywana indywidualnie

Technika rozszerzania pracy - polega na powiększaniu zakresu wykonywanych czynności poprzez scalanie kilku, dotychczas wykonywanych na różnych stanowiskach, zakres i powierzaniu ich jednemu wykonawcy umożliwiając mu zarazem regulację rytmu pracy.

Sposoby rozszerzania pracy:

1. scalenie uprzednio rozdrobnionych czynności w jedno szersze zadanie

2. dodanie do prostych czynności, podstawowych dla danego stanowiska np.drobne naprawy

3. dodanie do wykonywanych czynności takich dzięki którym pracownik będzie mógł wykazać się odpowiedzialnością

Technika wzbogacania pracy polega na zorganizowaniu pracy w sposób umożliwiający pracownikowi rozwój i samorealizację zawodową a przez to osiągnięcie zadowolenia z pracy.

Technika wzbogacania pracy bazuje na założeniach:

1. pracownik powinien wykonywać cały produkt (detal)

2. do zadań pracownika należy włączyć czynności przygotowawcze i kontrolne

3. pracownik powinien być informowany o wynikach swojej pracy

4. pracownik powinien posiadać swobodę w zakresie wykonania zadania

5. styl kierowania powinien posiadać charakter demokratyczny.

Technika tworzenia grup autonomicznych to naukowy sposób działania wykorzystywany do tworzenia samodzielnych zespołów pracowników, których funkcją jest wykorzystywanie powiązanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie pracy.

Grupa autonomicznego jest konstytuowana przez:

1. posiadanie wspólnego akceptowania celu

2. istnienie i uznanie wzajemnej zależności jednostek w grupie

3. zaangażowanie członków grupy w jej funkcjonowanie.

Sposoby organizacji gr. autonomicznych:

1. grupy szeregowe

2. równoległe

3. rozgałęzione.

Etapy tworzenia kół jakości:

1. przygotowanie

2. szkolenie kierowników kół jakości tzw. moderatorów

3. inicjacja pracy kół jakości

4. rozwiązywanie problemów powstających w toku pracy przez koła jakości.

Etapy tworzenia techniki MAPS:

1. określenie celu przedmiotu, okresu organizowania

2. zebranie informacji

3. zbudowanie wiązki zadań i preferencji pracowniczych

4. uzyskanie wstępnego projektu nowej organizacji pracy

5. zaprojektowanie nowej organizacji pracy

6. wdrożenie projektu

7. prowadzenie okresowej oceny funkcjonowania organizacji.

E-learning to technika szkolenia wykorzystująca media elektroniczne, w tym Internet, Intranet, przekazy satelitarne, taśmy audio/video, telewizję interaktywną oraz CD-ROMy.

---