Rozwój funkcji personalnej i geneza zarządzania zasobami ludzkimi
Etapy rozwoju funkcji personalnej:
Era przedindustrialna - gromadzenie zapasów sporządzanie ubrań, uprawa roli, budownictwo, handel,
Era industrialna-Rozwój przemysłu, produkcji masowej
Era postindustrialna - Elastyczne systemy produkcji, wykorzystanie systemów informatycznych,
R. Owenw pierwszej połowie XIX w., jako pierwszy, otwarcie zwracał uwagę na trudności, jakie stały się udziałem klasy robotniczej (np. praca dzieci), i zachęcał innych przemysłowców do zwiększenia troski o pracowników, wskazywał na równie doniosłe znaczenie zasobów ludzkich w produkcji jak zasobów finansowych i materialnych
Prekursorzy szkoły naukowego zarządzania jak F.W.Taylor, H.L.Gantt, K. Adamiecki Mieli wkład w powstanie tzw. tradycyjnego modelu funkcji personalnej, który dotyczył takich zagadnień jak:
podział pracy, czyli dzielenie jej na wyspecjalizowane zadania,
podział na pracowników wykonawczych i kierowników,
zasada wyboru pracownika na stanowisko w sposób naukowy, a nie przypadkowy,
wydajność pracy i konieczność szkolenia pracowników,
pierwsze narzędzia motywowania finansowego — akord jako płaca za wykonanie określonej normy pracy,
fizyczne warunki środowiska fabrycznego oraz dyscyplina pracy,
problem opieki nad pracownikami i podjęcie działalności socjalnej
Prekursorami szkoły administracyjnej byli H. Fayol, M. Weber i C. Barnard W zakresie funkcji personalnej poruszali takie kwestie jak:
funkcje kierownicze
wynagradzanie,
dyscyplina pracy,
odpowiedzialność i autorytet kierowniczy,
współdziałanie,
stabilizacja personelu.
Przedstawiciele nurtu stosunków międzyludzkich (E. Mayo) oraz szkoły behawioralnej (McGregor, R. Likert,Ch. Argiris) Akcentują potrzebę dostrzegania sfery duchowej pracowników, potrzeb społecznych, jako ważnego źródła satysfakcji prowadzącej do wzrostu efektywności pracy. Wskazują na znaczenie i wpływ norm grupowych na indywidualne zachowania pracownicze (szkoła stosunków międzyludzkich)
Teoretycy wyrażali następujące poglądy:
R. Likert sformułował integracyjną zasadę relacji wspierających się, w myśl której pracownicy powinni postrzegać swoją pracę jako wkład do poczucia wartości osobistej.
C. Argyris postulował zajęcie się zagadnieniem integracji i zaangażowania pracowników. Twierdził, że należy im stworzyć warunki, w których będą mieć poczucie kontroli nad procesem określania i wyznaczania własnych celów związanych z pracą.
F. Herzberg propagował tzw. wzbogacenie pracy; twierdził, że praca stawiająca wymagania powoduje wzrost motywacji i lepsze jej wykonanie.
Generalnie podejścia socjologiczne i psychologiczne wyrażały się w humanizowaniu stosunków pracy i samej organizacji poprzez;
Komunikowanie się,
Właściwy (demokratyczny) styl kierowania,
Zwiększenie zakresu samodzielności (autonomii) i samokontroli w pracy,
Wzbogacenie pracy,
Tworzenie bardziej elastycznych struktur organizacyjnych,
Harmonizowanie interesów przedsiębiorstwa i pracownika
Po II wojnie światowej w centrum zainteresowania ZZL znalazły się m.in.:
Problemy ochrony pracy,
Partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
Humanizacja pracy,
Rozwój kwalifikacji pracowniczych,
Organizacja czasu pracy,
Rachunek zasobów ludzkich
Można wyróżnić następujące trendy rozwojowe funkcji personalnej
Biurokrację,
Instytucjonalizację,
Humanizację,
Ekonomizację,
Przedsiębiorczość wewnętrzną i zewnętrzną
Tworzenie wartości
Główne modele teoretyczne:
Model tradycyjny - Podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina
Model stosunków międzyludzkich - Potrzeby przynależności, uznania: dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy
Model zasobów ludzkich-Kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i personelu
Analitycy kultury organizacji T. Peters i D. Waterman doszli do wniosku, że o sukcesach badanych organizacji zadecydowało nie tylko ukierunkowanie na cele finansowe, ale także przywiązanie do szerszego zakresu wartości. Poza tym tajemnicą sukcesu firm japońskich była silna kultura organizacji oparta na wartości wspólnego poszukiwania sposobów doskonalenia organizacji przez kierownictwo i pracowników.Poszukiwania źródeł „doskonałości” organizacji wskazały na rolę i siłę oddziaływania systemów wartości i norm społecznych w kształtowaniu metod zarządzania i kierowania.
Ogólny kierunek zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej charakteryzuje przechodzenie od przypadkowych działań, przez rutynowe administrowanie kadrami, do konsolidacji oraz umacniania się jej jako pełnowartościowej dziedziny funkcjonowania przedsiębiorstwa, praktykowanej nie tylko na poziomie działań operacyjnych, lecz także w wymiarze strategicznym.
Zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie - interpretacja pojęcia
Określenia dot. gospodarowania czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie
gospodarowanie zasobami pracy,
zarządzanie (administrowanie, kierowanie) personelem czy kadrami,
zarządzanie zasobami pracy,
zarządzanie zasobami ludzkimi,
zarządzanie potencjałem pracy,
zarządzanie potencjałem społecznym, czy
zarządzaniu kapitałem ludzkim
Z zarządzaniem kadrami związane są też pojęcia polityka personalna, polityka kadrowa, polityka zatrudnienia.
Kadry-w odniesieniu do przedsiębiorstwa, z pewnym uproszczeniem można stwierdzić, że obejmuje członków kierownictwa oraz wyższych urzędników i specjalistów
Polityka kadrowa -odnosi się jedynie do osób zarządzających różnymi komórkami organizacyjnymi
Polityka personalna - odnosi się do ogółu zatrudnionych w zakładzie pracy
Administrowanie personelem - oznacza przedmiotowe traktowanie ludzi w organizacji, ich ewidencjonowanie w organizacji
Zarządzanie personelem i ZZL - odnosi się do ludzi traktowanych podmiotowo, jako istotny, aktywny czynnik sukcesu organizacji.
Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji - tak nazywa się funkcję polegającą na rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, ich nagradzaniu, karaniu
Terminologia związana z zarządzaniem czynnikiem ludzkim w organizacji: marketing kadrowy / personalny, controlling personalny, kierowanie kompetencjami, zarządzanie wiedzą
Zasoby ludzkie człowiek jest traktowany jako kapitał (bogactwo) lub potencjał, Posiadają cechy, których inne zasoby nie mają: zdolność koordynacji, integracji, osądu i wyobraźni, poza tym są samodzielne, niezależne i autonomiczne oraz uczestniczą aktywnie lub pasywnie w procesie zarządzania
Mamy zarządzanie zasobami ludzkimi: - twarda" - podkreśla aspekt ilościowy, kalkulacyjny oraz ekonomiczny w zarządzaniu kadrami i uważa się, że zarządzanie powinno przebiegać w tak naturalny sposób, jakby dotyczyło każdego innego z czynników ekonomicznych. „miękka" - nacisk kładzie na komunikowanie, motywację i przywództwo.
A.Pocztowski twierdzi że ludzie nie są zasobem, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych ról w organizacji.
Do najważniejszych składników zasobu ludzkiego należą: wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie, postawy i wartości oraz motywacja.