MOTYWOWANIE

JAKO

FUNKCJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

NA PRZYKŁADZIE

ZAKŁADÓW ENERGETYCZNYCH

OKRĘGU RADOMSKO-KIELECKIEGO S.A.

SPIS TREŚCI

WSTĘP..................................................................................................................................4

I. GOSPODAROWNIE ZASOBAMI LUDZKIMI...........................................................8

I.1. Zarys historyczny zarządzania personelem......................................................................8

I.2. Gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia.......................................13

I.3. Cele i zadania systemu ZZL...........................................................................................15

I.4. Rola specjalisty w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.........................................21

II. MOTYWOWANIE PRACOWNIKA DO PRACY....................................................27

II.1. Istota motywowania......................................................................................................27

II.2. Wcześniejsze podejście do motywowania....................................................................31

II.3. Nowe podejście do motywowania................................................................................34

II.4. Podejście do motywowania od strony treści.................................................................36

III. WYKORZYSTANIE SYSTEMÓW NAGRADZANIA DO KSZTAŁTOWANIA MOTYWACJI....................................................................................................................40

III.1. Nowe podejście do nagradzania pracowników...........................................................40

III.2. Pozamaterialne motywowanie.....................................................................................44

III.3. Rola wynagradzania w działalności motywacyjnej.....................................................47

III.4. Wpływ nagradzania w organizacji..............................................................................50

IV. ZARZĄDZANIE PERSONELEM NA PRZYKŁADZIE ZAKŁADÓW ENERGETYCZNYCH OKRĘGU RADOMSKO-KIELECKIEGO SPÓŁKA AKCYJNA.........................................................................................................................53

IV.1. Monografia Zakładów Energetycznych Okręgu Radomsko-Kieleckiego S.A. .........53

IV.2. Prawne podstawy funkcjonowania firmy. Struktura Organizacyjna...........................57

IV.3. Potencjał spółki i jej pozycja na rynku.......................................................................63

IV.4. Motywowanie jako element strategii przedsiębiorstwa..............................................66

ZAKOŃCZENIE..............................................................................................................

Bibliografia............................................................................................................................

Spis tabel...........................................................................................................................

Spis rysunków...................................................................................................................

WSTĘP

Na przestrzeni ostatnich 10-ciu lat mamy do czynienia ze swoistą rewolucją w zakresie Zarządzania Zasobami Ludzkimi zarówno na Świecie, jak i w Polsce.
Na Świecie jest to związane z "rewolucją informacyjną", której efektem są zmiany modelu współczesnego przedsiębiorstwa, a nawet całej ekonomii.

W tzw. "Nowej Ekonomii" o wartości rynkowej firmy decyduje w większym stopniu wycena jej wartości niematerialnych, niż materialnych. A więc nie majątek trwały, czy zasoby finansowe, a takie rzeczy jak: marka firmy, zgromadzone know-how, potencjał rozwojowy, relacje z klientami, czy też potencjał pracowników są tu decydujące. Nic dziwnego, że Zarządy firm, przy szerokim poparciu akcjonariuszy chętnie ponoszą coraz większe koszty naboru i rozwoju personelu, skoro inwestując 1$ w rozwój pracownika mogą uzyskać 2$, czy nawet 5$ zwrotu z tej inwestycji. Nic też dziwnego, że kadrowcy zasiadają w Zarządach, a opracowanie strategii personalnych jest kluczem do skutecznego wdrożenia strategii biznesowych.

W Polsce skutecznie gonimy dystans cywilizacyjny jaki dzieli naszą gospodarkę od Zachodu, a to oznacza, że musimy robić więcej, lepiej, a przede wszystkim szybciej niż inni. Zaczynaliśmy skromnie - od importu wiedzy w postaci szkoleń, konferencji po tzw. "ekspatów". Zmiany własnościowe oraz demonopolizacja branż pociągnęły za sobą konieczność zwiększenia produktywności i konkurencyjności polskich firm. A to zaskutkowało zmianami w strategiach biznesowych, licznymi reorganizacjami, a także zmianami w stylu pracy, zapotrzebowaniu na coraz to nowe kompetencje i umiejętności. W skali makroekonomicznej widać pozytywne rezultaty innego podejścia do zarządzania kadrami. Rolę i wagę inwestowania w ludzi zaczyna się dostrzegać i doceniać. Nie oznacza to, że specjaliści od ZZL mogą zakończyć swoją misję...
Kolejnym ważnym zadaniem, jakie stoi przed menedżerami zarządzającymi zasobami ludzkimi jest takie motywowanie pracowników, by ci z kolei przyczynili się do znacznego wzrostu znaczenia firmy w jej otoczeniu rynkowym.

Pojęcie motywacji często bywa różnie rozumiane, gdyż mieści w sobie dwa różne znaczenia. Pierwsze z nich to stan bycia zmotywowanym, a drugie to proces motywowania. Narzędzia używane podczas procesu motywowania mają doprowadzić pracowników do stanu bycia zmotywowanym. 

Powszechnie wiadomo, że stan bycia zmotywowanym wyzwala kreatywność, efektywność, entuzjazm, lojalność i zaangażowanie w pracę. A ponieważ tak nastawiony pracownik jest marzeniem wszystkich pracodawców, wiele czasu i środków poświęcono na opracowanie dróg i ścieżek prowadzących do uzyskania tego wielce pożądanego stanu u pracowników.

Proces motywowania, jak każdy inny proces wdrażany w danej firmie, jest ściśle sprzężony z innymi procesami i procedurami, które porządkują życie przedsiębiorstwa. Traktowanie tego procesu jako elementu niezależnego prowadzi w praktyce do nieuchronnego wniosku, że zalecane przez literaturę i teoretyków narzędzia nie działają, a wszystko kończy się na papierowych deklaracjach. 

W wielu firmach wprowadzane są różne systemy motywacyjne oparte między innymi na zróżnicowaniu poziomów wynagrodzeń, premii i bonusów, klas samochodów służbowych i innych narzędzi, standardu stosowanego przy podróżach służbowych, częstotliwości szkoleń i wyjazdów motywacyjnych oraz wielu innych widocznych i wymiernych elementów.  Motywowanie jako jedna z funkcji zarządzania przedsiębiorstwem zaczyna bowiem odgrywać coraz ważniejszą rolę w organizacjach.

Przyglądając się różnym teoriom motywacji jedynie utwierdzam się w przekonaniu, że z definicją motywacji sprawa jest trudna. Czym ona jest - instynktem czy może jednym z popędów? Okazuje się, że ani jednym, ani drugim. Obie teorie są błędne. Teoria instynktu upadła, gdy lista przekroczyła dziesięć tysięcy pozycji, a teorię popędu obalono, gdy zrozumiano, że człowiek jest istotą ciekawą, badającą świat dla samej radości odkrywania prawdy, co trudno wyjaśnić wyłącznie popędami. Dlaczego więc wstajemy rano z łóżka? Co sprawia, że idziemy do pracy lub szkoły? Z jakiego powodu wykonujemy te wszystkie czynności? Co nas ku temu popycha? Przyglądając się ludziom widzimy, jacy pod wieloma względami, mimo wszystko, są do siebie podobni. I właśnie dzięki tym cechom możliwe jest dziś dokonanie pewnych uogólnień dotyczących motywacji, stworzenie listy czynników, które motywują do uzyskania wybitnych osiągnięć.
Tu przydatna jest wiedza o dynamice motywacji. Środowisko biznesowe zdominowane jest przez trzy główne teorie, choć ciągle pojawiają się nowe poglądy wzbogacające naszą wiedzę. Jednak nadal jedynie w pewnym stopniu przyczyniają się one do rozwikłania zagadki.

Na przykład obserwując ludzi o dużej motywacji, odnoszących sukcesy, Abraham Maslow odkrył szereg kierujących nimi potrzeb, które z łatwością uporządkował w hierarchię. Wymienił tu potrzebę: samorealizacji, szacunku, przynależności i miłości, bezpieczeństwa oraz potrzeby fizjologiczne. Natomiast Frederick Herzberg skoncentrował się w swych badaniach na samej pracy. W efekcie zauważył, że czynniki, które uszczęśliwiają pracowników, nie muszą być jednocześnie tymi, które wywołują u nich niezadowolenie. W rezultacie wyodrębnił pięć czynników, dających satysfakcję z wykonywanej pracy: uznanie za dobrze wykonaną pracę, większa odpowiedzialność i awans na wyższe stanowiska, osiągnięcia oraz praca sama w sobie. Jednocześnie badania udowodniły, że fakt istnienia dobrej polityki firmowej, kompetentnych przełożonych i dobrej płacy sam w sobie nie powoduje, że ludzie stają się szczęśliwi. Zadziwiające jest, że zaspokojenie tych potrzeb powoduje jedynie, że nie są niezadowoleni. Brzmi to trochę tak, jakby poglądy te wyrażały nadzieję na eliminację niezadowolenia, a nie szły w kierunku osiągnięcia pełnego zadowolenia. Co nie jest jednoznaczne.

Obserwując działalność firm szkoleniowych stwierdzam, że nadal zbyt wiele z nich zajmuje się wyłącznie "techniczną stroną motywowania". Zdają się nie zauważać pojawiających się innych ważnych poglądów, choćby teorii Burrhus F. Skinnera dowodzącej, że aby system motywacyjny był skuteczny, należy go dopasować przede wszystkim do osobowości pracownika. Cóż więc może być silniejszym czynnikiem motywacyjnym: wypracowany przez organizację system nagród i kar, czy sam człowiek, jego postawa, osobiste zaangażowanie w realizację głoszonych haseł, a także stosunek do ludzi i życia? Dla rozbudowania tematu należy dołączyć tu teorię Douglasa McGregora, w której autor bardzo silny nacisk położył na wpływ postawy lidera i jego oddziaływania na pracowników i ich motywację. Zdaniem McGregora, jest on dużo większy niż modyfikacje środowiska pracy lub organizacji za pomocą technik.

Jedno jest pewne, że motywacja jako element zarządzania przedsiębiorstwem to niezastąpiony dziś czynnik w inspirowaniu i motywowaniu ludzi, nadawaniu kolorytu ich życiu i w realizacji ich marzeń.

Dlatego też swoją pracę poświęciłem zagadnieniu motywacji.

Poniższą pracę podzieliłem na trzy rozdziały.

Rozdział I zawiera zarys historyczny zarządzania personelem, cele i zadania systemu ZZL. Ponadto wyjaśnione jest tu znaczenie specjalisty w procesie zarządzania personelem a także gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia.

Rozdział II przedstawia istotę motywowania, a także wcześniejsze podejścia do tego zagadnienia.

W rozdziale III umieściłem opis systemów nagradzania, mających na celu zmotywowanie personelu do lepszych wyników pracy.

Rozdział IV jest charakterystyką Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego S.A., w którym zamieściłem informacje dotyczące historii, zakresu działalności i struktury organizacyjnej firmy. Ponadto znajdują się tu dane dotyczące potencjału i pozycji na rynku Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego S.A..

Rozdział kończy opis systemu motywacyjnego zastosowanego w celu poprawienia wydajności pracy zatrudnionego tam personelu.

ROZDZIAŁ I.

GOSPODAROWNIE ZASOBAMI LUDZKIMI

I.1. Zarys historyczny zarządzania personelem

Coraz większą uwagę w firmach zaczyna przywiązywać się do zarządzania personelem. To bardzo wyraźna zmiana. Zmiana, która nie jest jedynie dobrą wiadomością dla pracowników działów personalnych, ale i dla pozostałych zatrudnionych osób. To również dobra informacja dla menedżerów oraz samych firm, gdyż również sprzyja lepszemu wykorzystaniu potencjału zawodowego zatrudnionych w organizacji ludzi. 

Coraz większe znaczenie właściwego zarządzania personelem pozytywnie odbierane jest przez klientów, którzy spotykają się z coraz wyższym profesjonalizmem. Zainwestowanie w pracowników staje się więc kluczowym czynnikiem sprzyjającym uzyskaniu przewagi konkurencyjnej.

Zarządzanie zasobami ludzkim (ZZL) jest stosunkowo nowym podejściem do zarządzania personelem, które traktuje ludzi jako podstawowy zasób organizacji.

Już w drugiej połowie XIX wieku rozwinęła się koncepcja personelu dobrobytu. Powstała ona w związku z humanitarnym podejściem rodzin zaangażowanych w biznes (np. Cadbury i Rowntree) i stanowiła część tradycji kwakrów. Koncepcja personelu dobrobytu dotyczyła zagwarantowania pracującym świadczeń, które w tym czasie uważano za postępowe: zasiłku dla bezrobotnych, zasiłku chorobowego oraz zapomóg mieszkaniowych dla pracowników. Wprowadzenie tych świadczeń można rozpatrywać jako reakcję na surowość brytyjskiego systemu kapitalistycznego na danym etapie historycznego rozwoju. Altruistyczna niektórych przemysłowców wdrażających tę koncepcję była kwestionowana, ponieważ sądzono, że niektóre praktyki wprowadzono jako alternatywę dla realnych płac i jako posunięcie umożliwiające kontrolę nad związkami zawodowymi. Koncepcja personelu dobrobytu umocniła się aż do II wojny światowej, zaś później przejawiała się w postaci takich świadczeń socjalnych jak: stołówki i wycieczki dla pracowników. Nawet dzisiaj można zaobserwować, że tradycja ta ma nadal pewne znaczenie w praktyce zarządzania personelem. Przykładem jest opieka zdrowotna dla pracowników i żłobki dla ich dzieci.

Kolejny etap rozwoju zarządzania personelem wyodrębnił się w okresie międzywojennym, co było związane ze wzrostem wielkości przedsiębiorstw w tym czasie. W tym czasie zwrócono szczególną uwagę na administrowanie personelem, co sprowadzało się do wspierania zarządzania w dziedzinie rekrutacji, ogólnej dyscypliny i dyscypliny czasu pracy, systemu płac, szkoleń i przechowywania akt personalnych.

Po II wojnie światowej, do lat 50., w zarządzanie personelem został włączony szerszy wachlarz instrumentów, uwzględniający administrowanie płacami, podstawowe szkolenia i porady dotyczące stosunków pomiędzy pracownikami a pracodawcami. Koncentrowano się jednak raczej na poziomie taktycznym niż strategicznym. Tak jak w okresie międzywojennym, zwiększenie rozmiaru przedsiębiorstw przyczyniło się do pewnych zmian w stosunkach między pracodawcami a pracownikami. Na przykład, widoczne było od zbiorowych układów pracy na poziomie branżowym na rzecz układów na poziomie przedsiębiorstwa. Skutkiem tego było pojawienie się nowego zawodu - specjalisty do spraw stosunków między pracodawcami a pracownikami.

W latach 60. i 70. zaobserwowano znaczy wzrost liczebności personelu zaangażowanego w pracę kadrową. Częściowo można by to przypisać ilościowemu wzrostowi i rozszerzeniu rozwiązań prawnych dotyczących zatrudnienia oraz poziomowi gospodarki w tym okresie. W warunkach pełnego zatrudnienia, aż do wczesnych lat 70., praktyka zarządzania personelem obejmowała w znacznym stopniu działania związane z rekrutacją, selekcją, szkoleniami i systemem płac. Do pewnego stopnia było to podyktowane brakiem podaży siły roboczej na rynku, co znajdowało swój wyraz w działaniach podejmowanych w celu zatrzymania pracowników wykwalifikowanych oraz podniesienia poziomu kwalifikacji zatrudnionej już siły roboczej.

Pracowników szkolono w sposób systematyczny i planowy. Wieki wpływ miało na to Rady ds. Szkolenia (Training Boards), które egzekwowały przeprowadzanie szkoleń w przedsiębiorstwach i oferowały pomoc finansową tym firmą, które przeprowadzały je na odpowiednim poziomie. Spowodowało to gwałtowny wzrost liczby specjalistów do spraw szkolenia w ramach działu personalnego. Równie ważne były związane z tym działania, takie jak ocena pracy (np. zorientowanie na zadania), rozwój procesów zarządzania oraz przewidywanie zapotrzebowania na siłę roboczą (planowanie zatrudnienia).

Należy również docenić rolę jaką odegrały idee wywodzące się z nauk behawioralnych. W tym okresie uwidoczniła się siła związków zawodowych w przedsiębiorstwie. Konsekwencją ich zwiększonego wpływu był znaczny wzrost obciążenia pracą specjalistów ds. kadrowych. Zaangażowanie się działu personalnego w zagadnienia związane ze stosunkami między pracodawcami a pracownikami, jak również w problemy dotyczące wydajności pracy, podniosło jego rangę do poziomu o znaczeniu strategicznym dla przedsiębiorstwa, jakkolwiek większość działań mogła być uznana za taktyczne. Nacisk położony na stosunki między pracodawcami a pracownikami spowodowała, że rola tego działu była trudna, gdyż wchodzi on w interakcję zarówno z kierownictwem, jak i z pracownikami. Zasygnalizowało to potrzebę rozwinięcia umiejętności negocjacji, zdobycia szerszej wiedzy dotyczącej różnych systemów wynagrodzeń. Istniała tendencja do utożsamiania funkcji do spraw personelu z kierownictwem organizacji.

W latach 80 - tych zarządzanie personelem wkroczyło w fazę rozwoju przedsiębiorczości i przystosowało się do gospodarki rynkowej oraz kultury przedsiębiorstwa. Nierzadko zdarzało się, że wysokiej klasy specjaliści do spraw personelu mieli swój wkład w wytyczaniu kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, w określenie stopnia zasadności istniejących celów, a także w doskonalenie sposobów osiągania zrewidowanych celów. Ta era zapowiadała skoncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów związanych z otoczeniem, rozwój właściwej kultury organizacyjnej, akceptację japońskich praktyk dotyczących stosunków między pracodawcami a pracownikami (takich jak pojedyncze związki zawodowe reprezentujące całą załogę przedsiębiorstwa) oraz japońskich praktyk dotyczących zarządzania w formie kół kontroli jakości zarządzania jakością. W niektórych przypadkach widoczną cechą w praktyce stosunków pracy (między pracownikami a pracodawcami) był nacisk na zmianę zbiorowych układów pracy na negocjacje centralne (tj. w gospodarce) oraz jednoczesne zredukowanie stopnia zaangażowania się kierowników do spraw personelu w negocjacje na poziomie lokalnym (tj. w poszczególnych organizacjach).

Rola związków zawodowych zmieniła się, gdy recesja ekonomiczna zaczęła być dokuczliwa. Groźba strajku stała się mniej skuteczna, ponieważ przedsiębiorstwa mogły stosunkowo łatwo zastąpić jednych pracowników innymi. Wiązało się to nie tylko z recesją i wysokim bezrobociem, ale również z nowymi rozwiązaniami prawnymi wprowadzonymi w tym czasie w życie. Siła związków zawodowych zmalała wraz z redukcją liczby zakładów pracy zatrudniających tylko członków związków zawodowych i wraz ze zmianami reguł dotyczących strajków takich jak: tajne głosowanie czy pikietowanie.

W wyniku relatywnie słabej władzy związków zawodowych zaistniała potrzeba uproszczenia uzgodnień układów zbiorowych pracy i konfliktów pomiędzy pracodawcami a pracownikami. Rezultatem tego było szybsze tempo negocjacji w sprawach ustaleń płacowych. Również w przedsiębiorstwach przyjęto dogodniejsze rozwiązania w stosunku do pracowników, co spowodowało wzrost wydajności i spadek liczby zatrudnionych. Zaszły też zmiany w praktykach dotyczących personelu spowodowane łatwo dostępnością siły roboczej. Na przykład, akcent w zarządzaniu ludźmi został przesunięty z rekrutacji (mającej przyciągnąć kandydatów) na selekcję.

Zredukowanie rozmiarów negocjacji opartych na zbiorowych układach pracy pomiędzy związkami zawodowymi a specjalistami do spraw personelu, wraz z ograniczeniem czasu poświęconego na rekrutację i selekcję, dało kierownictwu ds. personelu czas na wykorzystanie możliwości związanych z kierowaniem programami redukcji zatrudnienia oraz na włączenie się w negocjacje mające na celu ustalenie niższych stawek płac, bez wywoływania spięć między pracodawcami a pracownikami.

Wówczas na horyzoncie pojawiły się pierwsze oznaki fundamentalnych zmian związanych z charakterem kierowania ludźmi. Hunt (1984) zastanawiał się nad zmieniającą się rolą funkcji personalnej. W latach 80 - tych praktycy zajmujący się personelem zwrócili większą uwagę na zarządzanie zasobami ludzkimi. Odchodzono od tradycyjnie przeciwstawnych stosunków między pracodawcami a pracownikami lat 70 - tych w kierunku podejścia, które dążyło do osiągnięcia doskonałości w przedsiębiorstwie przez większe zaangażowanie się siły roboczej w realizację celów przedsiębiorstwa.

Dla fazy postprzedsiębiorczej związanej z kierowaniem personelem w latach 90 - tych prawdopodobnie ZZl będzie standardowym nośnikiem, chociaż niektórzy twierdzą, że ZZL obejmować będzie tylko część zagadnień dotyczących kierowania personelem. W latach 90 - tych jesteśmy świadkami zmian tych akcentów. Odpowiedzią na indywidualizm i nieuzasadnioną żądzę władzy dominujące w latach 80 - tych, będzie atmosfera zgody i pracy zespołowej jako nadrzędnych wartości. Od kluczowych dla organizacji osób oczekuje się dużego zaangażowania, ponieważ jest ono niezbędne do bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oczekiwania te dotyczą elastycznych godzin pracy oraz wykonywania obowiązków ponad określony zakres. Płace mają tendencję do odzwierciedlania raczej wartości rynkowej pracy niż skali określonej w porozumieniach ze związkami zawodowymi. Procentowo wzrasta liczba pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin oraz tych, którzy mają kontrakty na czas ściśle określony.

W kontekście sukcesu przedsiębiorstwa zainteresowanie strategicznym podejściem do zarządzania zasobami ludzkimi prawdopodobnie będzie się utrzymywać. Oczywiście, trzeba będzie sprostać wyzwaniom zintegrowanego rynku europejskiego. Konieczne będzie rozważenie znaczenia ustawy dotyczącej zatrudnienia i spraw socjalnych w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi.

I.2. Gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia

Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa się w kontekście złożonego i nieustannie zmieniającego się otoczenia. Trzema szczególnie ważnymi składowym tego kontekstu są: strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi oraz prawne i społeczne otoczenie.

Zasoby ludzkie mają ogromne znaczenie dla skutecznego i efektywnego funkcjonowania organizacji. Gospodarowanie zasobami ludzkimi (albo - jak się je niekiedy nazywa - zarządzanie personelem) w wielu organizacjach było spychane do klasy zadań drugorzędnych, jednakże w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci jesteśmy świadkami gwałtownego wzrostu jego znaczenia. Wynika to z rosnącej złożoności materii prawnej, z uznania, że zasoby ludzkie są cennym środkiem poprawy wydajności, i z uświadomienia sobie kosztów związanych z niewłaściwym nimi gospodarowaniem. Rzeczywiście menedżerowie zdają sobie dziś sprawę z tego, że skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi ma poważny wpływ na wyniki finansowe firmy. Zdają sobie również sprawę z tego, że niewłaściwe planowanie zasobów ludzkich może spowodować spiętrzenie naboru przeplatające się z okresowymi zwolnieniami, co jest bardzo kosztowne z punktu widzenia wypłat zasiłków dla bezrobotnych, wydatków szkoleniowych oraz morale. Nieprzemyślane systemy wynagrodzeń nie pozwalają na przyciąganie, utrzymanie i motywowanie dobrych pracowników, a przestarzałe praktyki w dziedzinie doboru kadr mogą narażać firmę na kosztowne dla niej i kłopotliwe skargi sądowe na dyskryminowanie danej jednostki czy grupy. Dlatego właśnie dyrektor firmy do spraw kadr jest w większości przedsiębiorstw wiceprezesem podległym bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu, a wiele firm opracowuje strategiczne plany dotyczące zasobów ludzkich i integruje je z innymi czynnościami w ramach planowania strategicznego.

Nawet organizacje zatrudniające zaledwie 200 pracowników maja zwykle menedżera do spraw zasobów ludzkich oraz dział osobowy, któremu powierzono nadzór nad tymi działaniami. Odpowiedzialność za działania w zakresie zasobów ludzkich spoczywa jednak tylko w części na dziale osobowym, w części zaś na menedżerach liniowych. Dział kadr może dokonać naboru i wstępnej selekcji kandydatów, jednakże selekcja ostateczna zwykle należy do menedżerów w wydziale, w którym nowy pracownik zostanie zatrudniony. Podobnie chociaż dział osobowy może ustalić politykę i procedury oceny wyników, faktyczna ocena i prowadzenie pracowników jest sprawą ich bezpośrednich przełożonych.

Poszczególne aspekty stosunków między pracownikiem a pracodawcą regulowane są różnymi aktami prawnymi, co dotyczy zwłaszcza równych szans zatrudnienia, wynagrodzenia i świadczeń, stosunków pracowniczych oraz bezpieczeństwa pracy i zdrowia.

I.3. Cele i zadania systemu ZZL

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.

Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 roku, „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można uważać za „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne”(Storey, 1989). Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami.

Jakie są więc cele zarządzania zasobami ludzkimi? Odpowiedź jest prosta. Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, ogólnie mówiąc, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom.

Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele zarządzania zasobami ludzkimi można sformułować następująco:

• zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją,

• pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników,

• podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia - przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju,

• stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania,

• stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności,

• pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa,

• zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia,

• uwzględnienie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji,

• zapewnienie wszystkim równych szans,

• przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości,

• utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Do najważniejszych zadań zarządzania zasobami ludzkimi należą, zadania realizowane zarówno przez menedżerów liniowych, jak i specjalistów do spraw zasobów ludzkich:

1. Organizacja

1. Projekt organizacji - stworzenie organizacji, która troszczy się o wszystkie wymagane działania, grupuje je w sposób, który zachęca do integracji i współpracy, działa elastycznie w odpowiedzi na zmianę oraz umożliwia efektywne komunikowanie się i podejmowanie decyzji.

2. Projektowanie stanowisk pracy (job design) i budowanie ról - definiowanie stanowisk pracy, czyli określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz relacje, jakie istnieją między pracownikami na poszczególnych stanowiskach a innymi ludźmi w organizacji; budowanie ról przez określenie obszarów wyników (accountabilities) i wymagań dotyczących kompetencji oraz delegowanie uprawnień (empowerment) do pracowników, tak by mieli oni możliwość odegrania swoich ról i wypracowania własnego wkładu.

3. Rozwój organizacji - stymulowanie, planowanie i wdrażanie programów opracowanych w celu polepszenia efektywności, z jaką organizacja funkcjonuje i przystosowuje się do zmiany, wspieranie procesów zarządzania zmianą i uzyskiwania transformacji organizacyjnej.

2) Stosunki pracy

1. Podnoszenie jakości stosunków pracy.

2. Tworzenie klimatu zaufania.

3. Wypracowanie lepszego kontaktu psychologicznego.

4. Wykształcenie w pracownikach silnego zaangażowania w sporawy organizacji.

3) Pozyskiwanie pracowników

1. Planowanie zasobów ludzkich - ocenienie przyszłych wymagań dotyczących pracowników, zarówno pod względem liczby, jak i poziomów kwalifikacji i kompetencji, formułowanie i wdrażanie planów realizacji tych wymagań przez rekrutacje, szkolenie, rozwój lub, w razie konieczności, redukcję zatrudnienia, podejmowanie działań w celu podniesienia poziomu produkcji i stabilności oraz promowania elastyczności przy zatrudnianiu pracowników.

2. Rekrutacja i selekcja - pozyskanie takiej liczby i takiego rodzaju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja.

4) Zarządzanie przez efekty

Uzyskiwanie przez całą organizację, zespoły i poszczególne osoby lepszych wyników dzięki mierzeniu efektów i zarządzaniu nimi w ramach ustalonych modeli celów i wymagań kompetencyjnych; szacowanie i poprawianie efektów.

5) Rozwój zasobów ludzkich

1. Uczenie się organizacji i poszczególnych pracowników - systematyczny rozwój przedsiębiorstwa jako organizacji uczącej się (lerning organization), stworzenie pracownikom możliwości nauki w celu rozwijania ich umiejętnoiści, zapewnienie rozwoju kariery i zwiększenie możliwości znalezienia zatrudnienia.

2. Rozwój kadry kierowniczej - stworzenie menedżerom warunków do nauki i rozwoju, które umożliwią im wnoszenie znaczącego wkładu w osiąganie celów organizacji.

3. Zarządzanie karierą - p-lanowanie i rozwój kariery osób, które mają szanse na osiągnięcie sukcesu.

6) Zarządzanie wynagrodzeniami

1. Wartościowanie stanowisk pracy (job evaluation) - ocenianie zakresów obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy.

2. Płaca - opracowanie i administrowanie strukturami i systemami płac.

3. Płaca za wkład - łączenie wynagrodzeń z wysiłkiem, wynikami, kompetencjami i umiejętnościami.

4. Wynagrodzenie pozafinansowe - zapewnienie pracownikom niefinansowych gratyfikacji, takich jak uznanie, obdarzenie większą odpowiedzialnością czy umożliwienie rozwoju.

5. Świadczenie pracownicze - zapewnienie świadczeń dodatkowych, mających związek z poczuciem bezpieczeństwa i osobistymi potrzebami pracowników.

7) Stosunki pracownicze

1. Stosunki przemysłowe - zarządzanie i podtrzymywanie formalnych i nieformalnych stosunków ze związkami zawodowymi i ich członkami.

2. Włączenie pracowników w życie organizacji (employee involvemnt) - dzielenie się z pracownikami informacjami oraz konsultowanie się z nimi w sprawach dotyczących wzajemnych interesów.

3. Komunikowanie się - przekazywanie pracownikom interesujących ich informacji.

8) BHP i usługi pracownicze

1. BHP - opracowanie i administrowanie programami BHP.

2. Usługi pracownicze - zapewnienie świadczeń oraz pomoc w rozwiązywaniu problemów osobistych.

9) Zatrudnienie i administrowanie zasobami ludzkimi

1. Polityka i procedury zatrudnienia - warunki usług, awanse, transfery, dyscyplina, problemy dotyczące umiejętności, skargi i nadwyżka zatrudnienia (redundancy), wdrażanie polityki dotyczącej kwestii równych szans, zarządzania różnorodnością, molestowania seksualnego, problemów rasowych (z włączeniem monitorowania etnicznego), wieku, nadużywania środków odurzających, palenia i AIDS, zatroszczenie się o to, by organizacja wypełniała swoje prawne i socjalne zobowiązania.

2. Informacyjne systemy ZZL - założenie i zarządzanie skomputeryzowanymi systemami informacji dotyczącymi zasobów ludzkich, oraz innymi danymi, po to by dysponować bazą danych i móc wspierać procesy decyzyjne.

W myśl „Zbioru przepisów standardów personalnych” działania te muszą być zgodne z następującymi wymaganiami:

• określenie i rozwijanie wrodzonych zdolności pracowników,

• opracowanie procesów maksymalizujących wkład pracowników,

• przedstawienie możliwości kariery w organizacji i kierownictwie osobom, które mają na to szanse, już we wczesnym stadium ich pracy,

• upowszechnienie zasady ustawicznego uczenia się i rozwoju wśród wszystkich pracowników przedsiębiorstwa,

• opracowanie, wdrożenie i zarządzanie systemami pozwalającymi na korzystanie z ważnych doświadczeń,

• wykształcenie specyficznych umiejętności,

• rekrutowanie, dbanie o rozwój i szkolenie ludzi dysponujących odpowiednią kombinacją specjalistycznej wiedzy i ogólniejszych umiejętności oraz umiejących się dostosować do zmieniających wymagań przedsiębiorstwa,

• zarządzanie coraz bardziej złożonym personelem o różnym doświadczeniu zawodowym, aspiracjach zawodowych i stopniu lojalności,

• zarządzanie stosunkami pracowniczymi (również w przypadku szerzej pojętych zasobów pracy), kolektywnymi i indywidualnymi, utrzymanie zaangażowania w czasach zmiany,

• opracowanie, wdrażanie i zarządzanie systemami wynagrodzeń i systemami zarządzania przez efekty, zgodnymi z priorytetami przedsiębiorstwa i motywującymi pracowników, indywidualnie i w zespołach,

• utrzymanie i podnoszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników przez stworzenie odpowiednich warunków do pracy oraz przez wdrażanie przepisów BHP.

I.4. Rola specjalisty w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi

Menedżer i lider to dwa różne umysły w jednej organizacji. Gdyby istniał tylko jeden typ zarządzającego firmą - menedżer, z pewnością doprowadziłoby to organizację do zbiurokratyzowania. Po pewnym czasie taka organizacja byłaby odporna na wszelkie innowacje, osiągnęłaby stagnację. A wszystko przez wiarę, że jeśli się zaplanuje najdrobniejszy szczegół, opracuje stosowne procedury, to ewentualne ryzyko zostanie wyeliminowane, a firma odniesie sukces. W rzeczywistości organizacja bez wizji i elementów twórczych inspirujących pracowników to organizacja bez pędu do działania.

Zrozumiałe jest, że dla sprawnego i dynamicznego funkcjonowania organizacji potrzebne są oba umysły. Umysł menedżera dla opracowania norm, procedur i narzędzi do pracy oraz umysł przywódcy - dla zainspirowania i zmotywowania ludzi.
Tu dochodzimy do motywacyjnej zagadki, którą od dawna starają się rozwikłać zainteresowani tematem.

Dla sprawnego i dynamicznego funkcjonowania organizacji potrzebne są dwa rodzaje umysłowości. Umysł menedżera dla opracowania norm, procedur i narzędzi do pracy oraz umysł przywódcy - dla zainspirowania i zmotywowania ludzi.

Już jako dzieci, nie zdając sobie z tego sprawy, byliśmy motywowani i inspirowani przez rodziców, rodzeństwo, rówieśników lub nauczycieli. Od momentu narodzin, aż do uzyskania pełnej świadomości obserwowaliśmy i naśladowaliśmy tych, którzy byli najbliżej nas. W ten sposób stopniowo poznawaliśmy świat. To oni inspirowali nas do działania, byli naszymi przewodnikami w przyszłość i stawali się pierwszymi liderami, jakich poznaliśmy. Dorastaliśmy w kręgu ich emocji i uczuć. Przyglądaliśmy się, jak rozmawiali z innymi i dziś w dorosłym życiu powielamy, bardziej lub mniej świadomie, zaobserwowane wcześniej sposoby nawiązywania kontaktu z innymi (umiejętności porozumiewania się). To najbliżsi mówili nam, co jest właściwe i dobre, pomagając nam zbudować własny system wartości. Przypomnijmy sobie, jak z godną podziwu cierpliwością tłumaczyli nam różne zjawiska, których doświadczaliśmy, a których nie rozumieliśmy. Pamiętamy tych, którzy mówili o naszych słabościach, lecz częściej wspominamy tych, którzy dużo mocniej podkreślali nasze zasługi, budując w nas poczucie pewności siebie i wiary we własne możliwości. 
Tak, jak nauczyliśmy się podążać za nimi będąc dziećmi lub nastolatkami, tak, jako ludzie dorośli wybieramy innych przewodników, których naśladujemy. To nasi kolejni liderzy, inspiratorzy naszych myśli, za którymi chcemy podążać. Sposób, w jaki byliśmy kiedyś inspirowani do działania będzie zapewne tym, w jaki będziemy inspirować innych i nadal sami będziemy najskuteczniej motywowani do działania.

Jeśli mieliśmy szczęście i naszymi pierwszymi liderami były osoby o wyjątkowej komunikatywności, ciągle motywujące nas do podejmowania ryzyka i odkrywania nowych możliwości, to prawdopodobnie, gdy zostaną stworzone warunki, możemy stać się twórczymi i niekonwencjonalnymi przywódcami dla innych. 
Z moich wieloletnich rozmów z różnymi osobami, których temat dotyczył ich dzieciństwa udało mi się wyłonić kilka wspólnych cech, właściwych liderowi. Moi rozmówcy opisywali inspirujących ich w młodości ludzi, jako osoby wiarygodne, dotrzymujące danego słowa. Nazywali ich swoimi pierwszymi i najlepszymi nauczycielami, którzy wierzyli w ich możliwości i wspierali ich w działaniu. Czując się bezpiecznie, chętnie podążali w wytyczonym przez nich kierunku. Na swoje wątpliwości uzyskiwali odpowiedzi, które utwierdzały ich w przekonaniu, że kierunek, w jakim zmierzają jest zgodny z ich systemem wartości i przekonaniami.

Przywództwo nie jest zapisane w genach. Bycia liderem, podobnie jak bycia lekarzem czy artystą, również można się nauczyć. Trzeba jednak pamiętać, że poza pewnymi wspólnymi cechami, każdy człowiek ma własną, niepowtarzalną osobowość, i że różnią nas emocje, zachowania i sposób odbierania wrażeń. Dlatego lepiej dokładnie przyjrzeć się i zrozumieć różnice między, dobrze nam znaną z pracy postacią menedżera a słabiej, jak dotychczas, poznaną w organizacjach osobą przywódcy. To, że menedżer działa według innych reguł niż lider, wiemy od niedawna. Dziś znamy źródło tych różnic - ludzki umysł. Jego złożoność i plastyczność umożliwia człowiekowi realizację niezwykłych zadań. Dzięki niemu potrafimy marzyć, rozwiązywać problemy i myśleć koncepcyjnie. W bardzo dużym uproszczeniu sprawy przedstawiają się następująco: wszystko zależne jest od tego, które funkcje naszego mózgu dominują. Jeśli lubimy planować, porządkować, układać procedury, harmonogramy, myślimy logicznie, a sprawy rozpatrujemy od szczegółu do ogółu, mamy zadatki na menedżera - to stanowisko wymarzone dla nas. Wtedy najprawdopodobniej dominują w nas typy świadomości właściwe dla naszej lewej półkuli, m.in.: logiczność, linearność, symboliczność, werbalność, a pisanie, czytanie, recytowanie, umiejscowienie szczegółów i faktów oraz stosowanie się do wskazówek - to umiejętności, które z łatwością zdobędziemy. Z kolei, jeśli spoglądamy w daleką przyszłość i mamy rozwiniętą wyobraźnię przestrzenną, jest duża szansa, że w przyszłości zostaniemy liderem. Jeśli doceniamy znaczenie wizualizacji i barw, przemawiają do nas kształty, to nadszedł właściwy moment, aby sprawdzić, czy możemy się nim stać. Posiadając dodatkowo takie umiejętności, jak: empatia, tworzenie wizji i zdolność rozprzestrzeniania jej wśród innych, uwiarygodnimy nasz obraz przyszłości - naszą wizją. Ona sprawi, że inni zobaczą odbicie tego, na czym najbardziej nam zależy i co harmonizuje z ich wartościami i poczuciem celu. Przywódca musi jednak pamiętać, że nie wolno mu wprowadzać ludzi w błąd wmawiając, że mogą osiągnąć nierealistyczne cele. Jeśli to zrobi, przestaną mu ufać, a zaufanie to jedna z najważniejszych cech charakteryzujących relacje lidera z tymi, którzy za nim podążają. Wszystko w myśl zasady: jeśli ufasz posłańcowi - uwierzysz w jego posłanie. 

 Tabela 1. Menedżer i lider w organizacji.

Menedżer	Lider
Tworzy plany	Produkuje wizję
Działa od szczegółu do ogółu	Działa od ogółu do szczegółu
Eliminuje ryzyko	Podejmuje ryzyko
Myśli krótkimi terminami	Myśli długimi terminami
Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach	Koncentruje się na ludziach
Stabilizuje i kontroluje	Produkuje energię, motywuje i inspiruje
Wiąże energię ludzi	Rozprzestrzenia energię wśród ludzi
Chroni przed złymi zdarzeniami	Powoduje pozytywne zdarzenia
Podporządkowuje	Zobowiązuje
Podejmuje decyzje samodzielnie	Tworzy zespół
Koncentruje się na specjalizacji	Tworzy proces komunikowania
Używa formalnych struktur	Używa nieformalnych struktur
Tworzy porządek w organizacji	Produkuje zmiany
Planuje i budżetuje	Wprowadza innowacje
Organizuje	Ustala kierunki
Rozwiązuje problemy	Ustanawia normy

Źródło: Opracowanie Centrum Kreowania Liderów S.A.

Menedżer i lider to dwa różne umysły w jednej organizacji. Gdyby istniał tylko jeden typ zarządzającego firmą - menedżer, z pewnością doprowadziłoby to organizację do zbiurokratyzowania. Po pewnym czasie taka organizacja byłaby odporna na wszelkie innowacje, osiągnęłaby stagnację. A wszystko przez wiarę, że jeśli się zaplanuje najdrobniejszy szczegół, opracuje stosowne procedury, to ewentualne ryzyko zostanie wyeliminowane, a firma odniesie sukces. W rzeczywistości organizacja bez wizji i elementów twórczych inspirujących pracowników to organizacja bez pędu do działania. 

Tabela 2. Etapy rozwoju organizacji.

	Przewodzenie	Zarządzanie
Kreowanie wizerunku tworzenie kultury organizacyjnej (kapitał firmy)	Wprowadzanie wizji i kierunku działania - Rozwinięcie wizji w przyszłości (czasem bardzo odległej), - Ustanowienie strategii do produkowania zmian dla osiągania celu.	Planowanie i tworzenie budżetu - ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów dla osiągnięcia oczekiwanych rezultatów, - wykorzystywanie niezbędnych zasobów do wprowadzenia wizji w życie.
Tworzenie powiązań między ludźmi (kapitał ludzki)	Komunikowanie się i budowanie zespołu: - komunikowanie się z osobami, których współpraca może być niezbędna w procesie tworzenia zespołów oraz grup akceptujących i grup wspierających wizję organizacji oraz jej ważność, - kształtowanie spójności celów organizacji z celami pracowników.	Organizowanie i dobór personelu: - ustalanie i obsadzanie struktur personalnych, - delegowanie odpowiedzialności i kompetencji, - przygotowanie polityki personalnej i procedur, - stwarzanie metod lub systemów do monitorowania osiągnięć.
Współpraca	Monitorowanie i inspirowanie: - rozprzestrzenianie energii wśród ludzi w celu pokonania barier, - zaspokajanie potrzeb, - wspieranie rozwoju i wzbudzanie inicjatywy.	Kontrola i rozwiązywanie problemów - analiza wyników pracy z planem, - identyfikacja niedociągnięć, - rozwiązywanie problemów
Wyniki i perspektywy	Produkowanie zmian, zwiększających możliwość realizacji wizji: - podejmowanie ryzyka, - eksperymentowanie, - nieustające kształcenie i rozwój.	Tworzenie porządku i przewidywanie możliwości produkcyjnych: - eliminacja ryzyka, - przygotowanie i wprowadzenie zmian (nowy produkt, usługa, itp.), - dostosowanie do nowych technologii.

Źródło: Opracowanie Centrum Kreowania Liderów S.A.

Zrozumiałe jest, że dla sprawnego i dynamicznego funkcjonowania organizacji potrzebne są oba umysły. Umysł menedżera dla opracowania norm, procedur i narzędzi do pracy oraz umysł przywódcy - dla zainspirowania i zmotywowania ludzi.

ROZDZIAŁ II.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKA DO PRACY

II.1. Istota motywowania

Istotną, ale nie zawsze docenianą funkcją zarządzania, jest motywacyjne oddziaływanie na podległy personel. Polega ono na zindywidualizowanym podejściu menedżera do pracownika, wniknięciu w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków pracy oraz wyborze najlepszego sposobu kierowania, dzięki czemu wykonywana przez niego praca może się stać podstawą realizacji celów firmy, a tym samym realizacji jego potrzeb i oczekiwań. Należy zatem pamiętać, że każde dobrze wykonane przez pracownika zadanie powinno zostać odpowiednio wynagrodzone przez zwierzchnika - bądź słowną pochwałą, bądź innymi wyróżnieniami, do których można zaliczyć między innymi zwiększenie zakresu samodzielności, ograniczenie dyscypliny formalnej, dodatkowe wynagrodzenie, nagrody rzeczowe, awans itp. Niemal w każdym wypadku wyróżnienia takie zwiększają motywację do działania, powodując jednocześnie wzrost ilości dobrze wykonanych zadań oraz zwiększenie zadowolenia z pracy i z danej firmy. Niski poziom motywacji lub jej brak, przejawiający się u pracownika spadkiem zainteresowania dla wykonywanej pracy, powoduje niedbałość, niesolidność, nieterminowość i brak koncentracji, co w konsekwencji odbija się niekorzystnie na kondycji całego przedsiębiorstwa, wskutek obniżenia się poziomu świadczonych usług, handlu czy produkcji.

Przez motywację należy więc rozumieć w szczególności proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów.

Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki:

1.Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.

2.Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.

W mechanizmie tym dochodzi do interakcji procesów myślowych, fizjologicznych i psychologicznych jednostki, które decydują o natężeniu motywacji.

Według psychologów natężenie motywacji jest funkcją trzech zmiennych:

1. Siły procesu motywacyjnego.

2. Jego wielkości.

3. Intensywności.

Natężenie motywacji zmienia się wraz ze zmianą użyteczności, bądź prawdopodobieństwa.
W definicji mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być tutaj dwojakiego rodzaju:

• materialne, jak np. płaca,

oraz

• niematerialne, np. satysfakcja.

Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania (traktowane jako tzw. nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tzw. nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika).

Rysunek 1. Schemat motywacyjny.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 rok, str. 459.

Rozpoznanie celów jednostki jest więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne.

W dalszej kolejności należy poddać analizie hierarchię celów jednostki oraz siłę procesu motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów. W praktyce zadanie to jest bardzo trudne do realizacji. Potwierdzeniem tego faktu jest wielość proponowanych teorii motywacji - powstałych nie tylko w naukach ekonomicznych, lecz także w dziedzinie psychologii, socjologii oraz naukach o zarządzaniu.

Ze względu na fakt, że w rzeczywistości mamy do czynienia z wieloma motywami, posługujemy się pojęciem systemu motywacji.

Przez system motywacji należy rozumieć zespół wzajemnie powiązanych motywów ludzkiego działania.

Teorie motywacji można prezentować w różnych ujęciach:

1. Teoria motywacji w ujęciu tradycyjnym (Taylor).

2. Teorie motywacji w ujęciu przedmiotowym:

- teorie treści.

Istotą jest odpowiedź na pytanie co motywuje, a więc zrozumienie wewnętrznych czynników człowieka, które wywołują jego określone zachowanie.
Motywowanie jest zatem zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatnie typu.

II.2. Wcześniejsze podejście do motywowania

Rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Teorie motywacji można więc prezentować w różnych ujęciach:

1) Ujęcie tradycyjne.

Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca Frederica W. Taylora. Taylor sugerował używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego - twierdzono - można oczekiwać, że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem, iż będą odpowiednio opłacani. Taylor potwierdza tę tezę prowadzonymi przez siebie badaniami. Po podniesieniu dniówki z 1,15$ do 1,88$ zwiększyła się wielkości przeładunku pracownika średnio z 16 do 59 ton.

W teorii tej pokazuje się wyższość bodźców płacowych nad pozapłacowymi. Jednak w miarę zwiększania się wydajności pracowników przeładunkowych, których badał Taylor, okazało się, że do wykonywania tej samej ilości pracy co poprzednio nie potrzeba aż tylu pracowników. Wówczas pracodawcy zaczęli redukować siłę roboczą. W efekcie takiego postępowania okazało się, że większą motywację stanowi już pewność zatrudnienia aniżeli płaca.

Krytycy Taylora zwrócili uwagę na fakt, że trudno jest określić rzeczywisty wpływ bodźców materialnych ze względu na powiązanie ich z warunkami pracy, a poza tym inne czynniki, jak np. postawa w pracy, natura pracy, praca zespołowa, czy szkolenia również mają charakter motywacyjny.

2. Ujęcie od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania).

Podejście od strony stosunków międzyludzkich wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników, będących owocem badań prowadzonych w zakładach Western Electric. Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni, i żeby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy. Na przykład, menedżer może zezwolić, by grupa robocza miała wrażenie, że uczestniczy w podejmowaniu decyzji, mimo iż menedżer już wcześniej ustalił jej kształt. Dopuszczenie symbolicznych form współzawodnictwa miało wzmóc motywację, choć w istocie był to udział iluzoryczny.

3. Ujęcie od strony zasobów ludzkich.

O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego a nie tylko pozornego. Zadaniem kierownictwa jest więc zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie. Ta właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat motywowania pracowników.

II.3. Nowe podejście do motywowania

Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają się ostatnio inne obiecujące podejścia, jak np.:

1. teoria ustalania celów

2. i podejście japońskie.

1. Teoria ustalania celów, sugeruje, że menedżer i podwładni powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny też być konkretne, a przy tym takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść. Są wszelkie dane po temu, by oczekiwać, że teoria ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większą popularność w organizacjach.

2. Tak zwane podejście japońskie właściwie nie jest żadną teorią czy modelem, lecz raczej filozofią zarządzania, która zdobywa sobie coraz większą popularność. Pod wieloma względami wyrasta ona z ujęcia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym celem podejścia japońskiego jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami. W ujęciu historycznym widzimy w Stanach Zjednoczonych całą gamę takich stosunków - od antagonistycznych po zaledwie obojętne. W Japonii natomiast menedżerowie i robotnicy postrzegają siebie jako jedną grupę, często rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników.

II.4. Podejście do motywowania od strony treści

Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania - na potrzebach i związanych z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.

Przywódcy związkowi często twierdzą, że robotników można motywować wyższą płacą, krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami pracy. Z kolei eksperci sugerują, że motywację można wzmocnić, zapewniając pracownikom szerszą autonomię i większą odpowiedzialność. Oba te poglądy są przykładem spojrzenia na motywowanie od strony treści. Pierwszy utrzymuje, że motywacja jest funkcją płacy, czasu pracy i warunków pracy; drugi sugeruje, iż motywacja jest funkcją autonomii i odpowiedzialności. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.

Podejście od strony hierarchii potrzeb

Najczęściej opisywaną w literaturze przedmiotu teorią motywacji jest struktura potrzeb jako motywatorów indywidualnych A. Maslowa, zwana i przedstawiana jako piramida potrzeb.

W teorii tej przyjmuje się, że ludzie maja rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Abraham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich, twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb. (rysunek 2. przedstawia hierarchię potrzeb wg Maslowa).

U podstaw piramidy znajdują się potrzeby „niższego rzędu”, czyli fizjologiczne, a ku górze pojawiają się warstwy potrzeb „wyższego rzędu”, charakterystyczne dla rozwoju człowieka.

Wszyscy ludzie mają potrzeby niższego rzędu; liczba osób i stopień potrzeb z grupy „najwyższych: są znacznie ograniczone. Im lepiej zaspokajane są proste potrzeby i im wyższy poziom rozwoju poznawczego człowieka, tym bardziej rośnie znaczenie w jego życiu potrzeb wyższego rzędu.

Rysunek 2. Hierarchia potrzeb wg Maslowa.

Źródło: Opracowanie własne.

Maslow twierdził, że muszą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji.

Oprócz wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił również tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Dla przykładu mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslowa trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie zostały jeszcze dogłębnie poznane, ale można próbować wiązać je z potrzebami samorealizacji.

Zachowanie człowieka wg teorii potrzeb określone jest przez dwa prawa:

1. Prawo homeostazy.

2. Prawo wzmocnienia.

Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu będzie naruszać ustaloną równowagę organizmu człowieka, zaś ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać i stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu ma zastosowanie prawo wzmocnienia. Według tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie dążył do ich wzmocnienia.

Struktura występowania określonych potrzeb związana jest z osobowością człowieka. Wraz z rozwojem osobowości zauważa się większą motywację do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu.

Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów, Badania ujawniły jednak słabość i braki w tej tworii: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa. Co więcej przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb. Na przykład potrzeby niższego rzędu mają na Haiti tak zasadnicze znaczenie, że potrzeby wyższego rzędu w ogóle się nie liczą.

W reakcji na podobne głosy krytyczna Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował odmienną hierarchię potrzeb.

Teoria ERG

Litery E, R, G oznaczają egzystencję (egzistence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness), i wzrost albo rozwój (growth). Teoria ta rozbiła teorię potrzeb opracowaną przez Maslowa na trzy szczeble.

Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych osób).

Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Chociaż teoria ERG przyjmuje, że motywowane zachowanie układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice.

Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Na przykład, ludzie mogą być jednocześnie motywowanie pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (związku) i możliwości nabycia nowych umiejętności (wzrostu).

Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa. Maslow utrzymywał, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona.

Teoria ERG natomiast sugeruje, że jeżeli dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.

Na przykład, robotnik motywowany jedynie bodźcami pieniężnymi (potrzeby egzystencji) może otrzymać po prostu podwyżkę wystarczającą do zaspokojenia tych potrzeb. Załóżmy teraz, że próbuje nawiązać więcej związków przyjaźni, by zaspokoić potrzebę kontaktów społecznych. Jeśli z jakiegoś powodu stwierdzi, że nie uda mu się znaleźć przyjaciół w miejscu pracy, przeżyje rozczarowanie i wróci do pogoni za pieniądzem.

Teoria ERG jest stosunkowo nowa w zestawieniu z hierarchią potrzeb Maslowa, jednakże badania zdają się wskazywać, że może być ona lepszym, wierniejszym objaśnieniem motywacji w organizacjach.

Mendżerowie nie powinni oczywiście zbyt mocno polegać na jakimkolwiek jednym podejściu w swoim myśleniu o motywowaniu pracowników.

Podstawowy wniosek, jaki można wysnuć z podejścia od strony hierarchii potrzeb, mówi, że pewne potrzeby mogą być ważniejsze niż inne i że ludzie mogą zmieniać swoje zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb, np. po uzyskaniu podwyżki płacy.

ROZDZIAŁ III.

WYKORZYSTANIE SYSTEMÓW NAGRADZANIA

DO KSZTAŁTOWANIA MOTYWACJI

III.1. Nowe podejście do nagradzania pracowników

Systemy nagradzania w organizacjach występowały tradycyjnie w postaci bądź to systemów o ustalonej stawce (godzinowej lub miesięcznej), bądź też systemów bodźcowych.

W systemie o ustalonej stawce pracownicy godzinowi otrzymują konkretną płacę (opartą wymaganiach danego stanowiska pracy, doświadczeniu lub innych czynnikach) za każdą przepracowaną godzinę, a pracownicy na pensji otrzymują stałą kwotę za tydzień albo miesiąc. Mimo pewnych potrąceń z tytułu nieobecności w pracy, kwota jest zwykle taka sama, niezależnie od tego, czy pracownik pracuje krócej niż normalnie, czy też dłużej.

Z punktu widzenia motywacji nagradzanie takie może być bardziej bezpośrednio związane z osiągnięciami w pracy poprzez uznaniowe podwyżki płacy. W takim systemie pracownicy otrzymują zróżnicowane podwyżki płacy na koniec roku, zależne od ich ogólnych osiągnięć w pracy. Jeżeli system osiągnięć w organizacji jest właściwie zaprojektowany, płaca związana z osiągnięciami (praca według zasług) jest dobrym systemem pozwalającym utrzymać długofalowe osiągnięcia pracowników.

Coraz częściej jednak organizacje eksperymentują z rozmaitymi systemami bodźcowymi. Na przykład, w firmie produkującej walizki robotnik może otrzymywać 50 centów za każdą rączkę i komplet zamków zamontowanych w walizce. Pracownik zachęcany jest w ten sposób do intensywnej pracy; im więcej wytworzy jednostek, tym wyższa będzie jego płaca.

Wśród systemów bodźcowych zdobywających sobie coraz większą popularność można wymienić:

• udział w zyskach,

• udział w korzyściach,

• ryczałtowe premie,

• oraz wypłaty za kwalifikację (wiedzę).

Udział w zyskach

System udziału w zyskach przewiduje zmienną roczną premię wypłacaną pracownikom w zależności od zysku osiągniętego przez przedsiębiorstwo. System taki jednoczy robotników i kierownictwo w pracy na rzecz wspólnego celu - wyższych zysków.

Sprawiedliwy rozdział zysków może jednak nastręczyć pewne problemy. System udziału w zyskach mają na przykład Ford, USX Corporation oraz Alcoa.

Udział w korzyściach jest grupowym systemem bodźcowym, w którym wszyscy członkowie grupy otrzymują premie po przekroczeniu określonego poziomu osiągnięć.

Chociaż system ten sprzyja pracy w grupie i budowaniu zaufania, może on powodować nazbyt wąską koncentrację robotników na osiągnięciu konkretnych celów wymaganych do wypłaty premii przy zaniedbaniu innych aspektów pracy.

Ryczałtowe premie

Zryczałtowane premie dają poszczególnym pracownikom jednorazową premię pieniężną, która zastępuje podwyżkę płacy zasadniczej. Unikając podwyżki płacy podstawowej organizacja może kontrolować swoje koszty stałe; czasami jednak robotnicy mogą czuć się urażeni, gdyż obawiają się, że nie dostaną podwyżki w przyszłości. Podejście to z powodzeniem stosowały takie firmy jak Aetna Life and Casualty co., Timex Group Ltd. Oraz The B.F. Goodrich Co.

Wypłaty za kwalifikację (wiedzę)

Ten typ systemu bodźcowego koncentruje się na opłacaniu osób niż stanowisk pracy. W tradycyjnym układzie dwóch robotników wykonujących tę samą pracę otrzymuje taką samą stawkę płac, niezależnie od kwalifikacji.

W ramach systemu opłacania wiedzy ludzie są przesuwani do wyższej grupy zaszeregowania w każdym przypadku, gdy zdobędą nowe umiejętności.

Podejście to podnosi koszty szkolenia, ale z drugiej strony przyczynia się do wzrostu kwalifikacji siły roboczej. Wyższą płace za dodatkowe szkolenia otrzymują często nauczyciele. Metodę tę z powodzeniem wypróbowały General Fooods Corporation i Texas Instruments.

Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszą zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniające przy tym wymaganie sprawiedliwości nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują systemy związane z osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów bodźcowych.

III.2. Pozamaterialne motywowanie

Jak wyzwalać wewnętrzną, pozamaterialną motywację podwładnych? Motywacja wewnętrzna to ta, która wyzwala się w pracowniku bez zewnętrznych bodźców, takich jak premie czy nagrody. Zdaniem Daniela Golemana, psychologa z Uniwersyetu w Harwardzie, składają się na nią:

• dążenie do osiągnięć,

• zaangażowanie,

• inicjatywa,

• optymizm.

Twierdzi on, że ci, którzy ją mają, pracują jak „uskrzydleni'” nawet jeśli nie są najlepiej opłacani.

Słowo „wewnętrzna'” nie powinno jednak nikogo zmylić - motywacja wewnętrzna nie jest zależna tylko od samego pracownika. Duży wpływ na nią ma szef - tworząc odpowiednią atmosferę w zespole, delegując uprawnienia czy promując kreatywność. Oczywiście nie wyzwolimy motywacji, jeśli pracownik wykonuje obowiązki, których z natury nie lubi. Jeśli jednak odczuwa z tego satysfakcję, warto go wesprzeć. Goleman twierdzi, że istotne są: obecność i psychiczne wsparcie szefa w trudnych dla pracownika momentach, popieranie dążeń pracownika do samodoskonalenia się (np. refundowanie kosztów szkoleń), integracja zespołu i dawanie pracownikom poczucia przynależności do organizacji.

Jak wyzwalać motywację wewnętrzną podwładnych:

1. Nie zmuszaj zamiłowanego finansisty do opracowania multimedialnej prezentacji pomysłu marketingowego. Ani introwertyka do jej wygłoszenia przed stu osobami. Dobieraj zadania do zainteresowań, ale także osobowości. Ale nie popadaj w przesadę - dawanie zawsze tych samych zadań tym samym pracownikom obniża motywację, a zwiększa znudzenie i rutynę.

2. Pamiętaj, że motywacja wyzwala się tylko w odpowiednim środowisku. Zwiększyć ją można tylko w firmie o otwartej, pozytywnej i sprzyjającej inicjatywie kulturze organizacyjnej.

3. Ryba psuje się od głowy. Pozbawiony motywacji szef nie wyzwoli jej u podwładnych. Nie znaczy to, że musi on tryskać naokoło energią. Ale jego działanie musi być przykładem dla innych. W przeciwnym razie jego motywacyjne zabiegi nie będą wiarygodne - zabraknie im integralności.

4. Motywacji sprzyjają wyzwania stawiane pracownikom. Nie mogą być za małe, ale nie mogą też przytłaczać. Szefa sprzedaży prawdopodobnie nie zmotywuje ani cel określony jako „zwiększyć sprzedaż o 0.05 procenta rocznie'”, ani taki, który nakazuje potroić obroty w ciągu miesiąca.

5. Jeśli dajesz komuś zadanie, wytłumacz mu, po co ma je zrobić, jak jego wysiłek wpłynie na działanie firmy czy działu. Nikt nie lubi wspinać się na szczyt, nie wiedząc, co na nim będzie. Albo - co gorsza - nie wiedząc, czy to na pewno właściwa góra.

6. Inwestuj swój czas w budowanie relacji międzyludzkich. Źle się pracuje w firmie, w której człowiek jest tylko narzędziem realizacji celu i pozycją w kosztorysie.

Analiza finansowych i pozafinansowych metod motywowania

Motywowanie pracowników jest najważniejszym celem dobrego przywództwa 
i największym wyzwaniem dla menedżera. Rozwojowi umiejętności motywowania służy rozpoznanie własnych predyspozycji psychicznych, określenie swoich słabych i mocnych stron oraz dopasowanie charakteru wykonywanych zadań do osobowości.

 

Metoda Thomas wspiera menedżerów w zarządzaniu. Pozwala m.in. na identyfikację typu osobowego, czy rozpoznanie indywidualnej motywacji.

Dopasowanie cech osobowych do stanowiska daje większą wydajność a przede wszystkim zaangażowanie, zadowolenie i satysfakcję pracownika.
Niedopasowanie powoduje m.in. demotywację i konflikty.

Tajemnica skuteczności pozafinansowych metod motywowania leży nie w reformowaniu struktury całej organizacji, lecz w ponownym zaprogramowaniu od środka własnego myślenia i postawy. Kultura organizacji jest wyrażana przez ludzi, którzy ją tworzą, zwłaszcza tych na samym szczycie. Wzory prezentowane przez lidera, w nieunikniony sposób stają się wzorami organizacji, której część on stanowi. Niezależnie od stanowiska zajmowanego w organizacji, każdy wywiera wpływ na otoczenie, którego jest częścią. Sukces płynie z wnętrza, zależy od osiągania znakomitego poziomu spójności we wszystkim co każdy myśli, mówi i robi.

III.3. Rola wynagradzania w działalności motywacyjnej

Rola wynagradzania w działalności motywacyjnej była szczególnie podkreślana przez reprezentantów Scientific Managementu. Na silny związek między płacą a wydajnością zwracał uwagę F.W. Taylor, według którego wydajność uzależniona jest także od warunków pracy, dobrej organizacji, sprawności i kwalifikacji pracownika. A.L. Gantt potwierdzając te zależności, proponowała dodatkowo, aby robotnika, bez względu na wielkość stałego wynagrodzenia, otrzymywał również premie pieniężne za każde zadanie wykonane zgodnie z instrukcją.

Po wprowadzeniu tej premii ilość marnotrawionego czasu zmniejszyła się gwałtownie i wkrótce większość robotników pracujących przy maszynach zaczęła regularnie otrzymywać premie. Majster także otrzymywał określoną premię za każdą podlegającą mu maszynę, która „wyrobiła” premię, dzięki temu można było mieć pewność, że udzieli on wszelkiej możliwej pomocy robotnikom.

Motywacyjna rola wynagrodzenia - zdaniem Z. Martyniaka - widoczna była w trzech przyczynach:

• uzyskano bardzo duże zwiększenie wydajności pracy - od 200 do 300%,

• zmniejszyła się liczba awarii maszyn i przerw w pracy,

• wprowadzony system płacy zwiększył aktywność i inicjatywę pracowników.

Korelowanie wydajności pracy z wynagrodzeniem wymagało spełnienia podstawowego warunku, jakim był podział pracy. Kierownicy samodzielnie ustalali zadania, wybierali metody i techniki ich realizacji, podejmowali decyzje i ściśle kontrolowali ich wykonanie. Jedyną rolą podwładnego było dokładne wykonanie zleconych poleceń, których dobre wykonanie gwarantowało nagrodę pieniężną, a złe - jej brak.

W ten sposób działanie motywacyjne menedżera w stosunku do pracowników ograniczało się jedynie do stosowania instrumentów pieniężnych, które stanowiły wykładnię mechanistycznej formy postępowania. Z czasem jednak wynagrodzenie wyczerpało swoją moc oddziaływania motywacyjnego, bowiem:

• otrzymywali je tylko pracownicy o wyjątkowej sprawności fizycznej;

• nastąpił kres dalszego wzrostu wydajności pracy, a co się z tym łączy - wzrost wynagrodzeń;

• jego wyłączność w stosowaniu nie zaspokajała potrzeb pracowników w zakresie aspiracji, samorealizacji, uzyskania tego wszystkiego, czego pragnie pracownik o orientacji Y.

Mając jednak na uwadze oczywisty fakt, że pieniądz w wielu wypadkach stanowi wykładnię stosunku pracownika do zleconego zadania, powinno się przestrzegać pewnych zasad w motywacyjnym operowaniu tym instrumentem. (Tabela 3. )

Pieniądz jak wynika z tabeli 3, spełnia rolę motywacyjną pod warunkiem, że menedżer rozumie znaczenie, jakie pracownik przywiązuje do wynagrodzenia. Wymaga to - jak zaznaczono wcześniej - zindywidualizowanego podejścia menedżera do pracownika, ponieważ są osoby, dla których pieniądz będzie środkiem dopingującym do lepszej, wydajniejszej pracy, ale są również i takie, które w większym stopniu cenią sobie poczucie bezpieczeństwa, współpracę z kolegami, wartości pozamaterialne czy inny rodzaj pracy, nawet mniej płatnej. Dla tych pracowników pieniądz nie będzie stanowił wystarczającego instrumentu motywacyjnego, aby ich zatem pobudzić do zwiększenia wydajności pracy, menedżer będzie musiał stosować inne formy działań motywacyjnych.

Tabela 3. Motywacyjna rola pieniądza w osiąganiu wydajności pracy.

MOTYWACYJNA ROLA PIENIĄDZA
ISTOTA	ZŁE WYKORZYSTANIE	DOBRE
Uważany za środek uzyskania satysfakcji w długim okresie.	Kierownictwo obiecuje dodatkowe wynagrodzenia i nie spełnia obietnicy - doprowadza to do braku zaufania.	Dotrzymywać obietnicy dotyczącej umówionego wynagrodzenia.
Uważane za środek uzyskania przedmiotów pragnie służących do zaspokojenia kilku potrzeb.	Stałe podnoszenie norm pracy rodzi obawy o bezpieczeństwo. Narusza normy grupowych zachowań przez formowanie jednostek.	Obiecywać tylko tyle, ile można wypłacać. Podawać pracownikom do wiadomości planowany poziom efektywności pracy personelu, stanowiące podstawę różnicowania wysokości wynagrodzenia lub nagrody.
Filozofia podejścia do pieniądza i własnego świata wartości.	Nie uwzględnia preferencji personelu do innych, mniej płatnych zajęć.	Różnicować poziom efektywności personelu, stanowiące podstawę różnicowania wynagrodzenia lub nagrody.
Natężenie potrzeb autonomii, kompetencji i osiągnięć. Pragnie pracy dającej zadowolenie wewnętrzne.	Niedostrzeganie związków między postępowaniem, wydajnością i wynagrodzeniem („wszyscy po równo”).	Rozdzielać nagrody pieniężne bezpośrednio po wykonaniu zadania nie wcześniej i nie później.

Źródło: Management - zarys zarządzania małą firmą, str. 161.

III.4. Wpływ nagradzania w organizacji

Jednym z podstawowych narzędzi wpływania na motywację pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie jest system nagradzania w danej organizacji. Należy przez to rozumieć zarówno formalne jak i nieformalne mechanizmy, za pomocą których menedżerowie definiują, oceniają i nagradzają osiągnięcia pracowników.

Takie nagradzanie może wpłynąć zarówno na postawy, zachowania jak i motywowanie pracowników. Dlatego ważne jest by menedżerowie znali dokładnie mechanizmy rządzące tym procesem oraz rozumieli jak ważne znaczenie odgrywa w procesie motywowania nagradzanie pracowników.

Rysunek 3. Wpływ nagradzania.

Źródło: Opracowanie własne.

Wpływ nagradzania na postawy

Chociaż postawy pracowników, takie jak zadowolenie, nie są głównym czynnikiem decydującym o ich osiągnięciach w pracy, niemniej mają duże znaczenie.

Przyczyniają się do wzrostu absencji w pracy (albo też zniechęcają do niej) i wpływają na fluktuacje, współuczestniczą również w tworzeniu kultury organizacji.

Poniżej podaje pewne podstawowe ogólne obserwacje dotyczące postaw pracowników i ich nagradzania.

Po pierwsze, na zadowolenie pracownika wpływa zarówno kwota, jaką otrzymuje, jak i ta, którą uznałby za właściwą.

Po drugie, na zadowolenie pracownika wpływają porównania z sytuacją innych.

Po trzecie, pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość nagród dla innych. Kiedy pracownik jest przekonany, że ktoś zarabia więcej niż faktycznie, narasta w nim niezadowolenie.

Po czwarte, na ogólne zadowolenie z pracy wpływa to, na ile pracownicy są zadowoleni zarówno z zewnętrznych jak i z podstawowych nagród uzyskiwanych w pracy.

Wniosek ten, czerpiący z teorii treści motywacji i teorii oczekiwań, sugeruje, że zachowanie stanowi wynik rozmaitych potrzeb i może zostać ukierunkowane na rozmaite cele.

Wpływ nagradzania na zachowanie

Jednym z podstawowych celów nagradzania pracowników jest wywarcie określonego wpływu na ich zachowania. Nagrody wpływają na zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa ważną rolę w określeniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy też będzie szukał nowej posady.

Systemy nagradzania wpływają również na wzorce uczęszczania do pracy i absencji; jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach, pracownicy będą skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby te nagrody otrzymać.

Wpływ systemów nagradzania na motywację

Systemy nagradzania są w oczywisty sposób związane z teorią motywacji opartą na koncepcji oczekiwań. Oczekiwana relacja osiągnięć do wysiłku kształtuje się pod silnym wpływem oceny osiągnięć pracownika, która jest zwykle częścią systemu nagradzania. Pracownik będzie skłonny dodatkowego wysiłku, jeżeli wie, że jego osiągnięcia będą mierzone, ocenione i odpowiednio nagradzane.

Na oczekiwaną relacje wyników do osiągnięć wpływa z kolei zakres, w jakim pracownik jest przekonany, że w ślad za osiągnięciami pójdą nagrody. Ponadto, zgodnie z przewidywaniami teorii oczekiwań, każda nagroda lub potencjalna nagroda ma nieco odmienną wartość dla poszczególnych osób. Ktoś może pragnąć awansu bardziej niż świadczeń; ktoś inny za to może przekładać pracę wolną od stresu ponad zwiększoną odpowiedzialność.

ROZDZIAŁ IV.

ZARZĄDZANIE PERSONELEM

NA PRZYKŁĄDZIE

ZAKŁADÓW ENERGETYCZNYCH

OKRĘGU RADOMSKO - KIELECKIEGO

SPÓŁKA AKCYJNA

IV.1. Monografia Zakładów Energetycznych Okręgu Radomsko - Kieleckiego S.A.

Elektryfikacja regionu radomsko - kieleckiego sięga 1928 roku. Wtedy to została powołana spółka akcyjna pod nazwą Zjednoczenie Elektrowni Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna. Jej celami było: budowa, zakładanie, instalowanie, utrzymywanie i eksploatacja zakładów wytwarzających, przetwarzających, przesyłających i rozdzielających energię elektryczną, budowa przewodów elektrycznych wszelkiego napięcia i wszelkich tego rodzaju urządzeń, nie wyłączając przewodów telegraficznych i telefonicznych oraz wytwarzanie, przetwarzanie, przesyłanie, rozdzielanie, nabywanie i zbywanie energii elektrycznej. Eksploatacyjna i budowlana działalność spółki mieściła się w Skarżysku - Kamiennej.

Łączny kapitał firmy wynosił wtedy 5,1 miliona złotych. Ten pionierski okres działalności zakładu został przerwany przez wybuch II wojny światowej.

W okresie tym spółka ze Skarżyska - Kamiennej miała już na swoim koncie wybudowanie nowoczesnego systemu elektroenergetycznego opartego wyłącznie na polskich rozwiązaniach w zakresie techniki. Może się także pochwalić uruchomieniem pierwszej w kraju linii przesyłowej 150 kV Mościce - Starachowice.

Działalność Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna przyczyniła się znacznie do gospodarczego ożywienia ważnego w kraju obszaru, jakim był Centralny Okręg Przemysłowy. W okresie powojennym Zakład Energetyczny Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna ulegał reorganizacji.

Z dniem 1 kwietnia 1958 roku Zakłady Sieci Energetycznych przejęły działalność Zakładów Zbytu Energii i zostały przekształcone w Zakłady Energetyczne.

W 1951 roku na bazie Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna zostały utworzone dwa Zakłady Sieci Elektrycznych (ZSE ) z siedzibami w Skarżysku - Kamiennej oraz Kielcach. Zakłady te bezpośrednio podlegały Zarządowi Energetycznemu Okręgu Wschodniego z siedzibą w Radomiu. Utworzone zarządzeniem ministra energetyki Zakłady Sieci Elektrycznych zajmowały się eksploatacją się eksploatacją sieciowych urządzeń energetycznych i elektrowni.

W roku 1976 Zakład Energetyczny w Skarżysku objął swoim zasięgiem dwa: województwa kieleckie i radomskie. Z dniem 1 styczna 1989 roku Zakłady Energetyczne na terenia całego kraju zostały uznane za przedsiębiorstwa państwowe. Zakład Energetyczny w Skarżysku - Kamiennej z dniem 12 lipca 1993 roku zostaje przekształcony w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, natomiast 1 września 1993 roku uzyskuje osobowość prawną.

Kolejne zmiany przynosi rok 1996. W tym roku Rejony Energetyczne zostają przekształcone w Rejonowe Zakłady Energetyczne.

Zdjęcie 1. Siedziba Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna w Skarżysku - Kamiennej na Alei Marszałka Piułsudskiego 51.

Źródło: Zakłady Energetyczne Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna - raport roczny, Wydawca Zakłady Energetyczne Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna w Skarżysku - Kamiennej, Skarżysko - Kamienna 1998, str. 2.

Rok 1998, który jest rokiem jubileuszowym (70 lat istnienia firmy) dla Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna okazuje się szczególnie łaskawy dla firmy. W nim to przyznano spółce koncesję na przesyłanie, dystrybucję i obrót energią elektryczną do 30 listopada 2008 roku.

Dnia 29 lutego 2000 roku w Ministerstwie Skarbu Państwa został złożony wniosek o wszczęcie procedury prywatyzacyjnej Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna. Zgodnie z założeniami prywatyzacji polskiego podsektora dystrybucji energii elektrycznej Zakłady Energetyczne Okręgu Radomsko - Kieleckiego mają zostać sprywatyzowane do końca 2001 roku.

Obecnie ZEORK S.A. jest przedsiębiorstwem wielozakładowym, którego siedziba znajduje się w Skarżysku-Kamiennej. W jego skład wchodzi 11 Rejonowych Zakładów Energetycznych (RZE), Zakład Wysokich Napięć, Zakład Usługowo-Produkcyjny oraz Zakład Informatyki i Telekomunikacji.
W grupie kapitałowej ZEORK S.A. funkcjonują także, utworzone w wyniku restrukturyzacji, dwie spółki zależne: Elektrociepłownia Kielce S.A.
i Ośrodek Wypoczynkowo-Szkoleniowy ENERGETYK Spółka z o.o. w Sielpi.

IV. 2. Prawne podstawy funkcjonowania firmy. Struktura organizacyjna

Zakłady Energetyczne Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna to jedna z największych spółek dystrybucyjnych w Polsce, świadcząca usługi dla około 730 tyś. odbiorców. Łączny obszar działalności to 16. 500 km ², co stanowi 4 % udziału w krajowym rynku energii elektrycznej.

Spółka świadczy usługi dystrybucyjne na terenie województwa świętokrzyskiego, znacznej części województwa mazowieckiego oraz obejmuje swym działaniem niewielką część województwa małopolskiego i województwa łódzkiego. Jednak zakład może swą działalność prowadzić na terenie całego kraju. Jest to wynikiem udzielonej spółce koncesji na obrót energią elektryczną do 30 listopada 2008 roku.

Rozczłonkowana struktura Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna powoduje, że zakład ze Skarżyska - Kamiennej prowadzi swą działalność poprzez jednostki terenowe. Zaś system elektro-energetyczny połączony jest dwiema elektrowniami w Połańcu i Kozienicach.

W strukturze organizacyjnej spółki znajduje się:

1. Jedenaście Rejonowych Zakładów Energetycznych mających swoje siedziby w: Kielcach, Radomiu, Skarżysku, Busku, Końskich, Miechowie, Ostrowcu Świętokrzyskim, Jędrzejowie, Grójcu, Zwoleniu i Kozienicach.

Do głównych zadań Rejonowych Zakładów Energetycznych należy dostarczenie energii elektrycznej dla podmiotów gospodarczych i ludności, kompleksowa obsługa klienta oraz utrzymanie sprawności sieci elektroenergetycznych niskiego i średniego napięcia. Dbają one również o kształtowanie odpowiednich parametrów dostarczanej energii oraz minimalizację strat.

2. Zakład Wysokich Napięć, kontrolujący system zabezpieczający prawidłowe funkcjonowanie stacji i linii elektroenergetycznych wysokich napięć, oraz zapewniający przesył energii elektrycznej siecią wysokich napięć. Do jego zadań należy również wykonywanie prac specjalistycznych i eksploatacyjnych na rzecz innych podmiotów.

3. Zakład Usługowo - Produkcyjny, który świadczy usługi pomocnicze na rzecz ZEORK S.A. takie jak naprawy, montaż i legalizacja aparatury pomiarowej, oraz usługi związane z zaopatrzeniem i transportem samochodowym. Poza tym prowadzi działalność komercyjną poprzez sieć hurtowni sprzętu elektroenergetycznego oraz branży motoryzacyjnej.

4. Zakład Informatyki i Telekomunikacji, oferuje usługi informatyczne, prowadzi sprzedaż sprzętu komputerowego oraz zapewnia spółce funkcjonalny system informatyczny i sprawny system łączności.

Organizacja Zakładów Energetycznych Okręgu Radomsko - Kieleckiego S.A. jako firmy wielozakładowej pozwala na prowadzenie sprawnej działalności operacyjnej i elastyczne dostosowanie się do zachodzących zmian. Prowadzenie działalności na rozległym obszarze oraz dążenie do ciągłego podnoszenia jakości dystrybucji klientów spółki sprawia, że znaczną część zadań z zakresu sieci średnich i niskich napięć wypełnia 11 Rejonowych Zakładów Energetycznych.

Od 1993 roku Zakłady Energetyczne Okręgu Radomsko - Kieleckiego w Skarżysku - Kamiennej funkcjonują jako jednoosobowa spółka Skarbu Państwa, którą reprezentuje Minister Skarbu Państwa.

Ustawa z dnia 13 lipca 1990 r. o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych (Dz.U. nr. 51, poz. 298) reguluje odmienne zasady zbywania akcji należących do Skarbu Państwa w spółkach powstałych w wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego. Z ustawy wynika, że akcje Zakładu Energetycznego w Skarżysku będą zbywane w formie przetargu, na podstawie oferty ogłoszonej publicznie i w wyniku rokowań podjętych na podstawie publicznych zgłoszeń.

Władzami spółki akcyjnej są:

Walne zgromadzenie

Walne zgromadzenie jest organem uchwałodawczym spółki akcyjnej. Do jego zadań należy podejmowanie uchwał w sprawach przewidzianych w kodeksie handlowym i innych przepisach oraz w statucie spółki. Obecnie jedynym akcjonariuszem Zakładu Energetycznego w Skarżysku jest Skarb Państwa reprezentowany przez ministra Skarbu Państwa. Zwyczajne walne zgromadzenie powinno odbywać się w ciągu 6 miesięcy po zakończeniu roku obrachunkowego.

Rada nadzorcza

Funkcje nadzorcze wykonuje rada nadzorcza lub komisja rewizyjna. Rada nadzorcza wykonuje stały nadzór nad działalnością spółki. Do jej obowiązków należy badanie bilansu oraz rachunku zysku i strat. Wyniki sprawozdań rada składa walnemu zgromadzeniu. Rada nadzorcza składa się przynajmniej z pięciu członków.

Tabela 3. Skład Rady Nadzorczej ZEORK S.A.

	Jerzy Marek Gajewski		Przewodniczący Rady Nadzorczej
	Jerzy Cukierski		Zastępca Przewodniczącego Rady Nadzorczej
	Janusz Wiszniewski		Sekretarz Rady Nadzorczej
	Teresa Jabłońska - Piątkowska		Członek Rady Nadzorczej
	Wojciech Jankowski		Członek Rady Nadzorczej

Źródło: Nowy ZEORK, Nr 1 (22) Marzec 2000, Wyd. ZEORK S.A., str. 12.

Zarząd

Zarząd prowadzi sprawy spółki i reprezentuje je na zewnątrz. Funkcje członków zarządu mogą pełnić akcjonariusze i osoby spoza ich grona. Zarząd może być jedno - jak i wieloosobowy.

Obecnie Zakład Energetyczny Okręgu Radomsko - Kieleckiego S. A. kierowany jest przez czteroosobowy zarząd w skład, którego wchodzą:

• 1. Mieczysław Kwiecień (prezes zarządu, dyrektor naczelny),

• 2. Stefan Kowalik (członek zarządu, dyrektor finansowy),

• 3. Franciszek Pietrusiewicz (członek zarządu, dyrektor handlowy),

4. Tadeusz Stasiak (członek zarządu, dyrektor techniczny).

Zdjęcie 2. Zarząd spółki.

Źródło: Kasiak R., 1928 - 1998 Monografia Zakładów Energetycznych Okręgu Radomsko - Kieleckiego S.A., Wydawnictwo ZEORK S.A, Skarżysko - Kamienna 1998, str. 42.

Zgodnie z nowymi zasadami wyboru i odwoływania członków Rady Nadzorczej Zakładów Energetycznych Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna, uchwalonymi przez Radę Nadzorczą uchwałą z dnia 18 grudni 1998 roku, obowiązuje następujący regulamin wyboru i odwoływania członków Rady Nadzorczej spółki ze Skarżyska - Kamiennej:

Zgodnie z art. 12, ust. 1 tej ustawy do czasu gdy skarb państwa pozostaje jedynym akcjonariuszem spółki, dwie piąte składu rady nadzorczej stanowią osoby, wybrane przez pracowników spółki. Także w przypadku zdobycia przez skarb państwa połowy akcji spółki, pracownicy także zachowują prawo wyboru do rady nadzorczej:

• dwóch członków w radzie, liczącej do sześciu członków;

• trzech - w radzie, liczącej od siedmiu do dziesięciu członków;

czterech - w radzie, liczącej jedenastu lub więcej członków.

Ustawa o komercjalizacji przewiduje również możliwość odwołania pracowników z rady nadzorczej, ale może się to odbyć na wniosek co najmniej 15% ogółu pracowników.

Zgodnie z nowym regulaminem wyboru i odwoływania członków Rady Nadzorczej Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna, wybieranych przez pracowników, bierne prawo wyborcze (prawo bycia wybieranym) przysługuje każdemu pracownikowi zatrudnionemu w spółce w dniu wyborów z wyjątkiem:

• członków zarządu spółki,

• likwidatorów,

• głównego księgowego,

• radcy prawnego

• oraz w zależności od struktury spółki - kierowników i innych osób na stanowiskach, podlegających bezpośrednio członkowi Zarządu.

Pracownicy, którzy z wyboru pełnią funkcję w zakładowej organizacji związkowej nie mogą brać udziału w wyborach do rady nadzorczej. Aby móc wystartować w wyborach do Rady nadzorczej należy wykazać się poparciem co najmniej 300 osób.

IV.3. Potencjał spółki i jej pozycja na rynku

Zakład Energetyczny w Skarżysku - Kamiennej posiada rozbudowaną bazę materialną, na którą składają się liczne grunty, budynki, maszyny i urządzenia, środki transportu oraz inwestycje.

Zakład Energetyczny Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna eksploatuje blisko 36 tys. km linii elektroenergetycznych, w tym ponad 1600 km linii 110 kV i ponad 145 tysięcy punktów oświetlenia drogowego.

Tabela 4. Podstawowe informacje ekonomiczno - finansowe.

Struktura Kapitału Spółki
Kapitał własny	720 369,2 tys. zł
w tym kapitał akcyjny	145 550,0 tys. zł

Źródło: Zakłady Energetyczne Okręgu Radomsko - Kieleckiego S.A. Raport Roczny 99., Wyd. ZEORK S.A. Skarżysko - Kamienna 1998, str.16.

Kapitał ZEORK S.A. w innych spółkach:

-Elektrociepłownia Kielce S.A., Ośrodek Wypoczynkowo - Szkoleniowy ENERGETYK SP. z o.o w Sielpi, Bank Inicjatyw - Ekonomicznych S.A., Chemomontaż S.A.Pionki, FSS SHL S.A., Huta Ostrowiec S.A., Konwent S.A. Końskie, TEL-ENERGO S.A., Towarzystwo Ubezpieczeniowe Energo-Asekuracja S.A.

Potencjał Techniczny:

Stacje elektroenergetyczne:

• -Stacje systemowe WN/110 kV - 4

• -Główne Punkty Zasilające 110 kV/SN - 61

• -Rozdzielnie sieciowe SN - 17

• -Stacje redukcyjne 30/15 kV - 3

• -Stacje transformatorowe SN/nn - 11 546

• Linie elektroenergetyczne:

• -110 kV - 1 510 km

• -30 kV - 199 km

• -15 kV - 14 159 km

• -10 kV - 262 km

• Linie nn - 20 249 km

• Transformatory:

• -110/SN -116 szt.

• -30 kV/nn - 86 szt.

• -15 kV/nn -11 233 szt.

• -10 kV/nn 284 szt.

IV.4. Motywowanie jako element strategii przedsiębiorstwa

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa na rynku uzależnione jest od wielu czynników. Dlatego niezbędne jest ustalenie jakie to są czynniki i w jaki sposób wpływają one na rozwój firm, bowiem ich znajomość może stać się niezbędna do planowania i zarządzania strategicznego firm. Badanie zjawisk, które zachodzą w otoczeniu rynkowym przedsiębiorstwa stało się istotnym elementem rozważań nad przyszłością firmy Zakład Energetyczny Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna w Skarżysku - Kamiennej.

Zakład Energetyczny Okręgu Radomsko - Kieleckiego Spółka Akcyjna zatrudniający około 2450 pracowników i działający na obszarze 16,5 tyś. km² jest przedsiębiorstwem usługowo - produkcyjnym z branży energetycznej, przechodzącym obecnie gwałtowne zmiany wewnętrzne. Przeobrażenia te mają na celu dostosowanie spółki ze Skarżyska - Kamiennej do nowych warunków rynkowych zaistniałych w wyniku prywatyzacji sektora energetycznego w Polsce. Zmiany te wpływają negatywnie na załogę zakładu, a tym samym wydajność pracy pracowników. ZEORK S.A. zdaje sobie sprawę a z tego, że integralną częścią każdego przedsiębiorstwa jest zatrudniony w nim personel.

Odgrywa on nie tylko znaczącą rolę w tworzeniu wizerunku danej firmy, ale ma także istotny wpływ na jej pozycje rynkową. To dzięki poświęceniu i skutecznej pracy załogi przedsiębiorstwo staje się potentatem na danym rynku. Nie wszyscy jednak pracodawcy mogą się poszczycić wykwalifikowaną i sprawną załogą, która gotowa jest poświęcić własne interesy dla dobra firmy.

Od czego więc zależy skuteczność i efektywność pracowników?, jakie systemy motywacyjne wprowadzić by poprawić jego wydajność?. Te i wiele innych pytań dręczy niejednego przedsiębiorcę. I coraz więcej z nich zaczyna zdawać sobie sprawę z tego, że spadek wyników finansowych ich zakładów jest ściśle związany ze spadkiem efektywności personelu.

Jak zatem postępować, aby personel danej firmy był sprawny, efektywny, a przede wszystkim zaangażowany w sprawy firmy? Odpowiedź na to pytanie jest prosta: należy tak zarządzać personelem, aby efekty jego pracy były widoczne i odbijały się na wynikach finansowych firmy, należy tak motywować personel, aby zachęcać go do jeszcze wydajniejszej i skuteczniejszej pracy.

Elementem niezbędnym w osiągnięciu powyższych celów jest wprowadzenie do systemu zarządzania przedsiębiorstwem programu motywowania pracowników. System motywowania personelu powinien bowiem stanowić integralną część planu działania przedsiębiorstwa w procesie zarządzania personelem. Motywowanie do pracy całej załogi bądź tylko niektórych pracowników przedsiębiorstwa jest nie tylko najwłaściwszą i najskuteczniejszą drogą korygowania oraz ukierunkowywania na pożądane działanie personelu danej organizacji, ale jest także czynnikiem wpływającym na tworzenie się więzi pomiędzy pracownikiem, a zakładem.

Podstawową przesłanką opracowania i natychmiastowej realizacji programu motywacyjnego w grupie pracowników zakładu jest napięta sytuacja społeczna w przedsiębiorstwie spowodowana przeprowadzanymi w zakładzie zmianami organizacyjnymi, których podstawowym celem jest dostosowanie ZEORK S.A. do nowych warunków panujących na sprywatyzowanym rynku energetycznym. Wpływają one negatywnie na atmosferę i wydajność pracy, a także są czynnikiem umacniającym brak poczucia bezpieczeństwa wśród załogi.

Jednym z ważniejszych narzędzi komunikacyjnych w działalności marketingowej przedsiębiorstwa jest motywowanie. Jest to planowa, ciągła i prowadzona z uwzględnieniem wyników systematycznych badań działalność, polegająca na przekazywaniu przez przedsiębiorstwo specjalnie przygotowanych w różnej formie informacji, w celu stworzenia w podmiotowym otoczeniu tego przedsiębiorstwa jego pożądanego obrazu, pozwalającego na lepsze zintegrowanie się z tym otoczeniem oraz ułatwiającego realizację podstawowych celów przedsiębiorstwa. Działalność ta może być prowadzona także przez inne organizacje, w tym nie nastawione na osiąganie zysku.

Głównymi celem programu motywacyjnego wewnątrz firmy jest bowiem nawiązanie dwukierunkowego dialogu między zarządem, a pracownikami spółki. Dobra komunikacja to nie tylko niezastąpione źródło informacji o nastrojach i atmosferze panującej w firmie. Oddziaływanie na pracowników za pomocą technik motywacyjnych musi być przede wszystkim oddziaływaniem ciągłym, planowanym i traktowanym w sposób strategiczny.

System komunikacji prowadzonej za pomocą technik motywacyjnych, personelu jest dowodem na to, że głównym czynnikiem zarządzania przedsiębiorstwem jest oddziaływanie na personel poprzez planową i ciągłą komunikację z załogą, która w sposób bezpośredni wpływa na poprawę stosunków międzyludzkich, a tym samym na wyniki finansowe i pozycję danej jednostki gospodarczej na rynku.

Ponadto motywując, oceniając, a następnie wzmacniając pozytywne i wygaszając negatywne zachowania przyczyniamy się do kształtowania dobrych stosunków międzyludzkich w firmie, do propagowania pożądanych wartości i norm postępowania lub inaczej mówiąc: do budowania proefektywnościowej kultury organizacyjnej.

• Założenia i cele programu motywacyjnego

Celem programu motywacyjnego jest nawiązanie dwukierunkowego dialogu między zarządem a pracownikami spółki. Dobry program motywacyjny to nie tylko niezastąpione źródło informacji o nastrojach i atmosferze panującej w firmie. Można powiedzieć, iż stanowi dla przedsiębiorstwa swego rodzaju klej, który spaja zespoły, daje poczucie dumy z pracy dla firmy i zachęca ludzi, aby w celu pokonania konkurencji włożyli więcej wysiłku w to, co robią.

Zakłada się, że warunkiem sprawności i przydatności zawodowej pracowników jest opracowanie właściwego programu motywacyjnego, który spełniając aspiracje indywidualne i zbiorowe pracowników przyczyni się do wzrostu wydajności pracy i zmiany negatywnych postaw panujących wśród załogi.

• Główne cele programu motywacyjnego w programie komunikowania się przedsiębiorstwa z pracownikami to:

• - motywowanie pracowników do rzetelnego wykonywania powierzonych im obowiązków;

• - wzmocnienie odpowiedzialności wszystkich pracowników za losy firmy;

• - integracja wszystkich pracowników zakładu;

• - uświadomienie pracownikom ich roli jako ambasadorów firmy w środowisku zewnętrznym;

• - osiągnięcie pełnej identyfikacji pracowników z Zakładem
  Energetycznym w Skarżysku.

Techniki oddziaływania na pracowników

• Dobór technik oddziaływania na pracowników Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego ze Skarżyska - Kamiennej uzależniony jest od:

• - liczebności personelu (zakład zatrudnia 2450 pracowników - dlatego należy wybrać takie formy przekazywania informacji i oddziaływania na pracowników, które mają charakter masowy i będą dostępne dla wszystkich pracowników),

• - charakteru wykonywanej pracy i pozycji w strukturze organizacyjnej zakładu (należy dobierać takie formy przekazu informacji, by i księgową ),

• - obszaru działania i rozczłonkowanej struktury przedsiębiorstwa (zakład posiada wiele oddziałów terenowych obejmujących swym zasięgiem łącznie 16,5 tys. km² ).

• W procesie oddziaływania na pracownika należy również uwzględnić jego potrzeby socjalne:

• - potrzebę przynależności do określonej grupy,

• - potrzebę bezpieczeństwa,

• - potrzebę akceptacji i zrozumienia,

• - potrzebę uznania,

• - potrzebę samorealizacji.

• Mając na uwadze wyżej wymienione czynniki postanowiono wykorzystać następujące techniki motywacji:

1. Publikacje

Aby dotrzeć do wszystkich pracowników zakładu postanowiono rozpowszechnić wśród załogi wszelkiego rodzaju wydawnictwa firmowe, a więc - gazetę pracowników Zakładu Energetycznego, podręcznik wzorowego pracownika oraz ulotki, broszury itp.

Tego rodzaju publikacje powinny przede wszystkim pełnić rolę informacyjną. Ich treść powinna być dostosowana do rodzaju segmentu rynku do, którego ma trafić dana publikacja. Ponadto w tego typu narzędziach oddziaływania na świadomość pracowników powinny znaleźć się informacje o akcjach charytatywnych prowadzonych przez firmę, imprezach masowych, organizowanych konferencjach prasowych, czy zmianach jakie zachodzą w przedsiębiorstwie.


2. Imprezy dla pracowników

Organizowanie załodze zakładu imprez okolicznościowych, dni rodzinnych w firmie czy spotkań poza miejscem pracy. Mają one służyć integracji i poprawie stosunków międzyludzkich.


3. Bezpośrednie spotkania przełożonych z pracownikami

Stworzenie pracownikom wszystkich szczebli możliwości bezpośrednich spotkań z zarządem. „A więc mogą to być wizyty zarządu w filiach i oddziałach regionalnych, zorganizowanie - otwartych dni zarządu- w czasie, których każdy będzie miał możliwość bezpośredniego porozmawiania z pracodawcami. Ma to zwiększyć poczucie wspólnoty, bezpieczeństwa i odpowiedzialności za los firmy.

4. Konkursy z nagrodami

Konkursy są elementem oddziaływania na pozytywne zachowania pracowników i motywację do osiągania lepszych wyników w pracy.

Proponuje się, więc organizowanie co pewien czas konkursów, których treść związana będzie z działalnością Zakładu Energetycznego Okręgu Radomsko - Kieleckiego. Mogą to być konkursy typu: konkurs na najczystsze stanowisko pracy czy konkurs na hasło reklamujące produkt czy usługę zakładu.

7. Programy motywacyjne.

• integrowanie pracowników, dealerów, sprzedawców,

• oferują nagrodę, która jest głównym bodźcem motywacyjnym (jej charakter jest niejasny: poszczególne elementy odsłaniane są w trakcie programu),

• stwarza atmosferę rywalizacji (rankingi),

• bardzo często są to atrakcyjne podróże motywacyjne z niezapomnianymi przeżyciami, imprezami integrującymi i upominkami.

E. M. Nic Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999 rok, str. 1.

E. M. Nic Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999 rok, str . 2.

E. M. Nic Beech, Zarządzanie zasobami...,str . 4.

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 rok, str. 420.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000 rok, str. 19.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000 rok, str. 27.

Tamże, str. 29.

www.motyw.pl

Management - zarys zarządzania małą firmą, str. 156.

www.placa.pl/motyw.html

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 rok, str. 457.

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 rok, str. 459.

www.placa.pl/motyw.html

R. W. Griffin, Podstawy zarządzani..., str. 459.

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 rok, str. 460.

Tamże, str. 479.

Tamże, str. 480

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 rok, str. 460.

A.H. Maslow, W stronę psychologii istnienia, Wydawnictwo PAX, Warszawa 1986 rok, str. 27.

J. E. Karney, Człowiek i praca.wybrane zagadnienia z psychologii i pedagogiki pracy., Wydawca Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998 rok, str. 155.

www.placa.pl/motyw4.html.

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 rok, str. 463.

R. W. Griffin, Podstawy zarząd...., str. 484.

Tamże, str. 485.

www.bizreporter.pl

I. Kurnal, Twórcy naukowych podstaw orgzniazacji, Warszawa 1972 rok, str. 165.

Martyniak, Prekursorzy Nauki, Organizacji iZarządzania, Warszawa 1986 rok, str. 33.

Menegement - zarys zarządzania małą firmą, str. 160.

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 rok, str. 483.

Kasiak R., 1928 - 1998 Monografia Zakładów Energetycznych Okręgu Radomsko - Kieleckiego S.A., Wyd. ZEORK S.A. Skarżysko - Kamienna sierpień 1998 rok, str. 11.

Zakłady Energetyczne Okręgu Radomsko - Kieleckiego S.A. -Raport roczny 1999, Wyd. ZEORK S.A. Skarżysko - Kamienna 1999 rok, str.2.

Kasiak R., 1928 - 1998 Monografia Zakładów Energetycznych Okręgu Radomsko - Kieleckiego S.A., Wyd. ZEORK S.A. Skarżysko - Kamienna sierpień 1998 rok, str. 39.

Nowy ZEORK, nr 2(23) sierpień 2000, Wyd. ZEORK S.A. , Skarżysko - Kamienna 2000, str. 5.

Zakłady Energetyczne Okręgu Radomsko - Kieleckiego S.A. Raport Roczny 99., Wyd. ZEORK S.A., Skarżysko - Kamienna 1998 rok, str.13.

Tamże, str.13,

Nowy ZEORK, Nr 1 (22) Marzec 2000 ,Wyd. ZEORK S.A. Skarżysko Kamienna 2000, str. 1.

Tamże, str.6.

Nowy ZEORK, Nr 1 (22) Marzec 2000, Wyd. ZEORK S.A., Skarżysko - Kamienna 2000, str. 12.

Budzyński W., Zarządzanie reputacją firmy, Wydawnictwo POLTEXT, Warszawa 1999 rok, str. 11.

Sedlak K. (pod red.), Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie III, Kraków 1998, str. 141.

Gregory A. (pod red.), Public relations w praktyce, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, str. 34.

Budzyński W., Public relations - zarządzanie reputacją firmy, Wydawnictwo POLTEXT Warszawa 1999,str. 13.

Tamże ,str. 84.

WYBÓR

ZACHOWANIA POZWALAJĄCEGO ZASPOKOIĆ POTRZEBĘ

POSZUKIWANIE SPOSOBÓW ZASOPKOJENIA POTRZEBY

POTRZEBA

OKREŚLENIE PRZYSZŁYCH POTRZEB I POSZUKIWANIE SPOSOBU ICH ZASPOKOJENIA

OCENA STOPNIA ZASPOKOJENIA POTRZEBY

Potrzeby

transcedencji

samorealizacji

uznania

użyteczności

przynależności

bezpieczeństwa

fizjologiczne

MOTYWACJA

POSTAWY

NAGRADZANIE

ZACHOWANIE

Wykres 1. Przychody ZEORK S.A. w milionach zł.

---