Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu

Wydział Zarządzania i Informatyki

Studium Podyplomowe Zarządzanie Pracą

Motywowanie jako element zarządzania zasobami ludzkimi na przykładzie Trasko - Inwest Sp. z o. o.

Praca podyplomowa pod kierunkiem

Prof. Zw. Dr hab. Inż. Zdzisława Jasińskiego

Aleksandra Kowalek - Dembska

Wrocław 2005

SPIS TREŚCI

1. Zarządzanie w przedsiębiorstwie

1. Istota zarządzania

2. Zarządzanie zasobami ludzkimi

2. Motywowanie

1. Pojecie motywacji i warunki, w których jest ona skuteczna

2. Motywacja materialna

3. Motywacja pozamaterialna

3. System wynagradzania w Trasko - Inwest Sp. z o.o.

3.1 Charakterystyka Trasko -Inwest Sp. z o.o.

3.2 System wynagradzania

3.3 Motywacja pozamaterialna

1. Zarządzanie w przedsiębiorstwie

1. Istota zarządzania

Zarządzanie nie jest zjawiskiem łatwo poddającym się analizie i opisowi. Proces ten polega na ustaleniu celów i podjęciu takich decyzji, aby te cele zostały osiągnięte.

Zarządzanie jest również procesem stałej koordynacji i integracji użytkowanych w instytucji zasobów. Kierownictwo zostaje zobligowane do zapewnienia ekwiwalentnej wymiany między instytucją a jej otoczeniem, co jest warunkiem osiągnięcia powodzenia ekonomicznego a z drugiej strony konieczne jest zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy ludziom, którzy są uczestnikami instytucji.

Istnieją dwa spojrzenia na proces zarządzania w przedsiębiorstwie:

- zarządzanie traktowane jest jako obszar ( jeden z podsystemów przedsiębiorstwa);

- zarządzanie jako zespół funkcji.

W ujęciu systemowym przedsiębiorstwo dzieli się na podsystemy, powiązane ze sobą siecią oddziaływań przyczynowo - skutkowych, gdzie dominującą rolę ma informacja. Decyzje są podejmowane na podstawie otrzymanych informacji. Kładzie się tu nacisk na procesy zbierania, przetwarzania i przechowywania informacji zarówno w fazie poprzedzającej decyzję jak i po jej podjęciu.

W przedsiębiorstwie można wydzielić następujące podsystemy: zarządzanie, działalność rozwojowa, produkcja, zaopatrzenie materiałowe, sprzedaż, gospodarka środkami trwałymi, gospodarka kadrami, finanse, przetwarzanie danych.

Podsystemy te są jednocześnie podstawowymi obszarami działalności i każdym z tych obszarów można zarządzać, gdyż istnieją wzajemne powiązania między nimi.

Zarządzanie w rozumieniu funkcjonalnym odnosi się do działań zarządczych (logika, struktura, natężenie) podejmowanych przez kierujących ze względu na cele, jakie mają być osiągnięte. Punktem wyjścia do określenia istoty funkcji zarządzania jest pozostawanie czynności wykonywanych na określonych stanowiskach ścisłym związku z celami całego przedsiębiorstwa. Ponadto czynności winny charakteryzować się powtarzalnością. Dzięki owej powtarzalności eliminuje się czynności przypadkowe, wykonywane sporadycznie na danym stanowisku zarządczym.

Zatem przez funkcję zarządzania należy rozumieć względnie stale powtarzające się czynności wykonywane przez podmiot zarządzania (kierownika) w drodze podejmowania decyzji dotyczących działania podporządkowanych jemu podmiotów zarządzania (podwładnych).

Funkcjonalne ujęcie zarządzania ujmuje zarządzanie jako ciąg zdarzeń o sprawczym charakterze, dzięki któremu w sposób odpowiedni (skoordynowany i zintegrowany) użytkowane są zasoby i koordynowane są funkcje rzeczowe organizacji. Funkcje zarządzania są ściśle zintegrowane względem funkcji pierwotnych (podsystemów) przedsiębiorstwa, takich jak zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż itp.

Opisując proces zarządzania przedsiębiorstwem, zwraca się uwagę na podstawowe czynności tworzące ten proces. Czynności te układają się logicznie w ciąg funkcji zarządzania, do których zalicza się następujące:

- funkcje planowania,

- funkcje organizowania,

- funkcję motywowania,

- funkcję kontrolowania,

Opierając się na modelu zarządzania G. Terry'ego można zaobserwować nasilenie funkcji zarządzania w zależności od szczebla organizacji. Zależność tą przedstawia rys 1.

Rys. 1 Nasilenie funkcji zarządzania w zależności od szczebla organizacji wg G. Terry'ego

Z powyższego rysunku wynika, iż funkcja planowania ma największe znaczenie na szczeblu najwyższym, a w miarę jego obniżania do poziomu najniższego jej rola maleje. I tak w istocie się dzieje, bowiem planowanie sprowadza się do przewidywania przyszłych warunków działania, sformułowania celów, doboru środków i określenia zadań dla poszczególnych jednostek wykonawczych. Decyzje, zatem leżą w rękach ludzi zajmujących czołowe pozycje w przedsiębiorstwie.

Funkcja organizowania, polegająca na doborze i uporządkowaniu środków działania jest w miarę równomiernie rozłożona w stosunku do poszczególnych szczebli przedsiębiorstwa.

Z kolei funkcja motywowania rośnie w miarę obniżania się szczebli i na szczeblu najniższym ma podstawowe znaczenie. Pracowników najniżej usytuowanych w hierarchii przedsiębiorstwa należy w pierwszej kolejności pobudzać do lepszego działania, ponieważ stanowią oni najliczniejszą grupę i dzięki nim przedsiębiorstwo realizuje własne cele.

Ostatnią funkcją zarządzania jest kontrola, czyli porównanie stanu faktycznego z planem. Jest to zadanie trudne, dlatego zajmują się tym kierownicy na najniższych szczeblach. Funkcjonalny aspekt zarządzania można odnieść do poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa, bowiem każdy obszar wymaga planowania, organizowania, motywowania i kontroli.

Podsumowując dwa spojrzenia na zarządzanie przedsiębiorstwem, można stwierdzić, że jest ono procesem trudnym i złożonym. Od właściwej realizacji tego procesu przez kierownictwo zależy sprawne funkcjonowanie poszczególnych obszarów całości przedsiębiorstwa. Wymaga ono od kierowników różnych szczebli hierarchicznych nie tylko doświadczenia i chęci ponoszenia ryzyka, ale przede wszystkim wiedzy o zarządzaniu oraz umiejętności realizacji poszczególnych elementów procesu zarządzania tj. planowania, organizowania, motywowania i kontroli.

1.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zasoby ludzkie lub inaczej zwane zasoby pracy są najbardziej aktywnym czynnikiem rozwoju i postępu społeczno- gospodarczego każdego kraju. Kwalifikacje, uzdolnienia, sprawność i jakość pracy decydują o postępie technicznym i ekonomicznym oraz o wzroście dobrobytu społecznego.

Ponadto zasoby pracy mają kilka szczególnych cech, które wyróżniają je względem pozostałych zasobów przedsiębiorstwa ( zasoby materialne, finansowe). Do tych cech zaliczamy:

- stosunkowo niską mobilność czasową i przestrzenną ( np. zamieszkania)

- rzadkość kwalifikacji, wyrażającą się twórczym charakterze pracy,

- podmiotowo-przedmiotowy charakter zasobów, który stanowi wynik nie przeniesienia praw własności w procesie wymiany na rynku pracy.

Podmiotowo - przedmiotowy charakter zasobów sprowadza się do tego, że pracodawca, z którym zawieramy umowę o pracę nie staje się naszym właścicielem tj. właścicielem zasobów ludzkich. Ma on jedynie prawo do wykorzystywania pewnych cech potencjału pracy. Człowiek, bowiem, jako istota rozumna sam decyduje o wyborze zawodu, poziomu wykształcenia, miejsca pracy, ilości wydatkowanego czasu i intensywności pracy. W związku z tym istnieje konieczność racjonalnego wykorzystania zasobów pracy, znajdujących się w danym przedsiębiorstwie. Chodzi o to, żeby pracownicy w pożądanym stopniu uruchamiali posiadany potencjał pracy. Zatem występuje konieczność motywowania pracowników. W tych działaniach należy uwzględniać potrzeby i aspiracje poszczególnych osób i umiejętnie łączyć zaspokajanie tych potrzeb z realizacją celów przedsiębiorstwa.

Należałoby tu wspomnieć o teorii Abrahama Maslowa, która mówi o potrzebach, jakie ludzie odczuwają i do których zaspokojenia dążą. Teoria ta opiera się na dwóch założeniach: po pierwsze - każdy człowiek ma określone potrzeby i dąży do ich zaspokojenia, co stanowi główny motyw jego pracy i działania, tylko potrzeby niezaspokojone mogą wpływać na działanie i zachowanie ludzi; po drugie - potrzeby ludzi mają określoną hierarchię ważności - ludzie dążą najpierw do zaspokojenia tych potrzeb, które mają dla nich najwyższą wartość, stanowią warunek ich egzystencji. A. Maslow ustalił ogólną hierarchię potrzeb, dzieląc je na pięć grup - patrz rysunek nr 2.

Rys. 2 Piramida potrzeb A. Maslowa

Praca ma dwie podstawowe funkcje: ekonomiczną i społeczną. Ten dwoisty charakter pracy jest spowodowany tym, że z jednej strony praca jest źródłem bogacenia się, czynnikiem zwiększania produkcji, a z drugiej strony podmiotem gospodarowania, celem społecznym, który powinien sprzyjać człowiekowi. Nie osiągnie się optymalnego wzrostu dobrobytu i społecznej wydajności, jeśli nie traktuje się integralnie wszystkich funkcji pracy.

W latach osiemdziesiątych Zarządzanie Zasobami Ludzkimi stało się dominującą filozofią kadry kierowniczej. Czynników, które przyczyniły się do rozwoju ZZL jest wiele. Przede wszystkim rosnąca w owych czasach konkurencja międzynarodowa a wraz z nią rewolucja technologiczna, która wprowadza nowe możliwości. Następuje rozrastanie się struktur organizacyjnych, wkracza komputeryzacja a wraz z nią wzrasta poziom przeciętnego wykształcenia, co zmusza korporacje do przyznania im większej odpowiedzialności za rozwój firmy. Zmieniają się również oczekiwania pracowników, którzy pragną coraz mocniej angażować się w sprawy firmy. Pracownicy sami zaczynają troszczyć się o własną karierę i osiągnięcie zadowolenia. Zmienia się sposób sprawowania władzy wewnątrz przedsiębiorstwa, a odpowiedzialność za personel ponoszą kierownicy liniowi, którzy dążą do współpracy ze swymi podwładnymi. Związki zawodowe straciły swą dominującą rolę w zakresie komunikowania się kierowników podwładnymi. Zważywszy na wszechstronnie wykwalifikowanych pracowników proces komunikowania się z nimi stał się drogą „na skróty”, bowiem informacja bezpośrednio dociera do każdego pracownika.

ZZL jest dziedziną ciągle rozwijającą się. Jest wiele definicji, dotyczących zarządzania czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie, gdyż wielu autorów zajmuje się ta problematyką. Porównanie podejścia do zarządzania czynnikiem ludzkim przedstawia tabela nr 1.

Pomimo tego, że zarządzanie czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie jest rozmaicie interpretowane w zasadzie we wszystkich podejściach do tego problemu chodzi o to samo, chodzi o istotę tego zarządzania. Owa istota sprowadza się do prezentowania wcześniej funkcji zarządzania, a mianowicie do:

- planowania,

- organizowania,

- motywowania,

- kontroli,

które to funkcje odnoszą się do zasobów ludzkich.

Zatem w zarządzaniu zasobami ludzkimi chodzi o ukształtowanie sprawnej kadry i „uruchomienie” potencjału ludzkiego, czyli pobudzenie do działania. To czy i w jakim stopniu potencjał ten zostanie wykorzystany, zależy od sfery motywacyjnej.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest efektywnym i pożytecznym zajęciem, którym musimy nauczyć się posługiwać, by stawić czoło konkurencji na rynku krajowym lub by skuteczniej konkurować na rynkach zagranicznych. Ci, którzy pierwsi opanują tę sztukę wyprzedzą innych. W warunkach burzliwej konkurencji takie wyprzedzenie - ucieczka do przodu - jest stratą nie do odrobienia dla tych, którzy pozostali w tyle.

Tabela nr 1 Podejście do zarządzania czynnikiem ludzkim wg różnych autorów

Autorzy	S.Borkowska	A.Sajkiewicz	S.L.Rynes G.T. Milkovich	W.Mondy,A.Sharplin, R.Holmes, E.Flippo	H.Johannsen, G.T.Page	F.Michoń i inni
Nazwa	System osobowy	Gospodarka kadrowa	Zarządzanie zasobem ludzkim	Zarządzanie zasobami ludzkimi	Zarządzanie personelem	Zakładowa polityka zatrudnienia
Elementy zarządzania kadrami	- planowanie zasobów pracy - tworzenia i utrzymanie systemu informacji osobowej - wartościowanie pracy - dobór i rozmieszczenie kadr - ocena efektów pracy - awansowanie, transfer, rekrutacja - szkolenie i rozwój - polityka wynagrodzeń - motywowanie przez organizacje pracy - rozwiązywanie konfliktów - polityka socjalno - bytowa	- dobór i ocena pracowników, zatrudnienie pracownika - rozwój pracowników - kształcenie kadr, wykorzystanie zasobów pracy - kształtowanie warunków pracy i motywowanie do niej - rozwiązanie stosunku pracy - zasilanie informacyjne	- planowanie zasobów ludzkich - rekrutacja - selekcja - wewnętrzna obsada i rozwój ( awans, przemieszczenie, szkolenie, kontynuowanie kształcenia, rozwój osobisty) - ocena wykonania - stosunki pracy i pracownicze - wynagrodzenie	- rekrutacja, selekcja alokacja - szkolenie i rozwój, ocena wykonania - wynagrodzenia - zdrowie i bezpieczeństwo - stosunki pracy i pracownicze - badania personalne	- rekrutacja i selekcja - szkolenia - wynagrodzenie - dodatki - wartościowanie pracy - ocena wykonania - stosunki przemysłowe - bezpieczeństwo i zdrowie - planowanie siły roboczej - rozwój zarządzania - sprawozdania i statystyka dotycząca personelu	- planowanie zatrudnienia - rekrutacja i dobór pracowników - adaptacja społeczno- zawodowa - oceny pracownicze - dokształcanie i doskonalenie zawodowe - awans pracowniczy - analizy społeczno - ekonomiczne

Źródło: T. Listwan,…, s.28

2. Motywowanie

2.1. Pojęcie motywacji i warunki, w których jest ona skuteczna

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana. Odnosi się ona do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Od jej wielkości zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostek, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Wpływa ona na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiągania wytyczonego celu. Im silniejsza jest motywacja, tym pracownik energiczniej i uporczywiej będzie dążył do osiągnięcia pożądanego rezultatu, w zależności od postawionych celów i możliwości ich urzeczywistnienia. Nie oznacza to jednak, że nadmierne natężenie motywacji jest korzystne. Zbyt silna motywacja, bowiem pogarsza działanie a nawet je paraliżuje. Sprawność działania spada, a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się tak dlatego, iż zbyt silna motywacja powoduje niepokój, wtedy człowiek staje się mniej sprawny. Przy zbyt silnej motywacji zawęża się pole uwagi. W konsekwencji ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów. Dla efektywnego działania, szczególnie wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Motywacja jest więc procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności

W procesie motywowania można się posługiwać bodźcami materialnymi i niematerialnymi, które mogą i powinny się uzupełniać ( awans wiąże się z wyższym wynagrodzeniem) oraz powinno się stosować poniżej wymienione zasady:

- Indywidualizacja - każdy pracownik jest traktowany odmiennie przy uwzględnieniu jego kwalifikacji, predyspozycji oraz zakresu obowiązków.

- Konkretność- kary i nagrody powinny być adekwatne do czynów, przy czy ich udzielaniu należy jasno określić powód.

- Kompleksowość - stosowanie szerokiej gamy różnorodnych stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczną i materialną.

- Systematyczność- stałe zauważanie i odnoszenie się do dokonań podwładnego.

- Naukowość - doskonalenie metod motywowania przez pogłębianie swej wiedzy w zakresie psychologii i socjologii kierowania.

- Zasada bezpośredniego wiązania nagrody lub kary z jej przyczyną.

- Karać należy na osobności nagradzać przy obecności innych.

Można rozróżnić trzy grupy teorii motywacji: teorię treści, procesu i wzmacniania modyfikacji zachowań.

Teoria treści koncentruje się na potrzebach i związanym z tym poczuciem niedostatku. Przedstawicielami tego kierunku są m. in. Abraham Maslow i jego teoria potrzeb oraz F. Herzberg i jego dwuczynnikowa teoria motywacji.

Teoria potrzeb Maslowa wskazuje, że potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa zaliczane są do potrzeb niższego rzędu, a pozostałe potrzeby są wyższego rzędu. Zdaniem Maslowa pracownik jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie i ta potrzeba jest impulsem do podjęcia działania. Maslow sformułował dwie zasady wyznaczające mechanizm działania ludzi. Chodzi o zasadę deficytu i rozwoju.

Zasada deficytu - jeśli dana potrzeba jest przez dłuższy czas zaspokajana przestaje odgrywać rolę czynnika motywującego do działania.

Zasada rozwoju - zachowania pracownika są motywowane przez najniższą w strukturze niezaspokojoną potrzebę. Wniosek z tego jeden -po zaspokojeniu wszystkich potrzeb, pracowników motywować będzie tylko potrzeba samorealizacji.

Druga teoria - dwuczynnikowa teoria motywacji opracowana przez F. Herzberga, która została przez niego wysnuta na podstawie przeprowadzonego badania. Badani przedstawiali sytuacje dla nich przyjemne i nieprzyjemne. Na tej podstawie Herzberg wyciągnął wniosek, że zadowolenie i niezadowolenie pracowników z pracy wynika z dwóch klas czynników:

- wywołujących zadowolenie - czynniki komfortu psychicznego, osiągnięcia w pracy, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, możliwość rozwoju osobowości ( wyższego rzędu potrzeby u Maslowa).

- wywołujących niezadowolenie - czynniki dyskomfortu psychicznego - polityka personalna, administracyjne planowanie urlopów, stosunki interpersonalne, warunki i bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie ( potrzeby niższego rzędu u Maslowa).

Teorie procesu zajmują się mechanizmami powstawania motywacji, czyli wyjaśnieniem motywów zachowań ludzkich w organizacji celem zaspokojenia swoich potrzeb oraz oceną stopnia ich zaspokojenia.

Podstawą jest teoria oczekiwań wg której zachowanie ludzi zależy od ich wartości, które preferują lub brak których odczuwają.

Teorie wzmacniania modyfikacji zachowań zajmują się problemami trwałości zachowań i zmiennością innych. Wyjaśniany jest tu mechanizm motywacyjnego oddziaływania nagrody i kary. Zachowanie karalne ma mniejsze prawdopodobieństwo powtórzenia się, w przeciwieństwie do zachowań nagradzanych.

Wyżej wymienione teorie są wykorzystywane w obecnych warunkach, ponieważ mówią one o ludzkich potrzebach, które były, są i będą istnieć, które pobudzają człowieka do różnych zadań i które człowiek ze swojej natury stara się zaspokoić.

Wraz z rozwojem stosunków między ludzkich wzrosło znaczenie człowieka w pracy i różnych czynników wpływających na jego zachowanie się w pracy. Każde, bowiem przedsiębiorstwo składa się z ludzi. Może być ich jedynie więcej lub mniej. Są to przede wszystkim pracownicy twórczy, którzy posługują się swoja wiedzą, tacy pracownicy podejmują decyzje również ekonomiczne. Z kolei twórczego pracownika trzeba pobudzać - musi on sam sobą zarządzać, kierować i sam stwarzać sobie motywacje. Nie zrobi tego, jeśli nie będzie wiedział, w jaki sposób jego praca przyczynia się do powodzenia całego przedsiębiorstwa.

Tak więc pobudzanie motywacji jest procesem złożonym i wieloaspektowym. Wynika to z faktu, że każdy człowiek ma swój własny system wartości zawierający zarówno wartości uniwersalne i jednostkowe, zależne od jego indywidualności, odczuwanych potrzeb i aspiracji życiowych. Wiele z tych wartości wiąże się bezpośrednio z pracą w przedsiębiorstwie.

Każdy menedżer ma wiele możliwości pobudzania i utrwalania motywacji. Może on operować różnymi motywatorami - kreowanie wyższych zarobków, zainteresowanie pracowników sama pracą przez stwarzanie perspektyw awansu, uzyskanie korzystniejszych świadczeń socjalnych, lepszych warunków pracy, większych możliwości uczestnictwa w zarządzaniu, większej swobody działania itp. Zatem może stosować bodźce materialne i pozamaterialne, które wpływają na zachowanie ludzi w przedsiębiorstwie. Bodźce te kształtują świadomość pracownika, stosunek do pracy i do przełożonych a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia jakości swojej pracy i kwalifikacji, przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.

1. Motywacja materialna

Zdecydowana większość firm świadoma jest roli kapitału ludzkiego, który w obecnych czasach jest ogromnym bogactwem, które należy przyciągnąć do firmy, w odpowiedni sposób motywować i utrzymać.

Potrzeby ludzi można podzielić na materialne i pozamaterialne. Dużą wagę do bodźców materialnych przywiązuje się w społeczeństwach o niższym poziomie rozwoju społeczno-gospodarczego i stosujących niskie płace. Nie oznacza to jednak, że zainteresowanie bodźcami materialnymi w krajach wysoko rozwiniętych ma znaczenie drugoplanowe. Potwierdzają to badania przeprowadzone w krajach zachodnich, wg których w ośmiu krajach pracownicy uznali, że głównym celem pracy jest zapewnienie środków utrzymania. Świadczy to o wysokiej randze bodźców ekonomicznych. Znaczenie bodźców materialnych zależy od wysokości dochodów uzyskiwanych w wyniku pracy. Chodzi tu o to, że przy niskich dochodach z pracy każdy dodatkowy bodziec materialny dla pracownika ma duże znaczenie. Jednak po przekroczeniu pewnego progu dochodów znaczenie bodźców materialnych maleje. Dla niektórych pracowników wysokie dochody mogą służyć do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu i wówczas znaczenie bodźców materialnych jest bardzo duże. Z kolei inni pracownicy wiążą zaspokojenie innych potrzeb wyższego rzędu z bodźcami niematerialnymi. Dal nich wyższe zarobki nie mają istotnego znaczenia. Zatem siła motywacyjna pracy jest zróżnicowana dla różnych grup społecznych.

Podstawową formą motywacji materialnej jest wynagrodzenie. Składa się ono z płacy podstawowej, premii oraz wynagrodzenia za godziny nadliczbowe.

Pracodawca swobodnie może wybierać system wynagradzania oraz określać składniki wynagrodzenia oraz zasad ich przyznawania. W zależności od tego jak duży wysiłek musi włożyć pracodawca w skompletowanie i utrzymanie załogi, może się on starać się maksymalnie wiązać z pracownika ze sobą wprowadzając np. Dodatki za wysługę lat, gratyfikacje jubileuszowe itp. elementy uzależnione od stażu pracy bądź też przeznaczyć środki na odpowiednio wyższe wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy.

W każdym przypadku pracodawca jest obowiązany zapewnić pracownikowi za pełny miesięczny wymiar pracy wynagrodzenie nie niższe niż najniższe wynagrodzenie określone przez Ministra Pracy i Polityki Socjalnej. Wynagrodzenie to obejmuje stawkę osobistego zaszeregowania oraz inne składniki wynagrodzenia, w tym m.in. dodatki premie.

Rozróżniamy dwa podstawowe systemy wynagradzania:

- wynagrodzenie za czas pracy ( system czasowy)

- wynagrodzenie za ilość lub wartość pracy (systemy wynikowe)

System czasowy - polega na określeniu stałych stawek wynagrodzenia za przepracowanie określonego czasu pracy ( najczęściej godziny lub miesiąca). W systemie tym wynagrodzenie pracownika jest uzależnione wyłącznie od przepracowania określonej liczby godzin. Przy tym systemie wyniki pracy są uzależnione od poczucia osobistej odpowiedzialności pracownika i od skuteczności nadzoru sprawowanego przez przełożonego. W celu zwiększenia funkcji motywacyjnej tego systemu stosuje się premię przyznawaną za spełnienie określonego zadania lub za wypełnienie warunków określonych w regulaminie premiowania. W zależności od decyzji pracodawcy, stosuje się premie indywidualne czy zespołowe. Dokumentem podstawowym jest regulamin premiowania. Tak więc, jeśli regulamin premiowania wskazuje konkretne warunki, od zaistnienia których jest uzależnione prawo do premii, mamy do czynienia z premia regulaminową. Przeciwstawną premii regulaminowej jest premia uznaniowa, do którą to pracodawca może przyznać wg własnego uznania, bez konieczności uzasadniania swojej decyzji.

W przypadku gdy regulamin premiowania nie zawiera konkretnych warunków przyznawania premii lub formułuje je w sposób ogólny, mamy do czynienia z nagrodą. Z wyjątkiem nagrody z zakładowego funduszu nagród, która faktycznie jest premią za nienagannie przepracowany rok, nagrody zależą od uznania pracodawcy. Nagrody nie mają charakteru roszczeniowego, nie mogą być egzekwowane na drodze sądowej.

W wynikowych systemach wynagrodzenia, wysokość wynagrodzenia jest uzależniona od ilości lub wartości wykonanej pracy. Wyróżniamy tu dwa systemy - akordowy i prowizyjny.

Akordowy system płac - wysokości wynagrodzenia zależy od ilości wykonanej pracy - np. ilości wykonanych butów. System akordowy można podzielić na prosty i progresywny. Prosty cechuje się tym, że płaci się jednakowo za każdą wykonaną jednostkę pracy, w progresywnym po przekroczeniu pewnej normy za każda następną odpłatność wzrasta.

Prowizyjny system wynagrodzenia stosowany jest najczęściej w handlu i usługach, gdy pracownik w imieniu pracodawcy dokonuje transakcji. W tym systemie wynagrodzenie stanowi pewien procent od wartości osiągniętego obrotu lub uzyskanego dochodu. Może być stosowana prowizja indywidualna lub zespołowa.

Można powiedzieć, że płaca jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę. Płaca stanowi i długo stanowić będzie w naszym kraju podstawową siłę napędową ludzkich działań. Dążenie do choćby nieznacznej poprawy sytuacji materialnej czy zdobycie dóbr trwałego użytku, z pewnością stanowić będzie ważny motyw skłaniający do lepszej pracy, doskonalenia umiejętności zawodowych i wspierania się po drabinie awansu. Płaca pełni kilka funkcji: dochodową, bodźcową i kosztową. Wzrost płac może spowodować podniesienie kosztów, wpływając z kolei na obniżenie zysków. Stwarza to możliwość powstawania sprzeczności między funkcją kosztową a dochodową.

Pracownik będzie bowiem dążył do maksymalnego wynagrodzenia, a przedsiębiorstwo do minimalizowania kosztów. Zadaniem „polityki płac jest znalezienie „złotego środka”.

Motywowanie przez płacę to złożony proces, zależny od czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Czynniki te zarówno mogą osłabiać motywacyjność płacy jak i wzmacniać ją.

Do czynników zewnętrznych należy zaliczyć:

- rozwiązania makroekonomiczne - dotyczące płacy minimalnej i płacy godziwej. Aby płaca stanowiła motywator ludzkiego działania, musi mieć wyznaczoną dolną granicę, poniżej której nie może spadać - wymaga to uregulowań pranych.

- wartość pracy dla pracownika, o której świadczy jej wymiar realny a nie nominalny, wymaganiem jest ciągłe dostosowanie płac do poziomu cen na rynku.

- wartość i stabilność pieniądza- decyduje o planowaniu konsumpcji. Mocny pieniądza bardziej motywuje do pracy niż słaby, zachęca do oszczędzania.

- rynek konsumpcyjny i jego struktura towarowo- cenowa - rynek niepewny, o złej strukturze towarowej, nie zachęca, który nie zaspokaja potrzeb ludzi, nie motywuje do większej aktywności i wyższych wymagań. Podobny skutek mogą mieć zbyt drogie dobra.

- płacowe i pozapłacowe możliwości uzyskiwania dochodów - płaca powinna nie tylko starczać na bieżące koszty utrzymania, ale także umożliwiać oszczędzanie. Staje się to motywatorem do działania tylko wtedy, gdy realizacja jest ich możliwa w krótkim czasie (do 1 roku).

Do czynników wewnętrznych należą:

- wewnętrzne regulacje prawne dot. płac oraz działania, wynikające z misji i celów. Możemy tu zaliczyć zakładowe układy zbiorowe pracy lub regulaminy wynagrodzenia.

- politykę zatrudnienia, planowane wyniki ekonomiczne i zdolność płatniczą przedsiębiorstw. Polityka płac jest w dużym stopniu uzależniona od polityki zatrudnienia i może występować sprzężenie zwrotne.

W zależności od wysokości płacy i własnych predyspozycji pracownik może także zaspokoić potrzeby wyższego rzędu. Płaca jako motywacja materialna ma zatem zasadnicze znaczenie dla każdego pracownika. W zamian za wartościowe wyrażenie poniesionych nakładów może dalej egzystować. W czasach obecnych bowiem pieniądz odgrywa bardzo dużą rolę. Dlatego w Polsce system motywacyjny zawęża się przeważnie tylko do systemu wynagrodzeń. Kierownicy w większości przedsiębiorstw nie zdają sobie sprawy, że siła firmy leży w ludziach, że to ludzie tworzą największy kapitał firmy, że kapitał ludzki można stale rozwijać, pobudzać do lepszego działania, wyrobić poczucie lojalności i przynależności do firmy. Trzeba tylko w odpowiedni sposób podjeść do tego, nie tylko w kwestii wynagrodzenia. Nie ma żadnej naukowej tezy, że jeśli zapłaci się o połowę więcej to również wzrośnie wydajności pracy pracownika o połowę. Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga i dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej pracy mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że polityka płacowa powinna być wsparta motywacją pozapłacową, która nie traci na wartości tak jak pieniądz, nie dewaluuje się.

2. Motywacja pozamaterialna

Umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Motywatory te to np. awans, szkolenia, pochwały, poszerzenie zakresu samodzielności i odpowiedzialności, przydzielanie trudniejszych zadań, zasięganie opinii itp. Ważnym motywatorem są dobre relacje między przełożonym a podwładnymi.

Awans stanowiskowy jest ważnym instrumentem motywowania. Pojmowany jest jako przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii społecznej. Ze względu na wzrost prestiżu danego pracownika w firmie awans jest szczególnie cenny. Ścieżki awansu stanowiskowego winny określać, jakie warunki musi spełniać pracownik, aby przejść na wyższe w hierarchii stanowisko. Warunkami tymi są: staż pracy i ocena wyników pracy pracownika.

Awans zaspokaja potrzebę uznania i samooceny. Warto zaznaczyć, że aby awans spełniał swe motywacyjne funkcje musi być prawidłowy i sprawiedliwy. Jego podstawą powinny być wyniki osiągane przez pracownika, a także jego predyspozycje do pełnienia nowej funkcji. Awans niesprawiedliwy natomiast niszczy tzw. morale pracowników, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i angażowania się w sprawy zakładu, blokuje dążenia zawodowe, rodzi poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie i frustrację, a także nasila dążenie do zmiany pracy.

Awans - powinien być jednym z najważniejszych narzędzi do kierowania zasobem ludzkim, najskuteczniejszym środkiem wyzwalającym zdolności i wysiłek pracownika, cennym instrumentem kształtowania właściwego stosunku do pracy postawy obywatelskiej, podstawowym środkiem wzmacniającym urząd pracownika z zakładem i integracją społeczną.

W Polskich przedsiębiorstwach często brak jest ściśle określonych zasad awansowania, albo nie są one przestrzegane. Zdarza się, że awansowany pracownik niczym szczególnym się nie wyróżnia z pewnej grupy pracowników a otrzymuje awans. Aby nie dopuścić do takiej sytuacji należy przestrzegać kilku zasad:

- należy ściśle określać kryteria awansowania, które winny być zawarte w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości;

- należy je stosować konsekwentnie i jawnie, bez żadnych wyjątków;

- kryteria musza podlegać społecznej kontroli;

- winny one być stabilne w długich okresach a nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać.

Stosowanie tych zasad zależy od właściwego doboru kadr i regularnej oceny pracowników. Ocena ta winna być prowadzona systematycznie. Potrzeba oceny, tak jak potrzeba uznania i wyróżnienia, jest naturalną potrzebą człowieka a jej zaspokajanie ma wartość motywacyjną. Ocena przekazana pracownikowi stanowi dla niego bezpośredni bodziec do działania.

Zatem jeśli awans ma spełniać skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swej pracy.

Oprócz awansowania, jako pozamaterialnego bodźca motywującego człowieka do pracy warto wymienić także kształcenie zawodowe (szkolenie).

Kształceniem zawodowym określa się zwykle działania dydaktyczne oferowane pracownikom w celu rozwoju ich kompetencji ( wiedzy, umiejętności, doświadczenia) w pracy zawodowej. Proponowane działania zmierzają do podniesienia zdolności technicznych i operacyjnych, wzbogacają osobowość, pomagają zmienić się w kierunku nowych ról i funkcji. Kształcenie ponadto jest podstawowym narzędziem adaptacji zawodowej pracowników do zmieniających się warunków i wymagań. Pozwala ona stawić czoło szybkim przekształceniom zawodów i specjalizacji zawodowych. Szkolenie polega więc na podtrzymaniu lub rozwijaniu kwalifikacji pracowników poprzez pomaganie im w zdobywaniu nowej wiedzy i umiejętności.

Pomimo tego, że szkolenia są kosztem dla przedsiębiorstwa, to jednak samo szkolenie uznawane jest za pozapłacową formę motywowania, gdyż rozwija ono pracownika, dostarcza mu nowych umiejętności a w perspektywie może być przyczyną awansu. Szkolenie jest czynnikiem wywołującym zadowolenie, dzięki niemu pracownik zaspakaja potrzeby wyższego rzędu. To, czego nauczył się na szkoleniu pragnie wykorzystać w swej codziennej pracy. Ponadto motywuje pracownika do pracy, gdyż pragnie on wykorzystać nabyte umiejętności, wyrabia w nim poczucie przynależności do firmy i integracji z nią. Pracownik czuje się zauważony i doceniony, bo firma w niego inwestuje. I to go mobilizuje do podnoszenia wydajności swej pracy.

Mówiąc o pozapłacowej formie motywacji warto powiedzieć o najprostszym, a zarazem najbardziej niedocenionym sposobie motywowania tj. stosowaniu wszelkiego rodzaju pochwał i nagan.

Chwalenie pracowników pomimo tego, że nie wiąże ze sobą pieniężnych wydatków, to jednak stwarza problemy. Wielu polskich menadżerów uważa, że skoro „płaci i wymaga” - to wyrażenie uznania jest zupełnie niepotrzebne.

Dla wielu przełożonych pochwała i nagana są pojęciami obcymi. Niektórzy z nich pewnie myślą, że chwalenie wygląda na objaw słabości, inni kierują się zasadą: jeśli nie wypowiadam żadnych uwag krytycznych, to wynika z tego uznanie dla pracownika. Jeszcze inni przyznają, że próbowali chwalić swoich podwładnych, lecz ich reakcja była zniechęcająca. Otóż większość ludzi nie umie przyjmować pochwał. Uważają, że ich obowiązkiem jest pomniejszanie własnych zasług. Fakt, że ludzie niezręcznie reagują na pochwały, nie powinien zniechęcać do ich wypowiadania.

Psychologowie są zgodni, że w hierarchii potrzeb ludzkich potrzeba szacunku i uznania zajmuje bardzo wysokie miejsce. Obawy, że chwalenie pracowników zaniża dyscyplinę, są w świetle nowoczesnych teorii ZZL całkowicie nieuzasadnione. Pochwały, bowiem sprzyjają zadowoleniu z pracy, zachęcają do większej efektywności i poprawiają atmosferę w firmie.

Należy pamiętać, iż krytykę należy przeprowadzać na osobności, natomiast przekazywanie pochwał powinno odbywać się publicznie.

Mówiąc o potrzebie uznania można sformułować pewne uniwersalne zasady dla przełożonego, który zamierza pochwalić swojego przełożonego:

1. powinno się powiadomić pracownika przy zaproszeniu na rozmowę do szefa, jaki charakter będzie miała rozmowa i czego będzie dotyczyła,

2. nie można udzielać pochwały w trakcie zamykania drzwi czy rozmowy przez telefon; powinno się upewnić, że ma się odpowiednio dużo czasu dla swojego rozmówcy,

3. należy udzielać pochwał jak najszybciej, gdyż wraz z upływem czasu maleje ich satysfakcja,

4. należy być przekonanym o słuszności pochwały,

5. należy znać mocne i słabe strony swojego pracownika,

6. nie należy w jednej rozmowie udzielać pochwały i nagany.

Zarówno motywacja materialna i pozamaterialna jest bodźcem dla pracownika do lepszej i efektywniejszej pracy. Problem w zastosowaniu polega na zapewnieniu odpowiednich proporcji miedzy sferą finansową i pozafinansową. Nie może wyłącznie motywować „pieniądzem”, gdyż pracownicy będą żądać go coraz więcej. Nie może istnieć tylko pozamaterialna forma pobudzania człowieka do pracy, gdyż w warunkach gospodarki, gdzie różne dobra są nabywane za pieniądze jest to wręcz absurdalne. Należy zatem połączyć te dwie sfery motywacji i w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa i jego działalności, wyznaczyć odpowiednie proporcje. Ważną rolę w ustalaniu tych proporcji przypisuje się szefowi firmy, który ma władzę i może wpływać na podwładnych.

3. System wynagradzania w Trasko - Inwest Sp. z o.o.

3.1 Charakterystyka Trasko -Inwest Sp. z o.o.

Firma Trasko - Inwest jest prywatną polską spółką z ograniczoną odpowiedzialnością, która powstała przed sześcioma laty. Jej siedziba znajduje się w Polsce, w Ostrzeszowie. Firma posiada swój oddział również w Rosji. Zasadniczym przedmiotem działalności Trasko - Inwest jest budowa obiektów w Generalnym Wykonawstwie - kompleksowa realizacja inwestycji. Jednocześnie wykonuje usługi w zakresie projektowania, ze szczególnym uwzględnieniem optymalizacji konstrukcji stalowej. Metodologia zarządzania realizacją projektów, posiadanie własnej wytwórni konstrukcji stalowej oraz nowoczesnego biura projektowego pozwala nam na znaczne skracanie terminów realizacji obiektów.

Jednak największym bogactwem firmy jest kadra inżynieryjno - techniczna doświadczona na rynku niemieckim jak i na rynku rosyjskim. Obecnie na terenie kraju firma zatrudnia średnio 150 pracowników, z tego 101 na stanowiskach robotniczych i 49 pracowników umysłowych.

Firma, jak wcześniej wspomniałam posiada również swój oddział na terenie Rosji. Rynek rosyjski daje firmie duże możliwości i szanse rozwoju, gdyż w szybkim tempie się on rozwija, czego nie można już powiedzieć o polskim rynku. Prowadzenie inwestycji zagranicznych przez firmę daje dodatkowe korzyści. Osiąga ona bowiem lepsze wyniki ekonomiczne i zapewnia większe wynagrodzenie pracownikom tam pracującym. Ponadto utrzymując stałą współpracę z zagranicą rozszerza zasięg swej działalności, co jest efektem pozytywnym i wskazanym. Pracownicy mają z kolei możliwość lepszego zarobku, a wyjazd pracowników na budowy zagraniczne jest pewnym wyróżnieniem, bowiem tylko najlepsi i najbardziej wydajni zostają tam oddelegowani. Firma przy delegowaniu bierze pod uwagę staż pracy pracownika. Jeśli jest taka możliwość, stali pracownicy mają możliwość wyboru kontraktu, na którym chcą pracować. Większość pracowników posiada wykształcenie zawodowe, preferowane zawody to: cieśla, zbrojarz, betoniarz, monter, spawacz, tynkarz, płytkarz. Trasko - Inwest w rekrutacji pracowników kieruje się przede wszystkim posiadanymi umiejętnościami i doświadczeniem.

Z kolei patrząc na zatrudnienie pracowników na stanowiskach umysłowych, można stwierdzić również, że firma zatrudnia ludzi wykształconych w danym kierunku, adekwatnie do zajmowanego stanowiska w firmie. Pracownicy ci znajdują się w głównych działach firmy, tj:

- Dziale Realizacji Budów i Przygotowania Produkcji, (który składa się z 4 Zespołów Kontraktowych, prowadzonych przez Dyrektorów Kontraktów),

- Dziale finansowym ( Księgowość + Kasa),

- Dziale administracyjnym ( Kadry, Sekretariat, Tłumacze, Radca Prawny).

Firma zwraca również uwagę na znajomość języków obcych, ze względu na zakres swej działalności. Rekrutacja pracowników na stanowiska nierobotnicze jest starannie i dokładnie przeprowadzana. Chodzi o zatrudnienie odpowiedniej osoby na odpowiednie stanowisko. Jeśli firma posiada wolny wakat, to najpierw zbiera dane od kandydatów, selekcjonuje je, po czym rekrutuje. Zdarza się tak, że po żmudnej rekrutacji żaden kandydat nie zostanie przyjęty, gdyż nie spełnił określonych wymogów. Można tu podać przykład rekrutacji na stanowisko - Dyrektora ds. Przygotowania Produkcji i Akwizycji. Kandydatów zgłosiło się wielu i żaden nie odpowiadał wymogom, zatem stanowisko to pozostało wolne a potem obsadzone drogą awansu wewnętrznego.

3.2 System wynagradzania

Podstawowymi elementami wynagrodzenia w Trasko - Inwest są:

- płaca zasadnicza,

- premia pieniężna.

Płaca zasadnicza stanowi stałą cześć wynagrodzenia, natomiast premia pieniężna jest częścią ruchomą wynagrodzenia, która zmienia się w zależności od osiągniętego zysku.

Decydujące znaczenie dla stworzenia udanego systemu czasowo- premiowego wynagradzania w Trasko - Inwest ma system taryfowy. Składają się na niego 2 elementy:

- taryfikator kwalifikacyjny, który zawiera kategorie zaszeregowania poszczególnych stanowisk i charakterystykę wymagań dla każdej kategorii,

- tabela stawek płac zasadniczych, która określa stawki wynagrodzenia zasadniczego dla poszczególnych kategorii zaszeregowania.

Taryfikator kwalifikacyjny dla pracowników zatrudnionych w Trasko - Inwest na stanowisku pracownika umysłowego przedstawia tabela nr 2. W skład niej wchodzą stanowiska występujące w firmie oraz wymagane kwalifikacje (pożądane wykształcenie) i kategorie zaszeregowania poszczególnych stanowisk.

Tabela nr 2

Taryfikator kwalifikacyjny dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych

LP	Stanowisko	Wymagane kwalifikacje	Kategoria zaszeregowania
1.	Prezes	Wyższe techniczne	IX
2.	Dyr. ds. Ekonomiczni - finansowych, Członek Zarządu ds. Zakupów,	Wyższe ekonomiczne, prawnicze	IX
3.	Główny księgowy	Średnie lub Wyższe ekonomiczne	VI
4.	Dyrektor ds. Akwizycji i Przygotowania Produkcji	Wyższe techniczne	VI
5.	Kierownik Realizacji Budów	Wyższe techniczne	VI
6.	Specjalista ds. realizacji budów	Średnie, wyższe techniczne	IV, V
7.	Radca prawny	Wyższe	V
8.	Specjalista ds. kadr	Średnie	IV
9.	Specjalista ds. BHP	Średnie	V
10.	Specjalista ds. Przygotowania Produkcji	Średnie, wyższe	IV,V
11.	Specjalista ds. księgowości	Średnie	III
12.	Specjalista ds. gospodarki magazynowej	Średnie	III
13.	Sekretarka	Średnie	III
14.	Projektanci	Wyższe	V

Z powyższej tabeli wynika, że preferowane wykształcenie to wykształcenie wyższe. Tabela ta uwzględnia IX kategorii zaszeregowania, gdzie kategoria I jest najniższa, zaś IX najwyższa.

Inaczej wygląda taryfikator dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych. Można tu wyróżnić 16 stanowisk, na które wymagane jest wykształcenie zawodowe. Jedynie brygadzista i spawacz winni posiadać dodatkowo wykształcenie średnie techniczne.

Drugim elementem systemu wynagradzania jest tabela płac zasadniczych, którą przedstawia tabela nr 3.

Tabela nr 3

Tabela stawek płac zasadniczych

Lp	Stanowisko	od	do zł brutto
1	Prezes, Dyr. ds. Ekonomiczni - finansowych, Członek Zarządu ds. Zakupów, Główny Księgowy	2000 6000
2	Dyrektor ds. Akwizycji i Przygotowania Produkcji, Kierownik Realizacji Budów, Specjalista, Kierownik działu, Radca prawny	1200 4000
3	Specjalista ds. kadr, Specjalista ds. BHP, Specjalista ds. gospodarki magazynowej, Specjalista ds. księgowości, Specjalista ds. kadr, Specjalista ds. BHP Specjalista ds. Przygotowania Produkcji, Projektanci	1000 3000
4	Młodszy specjalista, mistrz, sekretarka	800 1600
5	Referent, Młodszy referent, Stażysta	760 1200

Taka widełkowa tabela płac umożliwia zastosowanie w firmie awansu poziomego i lepsze dostosowanie systemu wynagrodzeń do zróżnicowanych wyników pracy.

Z kolei dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych ustalona jest godzinowa stawka wynagrodzenia, która znajduje się w przedziale od 3,0 - 6,0 zł/1 godzinę. Stawka ta uzależniona jest od wydajności i umiejętności poszczególnych pracowników.

Oprócz pracy zasadniczej pracownikowi przysługuje premia. Zasady premiowania zawarte są w regulaminie premiowania, który dzieli pracowników na administracyjnych - biurowych, pracowników nadzoru budów - kierownicy, mistrzowie oraz pracownicy na stanowiskach roboczych.

Dla ogółu pracowników, premia w Trasko - Inwest jest premią motywacyjną i przysługuje pracownikom za efektywnie przepracowany czas. Podstawą wypłacania premii są wyniki ekonomiczno finansowe osiągnięte przez firmę w danym miesiącu. Wyniki te są ustalane przez zespół w składzie:

- Prezes

- Dyrektor ekonomiczno finansowy

- Członek Zarządu ds. Zakupów.

Po dokonaniu tych ustaleń propozycje premii zatwierdza Prezes.. Oczywiście za nienależyte wywiązanie się z obowiązków pracowniczych premia może być potrącona nawet do pełnej wysokości, o czym decyduje Prezes dla:

- Dyrektora

- Głównego Księgowego

- Radcy prawnego

- samodzielnego Stanowiska ds. BHP.

Premia nie przysługuje pracownikowi za czas nieobecności w pracy spowodowany chorobą lub opieką nad chorym dzieckiem lub innymi członkami rodziny.

Tabela nr 4 przedstawia procentową wartość premii dla pracowników biurowych, w zależności od zaszeregowania oraz wypracowanego wyniku ekonomiczno - finansowego osiągniętego na terenie RP. Jest ona rozliczana z jednomiesięcznym opóźnieniem. Wyjątkiem jest tutaj miesiąc styczeń, gdzie premia jest wypłacana zaliczkowo wg grupy I. Z kolei w lutym jest wypłacana w wysokości proporcjonalnej do osiągniętego wyniku.

Pracownikom nadzoru budów ( dyrektor kontraktu/projektu, kierownicy budów) otrzymują premię w wysokości 100% wynagrodzenia zasadniczego. Wysokość i wypłata tej premii jest uzależniona od wyniku ekonomiczno - finansowego realizowanej ( nadzorowanej budowy)- planowej realizacji budżetu budowy, a rozliczana i wypłacana jest w miesiącu następnym, po ustaleniu wyżej wymienionego wyniku. Za pierwszy miesiąc budowy premia jest wypłacana zaliczkowo. W drugim miesiącu premia jest wypłacana wg wyniku ekonomiczno finansowego osiągniętego przez daną budowę w pierwszym miesiącu jej trwania. W przypadku wyniku niższego niż założony w budżecie premia będzie wypłacona w wysokości proporcjonalnej do osiągniętego wyniku.

Premia jest ustalana przez zespól w składzie:

- Prezes

- Główny Księgowy

- Dyrektor ds. Controlingu.

W przypadku wypracowania nadwyżki w odniesieniu do budżetu, 30% tych oszczędności w budżecie - otrzyma zespół realizujący kontrakt. Podział nadwyżki podlega zatwierdzeniu przez Prezesa Zarządu.

Pracownicy na stanowiskach robotniczych otrzymują premię ( część ruchomą) w wysokości do 100% wynagrodzenia zasadniczego. Wysokość premii ustala Kierownik Budowy, biorąc pod uwagę stopień realizacji budżetu budowy.

Tabela nr 4 Procentowa wartość premii w zależności od wypracowanego wyniku ekonomiczno - finansowego osiągniętego z działalności na terenie RP

Grupa wyniku		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Wynik ekonom. - finan. brutto ( w tys. zł)		do 500	do 800	do 1100	do 1500	do 1900	do 2450	do 3000	do 3750	do 4500	do 5550	do 6600	do 8100	do 9600	do 11600
	1	40%	44%	48%	53%	59%	64%	71%	78%	86%	94%	104%	114%	126%	138%
		2	45%	50%	54%	60%	66%	72%	80%	88%	96%	106%	117%	128%	141%	155%
		3	50%	55%	61%	67%	73%	81%	89%	97%	107%	118%	130%	143%	157%	173%
		4	55%	61%	67%	73%	81%	89%	97%	107%	118%	130%	143%	157%	173%	190%
		5	60%	66%	73%	80%	88%	97%	106%	117%	129%	141%	156%	171%	188%	207%
		6	65%	72%	79%	87%	95%	105%	115%	127%	139%	153%	169%	185%	204%	224%
		7	70%	77%	85%	93%	102%	113%	124%	136%	150%	165%	182%	200%	220%	242%
		8	75%	83%	91%	100%	110%	121%	133%	146%	161%	177%	195%	214%	235%	259%
		9	80%	88%	97%	106%	117%	129%	142%	156%	171%	189%	207%	228%	251%	276%

Tabela powyższa nie jest zamknięta. W razie osiągniętego zysku wyższego niż 11.600.000 zł, przysługuje premia podwyższona o 10% za każde 1.500.000,- zł

Zatem premia w Trasko - Inwest spełnia swoje zadanie motywacyjne. Pracownicy, bowiem wiedzą, że za lepsze wyniki ekonomiczno-finanoswe otrzymają wyższe wynagrodzenie. Jest to korzystne zarówno dla firmy, jak i samego pracownika.

3.3 Motywacja pozamaterialna

Oprócz motywacji płacowej w Trasko - Inwest zwraca się uwagę na pozafinansowy aspekt tego zjawiska. Jedną z form pozamaterialnej motywacji jest awans stanowiskowy. Często wiąże się on z awansem płacowym, czyli im wyższe stanowisko w hierarchii społecznej tym wyższe wynagrodzenie. Warunkiem awansu pracownika są głównie wyniki osiągnięte przez niego, zaangażowanie w sprawy firmy i staż pracy. Pracownik, który pracuje kilka lat w firmie zna jej słabe i mocne strony. Wie w jakim kierunku firma podąża i umie przewidzieć posunięcia. Poza tym, gdy doświadczony pracownik otrzyma awans, staje się to bodźcem dla innych do lepszej pracy. Aby dokładnie sprecyzować podstawy awansu powinien być sporządzony regulamin awansowania. W Trasko - Inwest nie ma takiego regulaminu.

W Trasko - Inwest stosuje się również pochwały i nagany. Nagany są udzielane pracownikom „ w 4 oczy”. Należy tu podkreślić, że nie jest to tylko krytyka ze strony przełożonego ale i wysunięta przez niego propozycja rozwiązania danego problemu. Pochwały są stosowane w dużo mniejszym stopniu niż upomnienia czy nagany. Pochwała ustna może zdziałać wiele - pobudzać do lepszej pracy jak i zaspakajać jego poczucie wartości, człowiek chwalony czuje się doceniony i potrzebny. Na tym polu można by wiele zmienić, zmiany te w szczególności powinny dotyczyć szefa, który zarządza zasobami ludzkimi i może je odpowiednio kształtować, gdyż w hierarchii znajduje się najwyżej.

Warto tu wspomnieć o tym, że w Trasko - Inwest brakuje również szkoleń, które by pogłębiały wiedzę ogólną z zakresu nowych technologii, zmieniającego się prawa czy chociażby z dziedziny sprzedaży-akwizycji i marketingu.

To stwarzałoby szansę rozwoju pracownikom i zaspakajałoby potrzeby wyższego rzędu zgodnie z teorią Maslowa.

Zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest zadaniem łatwym, nie ma bowiem gotowych recept na sprawne zarządzanie ludźmi. Zła struktura personelu, niedocenianie pracowników są często przyczyną wielu niepowodzeń firmy ale mało kto zwraca na to uwagę. Pracownicy są jednym z tych rzadkich zasobów, które można doskonalić. A doskonalić można je jedynie stwarzając różnego rodzaju motywacje, za które w głównej mierze odpowiada kierownik.

Literatura

1. Armstrong M. - Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategia i działanie, Kraków 1996r.

2. Banaszyk. P., Fimińska-Banaszyk R., Stańda A. - Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Poznań 1997 r.

3. Drucker P.F. - Skuteczne zarządzanie - Warszawa 1976 r.

4. Grzybkowski M. - Personel 1/97, Jak skutecznie motywować pracowników

5. Jasiukiweicz M. - Psychologia menedżera, Wrocław 1996 r.

6. Kolasa A. - Motywacje finansowe, Personel nr 6/97

7. Kopertyńska W. - Awans stanowiskowy, Personel nr 10/97

8. Listwan T. - Kształtowanie kadry menedżerskiej, Wrocław 1995 r.

9. Louart P. - Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Warszawa 1997r.

10. Penc J. - Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1996 r.

11. Sarapata A. - O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy. Warszawa 1997 r.

12. Skuła Z. Siła motywacji, Personel 9/97

13. Sikor - Rządcowska M. - O potrzebie uznania, Personel nr 1/97

14. Targalski J. - Metodyka podejmowania decyzji w zarządzaniu, Warszawa 1997 r.

P.Banaszyk….,…., s.29

J.Targalski, Metodyka podejmowania decyzji w zarządzaniu, Warszawa 1997, s. 7

Praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, M.Kabaj, Ekonomika pracy, Warszawa 1997 r., s.39

M.Jasiukiewicz, Psychologia menedżera, Wrocław 1996r., s 100.

M.Armstrong…., s. 22-24

T.Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej, Kraków 1995, s 28

M.Armstrong,…, s.17

J.Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1996., s 136-138

J.Penc s.159-168

A. Stańda,… s. 136

P.F.Drucker, Skuteczne zarządzanie, Warszawa 1976, s. 359.

J.Penc,…., s.202-209.

Z. Skuła, Personel nr 9/97, Siła motywacji, W-wa 1997 r.

Personel 6/97

Praca zbiorowa pod red. A. Sajkiewicz, Ekonomika pracy, W-wa 1997, s 360

W. Kopertyńska, Personel Nr10/97, Awans stanowiskowy, W-wa 1997

A. Sarapata, O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, W-wa 1997, s. 56

J.Penc, Motywowanie w zarządzaniu, s.245

J.Penc, Motywowanie w zarzadzaniu, s. 244

P.Louart,…, s. 143 -146

M.Sidor-Rządkowska ,…,

26

---