Akademia Ekonomiczna

im. Karola Adamieckiego

w Katowicach

Kolegium Zarządzania

STUDIA PODYPLOMOWE

ZARZĄDZANIE W OŚWIACIE I DYDAKTYKA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

PRACA DYPLOMOWA

TEMAT: „Motywowanie jako niezbędny element

w zarządzaniu placówką oświatową”.

Autorzy:

Agnieszka Jarmuszkiewicz

Marcin Krzymiński

Praca napisana pod kierunkiem
dra Janusza Trawki

Katowice 2006

RECENZJA

SPIS TREŚCI

Wstęp ...................................................................................4

ROZDZIAŁ I. Motywacja i motywowanie - istota, podstawowe teorie oraz zasady i metody jej stosowania

1.Istota i funkcje procesu zarządzania............................................. 6

1.1.Funkcje zarządzania................................................................. 8

1.2. Style i techniki zarządzania .................................................... 9

1.3. Style zarządzania w praktyce szkolnej……………………………….. 12

1.3.1. Motywujące i nie pobudzające motywacji techniki

zarządzania..................................................................... 13

1.4. Istota motywowania.............................................................. 15

1.5. Psychologiczne teorie motywacji ........................................... 18

1.5.1. Teoria treści .................................................................. 18

1.5.1.1. Piramida A.H. Maslow ........................................…20

1.5.1.2. Teoria ERG ............................................................... 23

1.5.1.3. Teoria dwuczynnikowa................................................. 24

1.6. Podejście do motywowania od strony procesu .......................... 26

1.6.1. Teoria oczekiwań ............................................................ 27

1.6.2. Teoria sprawiedliwości .................................................... 32

1.6.3. Teoria wzmocnień............................................................ 33

1.7. Nowe podejście do motywowania............................................ 38

1.7.1. Teoria ustalania celów ..................................................... 39

1.7.2. Podejście japońskie.......................................................... 39

1.8. Motywacja pozytywna i negatywna.......................................... 40

1.9. Główne zasady dotyczące motywowania................................... 43

1.10. Metody motywowania.......................................................... 47

ROZDZIAŁ II.

Wynagrodzenie jako instrument motywacji pracy nauczyciela

2.Bodźce materialne i niematerialne ............................................. 50

2.1.Płaca jako czynnik motywacyjny.............................................. 50

2.2.Wynagrodzenie a motywacja nauczyciela……………………………..53

ZAKOŃCZENIE………………………………………………………………..56

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................58

Wstęp

Organizacje wywierają ogromny wpływ na nasze życie, na jego poziom
i na naszą przyszłość. Organizacje istnieją w czasie, pomagają nam zatem łączyć naszą przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Stopień
w jakim organizacje realizują swoje cele, zależy od wielu czynników przede wszystkim od efektywności kierowania - od skuteczności motywowania pracowników.

W nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną
z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania. Ciągle jednak otwarte jest pytanie, co tak naprawdę motywuje ludzi do działania, jak na ich motywację wpływają takie czynniki, jak: inspirowanie, pobudzanie, zachęcanie, a nawet wymuszanie oraz w jakich warunkach chcą wydajniej pracować, przy założeniu, że zmieniają się zarówno ludzie, jak i warunki.

Ludzie, którzy mają dobrą motywację, lepiej pracują. Przykładem tego może być średniowieczna przypowieść o robotnikach. Filozof wędrujący po placu wielkiej budowy zadawał wszystkim pracownikom to samo pytanie:
"Co robisz?". Zmęczony swoją ciężką pracą cieśla odpowiedział: "Koruję pnie, z których później powstaną krokwie". Nieco znudzony swoją pracą pomocnik murarza odpowiedział: "Mieszam wapno". Natomiast kamieniarz, do którego podszedł myśliciel, nawet nie przerywając pełnego dynamizmu walenia
w niczym nie poruszony głaz, zakrzyknął: "Jak to co?! Buduję katedrę!!!".
W szkole motywowanie realizuje się na wiele rozmaitych sposobów. Najniższy poziom motywacji prezentują uczący skupieni na realizacji konkretnych programów nauczania. Wyższy poziom prezentują ci, którzy w ramach swojego przedmiotu starają się wyposażyć swoich uczniów w możliwie dużą ilość konkretnej wiedzy i umiejętności przydatnych podczas rozwiązywania rozmaitych zadań czy problemów związanych z daną dziedziną nauki. Najwyższy stopień prezentują nauczyciele, którzy z całą odpowiedzialnością pracują nad rozwojem swoich uczniów i pełnym przygotowaniem ich do funkcjonowaniu w świecie dorosłych. Wychowywanie człowieka tak naprawdę nie różni się niczym od budowania katedry.

Zarówno zarządzający, jak i teoretycy zakładają, że występuje niedobór motywacji i że trzeba ją okresowo uzupełniać. Motywacja jest jak ciepło w mieszkaniu na Północy w zimowych miesiącach. Ciepło stopniowo ucieka. Od czasu do czasu trzeba włączyć ogrzewanie, aby utrzymać temperaturę domu. Teoria motywacji i procesy motywacyjne dotyczą nieustających działań, opartych na założeniu, że motywacja
z czasem zanika.

Motywowanie jest we współczesnym rozumieniu tego słowa bardzo złożoną funkcją zarządzania, gdyż wiele jest czynników, które menedżer może wykorzystać jako tak zwane motywatory. Marzeniem każdego menedżera jest stworzenie takiego systemu motywacyjnego, który zapewniałby nieustanne zaangażowanie jego pracowników na rzecz sukcesu firmy (szkoły), zachęcałby do podwyższania kwalifikacji i dawał szczerą satysfakcję z pracy. Innymi słowy systemu lokującego źródło energii i chęci do pracy w samych pracownikach i tym samym uwalniający menedżera od obowiązku ciągłej kontroli i zachęcania do działania.

Motywacja to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się
w pewien sposób. Motywacja jest ważnym zadaniem dla menedżera, ponieważ obok indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika.

Poniższa praca przedstawia podstawowe problemy motywacji, jak również praktyczne wykorzystanie teorii, metod i sposobów motywowania pracowników. Praca składa się z dwóch rozdziałów. Pierwszy rozdział przedstawia wybrane zagadnienia z procesu zarządzania mające charakter wprowadzający, następnie scharakteryzowano funkcję motywowania, składającą się na efektywne motywowanie. Pokazano, że podejście do motywowania ewoluowało od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Przedstawiono, podejście do motywowania od strony treści, które zajmuje się czynnikami sprawczymi motywacji.

Następnie ukazano podejście do motywowania od strony procesu, które zajmuje się samym mechanizmem motywacyjnym, oraz spojrzenie oparte na teorii wzmocnienia koncentrujące się na sposobie podtrzymywania motywacji. Do nowych ujęć motywowania pracowników należą przedstawione w dalszej części pracy: teoria ustalania celów i podejście japońskie. Zaprezentowano ponadto motywację pozytywną i negatywną główne zasady i metody motywowania.

ROZDZIAŁ I.

Motywacja i motywowanie - istota, podstawowe teorie oraz zasady
i metody jej stosowania.

1.Istota i funkcje procesu zarządzania

W nauce organizacji i zarządzania różnie interpretuje się pojęcie „zarządzania”. Definicji tego terminu jest wiele, on sam utożsamiany bywa z terminem „kierowanie”. Oba te terminy wywodzą się z pojęcia „sterowanie”. Zadaniem sterowania jest stosowanie określonych mechanizmów w celu regulowania różnych procesów zachodzących
w organizacji dla zapewnienia celowego jej działania i utrzymania wytyczonego kierunku rozwoju w warunkach zmieniającego się otoczenia. Sterowanie jest więc wywieraniem pożądanego wpływu na określone zjawisko. Pojęcie sterowania odnosi się zarówno do człowieka, zwierzęcia, maszyny, jak i organizacji. Jest ono działaniem na określony obiekt, mającym na celu zapewnienie jego zachowania się w pożądany sposób i wyeliminowanie czynników, które to zachowanie zakłócają.

W odniesieniu do ludzi i organizacji stosuje się terminy: kierowanie
i zarządzanie, przy czym kierowanie odnosi się do ludzi, zaś zarządzanie do organizacji. Termin „kierowanie” oznacza działanie na kogoś lub na coś, aby powodowało ono czyjeś zachowanie zgodnie
z wolą kierującego. W przedsiębiorstwie kierowanie kojarzy się
z bezpośrednim stosunkiem i kontaktem przełożonego z kierowanym przez niego zespołem i oznacza odpowiednie oddziaływanie na ludzi poprzez kontaktowanie się z nimi, przekazywanie im informacji, motywowanie ich do pracy, kontrolowanie ich wyników itp., aby zachowywali się zgodnie z wolą kierującego.

W literaturze brak jest uniwersalnej definicji zarządzania. Spotyka się różne interpretacje tego terminu. Oto niektóre z nich:

„Zarządzenie należy traktować jako formę praktycznej działalności związanej z procesem podejmowania decyzji dotyczących jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów rzeczowych, kapitałowych i ludzkich w celu realizacji założonych zadań, zapewniających stały rozwój firmy”.

„Zarządzanie - zestaw działań (obejmujący planowanie
i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe oraz informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”.

„Zarządzanie to proces planowania, nadawania mocy i oceniania starań zespołów ludzkich pracujących dla wspólnego celu”.

Ważne jest właściwe rozumienie procesu zarządzania, treści, jakimi jest i powinno być wypełnione w praktyce, i funkcji, jakie ma do spełnienia w placówce oświatowej, a także wiedza jak zastosować jego techniki, aby osiągnąć sukces.

Według P. F. Druckera, pojęcie zarządzania tworzą następujące elementy:

1. Zarządzanie dotyczy ludzi - jego celem jest takie współdziałanie wielu podmiotów, które pozwolą zneutralizować słabości
   i maksymalnie wykorzystać talenty oraz silne strony uczestników organizacji.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Wzorce współdziałania nie są uniwersalne: muszą się odwoływać do wzorców kulturowych. Największe sukcesy odnoszą te kraje,
   w których zarządzanie odwołuje się do tradycji kulturowych, zaś klęski te, w których zarządzanie jest narzucane wbrew kulturze danego narodu.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i żądań jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Cele powinny prowadzić do emocjonalnego zaangażowania w ich realizację.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, czyli nabywania przez nich nowych umiejętności, wzorców działania.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się umożliwiającego współdziałania oraz systemu informacyjnego pozwalającego jednoznacznie ustalić odpowiedzialność jednostki lub zespołu.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników pozwalających stale i wszechstronnie monitorować, oceniać
   i poprawiać efektywność działania.

Wszystkie wymienione powyżej elementy są istotne z punktu widzenia funkcjonowania organizacji. Aby firma (szkoła) odniosła zamierzony sukces musi właściwie rozumieć proces zarządzania, a także wiedzieć jak w praktyce zastosować jego techniki.

1.1.Funkcje zarządzania

Na proces zarządzania składa się wiele czynności, które układają się
w pewien cykl kolejno po sobie następujących faz. Czynności te mają na celu takie oddziaływanie na uczestników organizacji, które zapewnia realizację wyznaczonego zadania. Podstawowe grypy tych czynności nazywa się funkcjami zarządzania.

Zdecydowana większość autorów, wychodząc od koncepcji Henri Fayola, wyróżnia cztery zasadnicze funkcje zarządzania:

planowanie, organizowanie, motywowanie lub przewodzenie
i kontrolowanie. Sam Fayol wyróżniał pięć takich funkcji,
a mianowicie: przewidywanie, koordynowanie, organizowanie, rozkazodawstwo i kontrolowanie. Funkcje te charakteryzuje się następująco:

• Planowanie - wytyczanie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej realizacji; celowe projektowanie przyszłości
  i skutecznych dróg jej osiągnięcia poprzez wyznaczanie skonkretyzowanych celów oraz opracowanie i dobór najlepszych sposobów i środków ich realizacji,

• Organizowanie - logiczne grupowanie działań i zasobów; określanie czynności prowadzących do osiągania celów organizacji, grupowanie tych czynności oraz ich przekazywanie do wykonania właściwym komórkom organizacyjnym, a także przyznawanie tym komórkom niezbędnych uprawnień,

• Motywowanie - stosowanie różnych środków i mechanizmów
  w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w jej interesie; doprowadzenie we właściwy sposób decyzji do wykonawców i zapewnienie prawidłowego realizowania tych decyzji tj. możliwie pełnego angażowania się ich w pracę i obowiązki służbowe,

• Kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji
  w osiąganiu przyjętych celów; sprawdzanie czy działalność danej jednostki przebiega właściwie oraz czy przekazywane decyzje są realizowane.

Wszystkie omówione powyżej funkcje zarządzania są ważne. Aby przyniosły oczekiwany rezultat muszą tworzyć jedną całość.
W przypadku wadliwego działania jednej z funkcji, organizacja nie zrealizuje w pełni wyznaczonego zadania. Wszystkie te funkcje uzupełniają się wzajemnie muszą więc dokładnie być przemyślane
i odpowiednio stosowane.

1.2. Style i techniki zarządzania

Proces zarządzania odbywa się przy wykorzystaniu metod
i technik zarządzania. Style i techniki stosowane w danej organizacji muszą być zgrane i podporządkowane wyznaczonym celom.

Style kierowania w literaturze dzieli się na dwie grupy:

• kierowanie zorientowane na zdanie

• kierowanie zorientowane na ludzi

Pierwszy styl skupia się na uzyskiwaniu rezultatów. W organizacji są ustalone zasady pracy i szczegółowy harmonogram zadań. Wynik działań to jego efekt końcowy natomiast człowiek i jego rozwój to sprawa drugorzędna. W stylu tym stawia się na stosowanie kontroli.

Drugi styl zwracający uwagę na pracownika przejawia się tym, że szef zachęca podwładnych do udziału w opracowywaniu celów, motywuje
i inspiruje do działania. Kontakty personalne są przyjazne, dobra atmosfera wyzwalana przez szacunek i pełne zaufanie do pracowników. Brak ścisłej kontroli.

Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje zachowań w kierowaniu danej sytuacji.

1. Zachowanie charakterystyczne dla autokratycznego stylu kierowania polegającego na kontroli pracy i przekazywaniu informacji podwładnym jak powinni wykonywać zadanie i ścisłym nadzorze sposobu jego wykonania - zachowanie dyrektywne.

2. Zachowanie związane z demokratycznym stylem kierowania gdzie jest podział pracy i dwustronny przepływ informacji. Podwładni uzyskują pomoc gdy jej potrzebują do wykonania zadania, są chwaleni za dobre wykonanie - zachowanie wspierające.

W związku z powyższym wyróżnia się takie style kierowania:

• nakazywanie, wydając szczegółową instrukcję co do sposobu wykonania zadania i nadzorowanie jego wykonania

• asystowanie, gdzie nadal pracodawca daje instrukcję i nadzoruje sposób wykonania zadania, ale też wspiera podwładnych przez sugestie i uzasadnienie swoich decyzji

• wspieranie, gdzie szef wspiera działanie zespołu i włącza członków zespołu w podejmowanie decyzji

• delegowanie gdzie szef przekazuje uprawnienia decyzyjne członkom zespołu i pozostawia im wybór sposobu działania

Przyczyny delegowania zadań są następujące:

1. Najlepsze decyzje podejmują ludzie, którzy potem odpowiadają za ich realizację.

2. Obszar odpowiedzialności kierownika przekracza jego indywidualne możliwości.

3. Odpowiedni sposób delegowania zadań jest kluczową metodą rozwoju personelu.

W przypadku wątpliwości głos szefa ma decydujące znaczenie.

W książce „Efektywne kierowanie w szkole”, autorzy Everard i Morris zaproponowali tym pracodawcą, którzy chcą się rozwijać rozważenie dwóch przeciwstawnych zbiorów zachowań. Zachowania te nazwali kierowaniem pozytywnym i negatywnym. Mają one pomóc w ocenie swoich własnych zachowań jako przywódcy.

Kierownik pozytywny:

• działa,

• bierze odpowiedzialność,

• jest obiektywny,

• słucha i odpowiada,

• proponuje rozwiązania,

• deleguje,

• widzi możliwości,

• posiada szerszą wizję,

• stawia czoła problemom,

• mierzy się z podstawowymi przyczynami problemów,

• sam się uczy,

• jest dalekowzroczny.

Kierownik negatywny:

• jest ofiarą,

• obwinia innych,

• ocenia subiektywnie,

• odrzuca sugestię,

• krytykuje,

• nie jest w stanie delegować,

• widzi zagrożenia,

• koncentruje się na detalach,

• ukrywa problemy,

• mówi o podstawowych przyczynach problemów,

• jest uczony,

• jest krótkowzroczny.

Na podstawie wyników testów przeprowadzonych wśród dyrektorów szkół można stwierdzić że nie ma lepszych czy gorszych stylów kierowania bo są one ukierunkowane osobowością szefa, jego przekonaniem i preferowanym systemem wartości, a także analizą kompetencji i zaangażowania podwładnych. W placówkach oświatowych wielu dyrektorów przejawia mieszany styl kierowania. Istotną rzeczą jest, aby styl przewodzenia był konsekwentny tzn. jeżeli stosuje wypracowane zasady oceny pracowników, to muszą być one stosowane wobec wszystkich. Ludzie różnią się poziomem zaangażowania
i kompetencji w zależności od wielu czynników.

Chcąc wybrać odpowiedni styl kierowania dyrektor powinien znać poziom dojrzałości członków zespołu (nauczycieli), wiedzieć jakie mają kompetencje i czy są zaangażowani w to co robią. Kompetencje pracowników to ich wiedza i umiejętności nabyte przez wykształcenie
i doskonalenie zawodowe. Zaangażowanie to motywacja czyli postawa wobec pracy, przejawy entuzjazmu i chęć dobrego wykonania zadania.

1.3 Style zarządzania w praktyce szkolnej

1. Styl wyizolowany - przywódca tzw. „uciekinier” , którego zachowanie charakteryzuje się małym zainteresowaniem celem
   i małym zainteresowaniem ludźmi. Nie dąży on do żadnych zmian, jest ostrożny i konserwatywny. Woli pracę prace papierkową od innych rodzajów zajęć. Potrafi odwoływać się do ustalonych zasad, jest rozważny spokojny i cierpliwy. Jego działania nie są efektywne. Nie potrafi z entuzjazmem zachęcić (zapalić) do współpracy.

2. Styl przyjacielski - szef przyjaciel którego zachowanie charakteryzuje się małym zainteresowaniem celami i dużym ludźmi. Taki dyrektor przyjacielski jest wyrozumiały i serdeczny, a w pracy stwarza poczucie bezpieczeństwa. Kładzie on nacisk na rozwój osobowości, bo człowiek jest dla niego najważniejszy. Jest uważny i dyskretny oraz potrafi słuchać podwładnych.

3. Styl gorliwy, autorytarny - przejawia się dużym zainteresowaniem celami i małym ludźmi. Szef jest pewny siebie i władczy. Nie znosi sprzeciwu. Stosuje nagrody i kary i uważa że podstawą dobrego zarządzania jest nadzór.

4. Styl demokratyczny - czyli szef przywódcą kompleksowym. Jego zachowanie charakteryzuje się dużym zainteresowaniem ludźmi,
   a także celami. Uważa, że władza wypływa z dążenia do celów, integruje pracowników, pragnie współpracy, jest zainteresowany technikami motywacyjnymi i preferuje pracę zespołową.

Praca zespołowa daje korzyści organizacyjne i indywidualne

Korzyści organizacyjne:

• wykonywanie zadań, którym nie podoła jednostka

• wykorzystanie wszystkich zdolności i talentów w procesie rozwiązywania problemów złożonych

• zespołowe podejmowanie decyzji przy uwzględnieniu różnych (konfliktowych) punktów widzenia

• efektywna forma kierowania zachowaniem pracowników

• wzrost organizacyjnej stabilności przez integrację także nowych pracowników

Korzyści indywidualne:

• możliwość poznania swoich umiejętności

• pozytywne wzmocnienie przez inne osoby

• poszerzanie własnych doświadczeń

• zaspokojenie ważnych potrzeb - uznania i kontaktów społecznych.

1.3.1. Motywujące i nie pobudzające motywacji techniki zarządzania

W teorii organizacji i zarządzania różnie interpretuje się pojęcie techniki zarządzania, często używa się go zamiennie z pojęciem metoda. Są to różne, choć bardzo zbliżone do siebie terminy. Metoda oznacza świadome i systematyczne postępowanie, które wykorzystuje się do osiągnięcia określonego celu. Według A.K. Koźmińskiego
i A. Zawiślaka to świadomy i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji swej skuteczności. Technika zaś oznacza określone wzorce postępowania zawierające instrumenty służące do rozwiązywania konkretnych problemów i sposoby ich wykorzystania w celu realizacji założeń metody. Techniki zarządzania stanowią więc instrumenty i sposoby ich wykorzystania do rozwiązywania konkretnych problemów zarządzania. Techniki są formułowane jako zarządzanie przez coś, dzięki czemu nabierają charakteru norm działania, zaleceń czy wzorów działania. Poniżej omówiono niektóre z podstawowych technik zarządzania.

• Zarządzanie przez delegację - technika ta opiera się na zasadzie delegacji uprawnień decyzyjnych przysługujących kierownictwu. Decyzje związane z realizacją zadań przenoszone są do możliwie najniższego stopnia, dąży się do tego by pracownik samodzielnie działał w ramach przekazywanych mu uprawnień (delegacji). Zarządzanie przez delegację wpływa motywująco na pracowników, ponieważ czują się oni docenieni. Przekazane obowiązki sprawiają, że wierzą we własne siły.

• Zarządzanie przez wyjątki - technika ta opiera się na zasadzie wyjątków. Oznacza ona, że przełożony powinien ingerować
  w pracę podwładnych tylko w wyjątkowych wypadkach. Koncepcję tę charakteryzuje uproszczenie procesu zarządzania, odciążenie przełożonego od prac rutynowych, identyfikacja pracowników
  z zadaniami i jasny podział odpowiedzialności. Jej stosowanie wymaga przestrzegania:

1. zasady kontroli - przedmiotem działalności kontrolnej powinny być sprawy wyjątkowe, a pracownik powinien informować szefa wyłącznie o wyjątkowych sytuacjach,

2. zasady delegowania - przez przekazywanie podwładnym wszystkich spraw, które nie są wyjątkowe i które podwładni mogą samodzielnie wykonać bez pomocy szefa,

3. zasady współudziału - oznacza ona dopuszczenie pracowników do udziału w prowadzonych czynnościach kontrolnych.

• Zarządzanie przez wyniki - opiera się na zasadzie systematycznego uszczegółowiania planowanych celów jako instrumentu zarządzania, co w konsekwencji wymaga koordynacji zdecentralizowanych decyzji. W technice tej zarządzanie ukierunkowane jest na rezultaty, z tym, że cele nie są z pracownikami uzgadniane, lecz im przekazywane, to przełożony analizuje cele i decyduje o ich wyborze.

Podstawą zarządzania przez wyniki jest założenie, że każdy człowiek chce osiągnąć sukcesy, że ludzie są zdolni i życzliwi,
a większość pracowników chce ponosić odpowiedzialność
i pragnie zadowolenia z pracy. W tym sposobie zarządzania najcenniejszy jest personel twórczy i pełen inicjatyw.

• Technika harzburska - ma umożliwić wprowadzenie wielopodmiotowego stylu zarządzania tworzonego na podstawie delegowania odpowiedzialności i kooperacji między szefem,
  a jego współpracownikami. W technice tej deleguje się na pracownika nie tylko pracę, ale także prawo podejmowania decyzji
  i związaną z tym odpowiedzialność. W niektórych przypadkach zasadę delegacji łączy się z zasadą „zleceń indywidualnych” co oznacza, że przełożony może według uznania włączyć się do delegowanego zakresu zadań. Pracownicy odczuwają to jednak jako ograniczenie samodzielności, jako zależność i przejaw niedowierzania. W zasadzie przełożony jest zobowiązany do pozostawienia pracownikom swobody działania i decydowania.
  W praktyce jednak, w zależności od posiadanej przez nich wiedzy, zdolności i inicjatywy, swoboda ta może mieć różne wymiary. Technika ta jest krytykowana, ponieważ nie rozwiązuje skutecznie problemów motywacji i nie zapewnia identyfikacji pracownika
  z firmą.

• Zarządzanie przez nadzór i wydawanie poleceń - opiera się na autorytarnym stylu kierowania, nie ma tu delegowania, a jest tylko podział pracy i nadzór przełożonego nad wykonaniem poleceń, własna inicjatywa pracowników nie jest dopuszczalna. Technika ta nie pobudza motywacji.

• Zarządzanie przez planowanie i kontrolę - w technice spełniane są tylko dwie funkcje zarządzania tj. planowanie i kontrolowanie, zaś organizowanie i motywowanie nie są brane pod uwagę. Podstawą działania jest plan, który służy też kontroli nieuniknionych odchyleń.

• Zarządzanie przez motywację - opiera się na tworzeniu warunków dla zaspokojenia potrzeb materialnych i psychicznych pracowników oraz pobudzaniu ich do lepszej pracy przez stwarzanie sytuacji motywacyjnych „nęcących”.

W literaturze można znaleźć wiele różnych technik, wszystkie rozsądnie stosowane usprawniają proces zarządzania. Do kierowania, zarządzania, do stosowania technik potrzebni są przede wszystkim ludzie. To od nich zależy powodzenie firmy, (szkoły). Od odpowiednio dobranej
i wyszkolonej kadry zależy wysoka jakość pracy placówki i uzyskane efekty.

1.4. Istota motywowania

Oczywiste jest, że w organizacjach XXI wieku, wieku społeczeństwa informacyjnego, przewagę konkurencyjną uzyskują te organizacje, które z jednej strony będą dysponowały odpowiednimi zasobami wiedzy,
a z drugiej odpowiednimi zasobami ludzi.

Zarządzanie jest procesem skomplikowanym wymagającym od managementu największych umiejętności interpersonalnych. Wydaje się jednak, że kluczową funkcją zarządzania wyzwalającą energię każdej organizacji jest kierowanie tzw. zasobami ludzkimi. Wymaga ono umiejętności komunikowania się, a może przede wszystkim zdolności do motywowania. Bez motywacji swoistej niewidzialnej ręki zarządzania - strategie i struktury organizacyjne są w bezruchu, stają się karykaturą rzeczywistości. Podstawą funkcjonowania każdej organizacji są ludzie - jej członkowie, bez których organizacja nie mogłaby istnieć. Już od dawna znacząca część teoretyków i praktyków zarządzania wskazuje, iż strategicznym elementem każdej organizacji jest człowiek. Dlatego też prawidłowe rozwiązywanie problemów psychospołecznych stanowi jedną z najistotniejszych determinant powodzenia firmy (szkoły).

O motywowaniu i nagradzaniu pracowników pisze się i dyskutuje coraz częściej i coraz mądrzej. Zwołuje się konferencje i seminaria, organizuje szkolenia. W codziennej praktyce zarządzania sięga się po coraz bardziej wyrafinowane i kompleksowe rozwiązania. Sferze motywacji poświęca się coraz więcej czasu i środków finansowych.
W niektórych firmach powstają nawet stanowiska specjalistów do spraw motywacji. A temat efektywnego motywowania wciąż wraca jak bumerang w dodatku z coraz większą siłą.

Odpowiedzi na pytanie, co motywuje ludzi do efektywnej
i coraz lepszej pracy, szukają wszyscy menedżerowie, ale tylko niektórzy ją znajdują i robią z niej użytek. W świecie agresywnego biznesu i konkurencyjnego rynku, wiedza o motywacji pracowników okazuje się kluczowa. Powodzenie firmy,(szkoły) zależy w coraz większym stopniu, od siły intelektu i zaangażowania każdego członka zespołu. Motywowanie członków tego zespołu jest, zatem najważniejsze. Możemy mnożyć przykłady silnie zmotywowanych ludzi, którzy robią rzeczy nadzwyczajne, zdawać by się mogło - niemożliwe. Nie chodzi przy tym o ekstremalne sytuacje ludzi, którzy dla słusznej sprawy gotowi są poświęcić życie, ani tych, którzy unikają śmierci pod wpływem silnej woli życia. To są skrajności, ale wciąż tysiące ludzi na świecie walczy dla abstrakcyjnych wartości. Ktoś albo coś motywuje ich do działania. Takie zachowania biorą się z pasji i wiary, a czasem ze strachu. Wiele lat temu firmy przemysłowe zatrudniające setki i tysiące niewykwalifikowanych robotników mogły budować motywację zatrudnionych na strachu. Ludzie pracowali dobrze bo bali się kar dyscyplinarnych, obniżki wynagrodzenia, zwolnienia. W nowoczesnej gospodarce rynkowej, gdzie wykwalifikowana kadra jest najważniejsza, użycie strachu jako narzędzia zarządzania jest śmieszne. Nie można bać się o swoją przyszłość zawodową, a jednocześnie wykazywać się kreatywnością, pozytywnym nastawieniem i efektywnością w pracy. Strach, niepewność, poczucie braku stabilności, spowoduje niezadowolenie brak zaangażowania, poczucie niespełnienia oczekiwań, a więc coś odwrotnego od spodziewanych efektów. Wykwalifikowani, doświadczeni pracownicy mają prawo odejść z firm, (szkoły), która nie spełnia ich oczekiwań. Mają prawo przenieść się do konkurencyjnej innej branży, innego miasta. Wielu korzysta z tego prawa. Pracodawca (organizacja) zatrudniając ludzi musi wybrać najlepszych, odpowiednio ich wyszkolić i motywować, aby dawali z siebie wszystko. Musi spełniać oczekiwania swoich pracowników w przeciwnym razie najlepsi mogą odejść, gdy nadarzy się okazja zmiany miejsca pracy.

Motywacja jest więc jednym z warunków wykonania pracy przez pracownika. Jest on trudny do spełnienia, gdyż dotyczy złożonego procesu, jakim jest zachowanie jednostki, a te są skomplikowane. Należy wziąć pod uwagę, że na efektywność danego pracownika wpływają zarówno jego uzdolnienia, jak i duże zadowolenie. Prawidłowe rozwiązywanie problemów psychospołecznych stanowi jedną z najistotniejszych determinant powodzenia każdej firmy,(szkoły)
a w obszarze wiedzy i umiejętności kierowników podstawowe miejsce zajmować powinna znajomość ludzi, umiejętności tworzenia klimatu współpracy, wyzwalania inicjatywy i energii podwładnych.

W dalszej części zaprezentowane zostaną najbardziej wpływowe oraz najczęściej stosowane teorie motywacji.

Ze względu na fakt, że w rzeczywistości mamy do czynienia
z wieloma motywami, posługujemy się pojęciem systemu motywacji.

Przez SYSTEM MOTYWACJI należy rozumieć zespół wzajemnie powiązanych motywów ludzkiego działania.

Jednak na początku należałoby zastanowić się czym w ogóle jest motywacja.

Pojęcie motywacji doczekało się wielu definicji, nie ma jednoznacznej wykładni w teorii zarządzania. Termin motywacji pochodzi z języka łacińskiego od słowa movere - co oznacza ruch.

Przez motywację należy rozumieć w szczególności proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces ten zachodzi, gdy spełnione są warunki:

1. Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.

2. Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.

W definicji mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być dwojakiego rodzaju:

• Materialne jak np. płaca

• Niematerialne np. satysfakcja

Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania czy też podwyżki płacy.

1.5. Psychologiczne teorie motywacji

W literaturze wyróżnia się trzy współczesne teorie motywacji:

1. Teorię treści - zajmującą się tym „co” motywuje,

2. Teorię procesu - koncentrującą się na tym „jak” motywować,

3. Teorię wzmocnienia - kładącą nacisk na sposoby uczenia się zachowań.

1.5.1. Teoria treści

Zajmuje się potrzebami ludzkimi i powstałym w ich wyniku niezaspokojeniem, niedostatkiem. Odpowiada na pytanie jakie potrzeby ludzie starają się zaspokoić i co ich do tego zachęca. Niezaspokojenie czyli inaczej deprawacja występuje wtedy, gdy w otoczeniu brak jest podstawowych elementów dla funkcjonowania i dobrego samopoczucia człowieka. Możemy wyróżnić deprawację bezwzględną (np. jedzenie)
i względną, która powstaje w wyniku porównania własnego stanu posiadania z pewnymi kryteriami (zarobki innych). Nie wszystkie potrzeby są dla danej osoby równie ważne w danym czasie - niektóre mogą stanowić dużo mocniejszą siłę napędową w kierunku celu niż inne, w zależności od zewnętrznych okoliczności i obecnej sytuacji jednostki. Zanim uruchomi się program działania motywacyjnego
i zacznie wprowadzać zmiany, należy uważnie przyjrzeć się ludziom, wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Ludzkie zachowania mają, bowiem określone przyczyny i każdego człowieka można inspirować. Skoro ludźmi kierują pragnienia to można uniknąć frustracji i niepowodzeń, przyglądając się i dowiadując, w jaki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań. Szansa lepszego zaspokojenia potrzeb uruchamia wszelkie ludzkie działania, jest motywem wszelkich celowych zachowań człowieka - w tym w pracy. Znajomość potrzeb ludzkich jest więc istotna z punktu widzenia naprowadzenia działalności pracownika na tory oczekiwane przez organizację. Powszechne sądy obrazuje rysunek.

Rysunek 1. Model motywacji według teorii treści

Źródło: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE Warszawa 2001, s. 426.

Najbardziej znane podejścia do motywowania od strony treści to: teoria hierarchii potrzeb, teoria ERG i teoria dwuczynnikowa. Teorie te ukazują, że ludzie mają różne potrzeby, które dają się uszeregować według hierarchii ważności. Wyróżniamy hierarchie potrzeb:

1. piramida A.H. Maslow

2. teoria ERG

3. teoria dwuczynnikowa F. Herzberga

1.5.1.1. Piramida A.H. Maslow

Teoria potrzeb ma długą tradycję w badaniach nad motywacją
i w praktyce. Jak wynika z jej nazwy, teoria potrzeb skupia uwagę na tym, czego potrzeba ludziom do prowadzenia zadowalającego poziomu życia. W praktyce natomiast zajmuje się rolą, jaką spełnia praca
w zaspokajaniu takich potrzeb. Zgodnie z tą teorią człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim życiu. Hierarchia potrzeb według Maslowa utrzymuje, że indywidualne potrzeby należy uszeregować
w pewną hierarchię, w której potrzeby wyższego rzędu aktywizują się wtedy i w takim stopniu, w jakim zostają zaspokojone potrzeby niższe.

Rysunek 2. Piramida hierarchii potrzeb według Maslowa

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s. 461.

Wnioskiem wynikającym z tej teorii jest to, że pracownikom
w pierwszej kolejności potrzeba wynagrodzenia, które wystarczy do zapewnienia im oraz ich rodzinom żywności, dachu nad głową
i ochrony (potrzeby fizjologiczne). Następnie muszą zostać zaspokojone ich potrzeby bezpieczeństwa, które odgrywają niezwykle dużą rolę we wczesnych fazach rozwoju człowieka (np. pewność, stałość, wolność od strachu, lęku, potrzeba porządku, prawa, opieki). Od odczuwanej przez dziecko bliskości i miłości rodziców w wielkim stopniu zależy prawidłowy rozwój każdego człowieka. Ale w życiu dojrzałym potrzeby te dają o sobie znać. Dotyczy to również sytuacji zawodowych. Potrzeby bezpieczeństwa uaktywniają się szczególnie w sytuacjach nowych. Podjęcie pierwszej w życiu pracy, awans, zmiany techniczne, ekonomiczne i organizacyjne, czy zmiana miejsca pracy w jednakowym stopniu budzi nadzieję jak i obawy o to czy podołamy nieznanym sobie przyszłym obowiązkom oraz czy potrafimy zaadoptować się do zmian. Wiele osób w dzisiejszej trudnej sytuacji na rynku pracy obawia się
o utratę pracy. U wielu ludzi potrzeby bezpieczeństwa są ważną siłą napędową ich aktywności zawodowej. Istotne znaczenie ma sam fakt posiadania pracy, związane z nią wynagrodzenie oraz zapewnienie bezpiecznych warunków realizacji organizacyjnych zadań. Chociaż niektórzy uważają, że umiarkowana obawa o utratę pracy wpływa pozytywnie na wielkość i jakość uzyskiwanych efektów, to zwolennicy psychologii humanistycznej stwierdzają, że ciągłe występowanie takiego lęku wpływa dewastująco na zdrowie psychiczne ludzi, a przy tym na wyniki pracy. Następne są potrzeby społeczne czyli poczucie przynależności, miłości, czułości, akceptacji, uznania i możliwość rozwijania się. Podjęcie przez człowieka pracy daje okazję do przeżywania nowego typu kontaktów społecznych. Ludzie czują się pracownikami firmy, członkami grupy pracowniczej i grupy zawodowej, uczestnikami subkultury pracowniczej (np. grupa kolegów robotników). Dążenie do kontaktów z innymi jest ważnym motywem, który wpływa na decyzje podjęcia pracy. W wielu bogatych krajach nawet dobrze zabezpieczeni finansowo bezrobotni narzekają na swój los i intensywnie poszukują pracy nie tylko dlatego, że współczesny człowiek pozbawiony pracy, pozbawiony jest jednocześnie tożsamości, ale także po to by mieć jakieś życie socjalne.

Istotne znaczenie dla indywidualnego poczucia społecznego szacunku, ma uznanie przez innych znaczenia i atrakcyjności wykonywanego zawodu oraz organizacji, w której się uczestniczy. Każdy człowiek chce czuć się dobrze być tolerowany przez społeczeństwo bez względu na to, co posiada i co robi. Potrzebuje uznania w „oczach” otoczenia.

Według A. Maslowa po zadowalającym zaspokojeniu wszystkich kolejnych potrzeb, pracowników motywuje samorealizacja. Będą
w pracy poszukiwać sensu i rozwoju własnej osobowości. Będą również czynnie dążyć do zwiększenia swojego zakresu odpowiedzialności.
A. Maslow podkreśla, że to właśnie na tym poziomie występują największe różnice indywidualne. U niektórych osób sposobem na samorealizację jest wykonywanie pracy o wysokiej jakości, podczas gdy u innych tę samą potrzebę zaspokaja wysuwanie twórczych, pożytecznych pomysłów. Maslow zaliczył potrzeby poziomu pierwszego, drugiego i trzeciego do potrzeb niższego rzędu (rozwoju). Jednakże są one zmienne w czasie. W momencie zaspokojenia potrzeb podstawowych rośnie rola potrzeb rozwoju. Potrzeby fizjologiczne muszą być, zatem zaspokojone choćby częściowo, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Jednocześnie w miarę upływu czasu maleje motywacyjna rola kolejnych potrzeb w hierarchii.

Pierwsze cztery grupy pragnień tj. fizjologiczne, bezpieczeństwa, afiliacji, szacunku nazywane są potrzebami niedoboru. U ich podstaw leży brak, który człowiek odczuwa jako dotkliwy i chce go zaspokoić. Pozostałe tj. samorealizacji, poznawcze i estetyczne zaliczane są do kategorii rozwojowych. Rozwój jednostki następuje wtedy, gdy zaspokaja ona grupy potrzeb coraz wyższego rzędu. Do działania motywuje człowieka potrzeba aktualnie niezaspokojona. Jednocześnie trzeba pamiętać, że zaspokajanie większości potrzeb ma charakter cykliczny, co oznacza, że po pewnym czasie jednostka musi zaspokoić daną potrzebę ponownie.

Należy również wspomnieć, że poza pięcioma podstawowymi grupami Maslow wyróżnił dwie dodatkowe potrzeby: poznawczą (wiedzy, rozumienia i ciekawości) i estetyczną (radość z piękna). Nie są one jednak do końca zbadane i nie występują u wszystkich ludzi, ale są ściśle związane z samorealizacją, która zalicza się do potrzeb rozwoju. Potrzeba niższego rzędu niezaspokojona zakłóca równowagę organizmu, a zaspokojenie zaś przywraca harmonię. Potrzeby wyższego rzędu
w przeciwieństwie do poprzednich nie zanikają w momencie ich zaspokojenia, ale ulegają wzmocnieniu.

Hierarchia Maslowa nie może służyć za wykładnię dla wszystkich ludzi, ponieważ nie u każdego występuje pięć poziomów potrzeb, a także ich kolejność może być różna w zależności od kultury.

Zachowanie człowieka według teorii potrzeb określone jest przez dwa prawa:

1. Prawo homeostazy, które mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu będzie naruszać ustaloną równowagę organizmu człowieka, zaś ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać i stan napięcia zniknie.

2. Prawo wzmocnienia ma zastosowanie do potrzeb wyższego rzędu. Według tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie dążył do ich wzmocnienia.

Struktura występowania określonych potrzeb związana jest
z osobowością człowieka. Wraz z rozwojem osobowości zauważa się większą motywację do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

1.5.1.2. Teoria ERG

Litery E R G oznaczają egzystencję (ang. existence), związek
tj. kontakty społeczne (ang. relatedness), i wzrost albo rozwój (ang. growth). Teoria to rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez Maslowa na trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom filozoficznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa potrzeby przynależności
i szacunku odnoszą do pozyskiwania szacunku innych). Potrzeba wzrostu (czyli rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji. Porównując teorię C. Alderfera z A. Maslowa można zauważyć dwie ważne różnice. Po pierwsze teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.
Na przykład ludzie mogą być motywowani pragnieniem pieniędzy, przyjaźni i możliwości nabycia nowych umiejętności. Po drugie teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa, który utrzymywał, że dana jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona. Teoria ERG sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Przykładem może być robotnik motywowany jedynie bodźcami pieniężnymi (potrzeby egzystencji) może otrzymać po prostu podwyżkę wystarczającą do zaspokojenia tych potrzeb. Załóżmy jednak, że próbuje on nawiązać więcej związków przyjaźni, by zaspokoić potrzebę kontaktów społecznych. Jeśli
z jakiegoś powodu stwierdzi, że nie uda mu się znaleźć przyjaciół
w pracy, przeżyje rozczarowanie i wróci do pogoni za pieniędzmi. Alderfer twierdzi, że ludzie przesuwają się w górę i w dół w hierarchii potrzeb w zależności od czasu i od sytuacji.

Teoria ERG jest dużo nowsza od hierarchii potrzeb Maslowa,
a obecna praktyka wydaje się potwierdzać tezę, że lepiej objaśnia ona motywację we współczesnych organizacjach. Badania zdają się wykazywać, że może być ona lepszym, wierniejszym objaśnieniem motywacji w organizacjach. Menedżerowie nie powinni oczywiście zbyt mocno polegać na jakimkolwiek jedynym podejściu w swym myśleniu
o motywowaniu pracowników.

Podstawowy wniosek, jaki można wysunąć z podejścia od strony hierarchii potrzeb, mówi, że pewne potrzeby mogą być ważniejsze niż inne i że ludzie mogą zmieniać swoje zachowania po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb, na przykład po uzyskaniu podwyżki płacy.

1.5.1.3. Teoria dwuczynnikowa

Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, że zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami pewnego kontinuum. Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego. Badania przeprowadzone przez F. Herzberga wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Jest to teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie
i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników - czynników motywacji i czynników higieny psychicznej. Czynniki wywołujące niezadowolenie „higieniczne” obejmują wynagrodzenie, warunki pracy i politykę firmy - wszystko to, co wpływa na środowisko pracy. Inaczej zwane czynnikami zewnętrznymi. Czynniki wywołujące zadowolenie „motywujące” obejmują osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność
i awanse oraz wiążą się z treścią pracy i nagrodami za efektywność. Inaczej zwane wewnętrznymi. Herzberg twierdzi, że ci, którzy będą motywować swoich pracowników wykorzystując tylko jeden zestaw czynników, nie odniosą żadnych osiągnięć. Według teorii Herzberga
w skutecznym procesie motywacji kierownicy powinni najpierw zapewnić pracownikom odpowiednie czynniki higieny np. stosując właściwą płacę i warunki pracy. Dzięki temu procesowi kierownicy nie pobudzają motywacji, ale likwidują niezadowolenie pracowników. Następnie powinni przystąpić do realizacji drugiej fazy i dać odczuć ludziom czynniki satysfakcji, co pobudzi w niech motywację
i wywoła zadowolenie.

Omawiając teorię treści należy wspomnieć o potrzebie osiągnięć, afiliacji i władzy czyli o jednostkowych potrzebach ludzkich.

Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Osoby z silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą odpowiedzialność, wykazują skłonność do ustalania celów
o umiarkowanym stopniu trudności, mają pragnienie konkretnej
i natychmiastowej reakcji na swoje działania oraz są bardzo zajęte swoim zadaniem.

Potrzeba afiliacji podobna jest do potrzeby przynależności Maslowa, jest to pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni.

Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę
i kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą też zajmowały stanowiska związane
z nadzorowaniem pracy innych.

Wprost z założeń teorii A. Maslowa wynika, że podstawowymi potrzebami człowieka, które w pierwszej kolejności musi zaspokoić są potrzeby fizjologiczne. Większość z nich z kolei nie da się zaspokoić bez odpowiednich środków materialnych. To dowodzi, że wynagrodzenie jest ważnym czynnikiem motywacji pracownika.

W dalszej części pracy wykazano, że płaca odgrywa ogromną rolę dla zatrudnionych. Jednakże to, iż jest to czynnik najważniejszy nie oznacza, że może on funkcjonować samodzielnie. Motywacja oznacza wiele więcej niż płaca, a całego złożonego systemu motywacyjnego nie można zawęzić do wynagrodzenia. Potrzeby bezpieczeństwa mają dla podwładnych ogromne znaczenie. W dzisiejszej rzeczywistości każdy chce mieć pewność, że jurto nie będzie musiał rejestrować się
w Rejonowym Urzędzie Pracy.

Jak można zauważyć z przedstawionych wyżej teorii mimo pewnych różnic w poglądach ich twórców wydawałoby się, że podejście od strony treści nie jest zbyt skomplikowane. Jednakże w praktyce nie jest łatwe. Problemy wynikają głównie z tego powodu, że ludzie różnie mogą reagować na pewne potrzeby i zupełnie inaczej przekształcać je
w działania. Poza tym ludzie z natury nie zawsze są konsekwentni
w realizacji swoich potrzeb, szybko się zniechęcają, a motywy ich działania często się zmieniają. Podsumowując można powiedzieć, że główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania. Nie wyjaśniają dlaczego ludzie reagują motywacyjnie właśnie na te czynniki, a nie na inne, albo w jaki sposób ludzie zabierają się do zaspokojenia swych różnych potrzeb. Pytania te dotyczą zachowań lub działań, celów,
a także poczucia zadowolenia - pojęć, które są przedmiotem zainteresowania różnych podejść do motywowania od strony procesu.

1.6. Podejście do motywowania od strony procesu

Podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb, i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów. Najbardziej popularne podejście od strony procesu to teoria oczekiwań
i teoria sprawiedliwości.

1.6.1. Teoria oczekiwań

Teoria to zajmuje się odpowiedzią na pytanie czego dana osoba oczekuje w wyniku swojego zachowania. Teoria ta jest znana
w wielu różnych formach i pod różnymi szyldami. W zasadzie teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników - od tego jak silnie czegoś pragniemy, oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Formalne ramy teorii oczekiwań opracował V. Wroom. Stara się on przezwyciężyć tradycyjny model „wrzucania wszystkich do jednego koszyka”. Ukazuje on różnice pomiędzy poszczególnymi osobami i między sytuacjami. Teoria oczekiwań opiera się właściwie na jego podstawowych przesłankach. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. Według W. Wrooma w teorii oczekiwań występują trzy czynniki, które determinują motywację:

• Potrzeby - oczekiwania;

• Związek przyczynowo - skutkowy między wysiłkiem, a celem;

• Prawdopodobieństwo, że określone działanie przyniesie zaspokojenie odczuwanej potrzeby.

Pracownik przed przystąpieniem do działania ocenia, jaka jest
w danych warunkach szansa na to, że poniesiony wysiłek będzie wystarczający do realizacji zadania. Jeżeli prawdopodobieństwo wzrasta, rośnie także prawdopodobieństwo podjęcia działania. Oprócz tego musi oszacować stopień zaspokojenia oczekiwań w wyniku podjętych działań, a więc odpowiedzieć na pytanie, czy poniesiony przez niego wysiłek się opłaci. Dopiero w momencie, kiedy stwierdzi, że jest to opłacalne, powstaje motywacja.

Praca powinna być dla ludzi miejscem i sposobem na realizację celów. Im więcej efektów i zadowolenia czerpać będą pracownicy ze swojej pracy, tym wydajniej będą pracować. Lecz gdy nie będą oni widzieć konkretnych efektów z włożonego wysiłku, zaczną szukać innych rozwiązań, często nieformalnych. Trzeba także pamiętać, że oczekiwane wynagrodzenie ma dla różnych ludzi różną wartość zaspokojenia. Dla jednej osoby pieniądze mogą być rzeczą bardzo ważną i będzie ona dążyła do osiągania maksymalnych dochodów, praktycznie bez względy na inne warunki. Dla innej zaś pieniądze nie muszą odgrywać aż tak ważnej roli i będą jednym z elementów zaspokojenia bieżących potrzeb. A więc wartość odczuwana przez daną osobę, nie jest obiektywną cechą samego wysiłku i może być w określonej sytuacji różna dla różnych osób.

Rysunek 3. Podstawowy model oczekiwań

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s. 470.

Model ten sugeruje, że motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś,
w połączeniu z możliwościami (zdolnościami) pracownika
i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich
z kolei wiąże się pewna wielkość nazywana wartościowością. Zgodnie
z modelem opartym na oczekiwaniach menedżer powinien zrozumieć czego pragną pracownicy (np. płacy, awansów lub statusu), by wpłynąć na ich motywację.

Zachowanie danej osoby w pewnym stopniu zależy od rodzaju oczekiwanych wyników. Niektóre z nich są nagrodami wewnętrznymi, nagrodami odczuwanymi bezpośrednio przez daną osobę. Przykładami są: świadomość własnych osiągnięć, większy szacunek dla samego siebie, zadowolenie ze zdobycia nowych umiejętności. Natomiast nagrody zewnętrzne, takie jak: premia, pochwała albo awans, uzyskuje się od kogoś innego na przykład od kierownika. Określony poziom efektywności wykonania może prowadzić do pewnej kombinacji nagród wewnętrznych i zewnętrznych, z których każda ma swoją wartość. „Jeżeli będę wydajniej pracować, otrzymam wyższą płacę, kierownik mnie dostrzeże, moja żona będzie mnie bardziej kochać, a sam będę bardziej zadowolony z siebie”(Źródło: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert - Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, s.442).

OCZEKIWANIA JEDNOSTKOWE

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku do osiągnięcia. Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzeganie przez jednostkę prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku. Na przykład, jeżeli pracownik jest przekonany, że wysokie osiągnięcia w pracy na pewno przyniosą podwyżkę płacy, oczekiwany stosunek wyników osiągnięć jest wysoki. Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy mogą doprowadzić do podwyżki płacy, wykazuje umiarkowaną oczekiwaną wartość tej proporcji. Wreszcie pracownik przekonany, że osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma wartość bardzo niską.

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięcia w pracy to indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.

WYNIKI to skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody.

WARTOŚCIOWOŚĆ to indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku (atrakcyjność wyniku dla jednostki).

Teoria oczekiwań uznaje, że skutkiem zachowania jednostek są rozmaite wyniki (skutki) w układzie organizacyjnym. Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych. Z drugiej strony może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym
z tych wyników może być związana pewna wartość, albo wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie - jego wartościowość jest ujemna; w końcu, jeżeli dana osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość będzie równa zeru.

Aspekt wysiłku i wartościowości w teorii oczekiwań wychodzi poza podejście do motywacji od strony treści. Ludzie mają rozmaite potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika, który wykazuje silnie wykształconą potrzebę osiągnięć i niewielką potrzebę afiliacji, podwyżka płac i awans, podawane przed chwilą jako wynik wysokich osiągnięć w pracy, mogą mieć dodatnią wartościowość, pochwały
i urazy - wartościowość zerową, a stres - wartościowość ujemną. Dla pracownika z niewielką potrzebą osiągnięć i silną potrzebą afiliacji takie wyniki jak podwyżka płacy, awanse i pochwały mogą mieć wartościowość dodatnią, podczas gdy zarówno niechęć, jak i stres mogą mieć wartość ujemną.

WARUNKI MOTYWOWANEGO ZACHOWANIA

Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki). Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Rysunek 4. Rozwinięcie Postera - Lawlera

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 472.

Interesujące rozwinięcie teorii oczekiwań zaproponował Poster
i Lawler. Sugerują oni, że zadowolenie i osiągnięcia w pracy mogą być ze sobą związane, tzn. wyższe osiągnięcia prowadzą do większego zadowolenia. Na powyższym rysunku przedstawiono schematycznie rozumowanie tych autorów: osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci nagród, zarówno zewnętrznych (płaca i awanse) jak i wewnętrznych stosunek do samego siebie i świadomość dokonań). Pracownik ocenia sprawiedliwość lub słuszność nagród związanych z wydatkowanym wysiłkiem i uzyskanym poziomem osiągnięć. Jeżeli nagrody postrzegane są jako sprawiedliwe, dana osoba jest zadowolona, i wie, że wkładany wysiłek jest opłacalny. Ponadto zdaje sobie sprawę, że dzięki lepszej pracy mogą osiągnąć wyższe zadowolenie. Jeżeli ludzie spodziewają się, że podjęcie wysiłku doprowadzi do dobrego wykonania pracy
i stworzy zadowalający wynik w kategoriach cenionych wewnętrznych
i zewnętrznych wynagrodzeń, oraz gdy te oczekiwania są realizowane
w praktyce, w przyszłości można się spodziewać owocnego wysiłku. Gdyby sytuacja zmieniła się tak, że nie byłoby zależności między wysiłkiem a wynagrodzeniem, możliwe, że zmieniłyby się tendencje motywacyjne pracowników, zaś przyszły wysiłek mógłby ulec zmianie lub zaniknąć.

Teoria oczekiwań ma jednak pewne ograniczenia. Mimo, że jest ona pomyślana sensownie uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej stosowanie jest dość trudne. Żeby rzeczywiście
w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować w celu maksymalizowania motywacji pracownika. Teoria oczekiwań wymaga bardziej skomplikowanego rachunku niż teoria potrzeb i teoria sprawiedliwości (omówiona niżej), ponieważ obejmuje się nim iloczyn wartości wyniku zachowań, przewidywanego wysiłku i prawdopodobieństwa osiągnięcia zamierzonego wysiłku.

1.6.2. Teoria sprawiedliwości

Została opracowana przez S. Adamsa, wynika z niej, że ważnym czynnikiem motywacji jest indywidualna ocena sprawiedliwości otrzymanych nagród za wysiłek włożony w pracę. Teoria ta ukazuje, że zadowolenie ludzi zależy w dużym stopniu od ich indywidualnych ocen, w porównaniu z wynikami innych pracowników. Jeżeli więc na przykład jeden z pracowników stwierdzi, że aby wykonać zadanie musiał włożyć w nie bardzo dużo pracy i poświęcić sporo czasu, a jego kolega po wykonaniu podobnego zadania został lepiej nagrodzony, będzie czuł się pokrzywdzony. Jednakże takie postrzeganie jest prawie zawsze subiektywne i może wywołać wiele problemów. Pracownicy, u których występuje uczucie niesprawiedliwości, mogą w różny sposób próbować zmniejszyć tę nierówność. Jednym z rozwiązań może być ograniczenie wkładanego wysiłku, innym wystąpienie o podwyżkę, a jeszcze innym zmiana osoby, z którą się porównujemy. W dzisiejszych czasach, żeby nie dopuścić do tego typu konfliktów, w wielu firmach pracownicy nie wiedzą ile zarabiają ich koledzy na podobnych stanowiskach.
W ramach tej teorii wyróżnia się tzw. sprawiedliwość dystrybutywną. Oznacza to, że stosunek wynagrodzenia do kosztów określonego pracownika powinien być proporcjonalny do wszystkich pozostałych zatrudnionych. Pracownik porównuje swój wynik do wyniku pozostałych pracowników i w przypadku wystąpienia odchyleń powstaje napięcie
i w efekcie niezadowolenie jednostki. To z kolei może mieć negatywny wpływ na produkcję oraz prowadzić do absencji i rezygnacji.

Jak wynika z teorii oczekiwań ludzie będą starali się postępować
w taki sposób, który według nich przyniesie nagrody, a będą unikać takich, które mogą mieć nieprzyjemne skutki. Z praktyki wynika jednak, że ludzie często kierują się emocjami i nie tak jakbyśmy się tego spodziewali. Mimo, że ciężko jest przewidzieć zachowania ludzi, teoria ta jest przydatna w nowoczesnym, skutecznym zarządzaniu.

Najważniejszym wnioskiem wynikającym z teorii sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.

1.6.3. Teoria wzmocnień

Spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a spojrzenie od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą. Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę tych nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymaniu przez pewien czas zachowań zmienionych. Konkretnie teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się. Teoria wzmocnienia wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców - reakcji - skutków. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeśli jego reakcja na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Teoria wzmocnienia podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację
i zachowania. Modyfikacja zachowań stosuje teorię wzmacniania do zmiany zachowań ludzkich.

Teoria wzmocnienia opiera się na twierdzeniu, że zachowania ludzi
w różnych sytuacjach spowodowane są wcześniejszymi odczuciami
w podobnych sytuacjach. Jednym ze zwolenników tego podejścia był amerykański psycholog B.F. Skinner, który opracował techniki „modyfikacji zachowań”. Z teorii tej wynika, że najprawdopodobniej ludzie będą wykazywali tendencję do powtarzania takich zachowań, które kojarzą się im z przyjemnymi wspomnieniami, a unikali tych, które wiążą się z przykrymi doświadczeniami. Proces ten można przedstawić następująco:

Bodziec ⇒ Reakcja ⇒ Skutki ⇒ Reakcja w przyszłości

Według tego poglądu dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków. Jeżeli takie skutki są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne podobnie zareaguje na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne, będzie skłonna zmienić swoje zachowanie, żeby ich uniknąć. Na przykład ludzie skłonni przestrzegać prawa i zgodnych
z prawem poleceń kierownika - gdyż nauczyli się w domu i w szkole, że nieposłuszeństwo prowadzi do kary. Odwrotną stroną medalu jest to, że ludzie starają się osiągnąć cele w pracy, bo nauczyli się, że mają wtedy szansę na nagrodę. Nosi to nazwę -prawa efektu. Teoria wzmocnienia wiążę się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców - reakcji - skutków. Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne
z dotychczasowymi wzorami zachowań. Teoria wzmocnień podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację i zachowania.

Jak wynika z wyżej przedstawionego schematu zachowania ludzi
w określonych sytuacjach, zależą od doświadczonych wcześniej konsekwencji. Do sterowania tymi zachowaniami używa się czterech technik: wzmocnienia pozytywnego, unikania, kary i eliminacji.

• Wzmocnienie pozytywne - jest to nagroda lub inny bodziec, który wzmacnia zachowania i zachęca do jego powtarzania. Wyróżniamy wzmocnienia pierwotne jak np. pokarm czy woda, które zaspokajają potrzeby pierwotne (fizjologiczne) oraz wzmocnienia wtórne, które są nagrodą ze względu na dobre skojarzenia w przeszłości. Wzmocnienia wtóre to np. podwyżki, awanse czy pochwały.

Są to czynniki postrzegane jako bardzo miłe i wywierające dodatni wpływ na zachowania pracowników. Pozytywne wzmocnienia muszą być różne dla poszczególnych osób, a więc menedżerowie kierując się swoimi obserwacjami i intuicją powinni opracować taki system nagradzania, aby był odpowiedni dla wszystkich pracowników. Jeżeli jest to zbyt trudne lub niemożliwe, muszą oni dopasować nagrody indywidualne dla każdego pracownika. Można przyjąć założenie, że pozytywne wzmocnienia są dość skuteczne, gdyż wpływają na wzrost prawdopodobieństwa wystąpienia pożądanych przez nas reakcji,
a także zmniejszą niekorzystne reakcje związane z karaniem.

• Unikanie - jest kolejną techniką, która wzmacnia pożądane zachowanie. Polega na unikaniu niemiłych konsekwencji i na niej opiera się większość praworządnych zachowań we wszystkich społeczeństwach. Ludzie z natury zachowują się raczej asekuracyjnie i starają się nie doprowadzać do nieprzyjemnych konsekwencji. Tak więc z reguły np. przechodząc przez ulicę, starają się uważać aby uniknąć wypadku. W pracy zaś dążą do eliminacji zachowań, które spotykają się z krytyką przełożonych i starają się lepiej wykonywać swoje zadania. Mimo, że technika ta jest ściśle związana z naszą osobowością nie można zakładać, że wszyscy będą właśnie tak postępować. Część ludzi po doświadczeniu krytyki przełożonych, będzie raczej dążyć do unikania podobnych zadań, a nie do polepszenia jakości wykonywanej pracy.

• Karanie - jest to jedna z najczęściej stosowanych przez dyrektorów technik, które mają na celu osłabienie zachowań niepożądanych. Kara jest środkiem, który wywołuje natychmiastowe skutki i dość skuteczne eliminuje prawdopodobieństwo powtórzenia niepożądanego zachowania przez ukaranego. Jest więc, jednym
  z najłatwiejszych i najskuteczniejszych środków oddziaływania na zachowanie ludzi. Jednakże ukazuje ludziom to czego nie powinni robić, a nie kieruje ich we właściwy sposób. Tak więc człowiek który popełni jeden błąd może popełnić kolejny poszukując odpowiedniego zachowania, które nie pociągnie za sobą kary. Technika karania należy do wzmocnień ujemnych, wywołuje uboczne skutki polegające na zaburzeniach emocjonalnych takich jak reakcje lękowe, unikanie, gniew, agresja, często też prowadzi do obniżenia aktywności.

• Eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera. Celem tej techniki podobnie jak karania, jest zmniejszenie niepożądanych zachowań, a nie wzmacnianie zachowań pożądanych. Eliminacja następuje wtedy, gdy kierownicy ignorują pewne sytuacje, w których pracownicy oczekują aprobaty lub nagrody. Po pewnym czasie takie ignorowane zachowanie zanika lub ulega wygaszeniu.

Po przeanalizowaniu tych kilku technik modyfikacji zachowań, dyrektorzy powinni stosować je tak, aby były jak najbardziej efektywne. Warto zwrócić uwagę, że z badań specjalistów wynika, iż dla doświadczonych pracowników skuteczniejsze i bardziej etyczne są wzmocnienia pozytywne. Zachowania ludzi zależą nie tylko od środowiska zewnętrznego, ale również od osobowości, procesów poznawczych i samodzielnych decyzji. Kierownicy powinni więc nakreślić wspólne cele i skutecznie dobierać rodzaje wzmocnień, aby odpowiednio sterować zachowaniami swoich podwładnych.

Bardzo ważną rzeczą, oprócz rodzaju wzmocnień jest wybieranie najbardziej odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia. Wyróżniamy cztery główne harmonogramy częstotliwości:

• Harmonogram o stałej częstotliwości - zapewnia wzmocnienia
  w, z góry ustalonych, stałych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania, np. wypłacane co miesiąc podstawowe wynagrodzenie.

• Harmonogram o zmiennej częstotliwości - zapewnia odpowiednie wzmocnienie w różnych odstępach czasu, np. pochwały lub niezapowiedziane wizyty przełożonego.

• Harmonogram o stałym stosunku - ustala wzmocnienia po określonych zachowaniach, bez względu na czas jaki między nimi upłynął np. dodatkowe premie stosowane zawsze co parę miesięcy.

• Harmonogram o zmiennym stosunku - ustala wzmocnienia po różnej liczbie zachowań np. udzielanie przez kierownika pochwał w sposób nieregularny, raz po jednym dobrze wykonanym zadaniu, drugi raz po kilku dobrze wykonanych zadaniach itd.

Można przyjąć, że najmniej bodźców pozytywnych wywołuje harmonogram o stałej częstotliwości, ponieważ zapewnia on pracownikom takie same wynagrodzenie niezależnie od poniesionego wysiłku, zaś harmonogram o zmiennym stosunku stanowi najmocniejsze narzędzie motywacyjne, podtrzymuje pożądane zachowanie pracowników.

Z teorii wzmocnień wynika sześć reguł opracowanych przez
W. C. Hamnera, którymi powinni kierować się menedżerowie stosując techniki modyfikowania zachowań.

1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Żeby nagrody skutecznie wzmacniały, powinny wynikać z dokonań. Równe nagrody dla wszystkich, w efekcie wzmacniają słabe albo przeciętne wyniki,
   a pomijają wybitne. Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania.

2. Kierownicy wpływają na podwładnych tym, czego nie robią, podobnie jak tym co robią. Na przykład brak pochwały dla podwładnego, gdy na to zasługuje, może spowodować, że następnym razem jego wyniki będą gorsze.

3. Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, żeby uzyskać wzmocnienie. Ustalenie normy efektywności, pozwala pracownikowi na zrozumienie, co powinien zrobić, aby otrzymać nagrodę. Umożliwia mu to stosowaną zmianę jego wzorców pracy.

4. Powiedz podwładnym co źle robią. Jeżeli kierownik powstrzymuje się od nagradzania pracownika bez wskazania, dlaczego nie uzyskał nagrody, pracownik nie będzie wiedział, jakie zachowania kierownik uważa za niepożądane. Pracownik może też uznać, że jest przedmiotem manipulacji.

5. Nie udzielaj kary w obecności innych. Udzielanie nagany jest niekiedy pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanych zachowań. Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika
   i może wywołać niechęć u wszystkich członków grupy roboczej wobec kierownika.

6. Bądź sprawiedliwy. Wszystkie konsekwencje zachowania powinny być do tego zachowania odpowiednie. Należy dać podwładnym takie nagrody, na jakie zasługują. Niedostateczne lub nadmierne nagradzanie podwładnych, zmniejsza efekt nagród.

Wiele organizacji wykorzystuje również modyfikowany tydzień roboczy dla pracowników jako strategię zwiększenia motywacji. Modyfikowany tydzień roboczy pomaga pracownikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu i stwarza możliwości jednoczesnego zaspokojenia kilku potrzeb. Alternatywnym rozwiązaniem jest ścieśniony tydzień roboczy, w toku którego ludzie przepracowują czternaście godzien w czasie krótszym od pełnych dni roboczych. Najczęściej ludzie pracują przez cztery dni po 10 godzin dziennie. Innym popularnym schematem jest elastyczny czas pracy. W ramach tego podejścia od pracowników wymaga się pracy przez pewien okres zwany czasem podstawowym, pozostawiając umiejscowienie reszty czasu pracy do swobodnego wyboru pracownika. Coraz popularniejsze staje się również zezwolenie na pracę w domu albo dzielenie stanowisk pracy z innymi.

Zezwalając pracownikom na pewną niezależność w kwestii momentu zjawienia się w pracy i jej opuszczenia, menedżerowie okazują poszanowanie dla ich zdolności samokontroli. Wiele organizacji wykorzystuje dziś w roli czynnika wzmagającego motywację zwiększenie uprawnień i współuczestnictwo. Kiedy robotnicy mają większe uprawnienia i w pełniejszym zakresie współuczestniczą
w zarządzaniu, mogą realizować różne potrzeby ważne dla nich jako jednostek. Zaangażowanie w sprawy organizacji ułatwia proces motywowania, a uzyskanie cennych nagród w wyniku większego zaangażowania i wkład w działanie organizacji dostarcza pozytywnego wzmocnienia.

1.7. Nowe podejście do motywowania

Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają się ostatnio inne obiecujące podejścia, jak na przykład teoria ustalania celów i podejście japońskie.

1.7.1. Teoria ustalania celów

Teoria ustalania celów sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny też być konkretne, a przy tym także, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść. Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania samych celów. Według psychologa E. Lock'a naturalna ludzka skłonność do wyznaczania celów i dążenia do ich osiągania jest przydatna jedynie wtedy, kiedy dany człowiek zarazem rozumie
i akceptuje określony cel. Według teorii wyznaczania celów człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia.

Ch. Earley i Ch. Shalley opisują proces wyznaczania celów
w kolejnych czterech fazach rozumowania:

1. ustalenie wzorca do osiągnięcia;

2. ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć;

3. ocena, czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami;

4. przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia.

Teoria wyznaczania celów wraz z teorią oczekiwań i teorią wzmocnienia stanowią różne sposoby wyjaśnienia, dlaczego ludzie zachowują się
w taki czy inny sposób.

1.7.2. Podejście japońskie

Tak zwane podejście japońskie właściwie nie jest żadną teorią czy modelem lecz raczej filozofią zarządzania, która zdobywa sobie coraz większą popularność. Pod wieloma względami wyrasta ona
z ujęcia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym celem podejścia japońskiego jest doprowadzenie do wytworzenia partnerskich stosunków między pracownikami a kierownictwem. W ujęciu historycznym widzimy w Stanach Zjednoczonych całą gamę takich stosunków - od antagonistycznych po zaledwie obojętne. W Japonii natomiast menedżerowie i robotnicy postrzegają siebie jako jedną grupę, czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników. Dobrym przykładem zastosowania podejścia japońskiego
w Stanach Zjednoczonych jest firma Domino Pizza. Pracownicy Domino nazywani są członkami zespołu, przywódcami zespołu lub opiekunami. Znaczna część zysków firmy jest dzielona wśród pracowników, wszyscy ze sobą współpracują w najlepiej pojętym interesie firmy.

Istnieje wiele teorii dotyczących kształtowania motywacji.

1.8. Motywacja pozytywna i negatywna

O efektywności pracownika decyduje wiele czynników - mniej lub bardziej związanych ze sferą zawodową. Do najważniejszych z nich niewątpliwie należy motywacja. To ona sprawia, że człowiek konsekwentnie dąży do wytyczonego celu. Po to, aby go osiągnąć pokonuje wiele przeszkód, a zarazem czerpie satysfakcję
z wykonywanej pracy. O silnie zmotywowanych podwładnych
z pewnością marzy każdy pracodawca.

Wiele zależy od sposobu traktowania pracowników. Wynika to z faktu, że motywację w dużym stopniu można kształtować. Trzeba wiedzieć, jaki obrać plan działania, by motywacja pracowników stała się sprzymierzeńcem pracodawcy.

Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi siłę do działania. Od niej zależy intensywność i wytrwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu. Człowiek zaczyna działać, ponieważ odczuwa nieprzyjemny stan napięcia, wynikający
z poczucia braku czegoś. Poczucie to pobudza go do działania ukierunkowanego na zaspokojenie potrzeby. Napięcie znika wraz
z chwilą osiągnięcia celu. Przestaje wtedy działać bodziec (przyczyna działania). Ustanie działania bodźca powoduje eliminację motywu działania, a w konsekwencji eliminację samego zachowania.

Zadaniem każdego menedżera jest takie stymulowanie podwładnych, by motyw ich działania nie zniknął oraz by poziom motywacji utrzymywał się na optymalnym poziomie. Warto wiedzieć, że nie istnieje prosta zależność pomiędzy poziomem motywacji a efektywnością działań pracownika. Oznacza to, że nie wystarczy nieustannie zwiększać poziom motywacji, by sprawność zadań wykonywanych przez pracowników również rosła. Dzieje się tak, ale tylko do pewnego momentu. Zależność między poziomem motywacji a sprawnością wykonania zadania ma charakter krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery "U" (prawo Yerkesa-Dodsona).

Wynika z tego, że zadanie zostanie najlepiej wykonane przy średnim poziomie motywacji. Przy zbyt niskim poziomie motywacji, sytuacja jest jasna i oczywista - człowiek nie ma wystarczających powodów
i chęci, by zaangażować się w powierzone mu zadanie. Natomiast przy zbyt silnym natężeniu pobudzenia, poziom wykonania zadania może się pogarszać. Intensywność wzbudzonych stanów uczuciowych jest tak duża, że dezorganizuje ludzkie zachowanie.

Zbyt silna motywacja wywołuje liczne błędy i zahamowania, zawęża się pole uwagi, zmniejsza się liczba dostępnych skojarzeń. Na przykład
u pracownika dowiadującego się od swojego szefa o znacznej podwyżce oraz o awansie na bardzo odpowiedzialne i samodzielne stanowisko, gwałtownie wzrasta poziom motywacji. Chce jak najlepiej wywiązać się z powierzonych mu zadań. Oprócz podwyższonej motywacji pojawia się jednocześnie lęk i niepewność, które mogą paraliżować jego działania.
I chociaż pracownik osiągnął pewien sukces, może być do niego nieprzygotowany. Zbyt wysoki poziom motywacji szkodzi pracownikowi, zamiast mu pomagać.

W badaniu czynników determinujących efektywność działań pracowników istotne jest również rozróżnienie pomiędzy motywacją pozytywną i negatywną.

Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi możliwości doskonalenia się zawodowego, urzeczywistniania jego celów i dążeń
w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy. Jest motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (podwyżka, awans, nagroda, pochwała). Jest skuteczna, ponieważ powoduje aktywizację pracownika, wywołaną silnym zaangażowaniem emocjonalnym. Oczywiście, by spełniała swoją rolę, pracownik musi wierzyć, że składane mu obietnice zostaną spełnione. Z drugiej strony pracodawca powinien dostosowywać wielkość nagród do jakości
i rodzaju wykonanego zadania. Przełożony nie wykształci u swoich podwładnych odpowiednio wysokiej motywacji do działania, jeśli będzie ich chwalił za wszystko, jeśli będzie dawał nieproporcjonalnie wysokie podwyżki w stosunku do zasług pracowników. Zaczną wówczas wierzyć, że niezależnie, co zrobią, szef ich pochwali. Nie nabiorą nawyku starannego i precyzyjnego wykonywania zadań.

Motywacja negatywna pobudza do pracy poprzez stwarzanie poczucia zagrożenia. W sferze zawodowej czynnikami wywołującymi lęk są np. groźba utraty pracy, nagana za źle wykonane zadanie, przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy o mniejszym prestiżu. Często stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od motywacji pozytywnej, ponieważ wyzwala silniejsze emocje i większą energię do działania. Dodatkowo jest korzystne z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawcę. Taniej jest zabrać pracownikowi to, co wcześniej otrzymał, niż obiecywać dodatkowe nagrody (finansowe czy pozafinansowe).
Oprócz wymienionych zalet, stosowanie bodźców negatywnych posiada wiele niekorzystnych skutków, jak np.: mniejsza efektywność działań pracownika, brak identyfikacji z celami przedsiębiorstwa, a nawet negatywne zmiany osobowości u podwładnych. Pracownik motywowany negatywnymi bodźcami, będzie realizował powierzone mu zadania, by zadowolić szefa (a nie siebie), by nikomu się nie narazić, by się "nie wychylać". Nie będzie czerpał satysfakcji z wykonanych zadań, nie wyzwoli w sobie zamiłowania i entuzjazmu do pracy.

Dodatkowo stosowanie motywacji negatywnej może prowadzić do znacznie dalej idących konsekwencji. Wśród niekorzystnych zmian
w osobowości pracownika pojawić się mogą: obniżenie poczucia własnej wartości, przyjmowanie postawy defensywnej, spadek ambicji, nadmierny lojalizm lub nadmierny konformizm, wewnętrzny bunt, a co za tym idzie kumulacja negatywnych emocji.

Psycholodzy zapewniają, że działalność człowieka powinna być motywowana głównie bodźcami pozytywnymi. Jesteśmy nimi nagradzani za sukces czy dobrze wykonaną pracę. Gdy jednak w pewnych sytuacjach pozytywna motywacja nie wystarcza, może być wspierana negatywnymi bodźcami, zgodnie z przekonaniem, że za sukces czeka nas nagroda, a za porażkę -kara.

Zasadę tę można rozumieć jako strategię postępowania menedżera, kształtującego w swojej firmie, (szkole) atmosferę motywacyjną. Utrwala on jednocześnie u podwładnych przekonanie, że tylko dzięki dobrej pracy mogą oczekiwać nagrody (podwyżki, awansu, pochwały), a za niewłaściwe wypełnianie obowiązków - kary.

1.9. Główne zasady dotyczące motywowania

Temat motywowania i nagradzania pracowników był, jest i będzie zawsze aktualny. Ciągle pojawiają się nowe sposoby skutecznego motywowania pracowników. Ważne jednak jest, aby menedżerowie, dyrektorzy, uwiedzieni urokiem tych kompleksowych rozwiązań nie zapomnieli o kilku rzeczach, jakże podstawowych w codziennej praktyce zarządzania.

• ZASADA 1

NAJBARDZIEJ MOTYWUJĄCA JEST SAMA PRACA

To nie powinno być zaskakujące. Przecież gdyby kryterium wyboru było jedynie zdobywanie środków finansowych, wielu z nas spotkałoby się na platformach wiertniczych, bo tam naprawdę można nieźle zarobić.
A jednak tak nie jest, bo to właśnie charakter i środowisko pracy mają dla nas tak ogromne znaczenie; czy korelują z naszymi zainteresowaniami, ambicjami, wykształceniem, wizją osobistego rozwoju, potrzebami kulturowymi i społecznymi.

• ZASADA 2

TO PRZEŁOŻONY JEST OSOBIŚCIE ODPOWIEDZIALNY ZA MOTYWOWANIE PODWŁADNYCH A NIE SYSTEM FUNKCJONUJĄCY W PLACÓWCE

Żaden system motywacyjny funkcjonujący w makroskali nie wyręczy menedżerów, dyrektorów w ich indywidualnej pracy z podwładnymi. System nie uwzględnia bowiem różnic w potrzebach i poziomie motywacji poszczególnych pracowników i nie jest w stanie odpowiednio elastycznie reagować.

Zasada ta mówi o dostosowaniu bodźców do potrzeb pracownika
i potrzeb przedsiębiorstwa.  

Każdy pracownik posiada własne preferencje i aspiracje. Dlatego też konieczne jest stałe rozpoznawanie oczekiwań podwładnych
i dostosowywanie do nich odpowiednich narzędzi motywacyjnych.

• ZASADA 3

LUDZIE OCZEKUJĄ UZNANIA ZA SWOJE INDYWIDUALNE OSIĄGNIĘCIA I JEST TO DLA NICH SILNY CZYNNIK MOTYWUJĄCY
Zasadę tę odnajdujemy we wszystkich teoriach motywacji oddzielających motywatory (oddziaływanie długoterminowe) od stymulatorów (oddziaływanie krótkoterminowe) jak np. u Herzberga, gdzie płaca (w szerszym rozumieniu system wynagrodzeń płacowych
i pozapłacowych) jest tzw. czynnikiem higienicznym, warunkującym wykonywanie pracy zgodnie z określonymi standardami, w dodatku szybko dewaluującym się. Uznanie zaś jest silnym czynnikiem motywującym ludzi do pracy wydajniejszej, zdecydowanie powyżej standardów. Potwierdzają to badania określające powody, dla których ludzie decydują się na zmianę pracodawcy (nie byłem doceniany / moja praca nie była doceniana) lub najbardziej oczekiwanych cech u swoich przełożonych (aby potrafił docenić moją pracę / moje osiągnięcia). Potwierdza to również codzienna praktyka.

Często zdarza się, że pracownik w dowód uznania jedzie w nagrodę na wycieczkę, w dodatku może z innymi pracownikami, w miejsce, które ani nobilituje, bo wszyscy tam już jeżdżą, i którego może nie lubi, bo już tam kiedyś był i mu się nie podobało. Jedyna zaleta, że za darmo
i dodatkowe dni wolne, choć nie zawsze. Albo otrzymuje sprzęt RTV, AGD, który jest mu niepotrzebny bo i tak lepszy ma w domu, kolejną wieżę HiFi, telewizor itd. Pracodawca wydaje więc często niemałe sumy, po których nie pozostaje nic, poza dobrze wyglądającym raportem z realizacji budżetu i działań motywacyjnych. Czy takie nagrody motywują do pracy, raczej nie. Nagrody powinny być tak dopasowane, aby pracownik czuł się wyróżniony, a nade wszystko aby był zadowolony i docenił wartość nagrody.

Zastosowanie skutecznego narzędzia nie jest rzeczą prostą. Przede wszystkim trzeba chcieć coś zrobić dobrze i niebanalnie. Działania menedżera w tej materii, aby były skuteczne muszą spełniać trzy kryteria:

KRYTERIUM FUNKCJONALNOŚCI

Nagroda, jaką pracownik otrzymuje w dowód uznania musi mu być do czegoś potrzebna. Powinna więc być związana z jego indywidualnymi potrzebami, pasjami, marzeniami.

KRYTERIUM INDYWIDUALNOŚCI

Nagroda nie może być bezduszna i bezosobowa. To przecież jeden człowiek (przełożony) wyraża uznanie drugiemu człowiekowi (pracownikowi). Musi to znaleźć wyraz w formie wyrażania uznania, która nada całości wyjątkowy charakter. Może to być osobista rozmowa na spotkaniu poza biurem / na forum zespołu / w dniu święta firmy itp. imienny dyplom lub medal lub grawerowana tabliczka podkreślą tę wyjątkowość.

KRYTERIUM UNIKALNOŚCI

Tylko to ma wartość (często niematerialną) - co jest unikalne. Wystarczy odrobina fantazji, aby wyjść poza utarte schematy tego czym nagradzać. Nie ma złych ani głupich pomysłów. Im większe pomysł wzbudza kontrowersje, tym jest lepszy, bo tym większe emocje wzbudzi również u nagradzanego pracownika.

Wszystko jednak zależy od budżetu, ale i tak najważniejszy jest dobry pomysł. Luksusowe przedmioty markowe doskonale spełniają powyższe kryteria. Szczególnie, że większość firm oferuje dziś także produkty
w bardziej przystępnych cenach, chcąc w ten sposób edukować potencjalnych klientów i przygotować ich na większe wydatki gdy staną się bardziej zamożni. Często więc pracownika stać na zakup takiego artykułu, ale uważa to za zbędny wydatek. Doskonałą propozycją
w grupie luksusowych artykułów piśmienniczych jest marka Mont Blanc, w grupie zegarków szwajcarski Tissot. Kolejna grupa to nagrody związane z indywidualnymi zainteresowaniami pracownika. Jeżeli nurkuje to może wysokiej klasy nóż lub naręczny komputer, jeżeli jest myśliwym to nowoczesną lornetkę z noktowizorem, jeżeli interesuje się fotografią profesjonalny teleobiektyw będzie na pewno wspaniałą nagrodą, a dla żeglarza rejs wynajętym dla niego ekskluzywnym jachtem z pewnością będzie niezapomnianym przeżyciem.

Poza tym wystarczy przysłuchać się uważnie rozmowom pracowników
w poszczególnych grupach zawodowych, o czym rozmawiają i co ich fascynuje. Nieśmiertelny przykład to handlowcy różnego szczebla i ich niekończące się dyskusje o samochodach służbowych, markach, pojemnościach silników, kolorach i wyposażeniu. Zamiast zastanawiać się, w jaki sposób wynagrodzić najlepszego handlowca i jego menedżera mając do dyspozycji 800 - 1000 zł, można po prostu wynająć im na weekend samochód służbowy ich marzeń: Volvo, Saab, jakiś samochód sportowy.

• ZASADA 4

JASNE OKREŚLENIE ZASAD SYSTEMU MOTYWACYJNEGO I JEGO PRZESTRZEGANIE.

Pracownik powinien mieć jasny obraz, jakich pozytywnych skutków może się spodziewać po wykonaniu zadania na oczekiwanym poziomie. Również sankcje nie powinny być dla niego zaskoczeniem, ponieważ osłabiłoby to ich działanie motywacyjne.   

• ZASADA 5

ZASADA SZYBKOŚCI STOSOWANIA BODŹCÓW

Każda pochwała, nagroda, premia, etc. działa tym skuteczniej, im krótszy jest odstęp czasu pomiędzy nagradzanym działaniem
a otrzymaną nagrodą. Ta sama zasada dotyczy sankcji, które powinny nastąpić na tyle szybko, aby nie pozostawić żadnych wątpliwości co do związku między przewinieniem a sankcją. 

• ZASADA 6

STOSOWANIE ODPOWIEDNIEJ WIELKOŚCI BODŹCA

Oznacza to, iż za duże osiągnięcia należy stosować silne zachęty, za małe - słabe. Duże przewinienia powinny pociągać za sobą dotkliwe sankcje i odwrotnie. Warto także pamiętać, że istnieje pewna granica tolerancji, poza którą człowiek nie reaguje już na bodziec. 

• ZASADA 7

KONSEKWENCJA W STOSOWANIU BODŹCÓW

Istotne jest też, aby nie wystąpiła sytuacja, kiedy za jedno osiągnięcie pracownik jest nagradzany, a za inne nie, albo sytuacja, kiedy pracownik za jedno przewinienie jest karany, a za inne nie. Ważne jest również, aby jeden czyn nie był jednocześnie nagradzany i karany. 

1.10. Metody motywowania

Wielu menedżerów zadaje sobie pytanie co uczynić, i jak to zrobić, aby ludzie zgodnie ze sobą współpracując, chcieli, znając misje i cele przedsiębiorstwa, urzeczywistniać je tworząc określone dobra zgodnie
z pierwszą zasadą marketingu.

Jak już wspomniano wyżej motywowanie polega na oddziaływaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do realizowania postawionych przed nimi zadań. Motywowanie do pracy jest więc procesem. Proces motywacyjny ma charakter dwustronny. Zachodzi między kierującym
a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływać na decyzję kierującego. W procesie tym podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego, jeśli tenże
w trakcie pracy tworzy warunki i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Z kolei kierujący ludźmi, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać czynniki, które powodują ludźmi w procesie pracy, które skłaniają ich do określonego działania. Cele
i oczekiwania pracowników są funkcją ich cech osobowych, ich umiejętności, systemu wartości. Wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia, doświadczenie zawodowe pracowników, zajmowana pozycja w środowisku pracy, obowiązujące w nim wzorce kulturowe określają ich dążenia. Komplikować proces motywacyjny mogą również nabyte przez pracowników przykre doświadczenia w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, np. gdy w przeszłości nie uzyskali korzyści współmiernych do osiągniętych efektów.

Środki motywacyjne to narzędzia i instrumenty, dzięki którym można realizować proces motywowania. Najczęściej wyodrębnia się następujące grupy: środki przymusu, zachęty i perswazji.

Środki przymusu zastosowane w procesie motywacyjnym zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego. Opierają się na strachu i karach. Nie pozostawiają one miejsca na interesy i oczekiwania pracowników. Przyjmują formę rozkazu, nakazu, polecenia i zalecenia. U ich podstaw tkwią wszelkiego rodzaju normy, instrukcje oraz inne zewnętrzne uregulowania. Są najczęściej stosowane w sytuacjach wymagających szybkiego działania.

Środki zachęty mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego. Mają one charakter długotrwałego działania. Należą do najczęściej stosowanych w procesie motywacyjnym. Przez nagrody materialne i niematerialne oraz specyficzny układ kar oferowanych za określone zachowanie - wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności.
W odróżnieniu od poprzednich środków motywacji pozostawiają pracownikom pewien stopień swobody. Wśród środków zachęty można wymienić: premie, nagrody, świadczenia, komfort psychiczny i fizyczny itd. Oddziaływanie w procesie motywacyjnym przez środki zachęty należy według X. Gliszczyńskiej pamiętać, że:

• o wartości nagrody decyduje jej wielkość i jakość,

• wartość poszczególnych nagród jest różna dla poszczególnych pracowników,

• istnieją też inne źródła i kategorie nagród oprócz zastosowanych, które mogą równocześnie wpłynąć na decyzję pracowników i niejako konkurować z już stosowanymi,

• należy zawsze dążyć do zrozumienia, jakie wartości są osiągalne przez nagrody, które pracownik otrzymuje za swoją pracę. Można wtedy wzbogacić zasoby nagród bezpośrednio świadcząc to, co ludzie cenią.

Perswazja jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo kierującego i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nie narzucane z góry. Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Może przyjąć formę apelu, wmawiania, negocjacji, porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania, sugerowania.

Kryterium wyboru środka lub środków motywacyjnych powinna być zawsze skuteczność oddziaływania motywacyjnego.

Skuteczność menedżera zależy w dużym stopniu od jego umiejętności przywódczych, głównie od zdolności motywowania pracowników, wpływania na nich, kierowania nimi i komunikowania się. Jednak zachowania ludzkie i ich postawy w pracy są skomplikowane i często nieracjonalne.  W czasie pracy człowiek kieruje się z reguły wieloma różnymi motywami, dążąc do zaspokojenia różnych potrzeb. Menedżer, pragnący skutecznie kierować procesem pracy swoich podwładnych, powinien poznać, jakie motywy u nich dominują, dowiedzieć się, jakie potrzeby przede wszystkim chcą oni zaspokoić w pracy i poprzez pracę. Według McClellanda są to cztery podstawowe, wyuczone potrzeby: osiągnięć, władzy, przynależności i bezpieczeństwa; występujące
z różnym natężeniem u różnych ludzi. Dlatego też nie można skutecznie stosować jednakowych bodźców wobec wszystkich pracowników

ROZDZIAŁ II

Wynagrodzenie jako instrument motywacji pracy nauczyciela.

2. Bodźce materialne i niematerialne

Bodźce materialne - to wszystkie świadczenia  otrzymywane przez pracownika w formie materialnej z tytułu świadczenia pracy, a więc: płace, premie, nagrody, dodatki, deputaty, dofinansowania, zniżki
w opłatach, etc. 

Bodźce niematerialne - to bodźce nie mające formy pieniężnej, czyli wszelkie nagrody niematerialne, pochwały, nagany, opinie, wyróżnienia, awanse, a także stworzenie odpowiednich warunków pracy, dbałość o prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy podział zadań, zwiększenie atrakcyjności pracy, stopnia swobody, etc. 

Można stwierdzić, że zachęty niematerialne wspomagają bodźce materialne. Same zachęty materialne nie wystarczą do pełnego zaspokojenia potrzeb i rozwoju pracownika. Również same zachęty niematerialne działają skutecznie pod warunkiem zapewnienia prawidłowej motywacji ekonomicznej. Dopiero odpowiednie połączenie obu rodzajów zachęt może przynieść pozytywny efekt. Ostatnio coraz większy nacisk kładzie się na bodźce niematerialne. Zgodnie
z podziałem Herzberga - bodźce materialne to czynniki tzw. higieny (konieczne, ale nie wystarczające), natomiast prawdziwe motywatory to bodźce pozamaterialne.

2.1. Płaca jako czynnik motywacyjny

Podstawowym narzędziem wpływania na motywację pracowników jest system nagradzania w organizacji. System nagradzania w organizacji są to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika. Tak więc podstawowym instrumentem materialnego oddziaływania na pracownika jest płaca. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Stanowi ona część dochodów pracowniczych a zarazem kosztów pracy ponoszonych przez zakłady pracy. W Polsce płaca stanowi i przez wiele lat stanowić będzie, główną siłą napędową ludzkich zachowań. Ludzie bowiem dążą do polepszenia stopy życiowej, chcą więcej zarabiać, aby pozwolić sobie na zakup większych mieszkań, różnych luksusowych dóbr trwałego użytku, czy też wyjazdów za granicę.

Kwestię płac można rozpatrywać z kilku punktów widzenia. Może być składnikiem zapewniającym ludziom niezbędne środki do życia, może być również ekwiwalentem włożonego wysiłku, czy też bodźcem wpływającym na wzrost wydajności pracowników. Poprzez umiejętne operowanie siłą motywacyjną płacy, można stymulować zachowaniem
i wzrostem efektywności pracowników we wszystkich zakładach pracy. Jednakże ten sposób motywacji wbrew pozorom jest procesem złożonym. Nie można więc przyjąć założenia, że im więcej płacimy, tym lepiej pracują nasi podwładni. Siła motywacji płacowej jest zróżnicowana i zależy od różnych czynników, zarówno zależnych jak i niezależnych od firmy. Płaca wywiera duży wpływ na samopoczucie i zachowanie ludzi, ponieważ stanowi dla nich pewną wartość psychologiczną. Można wyróżnić dwa główne względy, które mają wpływ na jej wartość:

• po pierwsze, stanowi środek dostępu do dóbr, czyli ma znaczenie ekonomiczne,

• po drugie, jest potwierdzeniem własnej wartości i użyteczności dla społeczeństwa, w oczach własnych, jak też i otoczenia.

Wiele osób traktuje zarówno pierwsze jak i drugie znaczenie równorzędnie. Przyjmuje się założenie, że wartość płacy będzie tym większa dla człowieka, im większe są jego potrzeby, które potencjalnie mogą zostać zaspokojone poprzez odpowiednią płacę. Atrakcyjność płacy, uwarunkowana jest więc tym, ile dóbr można nabyć za wartość jednostkową płacy, czyli np. miesięczny zarobek. Krótko mówiąc, ludzie tym bardziej cenią pracę, im więcej mogą za nią dostać i im szybciej mogą to zrealizować. Generalnie nasze dochody składają się
z dwóch części: płacy zasadniczej i płacy zmiennej. Rolą płacy zasadniczej jest przyciąganie pracowników do firmy i zachęcanie, aby
w niej jak najdłużej zostali. Ma ona również na celu podnoszenie kwalifikacji pracowników i wyrobienie dobrego wizerunku firmy. Płaca zmienna jest ściśle związana z wynikami w pracy i pełni rolę pobudzającą. Do tej części wynagrodzenia zaliczamy na przykład premie i wszelkiego rodzaju inne nagrody.

O wartości płacy i jej sile motywacyjnej najczęściej decyduje pewien układ czynników:

• Wysokość płacy realnej musi być odpowiednia, gdyż decyduje ona
  o stopie życiowej pracownika i jego rodziny. Nie powinna spaść poniżej pewnego poziomu który, zapewnia pracownikowi utrzymanie.

• Wartość pieniądza decydującego o sile nabywczej płacy, musi być również odpowiednia. Pieniądz ustabilizowany i silny zachęca ludzi do jego gromadzenia i lokowania. Zwiększa też możliwości płatnicze ludzi, umożliwia wzrost konsumpcji i w dużym stopniu może stanowić zabezpieczanie w przyszłości. Taka sytuacja stymuluje znaczenie płacy jako narzędzia pobudzającego pracowników, pozwala im realizować potrzeby wyższego rzędu i ostatecznie umożliwia im wybór pomiędzy czasem wolnym, a dodatkową pracą. Słaby pieniądz nie zachęca zaś do jego gromadzenia i ponoszenia wysiłku, aby go uzyskać.

• Wynagrodzenie, które otrzymuje pracownik, powinno umożliwić mu nie tylko godziwe utrzymanie, ale także zgromadzenie pewnych oszczędności, czyli stworzenie tzw. funduszu swobodnej decyzji. Fundusz taki stymuluje mobilizację sił i tworzy pozytywną motywację pracowników. Niestety w Polsce w wielu rodzinach fundusz taki nie występuje.

• Wykształcenie i praca wysoko kwalifikowana, powinny być środkiem zapewniającym znaczący poziom konsumpcji i możliwość materialnego zysku. Jednakże w wielu przypadkach praca fizyczna jest wyżej opłacana niż praca wykwalifikowana. Ta tendencja powoduje, że część osób porzuca swoje zawody, możliwość dalszego kształcenia by poszukiwać różnych innych możliwości zarobku.

• Polityka płac powinna być sprawiedliwa. Musi istnieć rozpiętość między dochodami ludzi, ale powinna ona zawierać się
  w pewnych granicach i wynikać ze społecznej akceptacji. Poza sprawiedliwością społeczną, płaca musi być sprawiedliwa ze względu na poniesiony wysiłek pracownika i jego konkretne efekty w pracy.

2.2. Wynagrodzenie a motywacja nauczyciela

Dobra materialne (w tym także pieniądze) stanowią czynnik pobudzający nauczycieli do aktywności i one w dużym stopniu określają ich postawy i zachowania.

Ścieżka awansu zawodowego nauczycieli skłania ich w sposób naturalny do zdobywania poszczególnych etapów kariery zawodowej, ale również motywuje ich do wyższego wynagrodzenia. Nauczyciel musi mieć zapewnione podstawy materialne na poziomie pozwalającym mu sukcesywnie doskonalić swoje kompetencje, rozwijać osobowość.

Biorąc powyższe pod uwagę jednym z najważniejszych środków służących podnoszeniu jakości działania szkoły jest wspieranie finansowe i merytoryczne kariery nauczyciela.

Ważnym elementem w wynagrodzeniu nauczyciela stanowi dodatek motywacyjny.

Nauczycielowi któremu powierzono stanowisko dyrektora lub wicedyrektora szkoły może być przyznany dodatek motywacyjny. Nauczycielom przysługuje dodatek motywacyjny w zależności
od osiąganych wyników pracy. Przede wszystkim duże znaczenie
mają osiągnięcia dydaktyczne, wychowawcze i opiekuńcze,
a w szczególności:

- za znaczące wyniki uczniów w nauce i zachowaniu, z uwzględnieniem ich możliwości oraz warunków pracy nauczyciela,

- osiągnięcia uczniów w konkursach, zawodach, olimpiadach oraz
w innych obszarach działań związanych z realizowanym procesem dydaktycznym,

- umiejętne rozwiązywanie problemów wychowawczych uczniów
we współpracy z ich rodzicami.

- uzyskiwanie szczególnych osiągnięć wychowawczo-
opiekuńczych:

a) skuteczne rozwiązywanie problemów wychowawczych

uczniów poprzez kształtowanie postaw odpowiedzialności za własną edukację, planowania własnej przyszłości, pracy nad sobą oraz właściwych postaw moralnych i społecznych ,

b) skuteczne rozwiązywanie problemów wychowawczych uczniów we współpracy z ich rodzicami, czynne i stałe przeciwdziałanie agresji, patologiom i uzależnieniom ,

c) aktywne i efektywne działania na rzecz uczniów potrzebujących opieki z uwzględnieniem ich potrzeb w szczególności stałej współpracy z rodzicami, właściwymi instytucjami i osobami świadczącymi pomoc socjalną,

- stałe podnoszenie kwalifikacji skutkujące akceptacją i praktycznym stosowaniem nowoczesnych metod nauczania i wychowania realizowanych we współpracy z organem sprawującym nadzór pedagogiczny oraz innymi instytucjami

wspomagającymi,

- systematyczne i efektywne przygotowywanie się i wypełnianie
przydzielonych obowiązków ,

- dbałość o estetykę pomieszczeń i sprawność powierzonych
pomocy dydaktycznych oraz innych urządzeń szkolnych,

- prawidłowe prowadzenie dokumentacji szkolnej i pedagogicznej,

- rzetelne i terminowe wywiązywanie się z poleceń służbowych,

- przestrzeganie dyscypliny pracy,

- zaangażowanie w realizację zajęć i czynności , o których
mowa w art. 42 ust.2 pkt 2 i 3 Karty Nauczyciela w tym
w szczególności:

a) inicjowanie i organizowanie imprez i uroczystości szkolnych,

b) udział w komisjach egzaminacyjnych, o których mowa w przepisach

w sprawie warunków i sposobu oceniania, klasyfikowania
i promowania uczniów i słuchaczy oraz przeprowadzania sprawdzianów i egzaminów w szkołach publicznych,

c) opieka i koordynowanie prac samorządu uczniowskiego lub organizacji uczniowskich działających w szkole,

d) skuteczne kierowanie rozwojem ucznia szczególnie uzdolnionego lub ucznia o szczególnych potrzebach edukacyjnych,

e)prowadzenie lekcji koleżeńskich lub innych form aktywności w ramach wewnątrzszkolnego doskonalenia zawodowego nauczycieli,

- jakość świadczonej pracy związanej z powierzonym stanowiskiem

kierowniczym, dodatkowym zadaniem lub zajęciem.

- posiadanie co najmniej dobrej oceny pracy , lub pozytywnej oceny
dorobku zawodowego za okres stażu.

Prawo do dodatku motywacyjnego nauczyciel nabywa po przepracowaniu roku szkolnego w danej szkole.

Nauczycielom uzupełniającym etat w innej szkole dodatek motywacyjny przyznaje dyrektor macierzystej szkoły w uzgodnieniu z dyrektorem szkoły, w której nauczyciel uzupełnia etat.

Nauczyciel przeniesiony na podstawie art. 18 i 19 Karty Nauczyciela , dodatek motywacyjny ustala dyrektor szkoły, do której nauczyciel został przeniesiony po zasięgnięciu opinii dyrektora szkoły poprzedniej.

Dodatek motywacyjny nauczycielowi przyznaje dyrektor szkoły, placówki w granicach przyznanych szkole (placówce) środków na podstawie regulaminu wewnętrznego uzgodnionego z zakładowymi strukturami związków zawodowych działających w szkole (placówce).

Dodatek motywacyjny dyrektorowi szkoły (placówki) przyznaje organ prowadzący placówkę.

Dodatek motywacyjny przyznaje się na czas określony, nie krótszy niż 3 miesięcy i nie dłuższy niż 1 rok (licząc od dnia 1 września).

Dodatek motywacyjny wypłaca się z góry, w terminie wypłaty wynagrodzenia.

Dodatek motywacyjny spełnia bardzo ważną funkcję psychologiczną, ważniejszą niż pieniądze. Nauczyciel, który go otrzymał, powinien czuć się doceniony, gdyż zyskał uznanie dyrektora. Jego wysiłek i praca została zauważona i nagrodzona.

ZAKOŃCZENIE

Motywowanie nauczycieli w dzisiejszych czasach jest dość trudne. Nie ma tylu czynników, które by właściwie motywowały nauczycieli,
z których byliby całkowicie zadowoleni.

Za element mobilizujący do efektywnej pracy uważamy każdorazowe podziękowanie nauczycielowi za dobrze wykonane zadanie. Rodzi to poczucie docenienia jego wysiłku oraz wzmaga satysfakcję z dobrego wywiązania się z powierzonych mu obowiązków.

Stosowne i celowe są wszelkie formy nagradzania nauczyciela np. nagroda pieniężna (nagroda dyrektora), wyróżnianie na posiedzeniu rady pedagogicznej, wobec rodziców, samorządu. Stanowią one czynnik skłaniający do dalszego podnoszenia jakości swego działania.

Oczekuje się od nich umiejętności tworzenia, przynajmniej świadomego doboru programów - oraz zmian sposobu nauczania, który ma
w większym stopniu stymulować samodzielną pracę ucznia.

Niewątpliwie czynnikiem pobudzającym do podnoszenia jakości pracy jest wnikliwe omawianie hospitowanych lekcji.

Rozważania o metodach, formach i przebiegu zajęć oraz analiza ewentualnych negatywnych stron lekcji pozwalają nauczycielowi poznać własne umiejętności i wyeliminować niedociągnięcia w procesie nauczania

Nauczyciele mają niskie pensje, ale wysokie aspiracje. Nauczyciele uznają niskie płace za czynnik obniżający ich autorytet i tym samym utrudniający im prace, zwłaszcza wychowawczą, a także możliwość rozwoju zawodowego. Istotnym powodem ogromnego niezadowolenia
z poziomu zarobków są obecnie duże wymagania kwalifikacyjne, które są podstawą do zaszeregowania w tabeli stawek wynagrodzenia zasadniczego.

Mimo niskich zarobków szkoła stanowi dość atrakcyjne miejsce pracy: chroni przed bezrobociem, daje niską ale stałą pensję, umożliwia dostęp do świadczeń socjalnych, a dzięki niskiemu wymiarowi godzin umożliwia podejmowanie dodatkowej pracy.

Nauczyciele w większości deklarują, że podjęli pracę w szkole dla realizacji swoich zainteresowań a nie pensji. Ten wybór nie był
więc złem koniecznym. W uzyskaniu satysfakcji zawodowej ważne są czynniki jak samodzielność w wykonywaniu pracy czy relacje społeczne w szkole. Zawodu nauczycielskiego nie podejmują się ludzie poszukujący wysokich zarobków, czy dążący do zrobienia szybkiej kariery.

Reasumując te krótkie refleksje o motywowaniu nauczyciela do podnoszenia jakości pracy należy podkreślić następujący fakt: dyrektorzy szkół, którzy rozumieją motywującą rolę organizacji pracy szkoły, potrafią skutecznie wpływać na podnoszenie motywacji nauczycieli. Poprzez taki przydział zadań, które będą odpowiadały zainteresowaniom i uzdolnieniom nauczycieli. Tworzenie atmosfery aprobaty dla innowacji, inicjatywy, poprzez pobudzanie do przyjęcia postawy twórczej w zawodzie wytwarza się sytuacja stymulująca nauczyciela do podnoszenia jakości działania na polu nauczania i wychowania.

Prawidłowa motywacja pracowników szkoły pozwala skuteczniej osiągać zamierzone cele, co w powiązaniu z zadowoleniem zatrudnionych osób sprzyja budowaniu korzystnego klimatu pracy i większemu zaangażowaniu nie tylko uczących, ale i uczniów, a nawet w jakiejś części ich rodziców.

BIBLIOGRAFIA

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. II, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

2. Autorzy Rzeczpospolitej: Sztuka Zarządzania, Wyd. 2000.12.20.

3. Bieniok H., Metody sprawnego zarządzania, Wyd. PLACET, Warszawa 1997.

4. Bittel L.R., Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa 1996.

5. BizReporter nr 12, Zarządzanie: Pozamaterialne motywowanie 2000.12.05.

6. Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, IPISS, Dom wydawniczy ABC, Kraków 2001.

7. Celińska-Nieckarz S., Cena dobrego pracownika, Personel lipiec/sierpień 1999.

8. Czermiński A., Czerska M. i zespół, Zarządzanie organizacjami, Stowarzyszenie Wyższej Użyteczności Dom Organizatora, Toruń 2001.

9. Drzewiecki A., System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 6/2002.

10. Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE, Warszawa 1982.

11. Gazeta Wyborcza, dodatek Praca nr 20/04 1998.

12. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997.

13. Gros U., Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, PWE, Katowice 2001r.

14. Haber L.H. Management. Zarys zarządzania małą firmą, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.

15. Cupis K., Włodarska D., Dodatek motywacyjny. „Dyrektor Szkoły” 1997, nr 1.

16. Homplewicz J.: Teorie organizacji i kierownictwa, Uniwersytet Śląski, Katowice 1979.

17. Jacukowicz Z., System wynagrodzeń, Poltex, Warszawa 1999.

18. Kaczmarski B., Sikorski Cz., Podstawy zarządzania, Wyd. Absolwent, Łódź 1996.

19. zKarpowicz E. [w]: (red.)H. Król, Szkice Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2002.

20. Elsner D., Doskonalenie kierowania placówką oświatową. Wokół nowych pojęć i znaczeń, Mentor, Chorzów 1997.

21. Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1997.

22. Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999.

23. Kotarbiński J., Marketing wewnętrzny, czyli siła personelu firmy, Konferencja kadry 98, Instytut zarządzania, Publikacja Micon Marketing Consultants.

24. Kozielecki J., Koncepcje psychologiczne człowieka, Wydawnictwo Akademickie „Żak”, Warszawa 1988.

25. Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria
    i praktyka, PWN, Warszawa 1997.

26. Koźmiński K., Zawiślak A., Pewność i gra - wstęp do zachowań organizacyjnych, PWE, Warszawa 1994.

27. Krajewski C., Pracownicy jako strategiczny element organizacji, artykuł 39.

28. Kuc B.R., Zarządzanie doskonałe, Wyd. Oskar Master
    of Biznes, 1999.

29. McGinnis A.L., Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa 1993.

30. Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1994.

31. Jeżowski A., O zdrowy system wynagradzania nauczycieli „Dyrektor Szkoły” 1998, nr1

32. Miesięcznik Płaca, Trendy i badania w zakresie wynagrodzeń, Marzec 2001, Płaca nr 1/2001.

33. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Plecet, Warszawa 1995.

34. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu. Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1998;

35. Penc J., Motywująca organizacja pracy, Humanizacja Pracy 1996.

36. Pocztowski A., Teoretyczne podstawy wynagradzania pracowników [w:] K. Sedlak (red.), Jak skutecznie wynagradzać pracowników?, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.

37. Sarapata A., O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, PWE, Warszawa 1997.

38. Star M., Świadomy pracuje lepiej, Personel 1999 nr 10,11.

39. Stoner J.A., Freeman R.E. Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1999.

40. Stefaniak J.L., Fundusz socjalny 98, INFOR,

L. H. Haber, Management. Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 19.

Cyt. za: A.K. Koźmiński, Zarządzanie: praktyka i teoria, Organizacja i Kierowanie, 1994, nr 4, s. 4-5.

K. Koźmiński, A. Zawiślak, Pewność i gra - wstęp do zachowań organizacyjnych, PWE Warszawa 1994, s 39.

A. Czermiński, M. Czerski i zespół, Zarządzanie organizacjami, Stowarzyszenie Wyższej Użyteczności Dom Organizatora, Toruń 2001, s. 295.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami Ludzkimi, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2002, s. 111.

A.L. McGinnis, Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa 1993, s. 34.

T. Pomianka (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 1999, s. 95.

K. Szydzińska, Na właściwym miejscu, Personel 16-60 września 2000, s. 14.

S. Celińska-Nieckarz, Cena dobrego pracownika, Personel lipiec/sierpień 1999, s. 68.

W. Nickels , Zrozumieć, Business Press, Bellona, Warszawa 1995, s. 45.

J.A. F. Stoner op. cit., s. 441.

B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo Oskar-Master of Biznes, Warszawa 1999, s. 195.

J. A.F. Stoner, R. E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE Warszawa 2001 s. 444.

B.R. Kuc, op.cit., s. 195.

B.R. Kuc, op.cit., s. 196,

J. Kozielecki, Koncepcje psychologiczne człowieka, Wydawnictwo Akademickie Żak, Warszawa 1980, s.51.

R.W. Griffin, op.cit., s. 197.

B.R. Kuc, op.cit., s. 197.

J.A.F. Stoner, op.cit., s. 373.

R. W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, s. 479.

J. A. F. Stoner, op. cit., s. 446.

J.Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000,
s. 136.

R. W. Griffin op. cit., s. 483.

M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999, s. 93.

J. Sikora, Motywowanie pracowników, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2000, s. 56.

B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wyd. Oskar Master of Biznes, 1999, s. 199.

Tamże, s. 199.

58

DĄŻENIE

(napięcia lub dążenia do zaspokojenia potrzeby)

DZIAŁANIA

(zachowanie nakierowane na cele)

POTRZEBA

(brak)

ZASPOKOJENIE

(osłabienie dążenia

i zaspokojenie pierwotnej potrzeby)

Wynik

Wartość

Wartość

Wynik

Otoczenie

Wartość

Wynik

Osiągnięcia

Wysiłek

Motywacja

Wartość

Wynik

Możliwości

Wartość

Wynik

Wewnętrzne

nagrody (wyniki)

Zadowolenie

Odczuwana sprawiedliwość

Osiągnięcia

Zewnętrzne

nagrody (wyniki)

---