motywowanie pracownikow edyta targonska praca dyplomowa


Motywowanie pracowników

Edyta Targońska

Spis treści

Wstęp…………………………………………………………………................3

Rozdział I

Pojęcie i składniki motywacji…………………………………........................5

Rozdział II

Teorie i modele motywacji……………………………………………………..8

Rozdział III

Narzędzia motywacyjne dyrektora placówki oświatowej…………………..32

Podsumowanie………………………………………………………………...38

Literatura……………………………………………………………………...42

Wstęp

Na temat motywacji napisano dziesiątki książek i setki artykułów, pomimo tego recepty na skuteczne motywowanie jeszcze nie ma. Świadczy to o tym, jak złożonym,
a zarazem fascynującym zjawiskiem jest proces motywowania. Wiedza na temat motywacji ulega ciągłej weryfikacji.

Ciągle słyszy się o tym, że motywacja pracowników jest jednym z kluczy do sukcesu. Pracownik zadowolony, identyfikujący się z placówką i lubiący swoją pracę to pracownik efektywny, chętny do pracy na najwyższych obrotach i niechętny do odejścia z pracy. Pracownik powinien być wysłuchany i otrzymywać informację zwrotną. Jak jednak dokonać tego i który sposób wybrać?

Jest rzeczą znaną i oczywistą, że motywacja odgrywa ogromną rolę w życiu człowieka - w jego pracy zawodowej, działalności społecznej, w życiu prywatnym, w działalności naukowej, artystycznej oraz sportowej. Od motywacji, jej treści, kierunku, natężenia zależy skuteczność naszego działania, uczenia się, pracy wytwórczej i działalności.

Motywacja ma na celu ukierunkowanie zachowań jednostki tak, aby prowadziły do uzyskania wytyczonego stanu rzeczy. W odróżnieniu od manipulacji, osoba motywowana do działania powinna znać jego cel. A także powinna być przekonana o możliwości jego osiągnięcia w panujących warunkach zewnętrznych i predyspozycjach wewnętrznych tej osoby. Motywacja wiązana jest często z odczuwaniem wiary we własne możliwości.

Motywacja nie musi wiązać się z określonym precyzyjnie problemem. Pracownicy winni być motywowani nieustannie, aby wyniki włożonego przez nich wysiłku wpływały na całą działalność placówki, na jej prestiż na rynku, a przede wszystkim na wydajność pracowników.

Bardzo istotnym czynnikiem motywującym pracowników są pieniądze. Bowiem dla wielu osób podjęcie pracy wynika z potrzeby uzyskiwania wynagrodzenia dla zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i materialnych. Chęć zdobywania większej ilości pieniędzy wiąże się nie tylko już z zaspokojeniem tych podstawowych potrzeb, ale także z potrzebą przynależności do danej grupy. A wyższe wynagrodzenie pozwala na wyższy standard życia.

Do napisania tej pracy skłoniła mnie prawdziwa pasja związana z zarządzaniem
i kierowaniem zasobami ludzkimi, a w szczególności zagadnieniami motywacji. Podjęte tematy oparłam na bogatej literaturze, swoich własnych przemyśleniach, a także doświadczeniu, zdobytym najpierw jako nauczyciel wychowawca później jako Koordynator Internatu, a obecnie jako wicedyrektor zespołu ds. wychowawczych w Powiatowym Zespole Placówek Szkolno - Wychowawczych w Hrubieszowie.

Rozdział pierwszy stanowi przegląd pojęć i składników motywacji zaś w rozdziale drugim dokonałam przeglądu teorii i modeli naukowych dotyczących ewolucji zarządzania zasobami ludzkimi. Poglądy na temat zarządzania pracownikami zawarte w tym rozdziale obejmują okres od rewolucji przemysłowej, gdzie dopiero rozpoczęto pionierskie badania relacji człowieka w strukturach przedsiębiorstw, aż po obecną rewolucję informatyczną, która charakteryzuje się tak ogromnymi zmianami stylu życia, jakie nie miały miejsca w ciągu ostatnich dwustu lat. Ukazałam spektrum modelów motywacji począwszy od tradycyjnego ujęcia motywacji opartej na założeniach szkoły naukowego zarządzania, poprzez model stosunków współdziałania oraz model zasobów ludzkich aż po tzw. sytuacyjne podejście do zarządzania stosowane na początku XXI wieku.

W rozdziale trzecim opisałam narzędzia motywacyjne dyrektora placówki oświatowej oraz środki stosowane do inspirowania pracowników, pobudzania ich do bardziej efektywnej
i zaangażowanej pracy oraz pomagające odpowiednio wykorzystać predyspozycje.

U podstaw współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi leży stwierdzenie, iż ludzie stanowią najcenniejszy kapitał, który należy systematycznie rozwijać i inspirować, poprzez odpowiednie systemy motywacyjne.

Rozdział I

Pojęcie i składniki motywacji

Termin “motyw” pochodzi od łacińskiego wyrazu “movere”, co oznacza poruszać, dźwigać lub wprawiać w ruch.

A. Pocztowski definiuje pojęcie motywu jako „wewnętrzny proces regulujący zachowania”. Według definicji Tomaszewskiego motyw jest to “stan wewnętrznego napięcia, od którego zależy możliwość i kierunek aktywności organizmu. Ten stan napięcia ulega redukcji w miarę zaspokajania potrzeby, są jednak i takie motywy, które wówczas nie tylko nie słabną, lecz nawet się nasilają”.

Pojęcie motywacji zostało zdefiniowane wielokrotnie przez różnych autorów. Według Griffina „motywowanie to zestaw sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób”. Równie krótko definiuje motywację J. W. Stoner, który tłumaczy ją jako „to co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi”. Menedżer dostarcza środków zaspokojenia tych potrzeb w taki sposób, aby przy okazji zrealizowane zostały cele organizacji. Istotą motywowania jest więc skojarzenie egoistycznych dążeń i pobudek pracownika z procesem realizacji zadań organizacji. Istotą motywacji jest zatem poznanie potrzeb pracowników, wśród których jak się często okazuje nie zawsze na pierwszy plan wysuwają się pieniądze. Zaspokojenie podstawowych potrzeb pracownika dzięki wystarczającej płacy powoduje uaktywnienie się potrzeb wyższego rzędu, jak potrzeby uznania czy samorealizacji.

Podobną definicję można znaleźć we Współczesnym Słowniku Języka Polskiego, który określa ją jako czynnik powodujący czyjeś działanie, zachęcający do robienia czegoś, uzasadniający czyjeś postępowanie.

Pielachowski definiuje motywację jako to, co skłania do podjęcia wysiłku w dążeniu do celu, a tak przedstawiona definicja jest porównywalna z opinią Zieleniewskiego, zdaniem którego motywować to nic innego jak oddziaływać na osoby kierowane w taki sposób, aby wywołać u nich pobudki do działania zgodnego z celami wyznaczonymi przez kierowników.
Z psychologicznego punktu widzenia motywacja to zespół procesów psychicznych
i fizjologicznych, które określają i warunkują ludzkie zachowania i ich ewentualne zmiany mające na celu osiągnięcie wyznaczonych celów.

Proces motywacyjny może zostać określony według zjawisk takich jak:

Aby proces motywacyjny mógł zaistnieć wynik czynności musi zostać oceniony przez daną jednostkę jako potrzebny, oraz osoba ta musi być przekonana, że pożądany wynik można w danych warunkach osiągnąć z prawdopodobieństwem wyższym od zera. Wyżej wymienione zjawiska mogą doprowadzić do powstania napięcia motywacyjnego, które może być odczuwane jako chęć zrobienia czegoś, czy podjęcia mniej lub bardziej konkretnych czynności. Może ono mieć postać dodatnią lub ujemną.

Według Reykowskiego, napięcie to mogą wywoływać różne czynniki, a biorąc pod uwagę osoby pracujące należy szczególnie przyjrzeć się czynnikom związanym
z „niezaspokojeniem potrzeb oraz dążeniem do ochrony, umocnienia i podwyższenia poczucia własnej wartości” . Czynniki te mogą warunkować ujemne bądź dodatnie napięcie, przy czym o napięciu ujemnym mówimy wtedy, gdy „człowiek ma poczucie braku czegoś, pozbawienia czegoś, cierpienia lub stanu frustracji; dodatnie napięcie natomiast ma miejsce wtedy, gdy kształtują się dążenia do lepszego zaspakajania potrzeb w procesie formowania się aspiracji i ideałów”.

Niezwykle istotnym aspektem, na który należy zwrócić uwagę przy omawianiu napięcia motywacyjnego jest nadawanie wartości gratyfikacyjnej, przez co należy rozumieć atrakcyjność celu, do którego dąży dana jednostka. Człowiek w mniejszym lub większym stopniu potrafi przewidzieć i określić, antycypować wartość gratyfikacyjną określonego obiektu.

Penc zwraca uwagę na fakt, iż „im silniejsza motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik”, a zatem natężenie procesu motywacyjnego, jego siła, wielkości i intensywność ma ogromne znaczenie na drodze do osiągnięcia wyznaczonego celu. Jednakże, zgodnie z tym co zauważa „nadmierne natężenie motywacji może mieć negatywny wpływ na rezultat działania, a przy zbyt silnej motywacji sprawność działania może spadać. Zjawisko to zostało wyrażone w prawie Yerkesa - Dodsona, pokazującym, iż zależność między sprawnością wykonywania zadań a intensywnością motywacji ma charakter

krzywoliniowy, a krzywa ma kształt odwróconej litery „U”

Reykowski uważa, że w przypadku osób pracujących zadania, które przed nimi stoją mogą być atrakcyjne same przez się „jeżeli odpowiadają zamiłowaniom, jeżeli z ich wykonywaniem łączy się przeżycie dumy zawodowej, jeżeli stanowią one realizację celów, które się ceni osobiście”, bądź mogą one być atrakcyjne, ponieważ ich wykonanie i osiągnięcie celów może doprowadzić do osiągnięcia czegoś innego ale wartościowego, na przykład wynagrodzenia, pochwały lub awansu.

Rozdział II

Teorie i modele motywacji

Wiedza na temat motywowania może wychodzić od przeglądu wcześniejszych podejść. Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania) do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Motywacja, uzdolnienia, i postrzeganie roli - (zrozumienie jakie zachowania są potrzebne do osiągnięcia wysokiej efektywności i dużego zadowolenia) są wzajemnie powiązane. Jeśli więc którykolwiek z tych czynników zniechęca do podnoszenia efektywności lub ją hamuje, efektywność będzie niska, nawet gdy pozostałe czynniki zachęcają do jej zwiększania.

Trzy poglądy na motywację w organizacjach:

  1. Model tradycyjny motywacji wiąże się z Taylorem i szkołą naukowej organizacji, która uważała, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników - im więcej produkowali, tym więcej zarabiali.

  2. Model stosunków współdziałania wypracowany przez m.in. Eltona Mayo zakładał, że ważne też są towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy i że nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Uważano również, że kierownicy mogą też motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz osiągnięć i znaczenia pracy. Dowodzili oni, że większość ludzi z góry jest motywowana zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia.

  3. Model zasobów ludzkich opracowany przez teoretyków tj. Mc Gregor, Maslow oraz badaczy: Argyris, Likert - wskazywał, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników - nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby do dobrej pracy i że nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej i w związku z tym można im powierzyć znacznie większy zakres odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wykonywanie zadań.

Tradycyjny model oddziaływań motywacyjnych

Model tradycyjny zapoczątkowany został na przełomie XIX i XX wieku w USA. Jego twórcą był F. Taylor. Ten model motywacji wiąże się z tzw. szkołą naukowej organizacji pracy. Postulował oddzielenie funkcji wykonawczych od koncepcyjnych. Zakładał określoną wizję człowieka: pracownik wykazuje niechęć do pracy , więc potrzebny jest nadzór; pracownik jest bez ambicji, liczą się dla niego tylko pieniądze; unika pracy, gdyż jest nieprzyjemna; nie jest ważne co robi, ale ile zarabia. Przedstawiciele tej szkoły(„tayloryści”) uważali, że kierownik ma zapewnić pracownikom takie warunki pracy, by wykonywali swoje obowiązki możliwie sprawnie.

Tradycyjne ujęcie motywacji opiera się na założeniach tzw. naukowej szkoły organizacji Fredericka W. Taylora. Inspiracją dla tej szkoły były stosunki panujące w feudalizmie, gdzie zarządzający miał władzę, zaś podwładny zobowiązany był do wykonywania swoich obowiązków. Stąd motywowanie pierwotnie polegało na stosowaniu środków przymusu. Przełożony dysponował bogatym zbiorem tych środków. Najczęściej wykorzystywanymi środkami były przymus fizyczny, psychiczny oraz administracyjny. Jednak motywowanie pracowników środkami przymusu prowadzi w konsekwencji do niechęci, a wręcz wrogości.
Z czasem podwładnego traktowano jak równego partnera, dlatego postanowiono odchodzić od nagminnie stosowanych kar na rzecz nagród.

Zaczęto również stosować bardziej "humanistyczne" środki motywowania, jak perswazję
i zachęty. Do najczęściej stosowanych form perswazji zaliczano:

Taylor uważał, że najlepszym środkiem motywacji są pieniądze. Odwoływał się on do idei człowieka homo economicus. Człowiek będzie wykonywał takie działania, których efektem będzie wyższe wynagrodzenie. Jeżeli przełożony ustali, że pracownik otrzyma wyższe wynagrodzenie, jeżeli osiągnie wyższą produktywność, to należy spodziewać się, że działania człowieka będą ukierunkowane na osiągnięcie tego celu.

W teorii tej pokazuje się wyższość bodźców płacowych nad pozapłacowymi. Jednak w miarę zwiększania się wydajności pracowników przeładunkowych, których badał Taylor, okazało się, że do wykonywania tej samej ilości pracy co poprzednio nie potrzeba aż tylu pracowników. Wówczas pracodawcy zaczęli redukować siłę roboczą.

W efekcie takiego postępowania okazało się, że większą motywację stanowi już pewność zatrudnienia aniżeli płaca.

Krytycy Taylora zwrócili uwagę na fakt, że trudno jest określić rzeczywisty wpływ bodźców materialnych ze względu na powiązanie ich z warunkami pracy, a poza tym inne czynniki, jak np. postawa w pracy, natura pracy, praca zespołowa, czy szkolenia również mają charakter motywacyjny.

Model stosunków międzyludzkich

Model stosunków międzyludzkich wiąże się z ruchem „human relations”
i zakłada, że bodźce ekonomiczne nie są jedynym czynnikiem motywującym do dobrej
i wydajnej pracy. Człowiek uzyskuje uznanie, zainteresowanie tym, co robi. Ludzie chcą być potrzebni, ważni, tworzą grupy nieformalne. Pod ich wpływem może się przeciwstawić dążeniu do osiągania celów organizacji formalnej. Ważne są stosunki międzyludzkie, kontakty pracowników w trakcie pracy. Model „human relations” został skrytykowany, gdyż uważano, że trudności powstające w przedsiębiorstwie nie wynikają z osobowości pracownika, ale są wynikiem niewłaściwej organizacji i polityki przedsiębiorstwa. Nuda
i powtarzalność zajęć ograniczają motywację.

Model stosunków współdziałania wypracowany przez m.in. Eltona Mayo zakładał, że ważne też są towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy i że nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Uważano również, że kierownicy mogą też motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności
i znaczenia.

Model zasobów ludzkich opracowany przez teoretyków tj. Mc Gregor, Maslow oraz badaczy: Argyris, Likert - wskazywał, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników - nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć
i znaczenia pracy. Dowodzili oni, że większość ludzi z góry jest motywowana do dobrej pracy i że nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej i w związku z tym, można im powierzyć znacznie większy zakres odpowiedzialności za podejmowanie decyzji
i wykonywanie zadań.

Model zasobów ludzkich

Model zasobów ludzkich wiąże się ze współdziałaniem i zachęcaniem do rozwijania własnych możliwości, sił, inicjatyw, odpowiedzialności. Przedstawiciele tego modelu krytykowali model tradycyjny (za zubożenie istoty ludzkiej) i model stosunków współdziałania (za sposób manipulowania pracownikiem). Uważają, że praca będzie wydajna, jeżeli będzie ciekawa. Człowiek ma być odpowiedzialny za własne działanie. Należy rozliczyć pracownika z osiąganych wyników. Kierownik wymaga od ludzi podporządkowania się sytuacji przez przekupywanie ich wysokimi płacami (model tradycyjny) albo przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania (model stosunków współdziałania), stwarza warunki, w których ludzie pracują dla celów organizacji.

Teoria hierarchii potrzeb Maslowa

Na podstawie badań autor słynnej hierarchii potrzeb A. Maslow dowodzi, że „ludzie posiadają o wiele większy potencjał niż im się przypisuje, niż im się samym wydaje”. Wynika z tego, iż plan motywacyjny musi być idealnie dobrany do konkretnego pracownika. Zanim go uruchomimy, musimy uważnie przyjrzeć się ludziom i dowiedzieć się, w co wierzą, co czują, dokąd zmierzają, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb.

Zbierając dane o potrzebach ludzkich, dobrze jest zatrzymać się na propozycjach różnych badaczy. Najbardziej popularną na świecie jest koncepcja Maslowa informująca o strukturze hierarchicznej potrzeb. Potrzeby te stale domagają się zaspokojenia. Hierarchię tę autor przedstawia w postaci piramidy o 7 poziomach.

Poziom I. Potrzeby fizjologiczne (homeostatyczne)

Ich celem jest zaspokojenie potrzeb biologicznych takich jak głód, sen, oddychanie. Głodujący człowiek nie ma na ogół ochoty na malowanie obrazu czy pisanie wiersza. Wszystkie jego starania poświęcone są zdobyciu pożywienia i tak długo, jak go nie zdobędzie ni istnieje praktycznie żadna inna potrzeba.

Związek pracy z potrzebami fizjologicznymi jest oczywisty. Głównie dzięki pracy ludzie zdobywają środki umożliwiające ich zaspokajanie. Praca jest nie tylko środkiem, ale także - w znaczeniu organizacji zatrudniającej - miejscem zaspokajania potrzeb fizjologicznych. W związku z tym szczególnego znaczenia nabiera problematyka warunków socjalno-bytowych oraz higieny i bezpieczeństwa. W sferze „obsługiwania” tej potrzeby leżą też kwestie dostosowywania stanowiska pracy, maszyn i narzędzi do psychofizycznych cech i możliwości człowieka. Jest to domena nauki zwanej ergonomią.

Poziom II. Potrzeby bezpieczeństwa

Po zadbaniu o stronę fizjologiczną organizmu człowiek koncentruje się na bezpieczeństwie. Ludzie czują się bezpiecznie w przewidywalnym i uporządkowanym świecie. Potrzeba bezpieczeństwa wyraża się w poszukiwaniu ochrony i stabilności, takiej jak np. bezpieczna i pewna praca, ubezpieczenie i emerytura, pieniądze zdeponowane w bezpiecznym banku, stabilność w rodzinie itp.

Zdaniem Maslowa potrzeby bezpieczeństwa odgrywają niezwykle dużą rolę we wczesnych fazach rozwoju. Od odczuwanej przez dziecko bliskości i miłości matki w wielkim stopniu zależy prawidłowy rozwój każdego człowieka. Ale i w życiu dojrzałym potrzeby te dają o sobie znać. Dotyczy to również sytuacji zawodowych. Potrzeby bezpieczeństwa uaktywniają się szczególnie w sytuacjach nowych.

Poziom III. Potrzeby miłości i przynależności

Kiedy człowiek jest głodny lub czuje się zagrożony, może myśleć jedynie o pożywieniu i bezpieczeństwie, ale po zaspokojeniu tych potrzeb, najbardziej ze wszystkiego na świecie chce być kochany. Spragniony jest zabarwionych uczuciem stosunków z ludźmi, dąży do uzyskania w swojej grupie jakiegoś miejsca. Poczucie bycia nie kochanym, odrzuconym leży u podstaw większości poważnych nerwic. Stąd wysoka ranga potrzeb miłości, których nie powinno się utożsamiać z seksem lub z samym tylko seksem.

Potrzeby afiliacji (przynależności do grupy) wiążą się ze społeczną naturą człowieka i przejawiają w poszukiwaniu pozytywnej więzi z innymi ludźmi. Kształtują się od wczesnego dzieciństwa. Początkowo podstawową rolę odgrywa więź z matką i ojcem, później szkolne i pozaszkolne kontakty z rówieśnikami. W kontaktach społecznych doznajemy uczuć koleżeństwa, przyjaźni i miłości.

Podjęcie przez człowieka pracy zawodowej daje okazję do przeżywania nowego typu kontaktów społecznych. Obecnie bardziej konkretnie odpowiedzmy na pytanie o organizacyjne warunki zaspokajania potrzeb afiliacji oraz ich wpływ na motywację do wnoszenia większego/ mniejszego wkładu do organizacji.

Zacznijmy od trywialnego stwierdzenia , że dążenie do kontaktów z innymi jest ważnym motywem, który wpływa na decyzje podjęcia pracy. Widzimy to szczególnie wyraźnie w przypadku wielu kobiet „zabezpieczonych finansowo”, na przykład tych „prowadzących dom”. Praca w grupie stwarza wzajemny doping oraz opóźnia procesy znużenia i zmęczenia.

Poziom IV. Potrzeby godności, niezależności, wolności

Potrzeby szacunku, zdaniem A. Maslowa, rozwijają się w okresie młodości człowieka
i przejawiają w takich zachowaniach jak „szpanowanie”, przechwałki, fantazjowanie na temat własnych osiągnięć itp. U wielu ludzi dojrzałych ulegają one pewnemu wyciszeniu, na rzecz zaktywizowanej potrzeby samorealizacji.

Znaczenie potrzeb szacunku wśród ludzi zależy w dużym stopniu od typu kultury. Współczesna kultura amerykańska i europejska są nastawione na sukces - kształtują
i wzmacniają dążenia do wyróżniania się, powodzenia, kariery i osiągnięć na dowolnym polu. W kulturach tych pieniądze, władza i prestiż stają się najważniejszymi wartościami
i wskaźnikami pozycji społecznej.

Większość ludzi podejmuje pracę w celach zarobkowych. Pieniądze są bowiem jednym
z najbardziej uniwersalnych środków umożliwiających zaspokojenie innych potrzeb. Dotyczy to również potrzeb szacunku. Wiele osób traktuje bowiem wysokość zarobków jako miarę uznania dla zawodu, wykształcenia, umiejętności i osiąganych w pracy wyników.
Pieniądze i dobra materialne powszechnie traktuje się jako wskaźniki prestiżu, czyli społecznego uznania.

Dążenie do zwiększenia dochodów i chęć demonstrowania zewnętrznych oznak prestiżu wpływają w dużym stopniu na motywację do działania oraz motywację do pracy. Istotne znaczenie dla indywidualnego poczucia społecznego szacunku ma uznanie przez innych znaczenia i (lub) atrakcyjności wykonywanego zawodu oraz organizacji, w której się uczestniczy.

Poziom V. Potrzeby samorealizacji

Potrzeby te obejmują dążenia do zostania tym, kim dany człowiek jest w stanie zostać. Muzyk chce grać, artysta malować, nawet jeśli na co dzień pracują w innych zawodach. Wchodzą tu potrzeby wyższego rzędu związane z rozwojem duchowym, zdolnościami, talentami.

Prawie każdy człowiek ma swoje ulubione zajęcie, które najczęściej wiąże się z realizacją jego zainteresowań (hobby) i potencjalnych możliwości. Wykonując je rozwija się i samo urzeczywistnia. Ideałem jest, gdy znajdzie odpowiednie po temu warunki także w zatrudniającej go organizacji lub w firnie, której jest właścicielem, gdy może realizować się w pracy zawodowej.

Dążenie do samorealizacji jest ważnym motywatorem. Pracownik z taką zaktywizowaną potrzebą z zasady (oczywiście w warunkach sprzyjających) dobrze wykonuje swoje zadania, nie wiążąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem uzyskiwanych zarobków.

Pracownik samo urzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj wykonywanego zajęcia, „trzyma się swojej pracy” i realizuje zadania nie bacząc na przejściowe trudności. Często zajmuje się też nimi w swoim czasie prywatnym.

Praca urozmaicona, zapewniająca pewną (zawsze w określonych granicach) swobodę działania, wymagająca wyborów i twórczego myślenia (inwencji) ułatwia samorealizację. Trudno spełnić te warunki przy taśmie produkcyjnej, choć i tutaj istnieje pewne pole manewru. Najprostszym rozwiązaniem jest rotacja na stanowiskach, rozszerzanie pracy, przez wprowadzenie nowych czynności, oraz wzbogacanie jej, przez włączenie elementów funkcji kierowniczych (np. samokontroli), Szczególnie dobrze sprawdzają się koła jakości, szeroko stosowane w przemyśle japońskim.

Samorealizacja wiąże się bardziej z zadowoleniem z samego działania, które lubimy wykonywać, i uczestnictwem w procesie powstawania czegoś, niż z końcowym efektem
i uzyskaną oceną (pochwałą, nagrodą, wynagrodzeniem).

Samorealizacja ma różne oblicza. Nie jest to potrzeba, lecz grupa potrzeb, bardzo różne są bowiem rodzaje aktywności, do których każdy z nas „jest stworzony”.
Jednym z istotnych warunków sprzyjających samo urzeczywistnianiu pracowników jest -
o czym wspomniałam - pozostawienie im odpowiedniej (z punktu widzenia potrzeb oraz możliwości jednostek i organizacji) swobody wyboru i swobody działania.

Poziom VI. Potrzeby wiedzy i rozumienia

Potrzeba badania i wyjaśniania nieznanego jest ważnym czynnikiem ludzkiego działania. Potrzeba wiedzy i rozumienia wymaga wolności i bezpieczeństwa, w których można zaspokoić ciekawość.

Poziom VII. Potrzeby estetyczne

Maslow mówi tu nie tylko o potrzebie piękna, ale także o potrzebie porządku i równowagi, które są podstawową częścią wszystkich działań estetycznych, np. poprawienie krzywo wiszącego obrazu na ścianie.

Teoria ta wywarła ogromny wpływ na późniejsze badania. Krytycy zarzucają Maslowowi uproszczone podejście: nie wszyscy ludzie - ich zdaniem - zaspokajają potrzeby w podanej kolejności.

Teoria ERG CLAYTONA ALDERFERA

Nowsze ujęcie potrzeb w stosunku do Maslowa i Herzberga przedstawił w 1972 roku C.P. Alderfer, a w 1975 roku McClelland. Alderfer potwierdził konieczność hierarchizowania potrzeb zwłaszcza niższego i wyższego rzędu.

Teoria ERG Claytona Alderfera powstała w reakcji na krytykę teorii Maslowa. Alderfer zaproponował ułożenie ludzkich potrzeb w trzy nakładające się kategorie:

W odróżnieniu do teorii Maslowa, teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Ponadto Clayton Alderfer wyróżnił element frustracji i regresji (jeśli dana potrzeba nie będzie zaspokojona, pojawia się frustracja i jednostka schodzi na niższy poziom, szukając zaspokojenia potrzeby niższego rzędu).

Dwuczynnikowa teoria motywacji Fredericka Herzberga

W kilka lat po ukazaniu się koncepcji Maslowa pojawiła się dwuczynnikowa teoria (Two Factor Theory) F. Herzberga. Jej autor twierdzi, iż u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze - to będące wynikiem „zwierzęcej” natury człowieka, np. dążenie do unikania bólu, głód, popędy, drugie zaś - odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, np. zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. W środowisku pracy występują:

a) motywatory - wpływają na powstanie zadowolenia, np. osiągnięcia, uznanie, awans, treść pracy, możliwość rozwoju, odpowiedzialność,

b) czynniki higieny - powodują niezadowolenie, np. polityka firmy, nadzór, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, warunki pracy, warunki bhp itp.

Frederick Herzberg prowadził pod koniec lat 50-tych badania nad opisaniem postaw w pracy inżynierów i księgowych (w próbie uczestniczyło 203 pracowników). Na podstawie zebranych odpowiedzi na pytanie kiedy pracownicy czuli się dobrze, a kiedy źle w pracy, Herzberg opracował własną teorię motywacji (należy zatem zwrócić uwagę, że teoria dwuczynnikowa odwołuje się do przedsiębiorstwa).

W teorii tej wyróżnić można dwie grupy czynników motywacji: czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne.

Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Dotyczą one m.in. stylu zarządzania, polityki przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków pracy i wynagrodzeń. Są to czynniki, które pozwalają likwidować niezadowolenie. Co ciekawe, pozytywne oddziaływanie tych czynników nie przynosi - według Herzberga zadowolenia pracownikowi.

Z kolei czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

W teorii motywacji Herzberga mamy do czynienia z dwoma kategoriami czynników, które decydują o postawach pracowników. Postawy pozytywne można kreować m.in. poprzez zainteresowanie pracą, czy też planowanie kariery pracownika, natomiast postawy negatywne wynikają z niezadowolenia pracownika, np. zbyt niskie wynagrodzenie za pracę.

Zadowolenie, bądź niezadowolenie pracownika są w teorii Herzberga zmiennymi niezależnymi. Teoria ta wywarła również duży wpływ na rozwój badań. Krytycy zarzucali jej jednak małą reprezentatywność badanej próbki oraz użycie tylko jednej metody, tj. opisywania odczuć przez badanych (błędy metodologiczne). Krytyka uznała, że podejście Herzberga nieco upraszcza rzeczywistość.

Teoria X i Y McGregora

McGregor przedstawił w swojej teorii X i Y przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. W teorii X przedstawia człowieka jako niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą. Natomiast w teorii Y pokazuje człowieka jako nie stroniącego od pracy, a nawet widzącego w niej potencjalnego sposobu własnego rozwoju

Trzy potrzeby wg Atkinsona

Teoria oczywistych potrzeb J. Atkinsona (1964), podobnie jak teoria Maslowa, zakłada, że ludzie mają zbiór potrzeb, które motywują ich zachowania.

Atkinson sugeruje, że kilkanaście kategorii potrzeb jest ważnych dla większości ludzi i każde zachowanie jest wynikiem motywacyjnej presji wielu elementów działających równocześnie, a nie w jakimś z góry ustalonym porządku, dlatego też nie porządkował potrzeb uważanych przez siebie za ważne w żadnej hierarchii. Interesujące jest, że wszystkie wymienione przez Atkinsona potrzeby oczywiste są potrzebami wyuczonymi, a nie takimi, z którymi przychodzimy na świat.

Lista ważniejszych potrzeb oczywistych Atkinson:

- potrzeba osiągania - wykonania trudnego zadania, pozytywnej reakcji na konkurencję, doskonalenia się

- potrzeba stowarzyszania - przyjemność bycia w towarzystwie, gotowość akceptacji innych, inwestowanie energii i czasu dla zdobycia i utrzymania przyjaciół

- potrzeba agresji - przyjemność z walki i starcia, wpadanie w złość, używanie przemocy, rewanżu

- potrzeba autonomii - bunt przed i ucieczka od ograniczeń, więzów czy zamknięcia, radość z bycia wolnym, nie przywiązanym do ludzi, zobowiązań czy też miejsc

- potrzeba ekshibicjonizmu - chęć bycia w centrum uwagi, działania na pokaz, bycia dramatycznym

- potrzeba impulsywności - działanie bez zastanowienia, spontaniczne, odreagowywanie uczuć i emocji

- potrzeba opiekuńczości - okazywanie sympatii i troski, wspieranie innych, opieka nad dziećmi, pomaganie niedołężnym, gotowość usłużenia innym.

- potrzeba porządku - utrzymywanie czystości osobistej, ładu w swoim otoczeniu, zainteresowanie organizacją informacji i środowisk

- potrzeba siły - usiłowanie kontroli środowiska, wpływania i kierowania, przyjmowanie roli lidera, stanowcze wyrażanie opinii

- potrzeba zrozumienia - potrzeba, aby wiedzieć, rozumieć, syntetyzować nowe idee, myśleć logicznie, zasadnie generalizować.

Po to, aby potrzeba stała się oczywista, potrzebne są warunki sytuacyjne, w których to, co zaspokaja potrzebę, ma wartość, istnieje jako rozpoznany przez środowisko element określający relacje. Na przykład, jeśli ktoś, kogo cechą osobowościową jest duża potrzeba siły, pracuje w sytuacji, w której siła nie ma znaczenia (to znaczy nie ma ona wpływu na relacje), jego potrzeba siły, nie znajdując odpowiednika w modelu określającym relacje w danej sytuacji, może pozostać uśpiona i nie wpływać na jego zachowanie. Jeśli warunki się zmienią na takie, w których siła i jej okazywanie odgrywa rolę w kształtowaniu relacji, potrzeba ta może się zamanifestować jako oczywista poprzez jego dążenie do zdobycia pozycji siły. Przypomina to sytuację echa albo rezonansu, które, aby zaistnieć, wymagają nie tylko dźwięku, ale i odpowiednio ukształtowanego terenu lub instrumentu dostrojonego do odpowiedniej nuty.

Atkinson był przekonany, że każda potrzeba ma kierunek i intensywność. Kierunek wskazuje na osobę lub przedmiot, co do którego spodziewamy się, że usatysfakcjonuje nasze potrzeby. Natomiast intensywność określa ważność naszej potrzeby.

Teoria potrzeb Mc Clellanda

Inny z badaczy McClelland zwrócił uwagę na potrzeby władzy, przynależności i osiągnięć. Autor twierdzi, iż potrzeby mogą być wyuczone. Jednostki słabo odczuwające potrzebę osiągnięć przy odpowiednim oddziaływaniu np. menadżera mogą wytworzyć tę potrzebę. W sytuacji pracy ludzie uczą się zachowań dobrych lub złych, uczą się np. punktualności albo nieuczciwości, koleżeńskości lub wrogości itd. Na tej podstawie opracowano wiele technik modyfikacji zachowań. Do najpopularniejszych sposobów modyfikacji zachowań należy system nagród i kar. Opiera się on na zasadach teorii Skinnera, która dla menadżerów ma szczególne znaczenie.

Dalsze badania w tym obszarze prowadzili H.A.Murray i D. McClelland. W efekcie pozwoliły one wyodrębnić trzy podstawowe potrzeby pracowników:

  1. Potrzeba osiągnięć.

  2. Potrzeba władzy.

  3. Potrzeba przynależności.

Kolejne swoje badania McClelland skupił wokół potrzeby osiągnięć, gdyż według niego stanowi ona jeden z najsilniejszych motywów do pracy. Potrzebę osiągnięć można zdefiniować jako chęć wyróżnienia się (osiągnięcia powodzenia) w sytuacji konkurencyjnej. Stymulacją tego typu potrzeb powinna być szczególnie zainteresowana kadry zarządzająca; pracownik, który chce pokazać, że jest lepszy od innych będzie miał dużą wewnętrzną motywację do jak najlepszego wykonania powierzonego mu zadania. Realizację tego celu traktował będzie jako duże swoje osiągnięcie, co w celu spotęgowania jego motywacji powinno być dostrzeżone przez zarządzającego. Według McClelland'a potrzeba osiągnięć jest niewspółmiernie silniejsza z pozostałymi przez niego wyróżnionymi potrzebami, stąd poświęcił jej więcej uwagi. W kolejnym swoim badaniu wyróżnił on cechy, które można przypisać pracownikom kierującymi się potrzebą osiągnięć:

  1. Potrzeba osiągnięć jest stała.

  2. Branie na siebie odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów.

  3. Ustalanie dla siebie umiarkowanie trudnych celów i podejmowanie rozsądnego ryzyka dla ich osiągnięcia.

  4. Przypisywanie dużego znaczenia informacjom o uzyskiwanych przez siebie efektach.

  5. Mniejsze zainteresowanie potrzebami przynależności i społecznymi.

McClelland uważał, że potrzeby osiągnięć nie dziedziczy się, lecz wynika ona raczej
z doświadczenia zdobytego w trakcie dzieciństwa. W celu stymulowania tej potrzeby należy dawać pracownikom duży zakres swobody działania pamiętając przy tym, że za osiągnięcie ustalonych celów należy wynagradzać.

Podejście do motywowania od strony procesu

W odróżnieniu od teorii treści, teorie motywacji zaliczane są do grupy teorii procesu zajmują się nie tym co wyzwala ludzkie działania, ale tym w jaki sposób działania te mogą być uruchamiane, ukierunkowywane, podtrzymywane i ugaszane. Ich praktyczne znaczenie dla kierowania ludźmi polega na tym, iż pozwalają one menedżerom lepiej zrozumieć, w jaki sposób pracownicy podejmują decyzję o swoich działaniach oraz jaką rolę odgrywają w tym procesie takie czynniki jak aspiracje, preferencje, nagrody i kary. Do najbardziej znanych teorii procesu należą:

Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Wg tego poglądu, potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują, jak postępować. Np. ludzie mogą dostrzegać dużą szansę uzyskania podwyżki płac, jeśli będą działać w określony sposób ( np. ciężko pracować ). Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań, tzn. czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. Jeśli na przykład przewiduje ona, że dotrzymanie terminu przyniesie jej pochwałę przełożonych, a niedotrzymanie - ich niezadowolenie, i jeśli ta osoba woli pochwały, to będzie motywowana do terminowego wykonania zadań. Przeciwnie, jeśli osoba ta przewiduje, że dotrzymanie terminu nie spowoduje pochwały, może nie odczuwać motywacji do takiego postępowania. Dodatkowym czynnikiem motywacji jest wartościowość czyli siła preferencji danej osoby dla określonego wyniku.

Teoria oczekiwań

Jedną z najważniejszych teorii motywacji była teoria oczekiwania, która została opracowana przez V. H. Vrooma, a następnie rozwinięta przez L. W. Portera i E. Lawlera. Jej źródeł należy doszukiwać się w koncepcjach hedonizmu oraz utylitaryzmu, na bazie których powstała wcześniej opisana. Dzięki pracom psychologów E.C. Tolmana i K. Lewina z lat 30-tych, gdzie zdefiniowali pojęcia wartości oraz oczekiwania, teoria oczekiwania zaczęła się odróżniać od teorii popędu.

W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych rezultatów działania (ang. valence) oraz oczekiwania (ang. expectancy), że rezultaty te zostaną przez jednostkę osiągnięte, przy czym motywacja odnosi się do określonego poziomu intensywności, co oznacza, że motywacja jest funkcją subiektywnej wartości każdego poziomu wykonania oraz subiektywnego prawdopodobieństwa, że dany poziom intensywności będzie prowadził do tego poziomu wykonania. Z kolei subiektywna wartość danego poziomu wykonania jest zależna od subiektywnej wartości wyników, do osiągnięcia których prowadzi oraz percepcji zależności, w jakim stopniu dany poziom wykonania pracy prowadzi do określonej wartości wyników, co nazywa się instrumentalnością (ang. instrumentality) poziomu wykonania, stąd teoria oczekiwań często nazywana jest teorią instrumentalną.

Ludzie podejmują pracę z różnymi oczekiwaniami dotyczącymi prawdopodobnych konsekwencji poszczególnych form zachowania, wyrażających się w poziomie wykonywania pracy. Na przykład jeżeli ludzie spodziewają się, że podjęcie wysiłku doprowadzi do dobrego wykonywania pracy i stworzy zadowalający wynik w kategoriach cenionych wewnętrznych
i zewnętrznych wynagrodzeń, oraz gdy te oczekiwania są realizowane w praktyce,
w przyszłości można się spodziewać owocnego wysiłku. Gdyby sytuacja zmieniła się tak, że zmieniły by się tendencje motywacyjne pracowników, zaś przyszły wysiłek mógłby ulec zmianie lub zaniknąć.

Z teorii oczekiwania wynika, że przy konstruowaniu systemu motywacji w przedsiębiorstwie kluczową rolę odgrywa poznanie hierarchii wartości, jakie pracownicy cenią sobie najbardziej. Stąd wyłania się kluczowa rola dla przełożonego - osoby odpowiedzialnej za rozpoznanie i zaspokojenie wartości najbardziej cenionych przez pracowników. Przełożony powinien umieć również precyzyjnie określać cele działania pracowników oraz przyznawać nagrody za ich osiągnięcie. Do realizacji tych zadań przełożeni mogą kierować się następującymi regułami:

  1. Zidentyfikować wartości najbardziej cenione przez pracowników.

  2. Określić nagrody cenione przez pracowników.

  3. Informować o dostępnych nagrodach.

  4. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności niezbędny do uzyskania nagrody.

  5. Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności.

  6. Zapewnić odpowiedniość (proporcjonalność) nagrody.

  7. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody.

Reasumując, celem przełożonego powinno być odpowiednie projektowanie systemów płacowych oraz stanowisk roboczych w taki sposób, aby ludzie mogli zaspokajać swoje potrzeby realizując przy tym cele organizacji. W teorii oczekiwania środkiem służącym do motywacji są właśnie nagrody. Wyróżnić tutaj można dwa rodzaje nagród:

Oczywiście nagrody wewnętrzne, czy też zewnętrzne mają różne znaczenie dla pracownika, np. może on się godzić na niższe wynagrodzenie kosztem ciekawej pracy, bądź pewności zatrudnienia w przyszłości. Wydajność pracownika będzie wyższa, gdy będzie on postrzegał otrzymanie nagrody jako rezultat dobrego wykonania zadania. Organizacja dostaje zwykle to, co nagradza, a nie to co pragnie osiągnąć. Jednak można spowodować, że praca będzie przynosić wewnętrzne zadowolenie (m.in. poprzez wspomniane wcześniej wzbogacanie treści pracy).

Określony poziom osiągnięć może się wiązać z różnymi efektami, z których każdy ma określoną wartość. Jeżeli będę lepiej pracować, otrzymam wyższą płacę, zauważy mnie kierownik, żona będzie mnie bardziej kochać i będę miał więcej szacunku dla samego siebie. Wartość niektórych z tych efektów może nawet wiązać się z oczekiwaniem, że doprowadzą one do dalszych osiągnięć (jeśli kierownik zauważy jakość mojej pracy mogę dostać awans). Stąd istotnym aspektem jest oferowanie różnych nagród, w zależności od potrzeb pracowników (tzw. systemy kafeteryjne), co inaczej mówiąc nazywa się sterowaniem motywacją.

Zarówno Vroom, Lawler, jak i Porter prowadzili badania potwierdzające słuszność założeń teorii oczekiwania. Vroom badał przede wszystkim zadowolenie z pracy. Uważał on, że zadowolenie jest silnym środkiem motywującym do pracy. Zdaniem Vroom'a następujące zmienne określające zadowolenie z pracy należy traktować jako szczególnie znaczące:

  1. Nadzór.

  2. Praca zespołowa.

  3. Treść pracy.

  4. Płaca.

  5. Możliwość promocji.

  6. Liczba godzin pracy.

Teoria sprawiedliwości J. S. Adamsa

Teoria poczucia sprawiedliwości jest jedną z wielu teorii opartych na bazie społecznego porównywania. Motywacyjny aspekt tej teorii jest oparty na dwóch głównych założeniach:

  1. Postrzeganie niesprawiedliwości wywołuje w nas napięcie

  2. Napięcie motywuje nas do wyeliminowania niesprawiedliwości

Im silniejsze jest poczucie niesprawiedliwości, tym większe powstaje napięcie, a tym samym większa motywacja do zredukowania niesprawiedliwości.

Podstawowe założenie teorii Adamsa brzmi: ludzie chcą być traktowani sprawiedliwie
w porównaniu z innymi, to znaczy za porównywalny wkład w pracę chcą otrzymywać porównywalne wynagrodzenie. Zakłada ona, że czynnikiem wpływającym na motywację jest własna ocena pracownika, czy jest on sprawiedliwie traktowany. Pracownicy porównują swoje wynagrodzenia w stosunku do wysiłku z sytuacjami swoich kolegów i czują się pokrzywdzeni, mając przekonanie, że są traktowani gorzej niż koledzy w tej samej lub innej, ale porównywalnej pracy. Adams opisuje ten proces jako porównanie proporcji własnego wkładu (wysiłek, lojalność, edukacja, doświadczenie, entuzjazm, czas itp.) do własnych rezultatów (wynagrodzenie, uznanie, kontakty oraz korzyści wewnętrzne, jak duma, satysfakcja itp.) do proporcji tych samych czynników w odniesieniu do drugiej osoby. Wielkość rezultatów (wynagrodzenia) może być różna, ważne jest, aby zachować poczucie odpowiedniej proporcji własnego wkładu do rezultatów (wynagrodzenia) przynajmniej nie gorszą niż ta, którą mają inni. Niektórzy dla porównania przyjmują dane w sposób wybiórczy, np. zauważają, że osoba o takim samym poziomie wykształcenia zarabia więcej, pomijając fakt, ma ona np. dłuższy dzień pracy lub dłuższy staż i lepszą znajomość firmy. Poprzez wybiórcze porównywanie danych łatwo jest dojść do poczucia niesprawiedliwego traktowania.

Przeprowadzono wiele badań weryfikujących tę teorię, z których większość dotyczyła relacji płacy do jakości i/lub ilości rezultatów pracy w sytuacji niedopłacenia i przepłacenia. Wykazano, że kiedy osoba płacona na zasadzie godzinowej doświadcza poczucia niedopłacenia, to powoduje to obniżenie jakości i zmniejszenie ilości wykonywanej pracy. Zgodnie z teorią sprawiedliwości sytuacja zostaje odebrana jako niesprawiedliwa również wtedy, kiedy człowiek przyrównujący się do innych, postrzega siebie jako osobę zarabiającą więcej. Praktyka wykazuje, że nie jest to element demotywujący do pracy, a wręcz
w niektórych sytuacjach motywuje człowieka do podciągnięcia swoich wyników tak, aby jego wynagrodzenie w jego opinii (wynikającej z porównania z innymi) było uzasadnione, czyli sprawiedliwe. W większości przypadków niesprawiedliwość na swoją korzyść jest bardzo szybko przyjmowana jako stan akceptowalny poprzez odpowiednie procesy racjonalizacji, wybiórcze oceny wartości własnego wkładu itp. Tak więc poczucie niedoceniania ma znacząco większy, głównie negatywny, wpływ na motywację niż poczucie bycia przecenionym. Niesprawiedliwe traktowanie może wywołać przynajmniej chwilowy pozytywny efekt motywacyjny na zasadzie ujęcia się ambicją, z nadzieją, że pociągnie to za sobą odpowiednie uznanie i korektę w wynagrodzeniu.

Redukowanie lub eliminowanie niesprawiedliwości zależy od konkretnej sytuacji, tym niemniej Adams sugeruje, że w tym procesie zachowanie poczucia własnej wartości jest ważnym priorytetem. Człowiek mający poczucie niesprawiedliwego traktowania będzie odbierał sytuację jako podważającą jego własne poczucie wartości i będzie podejmował próby, aby ten stan wyeliminować lub przynajmniej zredukować poprzez:

- dążenie do powiększenia pozyskiwanego za swoją pracę ogólnie ocenianego wynagrodzenia (np. prosząc o podwyżkę, samochód służbowy itp.), bez powiększania własnego wkładu w pracę,

- zmniejszanie własnego wkładu w pracę przy ciągłym wymaganiu niezmienionego wynagrodzenia,

- racjonalizację aktualnej sytuacji, czyli znalezienia sobie jakiegoś wytłumaczenia dla istniejącej sytuacji, tak aby prezentowała się bardziej sprawiedliwie,

- próbę obniżenia wynagrodzenia osoby, do której się dany człowiek porównuje lub obciążenia jej dodatkową pracą przy niezmiennym wynagrodzeniu, tak aby przybliżyć proporcję wynagrodzenia do oczekiwanej,

- zmianę punktu odniesienia, czyli osoby, do której dany człowiek się porównuje, tak aby wynik porównania dawał mu odczucie sprawiedliwego traktowania, to znaczy porównanie się do osoby mniej zarabiającej lub ciężej pracującej za porównywalne wynagrodzenie,

- zmianę miejsca pracy,

Ogólnie rzecz biorąc zmiana percepcji odnośnie do wkładu i wyników innych lub zmiana proporcji wkładu do wynagrodzenia innych osób (spowodowanie, aby pracowali więcej lub otrzymywali mniej) jest łatwiej i chętniej przyjmowaną drogą działania niż zwiększenie własnego wkładu w pracę dla pozyskania wyższego wynagrodzenia. Mówiąc inaczej, ludzie chętniej poszukają sobie jakiegoś wytłumaczenia lub ściągną innych na własny poziom niż sami podejmą jakiś dodatkowy wysiłek.

Należy pamiętać o ogromnej roli, jaką odgrywa dla jednostki proces porównywania się do innych. Z tej teorii wynikają następujące cenne uwagi dotyczące wynagrodzeń:

  1. System wynagrodzeń w organizacji powinien być tak skonstruowany aby dawał podstawy do zasadnego poczucia sprawiedliwego wynagradzania.

  2. Każdy w organizacji powinien znać i rozumieć zasady wynagrodzenia, to znaczy dokładnie wiedzieć, za co, w jakiej formie i w jakiej wielkości należne są wynagrodzenia, co dla organizacji stanowi wartość i jak organizacja za te wartości wynagradza.

  3. Ludzie uwzględniają wieloelementowość własnego wynagrodzenia (w różnej formie i zaspokajającego różne potrzeby) i dlatego system powinien uwzględniać
    i eksponować różne formy wynagrodzenia (np. samochód służbowy, telefon, własny gabinet itp.) i brać je pod uwagę w przypisywaniu wynagrodzenia za określoną pracę.

  4. Ludzie dokonują osądów i porównań na mocy subiektywnego zrozumienia sytuacji zarówno swojej, jak i innych. Jeśli ktoś jest przekonany, że inny zarabia więcej, to z tym przekonaniem będzie dokonywał porównania i oceny sprawiedliwości traktowania.

  5. Często ludzie wykazują tendencje do deprecjonowania wartości angażowanych w pracę przez innych, których (tych wartości) ono sami nie posiadają, i do gloryfikowania tych wartości, które posiadają i sami angażują.

  6. Konieczna jest, oparta na obopólnym zaufaniu, dwustronna komunikacja pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi, aby jak najwcześniej zauważyć narastające poczucie niesprawiedliwości i odpowiednio mu przeciwdziałać.

  7. Należy mieć na uwadze fakt, że pewien ciąg niesprawiedliwych działań rozłożony w czasie może narosnąć do sytuacji niebezpiecznego stresu.

Koncepcją poszerzającą powyższą teorię jest wynikające z obserwacji założenie, że pracownicy porównują swoją obecną sytuację zawodową z pożądanym przez nich standardem odnośnie do aktualnie wykonywanej pracy. Właśnie to spostrzeżenie motywuje ich do podejmowania działań, mających na celu redukcję występujących różnic. Tak więc od tego, jak ludzie odbierają aktualną atrakcyjność swojej pracy i możliwości osiągnięcia stanu pożądanego, zależy ich poziom motywacji.

Teoria wzmacniania B. F. Skinnera

Teoria wzmocnienia została stworzona przez B. F. Skinnera. Zwana jest także teorią modyfikacji zachowań, lub teorią uczenia się. Indywidualne zachowania człowieka są według Skinnera skutkiem jego poprzednich doświadczeń. Stąd w sferze zainteresowań tej teorii leży zbadanie, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na przyszłe zachowania
w cyklicznym procesie uczenia się.

Ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na tej podstawie sformułować można tzw. prawo skutku. Mówi ono, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś nieprzyjemne będzie zaniechane
w przyszłości.

Według Skinnera zachowaniami ludzi steruje środowisko społeczne, stąd można wyjaśnić
i kierować zachowaniem jednostki (tzn. formować różne wzorce zachowania) przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Jednak należy pamiętać, że nie wszystkie czynniki determinujące zachowanie mają swoje podłoże w środowisku (część może mieć podłoże genetyczne - np. zachowania wrodzone).

Z teorii wzmocnienia można wyciągnąć wniosek, że przełożeni mogą wpływać na zachowania podwładnych poprzez przydzielanie lub wstrzymywanie nagród. Jednak należy pamiętać, że to co jest nagrodą dla jednego nie musi być dla drugiego. Powstaje więc pytanie, jak skutecznie stosować teorię wzmocnienia w procesie motywowania i wynagradzania.
W. Clay Hamner dał na to odpowiedź formułując reguły, jakie należy przestrzegać podczas stosowania techniki modyfikowania zachowań:

  1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.

  2. Pamiętaj, że brak reakcji może również modyfikować zachowania.

  3. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie.

  4. Powiedz podwładnym, co robią źle.

  5. Nie udzielaj kary w obecności innych.

  6. Bądź sprawiedliwy.

Teoria wzmocnienia oparta jest na koncepcji behawiorystycznej człowieka, która podkreśla zachowanie człowieka jako funkcję instynktu. Według tej koncepcji człowiek działa według instynktu oraz steruje swoim zachowaniem w taki sposób, aby pozwalał zaspokoić jego potrzeby.

Podejście wzmacniania w motywacji jest niemalże antytezą podejścia poznawczego w psychologii (cognitive), dlatego że absolutnie nie wykazuje zainteresowania procesami myślowymi i emocjami przy wyjaśnianiu zachowań człowieka. Do głównych reprezentantów tego podejścia można zaliczyć czołowego behawiorystę amerykańskiego B. F. Skinnera. Jest on jednym z autorów metody nauczania przez rozwój uwarunkowania, której rodzice, nauczyciele, treserzy zwierząt i inni używają dla kształtowania pożądanych zachowań.
W 1936 r. w eksperymencie prowadzącym do powstania tej teorii Skinner nauczył gołębie naciskania odpowiedniego pręta (spośród wielu różnie pokolorowanych) z odpowiednią siłą, nagradzając jedzeniem każdorazowe udane działanie. Później wykazał, jak sformułowane po tym eksperymencie zasady, leżące u podstaw zwierzęcych reakcji, mogą być użyte do nauki nowych zachowań i ich kontrolowania u ludzi.

Choć wzmocnienia same w sobie nie wywołują celowej siły motywacyjnej, warunkowanie instrumentalne jest potężnym narzędziem motywacyjnym. Stymulatory stają się pożytecznym narzędziem wówczas, gdy potrafimy zauważyć i wykorzystać personalne czynniki motywacji danej osoby. Wybór efektywnego stymulatora zależy od osoby podlegającej szkoleniu. To, co dla jednego jest wzmocnieniem, dla drugiego może stanowić karę. Powstaje pytanie, co zrobić w sytuacji, kiedy pożądane zachowanie nie występuje w sposób naturalny i nie ma okazji, żeby zacząć je wspierać. W takim przypadku jak najczęściej doprowadzamy do zaplanowanego zachowania metodą kolejnych przybliżeń przez kształtowanie, czyli tworzenie nowych zachowań przez wzmacnianie cząstkowych zachowań, które w sposób progresywny są coraz bliższe temu, co chcemy osiągnąć. Kiedy zachowanie osoby będzie zbliżone do pożądanego, wzmacniamy je. Kiedy to wzmocnienie zostanie ugruntowane, kształtujący kontynuuje nagradzanie tych zachowań, które są coraz bliższe zaplanowanemu zachowaniu.

Ogólnie rzecz biorąc, wzmocnienie jest najbardziej efektywne, kiedy jest natychmiastowe po oczekiwanym zachowaniu. Jeśli zachowanie przestaje być wzmacniane, czyli nagradzane (np. kiedy gołąb po naciśnięciu kilkanaście razy na czerwony pręt nie otrzyma pożywienia), następuje zaprzestanie tego zachowania lub powrót do stanu poprzedniego.

Wzmocnienie pozytywne

Pozytywne wzmocnienie uzyskujemy przez stwarzanie przyjemnych dla odbiorcy konsekwencji działania, które pragniemy w nim wyrobić. Nagrodą jest np. żywność, odznaki, pieniądze, pochwały. Jest ona uznana za wzmacniającą, jeśli prowadzi do powtórzenia danego działania.

Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacja dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie itp.). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy. Motywy pozytywne często uruchamiane przyczyniają się do wykształcenia motywacji osiągnięć, rozumianej jako ambicja osiągnięcia wysokich wyników, stawiani sobie i innym wysokich wymagań, dążenie do realizacji ambitnych celów, chęć podejmowania dużego wysiłku i dużej odpowiedzialności. Ludzie bowiem dążą do czynu, działania, osiągnięć, tworzenia rzeczy nowych, sukcesu jako naturalnych dróg prowadzących do uzyskania społecznej aprobaty
i uznania, podziwu dla sprawności, wiedzy i umiejętności potwierdzenia w działaniu swej wartości. Nie należy jednak przesadzać z pochwałami bo wtedy przestaną one mieć znaczenie. To jest równie złe jak zbyt dużo krytyki. Jeżeli szef będzie chwalił swoich podwładnych za każdą drobnostkę to stanie się to dla nich normą i będą żyli w przekonaniu, że co nie zrobią - czy dobrze czy źle to szef i tak ich pochwali więc zaczną pracować mniej wydajnie bo nie mają motywacji do sumiennego wykonywania swoich obowiązków. Istnieje także motywacja negatywna. Opiera się ona na obawie, która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu. W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ma to pewne uzasadnienie. Ich wpływ bowiem na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii, a poza tym są one mniej kosztowne, gdyż łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utratą już posiadanych korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, tym bardziej że zobowiązuje to do dotrzymania obietnicy.

W trakcie studiów nad pozytywnym wzmacnianiem wyróżniono odrębne systemy wzmacniania, z których każdy prowadzi do innego stopnia trwałości wyuczonego zachowania oraz różni się tym, za co i kiedy się wynagradza. Wynagradzać możemy w sposób ciągły, to znaczy zawsze po wystąpieniu oczekiwanego zachowania. Jest to bardzo efektywny sposób, szczególnie w początkowej fazie uczenia nowego zachowania. Staje się on jednak uciążliwy wraz z upływem czasu oraz charakteryzuje się gwałtownym zaprzestaniem wyuczonego zachowania wraz z zaprzestaniem wynagradzania. Możemy też wynagradzać w sposób częściowy, to znaczy nie za każdym razem, kiedy wystąpi pożądane zachowanie. Przy tym stylu wynagradzania możemy regulować intensywność i regularność wynagradzania w zależności od etapu przyswojenia sobie nowego zachowania przez osobę szkoloną, wynagradzając często w początkowej fazie i sporadycznie - w późniejszej fazie.

Skinner uważał, że pozytywne wzmacnianie oraz wycofanie dopingują do osobistego rozwoju, podczas gdy negatywne wzmacnianie i karanie przyczyniają się do hamowania procesów dojrzewania i mają negatywny wpływ na poszczególnych ludzi, a tym samym na organizację.

Wzmocnienie negatywne

Negatywne wzmocnienie polega na uruchamianiu negatywnego stymulatora, który ustępuje dopiero wówczas, kiedy dana osoba wykaże planowane zachowanie. Może się to odbywać przez odbieranie czegoś, czego dana osoba nie lubi, mówiąc inaczej - ujmowania nieprzyjemnych rzeczy, np. ostrego światła, hałasu, „wiercenia dziury w brzuchu”, aż do uzyskania zaplanowanego skutku. Efekt przeważnie jest taki, że osoba tak stymulowana zrobi najwyżej to, co jest absolutnie konieczne, lub opuści organizację, aby uniknąć negatywnej stymulacji.

Wzmocnienie negatywne opiera się ona na obawie która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.

W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ma to pewne uzasadnienie. Ich wpływ bowiem na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii, a poza tym są one mniej kosztowne, gdyż łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utratą już posiadanych korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, tym bardziej że zobowiązuje to do dotrzymania obietnicy.

W przypadku działania bodźców ujemnych pracownik jest nastawiony na to, aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości, natomiast w przypadku działania bodźców pozytywnych na to, aby więcej zyskać i maxymalizować przyjemności. Działanie bodźców negatywnych jest więc mniej korzystne, gdyż wyzwala w pracowniku poczucie obawy, lęku, które powoduje ze stara się on nie o to, aby jak najlepiej wykonać swoje zadanie, lecz by zaspokoić oczekiwania przełożonych, by się nie narazić i by nikt nie miał do niego pretensji. Motywowanie poprzez oddziaływanie ujemne może zmuszać ludzi do pracy, do wykonywania zadań, ale nie wytworzy do niej zamiłowania i entuzjazmu.

Toteż w praktyce powinno się dążyć do tego aby przeważała motywacja pozytywna, wspierana motywami negatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pracowników, aby za sukces, za osiągnięcie była nagroda zaś za niepowodzenie, niewłaściwe wykonanie zadania - kara.

Reykowski mówi „Działalność człowieka powinna być przede wszystkim pobudzana przez pozytywne następstwa osiągnięcia czegoś, sukcesu, dobrej roboty, sprawnego wykonania działania. Ale równocześnie musza istnieć zabezpieczenia działające w wypadku, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające - wtedy konieczne jest posłużenie się bodźcami ujemnymi”.

Zasadę tę można potraktować jako zasadę postępowania menedżera dążącego do tworzenia korzystnej sytuacji motywacyjnej - rozumianej jako ogół czynników działających na jednostkę w procesie pracy ale jednocześnie utrwalającego w podwładnych przeświadczenie, że wyłącznie przez dobra pracę, przez osiągnięcia można uzyskać cenione wartości, zaś przez złą pracę, niewłaściwe wykonywanie zadań - utracić.

Teoria ustalania celów

Teoria ustalania celów odegrała doniosłe znaczenie w zarządzaniu strategicznym. Kluczowym zagadnieniem jest powiązanie wynagrodzenia z realizacją celów, ponieważ traktowane jest ono jako środek motywowania. Należy zatem precyzyjnie określić reguły, które definiują cele oraz przyjąć kryterium wydajności. W zarządzaniu przez cele istotną rolę odgrywa również komunikacja na poziomie ustalania celów.

Zarządzanie przez cele weszło już na stałe do praktyki przedsiębiorstw w Polsce. Naturalne jest, że organizacje i ich menedżerowie wytyczają wspólnie z pracownikami cele okresowe (roczne, półroczne, kwartalne) i radzą sobie doskonale bez odwoływania się do rozbudowanych koncepcji teoretycznych.

Przede wszystkim pracownik musi dobrze rozumieć, co jest celem, zanim zajmie się jego realizacją. Właśnie dlatego zadaniem menedżera jest jednoznaczne sformułowanie celu. Nie może być żadnych wątpliwości, na czym on polega, choć oczywiście, mogą pojawić się pytania, jak go osiągnąć.

Cel musi także być mierzalny, tzn. musi dawać możliwość stwierdzenia z absolutną pewnością, czy został osiągnięty czy nie. Ta wiedza jest potrzebna zarówno menedżerowi, jak i pracownikowi. Tak naprawdę, "mierzalny" znaczy coś jeszcze. Cel powinien być tak sformułowany, by pozwoliło to na sprawdzanie w trakcie działania, czy jesteśmy na właściwej drodze i czy poruszamy się wystarczająco szybko.

Cel musi być także określony czasowo, tzn. każdy musi wiedzieć, do kiedy cel powinien zostać osiągnięty, jakim czasem dysponuje na zrealizowanie postawionych zadań.

Jeśli sformułujemy cel w sposób jednoznaczny, mierzalny i określony czasowo, przestanie być on zawieszony w próżni i zarówno my, jak i pracownicy będziemy mogli przejść do konkretu, będziemy mogli ocenić realistyczność tego celu, a w końcu rozliczyć jego wykonanie.

Po to, by wzbudzić w pracowniku zaangażowanie, musimy spowodować, by zidentyfikował się z celem, jaki mu stawiamy, by uznał go za własny. Aby tak się stało, konieczne jest spełnienie kilku warunków:

Po pierwsze, cel musi być w oczach pracownika sensowny. Pracownik musi wiedzieć, dlaczego stawiamy go właśnie jemu i dlaczego jest on taki ważny. Po drugie, pracownik musi wierzyć, że cel jest osiągalny, że jeśli się postara, to będzie w stanie sprostać wyzwaniu. Jednocześnie warto, aby cel był wyzwaniem dla pracownika. Rzeczy miałkie, zbyt łatwo osiągalne, nikogo nie motywują do wysiłku i przez to często nie są realizowane. Jednym słowem, cel powinien być możliwy do osiągnięcia, ale ambitny, wymagający wysiłku. Tylko wtedy jego realizator będzie miał szansę na satysfakcję zawodową. Na marginesie, warto wspomnieć i o pewnym nawyku rozprzestrzeniającym się w przedsiębiorstwach naszego kraju. Wielu menedżerów w rozmowach z pracownikami zawyża nieco stawiane im cele. Dotyczy to zwłaszcza celów ilościowych w działach sprzedaży. Po trzecie wreszcie, cel powinien być współmierny do odpowiedzialności i powinien być powiązany z codzienną pracą podwładnego.

Rozdział III

Narzędzia motywacyjne dyrektora placówki oświatowej

W poprzednim rozdziale przedstawione zostały różne teorie i modele motywacji i ta różnorodność powoduje, iż nie łatwo jest osobie na stanowisku kierowniczym wybrać metody i narzędzia odpowiednie do zmotywowania własnych podwładnych do efektywnej pracy bez wcześniejszego poznania ich potrzeb i cech osobowych. Należy również pamiętać, iż praca,
o której mowa, ma przynosić skutki będące źródłem zadowolenia dyrektora, ale jednocześnie jego pracowników. Dlatego właśnie należy stworzyć warunki pracy takie, które umożliwią zaspokojenie różnych potrzeb - deficytu, wzrostu, a także samorealizacji.

Proces motywowania, tak jak sama motywacja, powinien być traktowany bardzo szeroko i nie ograniczać się wyłącznie do polityki płac. Penc podaje następujące czynności procesu motywacyjnego do dyspozycji dyrektora/kierownika:

Na podstawie tej skrótowej wersji opisu narzędzi motywujących, czas spojrzeć na nie
z perspektywy dyrektora szkoły i jego pracowników. Należy jednocześnie pamiętać, iż funkcja motywacyjna jest nałożona na dyrektora placówki oświatowej poprzez Kartę Nauczyciela, zgodnie z którą dyrektor szkoły odpowiedzialny jest w szczególności za:

1) dydaktyczny i wychowawczy poziom szkoły,

2) realizację zadań zgodnie z uchwałami rady pedagogicznej i rady szkoły, podjętymi w ramach ich kompetencji stanowiących oraz zarządzeniami organów nadzorujących szkołę,

3) tworzenie warunków do rozwijania samorządnej i samodzielnej pracy uczniów
i wychowanków,

4) zapewnienie pomocy nauczycielom w realizacji ich zadań i ich doskonaleniu zawodowym,

5) zapewnienie w miarę możliwości odpowiednich warunków organizacyjnych do realizacji zadań dydaktycznych i opiekuńczo-wychowawczych”.

Dla większości z nas głównym czynnikiem motywującym są nadal pieniądze.
Na wynagrodzenie nauczycieli składa się płaca zasadnicza i za pracę w godzinach ponadwymiarowych oraz dodatki: za staż, za wychowawstwo i dodatek motywacyjny

w innych instytucjach nazywany premią. Do roku 2000 o wysokości wynagrodzenia decydował wyłącznie poziom wykształcenia i staż pracy. Obecnie wysokość płacy zasadniczej, z której wynika również wynagrodzenie za pracę w godzinach ponadwymiarowych, zależy od poziomu wykształcenia i stopnia awansu zawodowego. Zgodnie z Kartą Nauczyciela dyrektor podejmuje decyzje indywidualne w stosunku do każdego nauczyciela. Oczywiście każdy dyrektor ma prawo przyznać nauczycielowi nagrodę pieniężną. Możliwość uzyskania dodatku motywacyjnego i nagród jest dla wielu osób silnym motywatorem. Wysokość dodatku motywacyjnego zależy nie tylko od osiągnięć nauczyciela w pracy dydaktycznej i opiekuńczo-wychowawczej, ale również od organów prowadzących (gmin czy powiatów), które ustalają zasady jego naliczania w podległych placówkach, a co za tym idzie ogólną kwotę, którą dysponuje dyrektor. Dyrektor musi pamiętać, aby system typowania i przyznawania nagród ujęty był w odpowiednim regulaminie i aby był powszechnie znany w placówce. Obowiązujące obecnie przepisy prawa ściśle określają tryb
i zasady zastosowania finansowych bodźców motywujących dla nauczycieli:

1.Zwiększona stawka wynagrodzenia zasadniczego nazywana przez nauczycieli „dodatkiem motywacyjnym”.

2. Nagroda specjalna dyrektora szkoły, kuratora oświaty, Ministra Edukacji Narodowej.

3. Medal Komisji Edukacji Narodowej.

Dyrektor musi również mieć na uwadze fakt, iż wszystkie propozycje nagród opiniuje rada pedagogiczna. Rzeczywistość pokazuje inaczej, gdyż wielokrotnie osoba, która ma dostać nagrodę dowiaduje się o tym w dzień jej otrzymania, przy czym zdarza się również, iż reszta kadry o rzeczonej nagrodzie nie wie nic.

Stopnie awansu zawodowego, jak już wspomniano, mają ogromny wpływ na wysokość wynagrodzenia. Dlatego też, uzyskiwanie wyższych stopni awansu zawodowego, wynikające z nowelizacji Karty Nauczyciela, która wprowadziła następujące stopnie awansu zawodowego nauczycieli (wg hierarchii ważności od najniższego): nauczyciel stażysta, nauczyciel kontraktowy, nauczyciel mianowany, nauczyciel dyplomowany i profesor oświaty, związane jest z podwyższeniem stawki wynagrodzenia zasadniczego.

Równie ważnym czynnikiem motywującym z punktu widzenia nauczycieli jest możliwość podnoszenia kwalifikacji i doskonalenia zawodowego. Dobry dyrektor szkoły wie, iż zachęta do podnoszenia i poszerzania kwalifikacji ma ogromny potencjał motywacyjny. Istnieje kilka sposobów takiej zachęty, a jednym z nich może być dogodny tygodniowy plan lekcji, czy dofinansowanie części szkolenia. Istnieje również możliwość uczestniczenia
w zewnętrznych oraz wewnętrznych szkoleniach i kursach. Natomiast aktywny udział w tzw. WDN-nie czyli Wewnątrzszkolnym Doskonaleniu Nauczycieli jest obowiązkiem każdego członka rady pedagogicznej.

Goriszowski podaje następujące sposoby inspirowania nauczycieli do podnoszenia kwalifikacji :

1. tworzenie korzystnej atmosfery w radzie pedagogicznej, która powinna sprzyjać identyfikacji nauczycieli ze szkołą;

2. doskonalenia wewnątrzszkolne i wyzwalanie chęci zdobywania coraz to nowych doświadczeń;

3. uczynienie nauczyciela współodpowiedzialnym za ważne zadania szkoły;

4. uświadomienie potrzeby dwuzawodowości;

5. wyszukiwanie i proponowanie atrakcyjnych form doskonalenia;

6. stworzenie atmosfery „zdrowej rywalizacji” z dyrektorem jako „sternikiem” na czele tego procesu;

7. podawanie pozytywnych przykładów;

8. tworzenie atmosfery uznania wobec działań innych, podejmujących doskonalenie;

9. własny przykład - konieczność „dorównania” dyrektorowi często stanowi czynnik motywujący;

10. polecenie - nakaz z motywacją pozytywną;

11. dostęp do pomocy naukowych i sprzętu;

12. czynniki motywujące o charakterze administracyjnym typu: nagrody, dodatki motywacyjne do wynagrodzenia, zwroty kosztów delegacji, czy pokrycie finansowe różnych form szkolenia.

Jak widać z powyższej listy, dyrektor dysponuje szerokim wachlarzem narzędzi, które można kompleksowo wykorzystać.

Dzisiejszy rynek pracy, również w oświacie, nie nastraja optymistycznie, dlatego też pewność zatrudnienia, jeśli oczywiście dyrektor placówki jest w stanie ją zapewnić, staje się czynnikiem silnie motywującym dla niektórych nauczycieli. Kolejnym aspektem, który jest motywatorem dla nauczycieli, może być dobra atmosfera w szkole, na którą składają się zarówno stosunki na linii kierownictwo-pracownicy, kierownictwo i nauczyciele, a uczniowie i ich rodzice czy wreszcie stosunki panujące wewnątrz grona pedagogicznego. Jednakże, zapytani nauczyciele często wymieniają jeszcze inne czynniki warunkujące dobrą atmosferę, takie jak dobre warunki pracy czyli: dobra baza lokalowa i właściwe wyposażenie sal
w pomoce dydaktyczne, czy pokój nauczycielski, w którym można zrelaksować się podczas krótkiej przerwy między lekcjami.

Te wyżej wspomniane dobre warunki pracy wiążą się bezpośrednio ze zmianami zachodzącymi na rynku w dzisiejszej rzeczywistości. Szkoła staje się instytucją świadczącą usługi i staje się przedmiotem rynkowym, który musi wyjść z dobrą ofertą aby został wybrany przez coraz bardziej wymagających klientów.

Dlatego też dyrektor musi zdawać sobie z tego faktu sprawę i postawić na rozwój szkoły, który może i często jest czynnikiem wysoce motywującym pracowników. Bo któżby nie chciał pracować w najlepszej szkole w regionie? I to w szkole, w kształtowaniu której brał udział? To właśnie jest kolejny sposób motywowania pracowników, jakim dysponuje dyrektor - pozwolenie im na częściowy chociaż udział w zarządzaniu. Zarówno Karta Nauczyciela jaki i Ustawa o Systemie oświaty zapewnia nauczycielom współudział
w zarządzaniu szkołą poprzez opiniowanie bądź zatwierdzanie różnych decyzji związanych ze sprawami kadrowymi oraz organizacją pracy w szkole. Dyrektor powinien pozwolić swoim pracownikom na więcej samodzielności. Dla pozytywnego motywowania, samodzielność w pracy jest niezmiernie ważna. Jest to miejsce dla tych innowatorów, którzy chcą wykazać się inicjatywą, wprowadzić coś nowego, często eksperymentalnego, ale dzięki czemu placówka będzie postrzegana lepiej z perspektywy potencjalnego klienta.

Wyżej wymienione czynniki stanowią tylko część wszystkich tych, które ma do dyspozycji dyrektor szkoły. Jednakże, pojawia się pytanie - na czym się skoncentrować? Co jest najważniejsze dla moich pracowników? Wielu dyrektorów postanawia zbadać systemy motywujące i ich oddziaływania na swoich pracowników stosując różnorakie ankiety. Jedno
z takich badań przeprowadzono w szkole w Masłowie bazując na ankiecie dostępnej
w „Zeszytach reformy” nr 5. Nauczyciele mieli za zadanie ocenić zadania motywujące podzielone na następujące kategorie:

1. Przydzielone mi zadania są zgodne z moją wiedzą i umiejętnościami, są ciekawe
i ambitne.

2. Mam poczucie, że odpowiadam za własną pracę. Mogę wykazać się samodzielnością i inicjatywą.

3. Często słyszę słowa zachęty, wsparcia i pozytywnej oceny ze strony dyrektora

i współpracowników.

4. W sytuacjach trudnych mogę zawsze liczyć na pomoc kolegów i dyrektora.

5. Stosunki w naszej szkole są przyjazne i bezpośrednie.

6. Moje kontakty z dyrektorem są rzeczowe i pełne wzajemnego szacunku.

7. W szkole są dobre warunki pracy i właściwe wyposażenie techniczne.

8.Nagrody i awanse są sprawiedliwie udzielane, według znanych i akceptowanych kryteriów.

9. Wynagrodzenie za pracę jest dla mnie satysfakcjonujące.

Na podstawie odpowiedzi nauczycieli wyciągnięto wnioski, iż najważniejsze
i najwyżej ocenione są rzeczowe i pełne wzajemnego szacunku kontakty z dyrektorem, następnie wspomniana przeze mnie powyżej odpowiedzialność za własną pracę
i samodzielność. Najsłabiej nauczyciele ocenili system wynagrodzeń za pracę,
a zwłaszcza wysokość płacy - nie satysfakcjonującą nauczycieli.

Można więc zdecydowanie stwierdzić, iż głównym motorem i czynnikiem motywującym nauczycieli są relacje międzyludzkie w miejscu pracy, natomiast najbardziej demotywują niskie płace. Wynikać również może z powyższych spostrzeżeń, iż wystarczy aby dyrektor zbudował taki klimat w szkole, który będzie sprzyjał wzajemnemu zrozumieniu, akceptacji, odpowiedzialności, wspólnej twórczej pracy oraz wzajemnemu motywowaniu się do pracy, współdziałaniu. Jeśli chodzi o płacę - pozostaje to kwestią otwartą niezależną od dyrektora szkoły.

Z moich obserwacji wynika niestety również to, że dla części nauczycieli nie ma większego znaczenia to, co i jak robią, ponieważ liczy się tylko cel ostateczny jakim jest miesięczne wynagrodzenie. A jak wiadomo nie jest ono satysfakcjonujące stąd też mało satysfakcjonująca jest sama praca i jej rezultaty. Co więcej, wielu dyrektorów szkół ściśle nadzoruje i kontroluje swoich nauczycieli nie dając im wiele miejsca na zadania wymagające twórczości i innowacyjności, samokontroli czy samokierowania. Może to wynikać z błędnego sposobu zarządzania lub z braku inicjatywy przejawianej ze strony grona pedagogicznego do takiego trybu pracy. Z drugiej strony jednak taka sytuacja może być dla dyrektora wygodna, ponieważ kadra ściśle kontrolowana i nadzorowana w momencie oceny pracy jest zazwyczaj oceniana jako spełniająca przyjęte standardy edukacyjne.

Przeanalizujmy teraz inny aspekt uważany za motywator do pracy. Jednym z nich jest wspomniany komfort pracy (lepsze warunki pracy, mniejsza liczebność klas, lepsze warunki w pokoju nauczycielskim, itp.). Według opisywanej w rozdziale II teorii motywacji wg Herzberga czynniki tego typu są czynnikami zewnętrznymi i ich ulepszanie nie poprawia generalnie zadowolenia z pracy, lecz jedynie nie doprowadza do niezadowolenia. Sztuka motywowania polegać powinna więc w tym miejscu bardziej na intensyfikowaniu czynników wywołujących zadowolenie, niż na minimalizowaniu czynników wywołujących niezadowolenie, „natomiast obdarzenie nauczyciela większą autonomią może podnieść poziom zadowolenia, a czynniki motywujące (zadowalające) dłużej wpływają na postawy pracowników niż czynniki higieny. Praktycznym przejawem jest tzw. wzbogacanie pracy polegające na dawaniu większej samodzielności i możliwości podejmowania decyzji zarówno w odniesieniu do zadań, jak i sposobu ich realizacji”

Dyrektor powinien być w stanie wydobyć ze swoich pracowników to, co najlepsze poprzez wydobywanie tego z siebie. Należy pamiętać, iż zawsze przykład idzie z góry i nie zmotywowany dyrektor nigdy nie będzie w stanie zmotywować swoich pracowników. Musi on być w stanie pokazać, jak cieszyć się pracą i jak gospodarować czasem i umiejętnościami. Musi umieć pomagać ludziom wytyczać cele, trwać przy nich i cieszyć się z ich realizacji. Poprzez akceptowanie siebie musi on uczyć swoich pracowników samoakceptacji Zgodnie
z tym co pisze w swoim artykule Zieliński, „nigdy nie uda nam się motywować ludzi
i kierować nimi, jeżeli będziemy bali się zwracać im uwagę. Dyrektor szkoły powinien być stanowczy. Przywództwo nie jest równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularności”.

Można tutaj oprzeć się na zasadach opisanych przez Alana Loy McGinnisa :

Mając teraz na uwadze teorię motywacji - teorię oczekiwań - dyrektor powinien:

Jednakże, nawet świadomość tego, co wyszczególniono powyżej oraz wysoka motywacja własna nie pomoże dyrektorowi jeśli ktoś nie chce pracować. Plewkai Bednarczyk słusznie przytaczają powszechnie znane powiedzenie, iż „z niewolnika nie ma robotnika”.

Zdaniem autorów umiejętność dyrektora do zarządzania przez motywację polega na wykorzystaniu motywacji własnej „do tego, aby zarządzanie było procesem skutecznych działań. Podają oni, bazując na literaturze, listę dziesięciu najważniejszych sposobów codziennego motywowania personelu, które można połączyć z bodźcami stosowanymi przez dyrektorów szkół, które to bodźce nie znajdują odzwierciedlenia
w obowiązujących przepisach prawnych :

1. Dziękuj za każdą dobrze wykonaną pracę - osobiście lub pisemnie. Rób to chętnie, często i z szacunkiem.

2. Miej czas na spotkania i wysłuchanie pracowników. Poświęć im tyle czasu, ile potrzebują. Możesz udzielić pomocy w załatwieniu ważnej dla pracownika sprawy osobistej.

3. Staraj się, aby twoje stanowisko pracy było otwarte, pełne zaufania i przyjazne.

4. Popieraj nowe pomysły i inicjatywę.

5. Przekazuj informację o nowych produktach, strategiach, o tym, kiedy firma może zarobić, a kiedy stracić.

6. Pozwól pracownikom uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, szczególnie tych, które ich dotyczą.

7. Spraw, aby pracownicy czuli się związani z tym, co robią i ze środowiskiem pracy. Zawsze możesz zgodzić się na krótkotrwałe zwolnienie z pracy poza formalnym urlopem lub wyrazić zgodę na tzw. zastępstwo koleżeńskie.

8. Buduj partnerskie związki z każdym pracownikiem, poprzez, na przykład, złożenie życzeń z okazji imienin, urodzin, jubileuszu i innych ważnych wydarzeń w życiu osobistym.

9. Daj ludziom szansę rozwoju i zdobycia nowych umiejętności. Wytłumacz, jakie korzyści mogą mieć z osiągnięcia własnych celów w kontekście celów organizacji.

10. Celebruj sukces firmy, wydziału i poszczególnych pracowników. Poświęcaj czas na spotkania integrujące zespół.

Podsumowując, należy okazywać uznanie i chwalić osiągnięcia, dziękować ludziom, którzy nam pomagają, czyli wzmacniać pozytywne zachowania. Na ludzką motywację można wpływać dwojako - przez miłość i przez strach. Najlepiej stosować mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego. Jedną z podstawowych zasad motywacji jest uczciwość. Należy również chronić indywidualność. Placówki oświatowe to miejsce, gdzie wszystko co się odbywa dotyczy bezpośrednio człowieka, dlatego też tak ważna jest funkcja dyrektora szkoły o charakterze motywacyjnym.

Podsumowanie

Proces motywowania pracowników, jak również sama motywacja, jest zjawiskiem bardzo złożonym, a nawet bardzo tajemniczym. Wynika to przede wszystkim z faktu, iż różne mogą być drogi poznania człowieka i dotarcia do niego w celu identyfikacji potrzeb
i wspomagania realizacji celów. W zarządzaniu placówką korzysta się z różnego rodzaju modeli motywacji, które zostały opisane w powyższych rozdziałach. Wyżej wymienione modele motywacji mają na celu pobudzenie pracowników do bardziej intensywnej
i efektywnej pracy. I tak, mowa była o ogromnym znaczeniu czynników zewnętrznych, czyli bodźców, które podzielić można na dodatnie - nagrody, i ujemne - kary. Również duże znaczenie wydaje się mieć teoria poznawcza, ponieważ duża liczba nauczycieli uznaje możliwość awansu i doskonalenia zawodowego jako czynniki wysoce motywujące do pracy. Należy również zwrócić uwagę na fakt, iż czynniki uznawane za motywujące mogą się różnić w zależności od wieku nauczyciela oraz od stażu pracy. Ich motywacja znacznie różni się od motywacji nauczyciela z większym stażem pracy.

Różnorodność czynników i ich rozpiętość jest dość znaczna i zależy od wieku, stażu pracy, ale przede wszystkim od osobowości, pozycji społecznej czy sytuacji rodzinnej. Każdy człowiek powinien być postrzegany jednostkowo - każdy ma przecież inne potrzeby. Młodzi nauczyciele potrzebują wsparcia dyrektora i jego pochwały, ponieważ jest on dla tej grupy wzorem do naśladowania, swoistym guru, którego zdanie jest najważniejsze i wysoce motywujące. Dla tej grupy również awans jest istotnym czynnikiem - ludzie ci zaczynają nowe życie i jest to czas stabilizacji, na który bez wątpienia potrzeba pieniędzy. Aby dobrze zarabiać, nauczyciel musi wspinać się po drabinie awansu zawodowego, a aby tego dokonać należy pokazać się z jak najlepszej strony. Ludzie ci są motywowani poprzez czynniki zewnętrze i wewnętrzne w tym samym czasie, a takie nałożenie może mieć skutki dwojakiego rodzaju - bardzo silna motywacja może prowadzić do bardzo wydajnej pracy na wysokim poziomie, ale w tym samym czasie może doprowadzić do przepracowania i zniechęcenia, skutkując czymś zupełnie przeciwnym. Z drugiej strony, jeśli spojrzymy na nauczycieli starszych, stojących wysoko na drabinie awansu zawodowego, wyraźne staje się zróżnicowanie czynników motywujących. Dyrektor szkoły musi być świadomy wyżej opisanych potrzeb i różnic w swoim gronie pedagogicznym i powinien pozwolić nauczycielom aby poczuli się potrzebni i doceniani niezależnie od wieku i stażu pracy.

Literatura

  1. Cole G.A., Personnel Management, DP Publications, London 1993,

  2. Gierszewska G,, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, FelbergSja, Warszawa 1999,

  3. Goriszowski, W., Współczesne Koncepcje Zarządzania i Funkcji Kierowniczych
    w Oświacie, Warszawa 2000,

  4. Griffin R.W., Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999,

  5. Karta Nauczyciela z dnia 26 stycznia 1982 z późniejszymi zmianami,

  6. Koźmiński A.K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1987,

  7. Maslow A., Motywacja, a osobowość, PAX, Warszawa 1989,

  8. Murray J.E., Motywacje i uczucia, PWN, Warszawa 1968,

  9. Penc, J., Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 2000: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,

  10. Pielachowski, J., Organizacja i zarządzanie oświatą i szkołą. Poznań 2004: Wydawnictwo eMPI2,

  11. Plewka, C. Bednarczyk, H., Vademecum menedżera oświaty, Radom 2000,

  12. Plewka, C. „Jak skutecznie zarządzać współczesną szkoła” w Plewka, C., H. Bednarczyk, Radom 2000,

  13. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategie - procesy - metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003,

  14. Reykowski J., Z zagadnień psychologii motywacji, Wydawnictwa Szkolne
    i Pedagogiczne, Warszawa 1970,

  15. Reykowski, J., Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1979: Państwowe Wydawnictwa Ekonomiczne,

  16. Rola dyrektora szkoły w procesie restrukturyzacji systemu oświaty, "Nowa szkoła" maj 1999,

  17. Słownik Współczesnego Języka Polskiego, 1985,

  18. Sterelan J. red. , Psychologia organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000,

  19. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWN, Warszawa 2000,

  20. Stoner J.A.F.,Wanken C., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996,

  21. Tomaszewski T., Wstęp do psychologii, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1963,

  22. Wach T., Motywowanie i ocenianie pracowników, Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997,

  23. Zieliński, C., (2006), „Motywacyjna i innowacyjna rola dyrektora szkoły”, dostępne na

www.scholaris.pl. , www.psychologia.edu.pl, www.scholaris.pl,

  1. Zieleniewski, J., O problemach organizacji, Warszawa 1970: WP.


A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategie - procesy - metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 233,

T.Tomaszewski, Wstęp do psychologii, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1963, s. 187,

R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.457,

J.W. Stoner, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 358

Słownik Współczesnego Języka Polskiego, 1985.

Pielachowski, J. (2004), Organizacja i zarządzanie oświatą i szkołą. Poznań: Wydawnictwo eMPI2.

Zieleniewski, J. (1970), O problemach organizacji, Warszawa: WP.

Reykowski, J. (1979), Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa: Państwowe Wydawnictwa Ekonomiczne.

Penc, J. (2000), Motywowanie w zarządzaniu, Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.

Reykowski, J. (1979), Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa: Państwowe Wydawnictwa Ekonomiczne.

G.Gierszewska, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, FelbergSja, Warszawa 1999,

G.Gierszewska, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, FelbergSja, Warszawa 1999,

red. A.K.Koźmiński, Współczesne Koncepcje Zarządzania, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1987,

red. A.K.Koźmiński, Współczesne Koncepcje Zarządzania, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1987,

A. Maslow, Motywacja a osobowość, PAX, Warszawa 1989

A.Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategie-procesy- metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003,

R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999,

A. Maslow, Motywacja a osobowość, PAX, Warszawa 1989

red. A.K.Koźmiński, Współczesne Koncepcje Zarządzania, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1987,

G. Gierszewska, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, FelbergSja, Warszawa 1999,

G. Stewart, Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996 r.,

J.A.F.Stoner, C.Wanken, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996

J.E. Murray, Motywacje i uczucia, PWN, Warszawa 1968

R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999

J.W. Stoner, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996,

J.A.F.Stoner, C.Wanken, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996

G.A.Cole, Personnel Management, DP Publications, London 1993

G.Gierszewska, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, FelbergSja, Warszawa 1999,

red. J.Sterelan, Psychologia organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000

red. J.Sterelan, Psychologia organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000

G.Gierszewska, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, FelbergSja, Warszawa 1999,

J.Reykowski, Z zagadnień psychologii motywacji, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1970,

T. Wach, Motywowanie i ocenianie pracowników, Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997

J.Reykowski, Z zagadnień psychologii motywacji, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1970,

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWN, Warszawa 2000

Penc. J. (2000) , Motywowanie w zarządzaniu, Kraków Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu

Karta Nauczyciela z dnia 26 stycznia 1982 z późniejszymi zmianami art.7.2

Karta Nauczyciela z dnia 26 stycznia 1982 z późniejszymi zmianami (rozdział 5, art. 29 do art. 42c)

Karta Nauczyciela z dnia 26 stycznia 1982 z późniejszymi zmianami art. 9a.ust. 1

Karta Nauczyciela z dnia 26 stycznia 1982 z późniejszymi zmianami art. 42.ust.2

W. Goriszowski (2000), Współczesne Koncepcje Zarządzania i Funkcji Kierowniczych w Oświacie, Warszawa.

Rola dyrektora szkoły w procesie restrukturyzacji systemu oświaty, "Nowa szkoła", maj 1999

G. Gierszewska, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, FelbergSja, Warszawa 1999,

Zieliński, C., (2006), „Motywacyjna i innowacyjna rola dyrektora szkoły”, dostępne na www.scholaris.pl

Reykowski, J. (1979), Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa: Państwowe Wydawnictwa Ekonomiczne.

J.A.F.Stoner, C.Wanken, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996

Plewka, C. „Jak skutecznie zarządzać współczesną szkoła” w Plewka, C., H. Bednarczyk, (2000), Vademecum menadżera oświaty, Radom.

Plewka, C. Bednarczyk, H. (2000), Vademecum menedżera oświaty, Radom.

17


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
praca dyplomowa - MOTYWOWANIE PRACOWNIKĂ W, Zarządzanie
Praca Dyplomowa Motywowanie Jako Element ZarzÄ…dzania Zasobami Ludzkimi Na PrzykĹ‚adzie Trasko â€
CZYNNIKI MATERIALNE I NIEMATERIALNE MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW, Rynek Pracy,Doradztwo Zawodowe,Poradnic
Motywowanie PRACOWNIKÓW - praca licencjacka -1, Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi
Motywowanie PRACOWNIKÓW - praca licencjacka, Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi
praca dyplomowa motywowanie jako niezbedny element VDNBCE446OZ73FG5G76FEPNX57C5QVG5EHCDAGA
Praca dyplomowa Motywowanie jako element zarządzania zasobami ludzkimi
Praca lic motywowanie pracowników
prawo efektywne motywowanie pracownikow jak skutecznie zbudowac i motywowac zespol praca zbiorowa eb
Motywowanie pracownikow
Prezentacja praca dyplom
Motywacja i motywowanie pracowników 13
Praca dyplomowa Strona tytułowa etc
PRACA DYPLOMOWA BHP - ORGANIZACJA PRACY W PSP, TEMATY PRAC DYPLOMOWYCH Z BHP
praca dyplomowa 1 strona wzor, Szkoła, prywatne, Podstawy informatyki
d druku BIBLIOGRAFI1, cykl VII artererapia, Karolina Sierka (praca dyplomowa; terapia pedagogiczna z
Praca dyplomowa(1)
streszczenie panelu, Prace dyplomowe i magisterskie, praca dyplomowa, materiały z internetu
praca dyplomowa BR5VQ5NYN263L77S7YKAVS66LCHECBHKF2E3GEQ

więcej podobnych podstron