CZYNNIKI MATERIALNE I NIEMATERIALNE MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW

Prowadzenie - Mgr S. Frydrychowicz.

Wstęp..........................................................................................................str. 3

1. Pojęcie motywacji................................................................................str. 4

• Teorie motywacji................................................................................str. 6

• Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna................................................str. 13

2. Motywowanie pracownika.................................................................str. 17

• Nagradzać czy karać .........................................................................str. 20

• Instrumenty motywowania pracowników .........................................str. 23

3. Badanie empiryczne...........................................................................str. 27

4. Zakończenie........................................................................................str. 28

5. Bibliografia.........................................................................................str. 29

Wstęp

Przedmiotem naszej pracy będzie próba podjęcia powyższej tezy co wpływa na motywacje pracowników? Czy są to czynniki materialne czy niematerialne? Jakie mechanizmy skłaniają ludzi do pracy?

Istnieje wiele sposobów na to by poruszyć ludźmi: można im grozić karą w takiej czy innej formie, zachęcać gratyfikacjami finansowymi. Jednak marzeniem każdego menedżera jest stworzenie takich mechanizmów motywacji, które zapewniałyby nieustanne zaangażowanie pracowników za rzecz sukcesu firmy, zachęcałyby do podwyższania kwalifikacji i dawały szczerą satysfakcję z pracy. Innymi słowy, systemu lokującego źródło energii i chęci do pracy w samych pracownikach. Dążenie do tego celu może czasami przypominać poszukiwanie perpetuum mobile, z drugiej jednak strony stworzono już wiele koncepcji i sposobów łamiących przekonanie, że „ pełny portfel to wszystko”.

Motywowanie to przedsięwzięcie o tyle trudne, że jest dopiero wtedy w pełni skuteczne, jeśli opiera się na szerokiej gamie narzędzi oddziaływania. System motywowania posługuje się bodźcami materialnymi i niematerialnymi, które powinny się uzupełniać.

Bardzo dużą uwagę przywiązuje się do bodźców materialnych w społeczeństwach o niższym poziomie rozwoju społeczno- gospodarczego lub stosujących niskie płace, co nie oznacza, że zainteresowanie bodźcami materialnymi w krajach wysoko rozwiniętych ma znaczenie drugorzędne. Bodźce ekonomiczne nie są wartością samą w sobie, lecz stanowią środek do zaspokojenia potrzeb pracownika, szczególnie fizjologicznych, bezpieczeństwa i wartościowania swojej pracy względem innych. Znaczenie bodźców materialnych zależy od wysokości dochodów uzyskiwanych w wyniku pracy.

Skuteczne motywowanie pracowników jest jednym z najważniejszych zadań menedżera we współczesnych organizacjach.

1. Pojęcie motywacji.

Słowo „motyw” pochodzi od łacińskiego wyrazu „moveo”, co znaczy poruszać, dźwigać lub wprawiać w ruch. Wielka encyklopedia powszechna wyróżnia kilka znaczeń tego słowa. Raz określa motyw jako „wewnętrzny mechanizm uruchamiający i organizujący zachowanie się”, innym razem jako „świadomy powód zarówno wszelkiego zachowania się, jak i wyłącznie celowej działalności kierującej człowieka na osiągnięcie celu”.
Encyklopedia pod redakcją Kairowa nadaje temu słowu trzy znaczenia. Wyróżnia między innymi motyw jako pobudzającą siłę wszelkiego działania, jako pobudkę wyjściową dążności ludzkich zmierzających do zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych oraz jako pobudkę popychają do działania świadomego i celowego.

Już biorąc za podstawę wymienione wyżej źródła wnioskować można, że „motyw” należy do słów wieloznacznych. Wieloznaczność tę pogłębia jeszcze bardziej fakt, że pod tę samą treść podstawia się często różne słowa, takie jak: „instynkt”, „popęd”, „potrzeba”, motyw”, „cel”.
Problem motywacji to kwestia poruszana obecnie w literaturze nader często. Zauważane jest to szczególnie we współczesnym świecie, gdy znacznie zmieniają się sposoby motywowania pracowników.

Motywacja jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w cos angażuje. Obejmuje ona czynniki które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku.

Motywacja jest narzędziem za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w motywacji. Jeżeli kierownik wie co rządzi postępowaniem ludzi pracujących na jego rzecz, to odpowiednio do tego potrafi dostosować przydzielone zadania i nagrody. Tak więc wiedza o motywacji wspólnie z planami strategicznymi służą jako przesłanie projektowania wzajemnych stosunków w organizacji i podziału władzy w ramach tych stosunków.

Przez motywację należy rozumieć w szczególności proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki:

1. Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.

2. Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.

W mechanizmie tym dochodzi do interakcji procesów myślowych, fizjologicznych i psychologicznych jednostki, które decydują o natężeniu motywacji. Wg psychologów natężenie motywacji jest funkcją trzech zmiennych:

1. Siły procesu motywacyjnego.

2. Jego wielkości.

3. Intensywności.

Natężenie motywacji zmienia się wraz ze zmianą użyteczności, bądź prawdopodobieństwa.
W definicji mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być tutaj dwojakiego rodzaju:

• materialne, jak np. płaca, oraz

• niematerialne, np. satysfakcja.

Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania (traktowane jako tzw. Nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tzw. Nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika). Podstawowy model motywacji można przedstawić wg następującego schematu:

Rozpoznanie celów jednostki jest więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. W dalszej kolejności należy poddać analizie hierarchię celów jednostki oraz siłę procesu motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów. W praktyce zadanie to jest bardzo trudne do realizacji. Potwierdzeniem tego faktu jest wielość proponowanych teorii motywacji - powstałych nie tylko w naukach ekonomicznych, lecz także w dziedzinie psychologii, socjologii oraz naukach o zarządzaniu.

Ze względu na fakt, że w rzeczywistości mamy do czynienia z wieloma motywami, posługujemy się pojęciem systemu motywacji. Przez system motywacji należy rozumieć zespół wzajemnie powiązanych motywów ludzkiego działania.

1. . Teorie motywacji.

Istnieje wiele teorii motywacji, a ponadto szereg teorii uczenia się i teorii osobowości także „częściowo” zajmuje się motywacją. We współczesnej psychologii i zarządzaniu motywacja jest pojęciem ważnym. Zrozumienie, wyjaśnienie lub przewidywanie ludzkiego zachowania się nie jest możliwe bez pewnej wiedzy o „motywacji” - „sile napędowej”, leżącej u jego podłoża. Znaczenie motywacji w połączeniu z wielością i różnorodnością teorii motywacji stwarza wielki problem dla psychologów i nauczycieli. Jak bowiem może psycholog spożytkować wszystkie teorie motywacji, skoro każda posługuje się odmiennym „językiem” czy terminologią, co często jest przyczyną pomyłek i zamieszania.

Teorie motywacji można prezentować w różnych ujęciach:

2. Teoria motywacji w ujęciu tradycyjnym (Taylor)

3. Teorie motywacji w ujęciu przedmiotowym:

• Teorie treści- istotą jest odpowiedź na pytanie co motywuje, a więc zrozumienie wewnętrznych czynników człowieka, które wywołują jego określone zachowanie. Wyróżnić można tutaj następujące teorie:
  - teorię potrzeb Maslowa
  - Herzberga
  - Alderfera
  - McGregora
  - teorię osiągnięć.

• Teorie procesu -próbują one odpowiedzieć na pytanie jak motywować.

Wyróżnić można tutaj następujące teorie:
- oczekiwań
- sprawiedliwości
- popędu

Teoria wzmocnienia

Motywacja wg Taylora:

Tradycyjne ujęcie motywacji opiera się na założeniach tzw. naukowej szkoły organizacji Taylora. Inspiracją dla tej szkoły były stosunki panujące w feudalizmie, gdzie zarządzający miał władzę, zaś podwładny zobowiązany był do wykonywania swoich obowiązków. Stąd motywowanie pierwotnie polegało na stosowaniu środków przymusu. Przełożony dysponował bogatym zbiorem tych środków. Najczęściej wykorzystywanymi środkami były przymus fizyczny, psychiczny oraz administracyjny (bardziej szczegółową klasyfikację środków przymusu przedstawiono na poniższym schemacie). Jednak motywowanie pracowników środkami przymusu prowadzi w konsekwencji do niechęci, a wręcz wrogości. Z czasem podwładnego traktowano jak równego partnera, dlatego postanowiono odchodzić od nagminnie stosowanych kar na rzecz nagród.

Zaczęto również stosować bardziej "humanistyczne" środki motywowania, jak perswazję i zachęty. Do najczęściej stosowanych form perswazji zaliczano:

• informowanie,

• doradzanie,

• perswazję oddziałująca na sferę emocjonalną (najszybsze skutki, ale krótkotrwałe),

• perswazję oddziałująca na sferę intelektualną (skutki trwałe, ale długo osiągane),

• perswazję oddziałująca na sferę duchową.

Taylor uważał, że najlepszym środkiem motywacji są pieniądze. Odwoływał się on do idei człowieka homo economicus. Człowiek będzie wykonywał takie działania, których efektem będzie wyższe wynagrodzenie. Jeżeli przełożony ustali, że pracownik otrzyma wyższe wynagrodzenie, jeżeli osiągnie wyższą produktywność, to należy spodziewać się, że działania człowieka będą ukierunkowane na osiągnięcie tego celu.

Taylor potwierdza tę tezę prowadzonymi przez siebie badaniami. Po podniesieniu dniówki z 1,15$ do 1,88$ zwiększyła się wielkości przeładunku pracownika średnio z 16 do 59 ton. W teorii tej pokazuje się wyższość bodźców płacowych nad pozapłacowymi. Jednak w miarę zwiększania się wydajności pracowników przeładunkowych, których badał Taylor, okazało się, że do wykonywania tej samej ilości pracy co poprzednio nie potrzeba aż tylu pracowników. Wówczas pracodawcy zaczęli redukować siłę roboczą. W efekcie takiego postępowania okazało się, że większą motywację stanowi już pewność zatrudnienia aniżeli płaca.

Krytycy Taylora zwrócili uwagę na fakt, że trudno jest określić rzeczywisty wpływ bodźców materialnych ze względu na powiązanie ich z warunkami pracy, a poza tym inne czynniki, jak np. postawa w pracy, natura pracy, praca zespołowa, czy szkolenia również mają charakter motywacyjny

Teoria potrzeb Maslowa

Teoria potrzeb Maslowa stanowiła źródło inspiracji dla wielu innych autorów. Maslow budując swoją teorię potrzeb inspirował się na osiągnięciach szkoły stosunków społecznych Eltona Mayo. Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię, którą można przedstawić następująco (w kolejności od potrzeb podstawowych do złożonych):

1. Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek).

2. Potrzeby bezpieczeństwa.

3. Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość).

4. Potrzeby szacunku.

5. Potrzeby samorealizacji.

Maslow twierdził, że muszą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji.

Oprócz wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił również tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Dla przykładu mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslowa trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie zostały jeszcze dogłębnie poznane, ale można próbować wiązać je z potrzebami samorealizacji.

Zachowanie człowieka wg teorii potrzeb określone jest przez dwa prawa:

1. Prawo homeostazy.

2. Prawo wzmocnienia.

Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu będzie naruszać ustaloną równowagę organizmu człowieka, zaś ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać i stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu ma zastosowanie prawo wzmocnienia. Według tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie dążył do ich wzmocnienia.

Struktura występowania określonych potrzeb związana jest z osobowością człowieka. Wraz z rozwojem osobowości zauważa się większą motywację do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

Frederick Herzberg prowadził pod koniec lat 50-tych badania nad opisaniem postaw w pracy inżynierów i księgowych (w próbie uczestniczyło 203 pracowników). Na podstawie zebranych odpowiedzi na pytanie kiedy pracownicy czuli się dobrze, a kiedy źle w pracy, Herzberg opracował własną teorię motywacji (należy zatem zwrócić uwagę, że teoria dwuczynnikowa odwołuje się do przedsiębiorstwa).

W teorii tej wyróżnić można dwie grupy czynników motywacji: czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne:

Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Dotyczą one m.in. stylu zarządzania, polityki przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków pracy i wynagrodzeń. Są to czynniki, które pozwalają likwidować niezadowolenie. Co ciekawe, pozytywne oddziaływanie tych czynników nie przynosi - według Herzberga zadowolenia pracownikowi.

Z kolei czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

W teorii motywacji Herzberga mamy do czynienia z dwoma kategoriami czynników, które decydują o postawach pracowników. Postawy pozytywne można kreować m.in. poprzez zainteresowanie pracą, czy też planowanie kariery pracownika, natomiast postawy negatywne wynikają z niezadowolenia pracownika, np. zbyt niskie wynagrodzenie za pracę. Zadowolenie, bądź niezadowolenie pracownika są w teorii Herzberga zmiennymi niezależnymi.

Motywacja wg Alderfera

Alderfer dokonał znacznej modyfikacji teorii Maslowa. Według niego hierarchiczna klasyfikacja potrzeb nie odzwierciedla złożoności zachowania człowieka. Odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter bardziej dynamiczny oraz ciągły, tzn. ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb równocześnie. Alderfer dokonuje również rozdziału potrzeb według czasu ich odczuwania na krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne.

Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach (w nawiasie podano odpowiednik potrzeby w teorii Maslowa):

1. Potrzeby egzystencji (E - existence) - do których należą m.in. potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy (potrzeby niższego rzędu w teorii Maslowa),

2. Potrzeby stosunków społecznych (R - relatedness) potrzeby i aspiracje, potrzeba integracji w zespole (potrzeby społeczne),

3. Potrzeby rozwoju osobowego (G - growth) (potrzeby wyższego rzędu).

W teorii tej motywacja jest funkcją intensywności potrzeby, którą można przedstawić wg następującego schematu:

Alderfer wyjaśnił również na czym polega demotywacja człowieka. Z demotywacją mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek nie może zaspokoić danej potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inną kategorię potrzeb.

Teoria X i Y McGregora

McGregor przedstawił w swojej teorii X i Y przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. W teorii X przedstawia człowieka jako niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą. Natomiast w teorii Y pokazuje człowieka jako nie stroniącego od pracy, a nawet widzącego w niej potencjalnego sposobu własnego rozwoju.

Teoria X	Teoria Y
Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał.	Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka.
Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki.	Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć.
Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika.	Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów.
	W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją.
	Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna.
Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze.	W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału.
Człowiek jest motywowany głównie przez obawę o bezpieczeństwo.
Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie obchodzenia zasad zarządzania.	Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystywanym.

Teoria wzmocnienia

Teoria wzmocnienia oparta jest na koncepcji behawiorystycznej człowieka, która podkreśla zachowanie człowieka jako funkcję instynktu. Według tej koncepcji człowiek działa według instynktu oraz steruje swoim zachowaniem w taki sposób, aby pozwalał zaspokoić jego potrzeby.

Teoria wzmocnienia została stworzona przez B. F. Skinnera. Zwana jest także teorią modyfikacji zachowań, lub teorią uczenia się. Indywidualne zachowania człowieka są według Skinnera skutkiem jego poprzednich doświadczeń. Stąd w sferze zainteresowań tej teorii leży zbadanie, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na przyszłe zachowania w cyklicznym procesie uczenia się.

Ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na tej podstawie sformułować można tzw. prawo skutku. Mówi ono, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś nieprzyjemne będzie zaniechane w przyszłości.

Według Skinnera zachowaniami ludzi steruje środowisko społeczne, stąd można wyjaśnić i kierować zachowaniem jednostki (tzn. formować różne wzorce zachowania) przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Jednak należy pamiętać, że nie wszystkie czynniki determinujące zachowanie mają swoje podłoże w środowisku (część może mieć podłoże genetyczne - np. zachowania wrodzone).

Przenosząc przesłanki Skinnera na grunt organizacji można powiedzieć, że modyfikacja zachowań koncentruje się na ustanawianiu sytuacji roboczych - jak polityka nagradzania i wyrażanie uznania - ułatwiających pracownikom nabycie przyzwyczajeń w pracy przynoszących zadowolenie i pomagających w osiąganiu celów organizacji. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić schematycznie:

Bodziec -> Reakcja -> Konsekwencje -> Przyszłe reakcje

1.3. Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna

Spośród wielu teorii motywacji poznawczej, znaczna ich część wyjaśnia mechanizmy pobudzające człowieka do działania w kategoriach popędu i dążenia do jego redukcji bądź dążenia do utrzymania optimum stymulacji i pobudzenia. Potrzeby poznawcze, jako swego rodzaju mechanizm motywacji, wymienia m. in. A. Maslow (1990). Wprawdzie nie wymienia on ich w hierarchii potrzeb podstawowych, ale przyznaje im wyjątkową rolę.

W nawiązaniu do teorii Maslowa, D. McGregor rozwinął koncepcję motywacji do pracy, która może być również zastosowana do analizy sytuacji nauczania. Twierdzi on, że każda organizacja, a więc również szkoła, jest zbudowana zgodnie z pewnym zbiorem założeń co do natury ludzkiej. Opisuje dwa takie przeciwstawne zestawy przekonań: jeden z nich nazywa teorią X, drugi - Y. Zdaniem McGregora, większość organizacji opiera się na przyjęciu teorii X, zgodnie z którą przeciętna jednostka ludzka w sposób wrodzony nie lubi pracy i robi wszystko, aby jej uniknąć. Człowiek unika podejmowania odpowiedzialności, woli być kierowany, ma stosunkowo niskie ambicje i pragnie przede wszystkim poczucia bezpieczeństwa.

Przeciwstawny zbiór założeń, teoria Y, zawiera poglądy, że ludzie są w większości twórczy, posiadają wyobraźnię i pomysłowość, a wydatkowanie energii, wysiłek fizyczny i umysłowy, jest procesem naturalnym. W odpowiednich warunkach człowiek nie tylko jest odpowiedzialny, ale sam domaga się odpowiedzialności. Zewnętrzna kontrola i groźba kary nie są jedynymi środkami motywującymi do wysiłku dla osiągnięcia celu. Jeśli cele działania zaspokajają osobiste potrzeby człowieka (szacunek dla samego siebie, ciekawość, kompetencja), to ludzie będą wewnętrznie motywowani do podjęcia tego działania.

Tradycyjne nauczanie, oparte na przekazywaniu pewnej sumy wiedzy oraz sposób organizacji instytucji edukacyjnych przyjmuje za swoją podstawę raczej teorię X. Wprowadzenie metod aktywizujących, pobudzających zaangażowanie uczniów, zwrócenie większej uwagi na ucznia i jego rozwój, nie tylko na realizację programu nauczania, wiąże się z przesunięciem w kierunku założeń co do natury człowieka i jego motywacji reprezentowanych przez teorię Y, a więc m. in. przyjęciem istnienia wewnętrznej motywacji działań ludzkich.

Badania wskazują, że zewnętrzne czynniki motywujące w postaci nagrody, zapłaty, współzawodnictwa czy ograniczenia obniżają wewnętrzną motywację aktywności. Dzieje się tak na skutek zmiany spostrzeganego umiejscowienia przyczyny działania (na zewnątrz, a nie wewnątrz podmiotu) oraz obniżenia związanego z tym poczucia sprawstwa, osobistego wpływu.

W sytuacji współzawodnictwa pogarszały się wyniki w rozwiązywaniu zadań, zmniejszało się zadowolenie z udziału w badaniu, słabła motywacja do kontynuacji zadania, kiedy pasja współzawodnictwa znikała. Zauważono również, że możliwość wyboru, choćby nawet iluzoryczna, zwiększa motywację wewnętrzną. Zaobserwowano wydłużenie czasu wykonywania zadania i lepsze jego rozwiązanie przy motywacji wewnętrznej niż przy zewnętrznej. Było to spowodowane wybieraniem przez badanych trudniejszej drogi rozwiązania, która daje większą wewnętrzną nagrodę - większe możliwości podwyższenia poczucia kompetencji i kierowania sobą.

W sytuacji, gdy człowiek jest motywowany zewnętrznie, wybiera najłatwiejszą drogę, gdyż zwiększa to szansę uzyskania oczekiwanej nagrody zewnętrznej. Inne badania pokazują, że zewnętrzna nagroda obniża motywację do uczenia się (Deci 1975, Tokarz 1985).

Analiza sytuacji stwarzanych przez tradycyjne podejście do nauczania wskazuje, że w małym stopniu stymuluje ono motywację wewnętrzną uczniów. Uczeń nie ma tu zbyt wielu okazji do dokonywania wyboru, podstawowym mechanizmem motywacyjnym jest zewnętrzna nagroda lub kara, najczęściej w formie oceny, często występują również sytuacje współzawodnictwa pomiędzy uczniami (por. Deci 1975, Turska 1994). W przypadku podejścia aktywizującego, uczenia się przez własne doświadczenie, eksperymentowanie, nieodłącznym elementem jest dokonywanie wyboru przez ucznia, co zwiększa szansę na rozwijanie motywacji wewnętrznej. Również mniejszy nacisk na oceny zewnętrzne, włączenie elementów samooceny, sprzyja pojawieniu się motywacji wewnętrznej i związanych z nią konsekwencji opisanych przez Deciego (1975). Czynnikiem sprzyjającym pojawieniu się motywacji wewnętrznej mogą być również techniki uczenia się wzajemnego przez uczniów, przekazywania innym zdobytej wiedzy czy umiejętności (Benware, Deci 1984). Techniki te wykorzystywane są często w aktywizującym podejściu do nauczania.

Jedną z form motywacji wewnętrznej jest zainteresowanie związane z zaangażowaniem w aktywność poznawczą w danej dziedzinie. M. Braun-Gałkowska (1994) uznaje zainteresowania za podstawowy motyw, dzięki któremu można wprowadzić do nauczania metody aktywizujące. Jednocześnie zauważa, że zależność między aktywnością poznawczą a zainteresowaniami ma charakter sprzężenia zwrotnego: zainteresowanie pobudza aktywność, ale jednocześnie aktywne działanie związane z przedmiotem poznania, które jest stymulowane przez metody aktywizujące, pobudza zainteresowanie. Stan zainteresowania wywołuje niezbyt silne pozytywne pobudzenie emocjonalne, które sprzyja aktywności poznawczej.

A.Gurycka (1989) podkreśla samowzmacniający się charakter aktywności poznawczej wywołanej przez zainteresowanie. Rozwojowi zainteresowań sprzyjają, zdaniem autorki, sytuacje problemowe, które mogą przybierać formę pytań. Aby stworzyć szansę powodzenia, nauczyciel powinien dostarczyć pewnych wskazówek co do sposobu rozwiązania problemu, jednak w taki sposób, aby pozostawić swobodę badawczą. Szczególnie ważny dla rozwoju zainteresowań jest klimat życzliwości, szacunku, bezpośredniości oraz umiejętność cieszenia się czyimś osiągnięciami.

Sytuacja wspólnego działania czy ustalenia celów przez grupę uczniów znacznie częściej występuje przy zastosowaniu metod aktywizujących niż przy podejściu tradycyjnym, gdy nauczyciel wyznacza cel, nauka odbywa się głównie indywidualnie, a sytuacje współdziałania mogą się raczej pojawić poza szkołą niż w klasie. Metody aktywizujące kładą również znacznie większy nacisk na nauczanie poprzez dyskusję, która według Brunera sprzyja pojawieniu się tej kategorii motywacji wewnętrznej.

Zasady uczenia się przez uczestnictwo, które jest rodzajem zaangażowania wynikającego z motywacji wewnętrznej, zostały sformułowane przez G. Allporta (1963). Uznając zarówno behawioralne, jak i poznawcze prawa uczenia się za niewystarczające dla wyjaśnienia tego zjawiska, wprowadził trzy dodatkowe prawa uczenia się przez uczestnictwo. Opisują one jednocześnie trzy kolejne poziomy uczestnictwa. Pierwsza z nich to koncentracja uwagi i zamiar uczenia się. Drugi to zaangażowanie w zadanie; polega ono na tym, że jednostka robi coś aktywnie z przedmiotem swej uwagi.

Trzeci i najgłębszy poziom uczestnictwa to zaangażowanie ego, które jest tu utożsamiane z zainteresowaniem. Zainteresowania dostosowują się do systemu ego jednostki ich przedmiot staje się powiązany z ego, osobiście ważny dla podmiotu. Cokolwiek odnosi się do ego jest absorbowane i zatrzymywane w pamięci. Dlatego doświadczenia mające najwięcej osobistych odniesień najbardziej sprzyjają uczeniu się.

Można więc przypuszczać, że jeśli zostanie stworzona sytuacja umożliwiająca osobiste zaangażowanie, jak również pobudzająca wszystkie inne poziomy uczestnictwa, ułatwi to znacznie uczenie się, które Allport rozumie nie tylko jako nabywanie nawyków, ale również jako zmiany w procesie wzrostu osobowości; dotyczy ono procesu dyferencjacji i integracji osobowości.

Metody aktywizujące polegają na takiej właśnie organizacji sytuacji nauczania, aby poprzez własną aktywność ucznia pobudzić jego osobiste zaangażowanie i zainteresowanie. Znacznie bardziej angażuje zabranie głosu w dyskusji i obrona własnego stanowiska niż wysłuchanie wykładu prezentującego różne punkty widzenia w danej sprawie. Innym przykładem może być udział w psychodramie czy też realizacja samodzielnego projektu badawczego.

Niestety, na podstawie szerokich badań opublikowanych w 1972 roku L. Niebrzydowski stwierdza, że nauczyciele przypisują zbyt małą rolę zainteresowaniom jako motywom uczenia się, natomiast powszechnie stosowany i aprobowany jest przymus, w tym również kary. Prowadzi to, zdaniem Niebrzydowskiego, do "niedobrej praktyki wyrażającej aprobatę ucznia posłusznego obowiązkowi uczenia się, ale nie znajdującego w pracy szkolnej elementów twórczego, odkrywczego działania, intelektualnej przygody i emocjonalnej satysfakcji". Badania te pokazują dość powszechną praktykę wynikającą z tradycyjnego podejścia do nauczania, w którym osoba ucznia i jego nastawienia nie są dostatecznie doceniane.

2. Motywowanie pracownika

Pracownika motywuje się za pomocą 4 reguł gry :

1. Chcemy dotrzymać naszych zobowiązań wynikających z umowy o pracę.
2. Chcemy pozbyć się stałych stanowisk pracy. Chodzi o to by ludzie psychologicznie nie popadali w rutynę wykonywania w kółko tej samej pracy, ale by zastanawiali się co chcą osiągnąć w swojej pracy i jak chcą kierować swoim życiem.
3. Chcemy się pozbyć mentalności pracownika najemnego. Każdy myśli i działa jak właściciel.
4. Chcemy tworzyć bogactwo i dzielić się nim. Efektywność wzrośnie kiedy zespól będzie pracować nad stale doskonalącą się organizacją , w której poszczególni ludzie w coraz większym stopniu wzajemnie sobie pomagają.

Ludzie sukcesu prowadzą całkiem zwyczajne życie, aż nagle pojawia się niewielki sukces. Potem zamieniają niewielki sukces w coś większego. Mają tzw. tendencję powtarzania tzn. że kiedy zaczną odnosić sukcesy , zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą skalę. Małe osiągnięcia motywują do większych.

Jeżeli coś osiągniemy to motywuje nas to do dalszego działania, do większych osiągnięć. Nie chcemy przecież robić czegoś dzięki czemu i tak wiemy że nic nie osiągniemy. Nie mamy tu motywacji do dalszego działania.

Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądają się podległym sobie ludziom, szukają w nich siły, której inni nie zauważyli, a potem gdy pojawią się pierwsze niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą jak je zmienić w wielki sukces. Żydowskie przysłowie mówi tak : ”Gdy pod Twój dach zawita szczęście, pozwól mu się rozgościć !”

Pracownicy muszą wiedzieć, że dobrze się spisują, że dobrze wykonują powierzone im zadania bo wtedy zyskają wspaniałą motywację. Pochwała za dobrze wykonane zadanie motywuje do dalszej pracy. Pomaga w wykonywaniu nawet najtrudniejszych zadań. Kiedy robimy cos ze świadomością że osobie dla której zadanie jest wykonywane na pewno się ono spodoba to wtedy wykonujemy to z większym zapałem, z większą ochotą. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pracownicy czują się zwycięzcami, a w złych muszą stale walczyć o życie.
Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacja dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie,

itp. ). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy.

Motywy pozytywne często uruchamiane przyczyniają się do wykształcenia motywacji osiągnięć, rozumianej jako ambicja osiągnięcia wysokich wyników, stawiani sobie i innym wysokich wymagań, dążenie do realizacji ambitnych celów, chęć podejmowania dużego wysiłku i dużej odpowiedzialności. Ludzie bowiem dążą do czynu, działania, osiągnięć, tworzenia rzeczy nowych, sukcesu jako naturalnych dróg prowadzących do uzyskania społecznej aprobaty i uznania, podziwu dla sprawności, wiedzy i umiejętności potwierdzenia

działaniu swej wartości.

Nie należy jednak przesadzać z pochwałami bo wtedy przestaną one mieć znaczenie. To jest równie złe jak zbyt dużo krytyki.

Jeżeli szef będzie chwalił swoich podwładnych za każdą drobnostkę to stanie się to dla nich normą i będą żyli w przekonaniu że co nie zrobią - czy dobrze czy źle to szef i tak ich pochwali więc zaczną pracować mniej wydajnie bo nie mają motywacji do sumiennego

wykonywania swoich obowiązków.

Istnieje także motywacja negatywna. opiera się ona na obawie która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.

W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ma to pewne uzasadnienie. Ich wpływ bowiem na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii, a poza tym są one mniej kosztowne, gdyż łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utratą już posiadanych korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, tym bardziej że zobowiązuje to do dotrzymania obietnicy.

W przypadku działania bodźców ujemnych pracownik jest nastawiony na to, aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości, natomiast w przypadku działania bodźców pozytywnych na to, aby więcej zyskać i maxymalizować przyjemności. Działanie bodźców negatywnych jest więc mniej korzystne, gdyż wyzwala w pracowniku poczucie obawy, lęku, które powoduje ze stara się on nie o to, aby jak najlepiej wykonać swoje zadanie, lecz by zaspokoić oczekiwania przełożonych, by się nie narazić i by nikt nie miał do niego pretensji. Motywowanie poprzez oddziaływanie ujemne może zmuszać ludzi do pracy, do wykonywania zadań, ale nie do wytworzy do niej zamiłowania i entuzjazmu.

Toteż w praktyce powinno się dążyć do tego aby przeważała motywacja pozytywna, wspierana motywami negatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pracowników, aby za sukces, za osiągnięcie była nagroda zaś za niepowodzenie, niewłaściwe wykonanie zadania - kara.

J. Reykowski mówi „Działalność człowieka powinna być przede wszystkim pobudzana przez pozytywne następstwa osiągnięcia czegoś, sukcesu, dobrej roboty, sprawnego wykonania działania. Ale równocześnie musza istnieć zabezpieczenia działające w wypadku, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające - wtedy konieczne jest posłużenie się bodźcami ujemnymi.

Zasadę tę można potraktować jako zasadę postępowania menedżera dążącego do tworzenia korzystnej sytuacji motywacyjnej - rozumianej jako ogół czynników działających na jednostkę w procesie pracy ale jednocześnie utrwalającego w podwładnych przeświadczenie, że wyłącznie przez dobra pracę, przez osiągnięcia można uzyskać cenione wartości, zaś przez złą pracę, niewłaściwe wykonywanie zadań - utracić.

2.1. Nagradzać czy karać

Zarówno nagrody jak i kary odgrywają w procesie motywowania ludzi niebagatelną rolę. Który jednak ze sposobów jest lepszy i skuteczniejszy? Wydaje mi się, że tej akurat kwestii nie można rozstrzygnąć jednoznacznie. Poglądów na to będzie dokładnie tyle, ile motywujących osób. Każdy przecież kieruje się innymi zasadami i ma różne preferencje. Jednak wszyscy zarządzający powinni w swoich działaniach mieć jasno określone jednakowe cele - skuteczność zarządzania i dobro zarządzanych osób.

W stosunkach motywujący - motywowany, prawie zawsze siły są rozłożone bardzo nierównomiernie - motywujący ma o wiele większe możliwości nagradzania czy też karania podwładnego niż podwładny, by nagradzać lub karać przełożonego.

Większość zarządzających przyjmuje postawę wyczekującą, spodziewa się że podwładni w końcu automatycznie rozwiną w sobie wewnętrzną kontrolę, jako bezpośredni rezultat stosowania przez nich kontroli zewnętrznej (dyscypliny). To przekonanie jest zakorzenione we Freudowskiej teorii, zgodnie z którą ludzie dorastając przyswajają sobie nakazy i zakazy, aż wreszcie ta zewnętrzna kontrola zostaje uwewnętrzniona i zamienia się w samodyscyplinę.

Obecnie liczne dowody przeczą jednak tej Freudowskiej teorii w myśl zasady „kot śpi, myszy harcują”. Zgodnie z tym powiedzeniem gdy kontrolujący, choćby na chwilę spuszczą kontrolowanych z oka, ci zwykle wykazują niewiele samokontroli. Zdyscyplinowani pracownicy to ci, którym dano znaczną osobistą wolność. Dlaczego? - aby mogli dokonywać własnego wyboru i mogli podejmować własne decyzje. Nauczą się kontroli zachowań, które przeszkadzają, tylko wtedy, gdy sami zarządzający będą przestrzegać ustalonych zasad. Muszą wiedzieć, że ich zachowanie na pewne granice, które wyznacza przede wszystkim wzgląd na dobro innych. Istnieje jednak wielka różnica pomiędzy sposobem w jaki zarządzani reagują na ograniczenia narzucone z góry przez zarządzających, a tym jak odniosą się do zasad, przy których ustalaniu sami mieli swój udział!

Ta zasada „współudziału” w decydowaniu jest konieczna po to by pracownicy uczestniczyli we wspólnym rozwiązywaniu jakiegoś problemu wymagającego zgody, umowy, reguł i ograniczeń wszystkich stron. Zarządzani są wówczas o wiele bardziej motywowani, żeby przestrzegać zobowiązań, kiedy zarządzający dali im prawo wyboru i samodzielnego ustalenia własnego zachowania. Z obserwacji wynika jasno, że tam, gdzie pracownicy mieli możliwość wzięcia udziału w ustalaniu pewnych reguł, firmy przekonały się, że choć liczba przepisów jest stosunkowo większa, wszyscy ich przestrzegają.

Zasadnicze pytanie brzmi więc nie „Czy ograniczenie i reguły są konieczne?” lecz raczej „Kto powinien je ustalać - sami zarządzający czy też zarządzający i zarządzani wspólnie?”. Wielu dyrektorów staje przed dylematem „Mam być wymagający, czy wyrozumiały i tolerancyjny?”; jak postępować surowo czy łagodnie, stosując ścisłą dyscyplinę czy okazując wyrozumiałość?. Okazuje się, że jest trzecia możliwość. Można nie być ani autorytatywnym, ani pobłażliwym. Trzecie wyjście polega na tym - żeby w ogóle nie być na „skali”.

Żeby nagrody odniosły właściwy skutek muszą być spełnione trzy podstawowe warunki: kontrolowany musi potrzebować albo pragnąć czegoś tak bardzo, by chciał poddać się kontroli; oferowana nagroda musi zaspokajać jakąś potrzebę jak również kontrolowany musi być uzależniony od kontrolującego.

Motywujący posługuje się nagrodą w dwojaki sposób: może obiecać nagrodę pod warunkiem że kontrolowany zrobi to, czego od niego oczekuje. Podobnie, również karanie, by skutecznie wpłynęło na zachowanie, wymaga spełnienia pewnych warunków: kara musi być odczuta przez kontrolowanego jako rzeczywiście ograniczająca, szkodliwa, niechciana - to znaczy musi budzić odrazę na tyle mocno, by to prowadziło do eliminacji niepożądanego zachowania. Motywowany musi być w sytuacji, która uniemożliwia mu uniknięcie kary, musi znajdować się w układzie, w którym kontrolujący może pozbawić go czegoś, czego on nie uzyska inną drogą.

Zarówno kary jak i nagrody powinny mieć charakter zwykłego następstwa postępowania właściwego czy niewłaściwego, a nie - jak to niestety często bywa - charakter objawów zadowolenia lub niezadowolenia zarządzającego. Krytyka kar oparta jest nie tyle na wynikach badań naukowych, ile raczej jest rezultatem pewnych założeń pozanaukowych, a ściślej mówiąc etycznych. Ponieważ stosując kary zadajemy ból, produkujemy strach, stawiamy organizm w sytuacji konfliktowej - przyjmując to założenie które nie wynika z badań, że nie należy zadawać bólu, wywołać przykrych stanów emocjonalnych - stąd wniosek, że nie należy stosować kar. Przeciwnicy tego poglądu wskazują, że kary są nieuniknione w procesie motywowania, natomiast brak jest przekonywujących argumentów, że kary są szkodliwe, a nawet ewentualne drobne szkody, jakie ponoszą karani są kompensowane przez późniejsze korzyści. Jedną z nich jest ukształtowanie się silnego superego, które pozwala człowiekowi przystosować się do życia w społeczności.
Na pytanie która z dwóch metod - nagradzanie czy karanie - jest skuteczniejsza i którą zatem należy przede wszystkim się posługiwać w motywowaniu pracowników - odpowiedzi jednoznacznej nie ma, ponieważ obie te metody dają takie same lub podobne skutki. Porównując skuteczność nagród i kar jako środków aktywizacji motywującego, nie powinno się oczekiwać żadnego prostego rozstrzygnięcia. Niezasłużone nagrody i niesprawiedliwe, mocne kary mogą wyrządzić wiele zła. Zarówno nagroda jak i kara stanowią subtelne środki oddziaływania, trzeba więc pamiętać o tym, że źle zastosowane mogą wyrządzić niepowetowane szkody.

Nie da się jednoznacznie powiedzieć co jest lepsze - nagradzanie czy karanie, bo „sens tak wielu ludzkich spraw ogranicza się do sensu pytań”.

1. Instrumenty motywowania pracowników

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:

I. Środki zachęty

1. Bodźce materialne:

1. systemy plac,

2. premie,

3. nagrody,

4. mieszkania,

5. wyjazdy zagraniczne,

6. inne.

2. Bodźce niematerialne:

1. pochwały,

2. różne formy wyróżnień i podziękowań,

3. normy pracy,

4. systemy ocen pracowniczych,

5. formy współzawodnictwa,

6. szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe,

7. badania okresowe i lecznictwo zawodowe,

8. odbiory ilościowe i jakościowe pracy,

9. wartościowanie pracy ,

10. przeglądy stanowisk pracy,

11. sposoby formułowania i zlecanie zadań,

12. systemy kontroli wewnętrznej,

13. organizacja pracy i produkcji.

II. Środki perswazji:

1. Środki przymusu:

1. kary i groźby,

2. polecenia, nakazy i dyrektywy,

3. zarządzenia i instrukcje,

4. systemy dyscypliny pracy.

2. Środki namowy:

1. prośby,

2. negocjacje i przekonywanie,

3. porady,

4. agitacja.

3. Informowanie pracowników:

1. o misji i celach przedsiębiorstwa,

2. o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem,

3. o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),

4. o wynikach pracy.

III. Partycypacja w zarządzaniu

1. Kapitałowa:

1. akcje pracownicze,

2. udziały w zyskach.

2. Decyzyjna:

1. grupowe i zespołowe formy organizacji pracy,

2. koła jakości,

3. zebrania załogowe,

4. systemy informacyjno-decyzyjne,

5. badanie opinii załogi,

6. kontrakty menedżerskie.

3. Przedstawicielska:

1. rady nadzorcze,

2. rady pracownicze,

3. organy związków zawodowych.

IV. Instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania:

1. Styl zarządzania,

2. Typ struktury organizacyjnej,

3. Centra zysków i kosztów,

4. Techniki zarządzania,

5. Plany oraz rozliczenie ich realizacji,

6. System controllingu,

7. Wymogi ISO serii 9000.

V. Instrumenty tkwiące w środowisku:

1. Niematerialnym:

1. środowisko społeczne,

2. stosunki międzyludzkie,

3. kultura organizacyjna,

4. etos pracy,

5. subiektywne poczucie sprawiedliwości społecznej,

6. system ekonomiczny i polityczny kraju.

2. Materialnym:

1. lokalizacja przedsiębiorstwa i stanowiska pracy,

2. wyposażenie techniczne,

3. fizyczne warunki pracy

Czynniki mające wpływ na motywację.

Wpływ na motywację odgrywają trzy grupy czynników: odmienności każdego człowieka i jego potrzeb, cech związanych z pracą oraz sposobów i reguł postępowania stosowanych w firmie oddziałujących na pracownika. Te trzy grupy czynników wpływają na siebie i równocześnie na motywację.

Odmienność każdego człowieka polega na tym, że każdy pracownik jest inny pod względem osobistych potrzeb, wartości, postaw i celów. Jednego pracownika można skutecznie motywować za pomocą wysokiej płacy, innego za pośrednictwem zapewnienia mu długotrwałej umowy o pracę i stabilizacji w firmie, a jeszcze innego poprzez angażowanie w wysoce ryzykowne sytuacje.

Cechy związane z pracą dotyczą ograniczeń i możliwości, z którymi pracownik spotyka się wykonując swoje zadania. Cechami tymi są: wymagane umiejętności, stopień, w którym pracownik może wykonać całe zadanie od początku do końca, wyposażenie stanowiska pracy w sprzęt i różne udogodnienia, ważność wykonywanej pracy, zakres podporządkowania się regułom i kontroli itp.

Cechy sytuacji roboczej dotyczą z reguły polityki kadrowej, postępowanie kierownika, świadczenia pieniężne, nagrody. Stosowana polityka świadczeń materialnych i nagród może przyciągać kandydatów do pracy lub przekonywać dotychczasowych pracowników do pozostania w firmie.

Podstawowe podejścia do motywacji.

Istnieją trzy podejścia do motywacji:

1. związane z satysfakcją,

2. sekwencyjne,

3. behawioralne.

Związane z satysfakcją usiłuje wyjaśnić, co budzi i ożywia lub inicjuje zachowanie człowieka. Próbuje ono odpowiedzieć na pytania: jakie czynniki motywują ludzi i jakie potrzeby ludzie pragną zrealizować w miejscu pracy? W podejściu tym satysfakcja uzależniona jest od realizacji odczuwanej potrzeby. Potrzebą jest silne odczucie braku czegoś, wywołujące nieprzyjemne napięcie, które pracownik stara się wyeliminować, podejmując działalność prowadzącą do realizacji tej potrzeby.

Pracownicy realizują potrzeby z różnych powodów: jedni pragną być lubiani, inni chcą zdobyć władzę, jeszcze inni chcą się czuć bezpiecznie. Jeżeli człowiek zmniejsza odczucie braku, to intensywność siły motywującej także się obniża. Do tego podejścia należą między innymi: teoria potrzeb Masłowa, dwuczynnikowy model F. Herzberga, teoria C Adelferda, D. McCIellanda oraz modele wzbogacania pracy.

Podejście sekwencyjne podkreśla sposób i przyczynę rozpoczęcia, zmiany lub zatrzymania działań prowadzących do osiągnięcia osobistych celów człowieka, np. wyższej płacy. W tym podejściu wyodrębnia się przykładowo teorie oczekiwań i model słuszności. Pracownik określa tu kolejno relacje między wysiłkiem i nagrodą, którą może z tego tytułu uzyskać.

Podejście behawioralne wskazuje, jak wyniki przeszłych działań wpływają na przyszłe postępowanie. Opiera się ono na przekonaniu, że zachowanie, które spowodowało wzrost płac, awans czy pochwałę, prawdopodobnie będzie powtórzone. Zakłada się również, że zachowanie, które doprowadziło do obniżenia płacy lub upomnienie, przeniesienie na niższe stanowisko, prawdopodobnie będzie rzadziej powtarzane. Według tego podejścia, zachowania pracownika są funkcją ich konsekwencji w formie nagród lub kar.

3. Badanie empiryczne.

Badaniom poddano pracowników Firmy UPC zadając im pytanie jaki system motywacyjny najbardziej im odpowiada oto wyniki Naszych badań:

1.W jakim stopniu % motywuje Cię premia uznaniowa ?	78% TAK
2. .W jakim stopniu % motywuje Cię pochwała od kierownika ?	30% TAK
3. .W jakim stopniu % motywują Cię nowe zadanie powierzone przez przełożonego ?	25% TAK
4. W jakim stopniu % motywuje Cię możliwość uczęszczania w różnego rodzaju kursach, szkoleniach?	15% TAK

Powyższe wyniki jasno i klarownie przedstawiają, że priorytetowym argumentem decydującym o Naszej motywacji do pracy, o chęci wykonywania zadań jest motywacja materialna przekładająca się na różnego rodzaju premie uznaniowe, nagrody pieniężne.

4. Zakończenie

Można powiedzieć, że istotą, podstawą motywacji są potrzeby. To właśnie potrzeby sterują naszą aktywnością lub jej brakiem. Sprawiają, że jedne rzeczy są dla nas atrakcyjne, wzbudzają chęć działania, a inne nie. Skoro potrzeby są motorem naszych działań, można powiedzieć, że to co dzięki nim osiągamy, można rozpatrywać w kategoriach nagród i kar. Psychologia często definiuje nagrodę jako coś, co umożliwia lub ułatwia zaspokojenie danej potrzeby. Kara zaś to wszystko to, co utrudnia albo uniemożliwia zaspokojenie potrzeby. Wynika z tego, że nagroda i kara to, podobnie jak potrzeby, kwestia indywidualna. Warunkiem skutecznego oddziaływania na ludzi, czyli motywowania jest w takim razie poznanie ich potrzeb. Potrzeby i poziom ich zaspokojenia determinują w istotny sposób funkcjonowanie człowieka, gdyż to one są motywatorami działania. Wynikające z analizy potrzeb ludzkich czynniki, które powinny być brane pod uwagę przy tworzeniu systemów wynagradzania.

Potrzeby pracowników mają to do siebie, że nie są niezmienne. Stałe stosowanie tych samych, raz sprawdzonych sposobów motywowania może prowadzić w efekcie do spadku poziomu motywacji w zespole.

Aby skutecznie motywować swoich podwładnych, warto znać różnicę pomiędzy motywacją a motywowaniem. Motywacja to gotowość do wykonywania zadania lub dążenie do realizacji jakiegoś celu. Ludzie mający silną wewnętrzną motywację są bardzo poszukiwani na rynku pracy.

5. Bibliografia

- J. Dollard i N. Miller, Osobowość i psychoterapia, PWN, Warszawa 1967

- X. Gliszczyńska, psychologiczne badania motywacji w środowisku pracy, KiW, Warszawa 1970

- R. Heller, Motywowanie pracowników, Wiedza i Życie, 2000

- Cofer Charles N., Appley Mortimer H., Motywacja: teoria i badania, Warszawa, PWN, 1972

- A. Gick, Motywowanie pracowników, Wydawnictwo PWE, 1999

- J. Reykowski, Motywacja, postawy społeczne a osobowość, Warszawa PWN, 1986

• J. Reykowski, Z zagadnień psychologii motywacji, Warszawa, WsiP, 1977

• E. Aronson Człowiek, istota społeczna, Warszawa 1991

• Xymena Gliszczyńska, Motywacja do pracy, - Warszawa : "Książka i Wiedza", 1981

• Janusz Reykowski, Motywacja: postawy prospołeczne a osobowość, - Wrocław: Państwowe Wydawnictwo Naukowe, 1979.

• Edward Maliszewski, Motywacja i efekty,; Instytut Kształcenia Nauczycieli im. W. Spasowskiego w Warszawie. Oddział Doskonalenia Nauczycieli w Toruniu. - Toruń: IKN. ODN , 1986

• Organizacja i Zarządzanie / Uniwersytet Gdański, 1982

J. Dollard i N. Miller, Osobowość i psychoterapia, PWN, Warszawa 1967

X. Gliszczyńska, psychologiczne badania motywacji w środowisku pracy, KiW, Warszawa 1971

R. Heller, Motywowanie pracowników, Wiedza i Życie, 2000

Cofer Charles N., Appley Mortimer H., Motywacja: teoria i badania, Warszawa, PWN, 1972

A. Gick, Motywowanie pracowników, Wydawnictwo PWE, 1999

J. Reykowski, Z zagadnień psychologii motywacji, Warszawa, WsiP, 1977

J. Reykowski, Motywacja, postawy społeczne a osobowość, Warszawa PWN, 1986

Komunikacyjne nauczanie języka obcego : motywacja i efekty / Edward Maliszewski ; Instytut Kształcenia Nauczycieli im. W. Spasowskiego w Warszawie. Oddział Doskonalenia Nauczycieli w Toruniu. - Toruń : IKN. ODN , 1986

J. Reykowski, Z zagadnień psychologii motywacji, Warszawa, WsiP, 1977

E. Aronson Człowiek, istota społeczna, Warszawa 1991

Organizacja i Zarządzanie / Uniwersytet Gdański. - 7--. - Gdańsk : Uniwersytet Gdański, 1982--. - 25 cm. - (Zeszyty Naukowe Wydziału Ekonomiki Produkcji / Uniwersytet Gdański). - Poprz.: Organizacja pracy i zarządzanie / Uniwersytet Gdański. - ISSN 0208-4791

Motywacja do pracy / Xymena Gliszczyńska. - Warszawa : "Książka i Wiedza", 1981

Motywacja do pracy / Xymena Gliszczyńska. - Warszawa : "Książka i Wiedza", 1981

Motywacja: postawy prospołeczne a osobowość / Janusz Reykowski. - Wrocław : Państwowe Wydawnictwo Naukowe, 1979.

1

---