Zarządzanie zasobami ludzkimi

• Spis treści

• WSTĘP - POJĘCIA PODSTAWOWE...................................................................

• Wprowadzenie.

• Proces planowania zatrudniania

• Selekcja i rekrutacja pracowników

• KOMPUTEROWE ASSESSMENT CENTER

• TESTY: Czy można im ufać?

• Na jakiego konia stawiać

• Profile osobowości

• Oceń się sam

• OCENA EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW

• Jak nie bać się ocen

• Bez uprzedzeń

• Bibliografia

POJĘCIA

Zarządzanie - działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów podległej organizacji oraz dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych celów. Prawo zarządzającego do dysponowania zasobami wynika z tytułu własności środków produkcji lub przyznanych uprawnień. Ze względu na sposób podejmowania decyzji zarządzanie może występować jako zarządzanie jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo,, ale podejmowana jednoosobowo); zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez głosowanie). Zarządzanie składa się z czterech funkcji:

1. planowania (ustalania celów);

2. organizowania (ustalania sposobów osiągania celów);

3. pobudzania i doskonalenia kadr;

4. kontrolowania;

5. Ograniczona zdolność człowieka do zarządzania dużymi organizacjami powoduje konieczność tworzenia hierarchicznych struktur zarządzania, polegających na tworzeniu stanowisk kierowniczych niższych szczebli i przekazywaniu im części uprawnień.

• Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi?

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych”.

ZZL można uważać za „zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne” (Storey, 1989). Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami. Problemami tymi zajmują się wszyscy menadżerowie liniowi i liderzy zespołów, ale specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi mają tu do spełnienia istotną rolę.

• Cele

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w nie ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować następująco:

zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;

pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników;

podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia - poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;

stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;

stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;

pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesy (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;

zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;

uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji;

zapewnienie wszystkim równych szans;

przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;

utrzymanie i polepszenie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

• System motywacyjny w przedsiębiorstwie

Potrzeby ludzkie, ich struktura i znaczenie

Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy od motywacji zdziałania. W teorii zarządzania zasobami ludzkimi funkcjonuje teza, że przydatność zawodowa pracownika mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji .

Proces motywowania zaczyna się zawsze od potrzeby, albo odczucia pewne­go braku, niedostatku i poszukiwania sposobów ich zaspokojenia.

W teorii motywacji potrzeby ludzkie są klasyfikowane w różny sposób i przez wielu autorów (A. Maslow, R.A. Webber, D. McCIelland, C.P. Alderfer i inni). Najbardziej rozpowszechnioną w literaturze przedmiotu systematyką potrzeb ludzkich jest hierarchia potrzeb A. Maslowa. Wyróżnia on pięć szczebli potrzeb, stanowiących podstawę ludzkiego działania. Na najniższym pozio­mie grupuje potrzeby fizjologiczne (pożywienie, mieszkanie, prokreację itp.), po zaspokojeniu, których pojawiają się potrzeby drugiego szczebla, tj. potrzeby bezpieczeństwa (nietykalność, stabilizacja, pewność).

Następne szczeble to: potrzeby przynależności (akceptacja, przyjaźń, miłość), potrzeba uznania (godność, szacunek, sukces) i potrzeby samorealizacji (kreatywność, twórczość, osiągnięcia).

Konieczność zaspokajania potrzeb fizjologicznych zmusza człowieka do pracy. Pracownik normalnie może osiągnąć przeciętne wyniki, ale w sytuacjach ekstremalnych (np. groźba bezrobocia) jest w stanie wyzwolić z siebie całą posiadaną aktywność.

Na poziomie potrzeb bezpieczeństwa pracownik oczekuje pewnej i stabilnej pracy będzie, więc negatywnie oceniał jakiekolwiek zmiany związane np. z wprowadzeniem nowych metod pracy, uzupełnianiem kwalifikacji, co może stanowić barierę rozwoju firmy.

Na szczeblu przynależności liczy się przede wszystkim współpraca i stosunki z grupą pracowniczą. W związku z tym to, co postanowi grupą wytyczną dla pracownika, bez względu na atrakcyjność propozycji przełożonego

Sposób i forma wydawania poleceń służbowych to jeden z elementów' wypełniających treścią potrzebę uznania. Pracownik będzie więc czuły na każde słowo, ton w ocenie wykonywanej pracy, oczekując sprawiedliwości i nagrody której otrzymanie zadecyduje o jego dalszej aktywności.

W odniesieniu do potrzeby samorealizacji ważna jest praca, w której pracownik może się wykazać zdolnościami, umiejętnościami, kwalifikacja W każdym człowieku drzemią motywy twórczej pracy i odpowiedzialności za nią, dlatego skłonny jest przyjmować zadania trudne, złożone, w których się urzeczywistnia.

Powyższe potrzeby A. Maslow dzieli na dwie grupy: niższego rzędu (fizjologiczne i bezpieczeństwa) i wyższego rzędu (pozostałe). Potrzeby człowieka oczywiście zmienne w czasie, w miarę rozwoju osobowości mniejszą wagę przywiązuje się do potrzeb niższego rzędu, znaczenia nabierają natomiast potrzeby uznania, samorealizacji, jako potrzeby wyższego rzędu. Schemat dynamiki potrzeb przedstawia rysunek 1.

Na gruncie krytyki teorii A. Maslowa wyrosła jedna ze współczesnych teorii motywacji zwana teorią ERG C.P. Alderfera. Teoria ta rozbiła hierarchię trzeb A. Maslowa na trzy szczeble: potrzeby egzystencji (E - existence), rym odpowiadają potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, potrzeby kontaktów społecznych (R - reletendes), czyli potrzeby przynależności i uznania, potrzeby wzrostu (G—growth) obejmujące potrzebę uznania i samorealizacji.

Teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb, np. ludzie mogą być jednocześnie motywowani chęcią zdobycia pieniędzy (egzystencji), przyjaźni i możliwości poprawienia kwalifikacji (wzrostu). Po drugie teoria ta obejmuje element frustracji i regresji, której nie ma u A. Maslowa. Maslow zakładał, że jednostka będzie pozostawać na danym poziomie hierarchii potrzeb tak długo, aż nie zostaną zaspokojone. W teorii ERG stwierdza się natomiast, że jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka odczuje frustrację i zejdzie na niższy poziom po to, by szukać ponownie sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Taka interpretacja potrzeb wskazuje na ich zróżnicowane natężenie, które nie zawsze podlega prostej hierarchizacji, bowiem ich wystąpienie i realizacja może mieć charakter dowolny, w zależności od zaistniałej sytuacji.

Rozwój osobowości człowieka

Rysunek 1. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości Źródło: D.R. Hampton: Management, New York 1986, s. 413.

Menedżer powinien, zatem wiedzieć, że w zmieniających się warunkach pra­cy pracownik będzie chciał realizować te potrzeby, które uzna za najważniejsze. Problem polega na tym, by te najważniejsze potrzeby pracownika były zgodne z interesami firmy. Kierunkową zgodność tych dwóch elementów zapewnia racjonalny system motywowania, którego tworzenie jest jednym z podstawowych zadań menedżerów firmy. System taki powinien charakteryzować się m.in. następującymi atrybutami:

powinien być celowo ukierunkowany, tzn. uwzględniający konkretną sytuację i potrzeby firmy,

być wewnętrznie spójny, tzn., że jego poszczególne elementy nie mogą działać sprzecznie, wystąpi, bowiem wtedy zjawisko wzajemnego znoszenia się bodźców i osłabienia ich siły oddziaływania,

winien być prosty, tj. zrozumiały dla wszystkich i łatwy do sprawdzenia,

musi być sprawiedliwy i ścisły, tzn. uwzględniający związek w czasie między realizacją celu a należną gratyfikacją,

powinien być elastyczny i aktywny, tzn. łatwo dostosowywalny do zmieniających się warunków działalności firmy, jej komórek i osób, uwzględniający różnorodność i zmienność systemów płac i innych wynagrodzeń w zależności od warunków.

• Rodzaje bodźców

Bodźce to instrumenty (narzędzia, środki) wykorzystujące motywy działalności ludzi, pobudzające ich do wykonania określonych zadań oraz wzmacniające motywację dobrej pracy.

Bodźce w ogóle dzieli się na bodźce materialne (ekonomiczne) i bodźce niematerialne (pozaekonomiczne).

„Przez bodźce ekonomiczne rozumie się wszelkiego rodzaju środki materialnej zachęty, które stwarzają w ludziach gotowość do największego wysiłku w celu zaspokojenia odczuwanych potrzeb - zarówno ekonomicznych jak i innych, których zaspokojenie wymaga jednak środków materialnych".

Do bodźców pozaekonomicznych zalicza się wszelkie środki zachęty niematerialnej, a więc odwołujące się do świadomości ludzi, ich pobudek ideowo-moralnych, poglądów i cech osobowych poszczególnych osób i zespołów, a także postaw patriotycznych, społecznych i politycznych. Do bodźców pozaekonomicznych zalicza się także bodźce typu nakazowego.

Przykładem nowoczesnego wykorzystania bodźców pozaekonomicznych jest „teoria ustalania celów", podejście japońskie oraz tzw. „popularne strategie motywacji".

Teoria ustalania celów zakłada, że menedżer i pracownik powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla pracownika. Te cele winny charakteryzować się umiarkowanym stopniem trudności, poza tym być konkretne i takie by pracownik skłonny był

celami, pozwala też dopasować je lepiej do indywidualnych jego potrzeb. W tym sensie teoria ta może mieć także charakter bodźca materialnego.

Podejście japońskie, będące swoistą filozofią je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Ta teoria pomaga menedżerom wiązać nagrodę z osiągniętymi przez pracownik ;zarządzania, zakłada doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i pracownikami. W ten sposób i jedni i drudzy postrzegają siebie jako jedni grupę, czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników. To podejście również może mieć charakter bodźca ekonomicznego.

Do tzw. popularnych strategu motywacji zalicza się: modyfikację zachowania (OB Mód - organisational behavior modyfication), modyfikowany tydzień roboczy przez ścieśniony tydzień roboczy lub elastyczny czas pracy.

Modyfikacja zachowania jest techniką stosującą koncepcję teorii wzmacniania w układzie organizacji.

„Teoria wzmacniania to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze".

Istnieje kilka technik wzmacniania: pozytywne wzmacnianie, uczenie unikania, wygaszanie, karanie.

Technika wzmacniania wychodzi od określenia zachowań, które mają być zwiększone (np. wyprodukowanie większej liczby jednostek) lub zmniejszone (np. spóźnianie się do pracy, obniżenie ilości braków). Te docelowe zachowania wiąże się następnie z określonymi wzmocnieniami.

Wiele przedsiębiorstw zachodnich wykorzystuje tzw. modyfikowany tydzień roboczy jako strategię zwiększenia motywacji. Strategia ta pomaga zatrudnio­nym pracownikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu przez wykorzystanie alternatywnych schematów pracy. Stwarza to też możliwość jednoczesnego zaspokojenia kilku potrzeb. Modyfikowany tydzień roboczy znajduje swój wyraz w ścieśnionym tygodniu roboczym - polega to na tym, że pracownicy przepracowują 40 godzin w czasie krótszym od pełnych pięciu dni roboczych. Innym popularnym schematem jest elastyczny czas pracy. W przedsiębiorstwach zachodnich coraz popularniejsze staje się także zezwolenie pracownikom na pracę w domu (dla pracowników piszących czy pracujących na komputerze) oraz dzielenie stanowiska pracy z innymi. To rozwiązanie pozwala na pracę dwóch osób w niepełnym wymiarze godzin, tak że organizacja ma w sumie zapewnioną jego pełnoetatową obsadę.

Poza powyższymi sposobami motywowania pozamaterialnego stosowane są też inne formy zachęty, do których należą m.in.:

1. możliwości rozwoju osobistego,

2. poczucie współuczestnictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwem,

3. nieskrępowany dostęp do informacji,

4. wizja przedsiębiorstwa",

5. zakres kompetencji, samodzielności, odpowiedzialności,

6. prestiż wynikający z zajmowanego stanowiska,

7. możliwość samorealizacji przez pracę,

8. odznaki, odznaczenia, dyplomy,

9. samochód służbowy, telefon komórkowy, komputer służbowy itp.

Bodźce zainteresowania materialnego można klasyfikować z róż punktów widzenia. Według Z. Łaskiego można je podzielić następująco:

Z punktu widzenia oddziaływania podmiotowego można wyróżnić bodźce dla przedsiębiorstwa oraz dla pracowników. Bodźce dla przedsiębiorstwa stwarza centrum (np. oprocentowanie kredytów banków wysokość podatków płaconych przez firmę, stawki celne itp.) oraz rynek (np. wzajemne relacje popytu i podaży, pojawiające się okazje w formie niszy rynkowej itp.). Bodźce dla pracowników wiążą się ściśle z wynikiem finansowym przedsiębiorstwa. Charakteryzują się one tym, że oddziałują na poszczególnych pracowników bezpośrednio lub przez pozie wynagrodzenia danego zespołu. Bodźce te konkretyzują się poprzez określony system wynagrodzeń.

Z punktu widzenia zakresu oddziaływania na pracowników bod materialne dzielą się na indywidualne i zespołowe. Bodźce indywidualne adresowane są do konkretnego pracownika, stymulują ilość i jakość tylko jego pracy. Taki sposób wynagradzania indywidualizuje jednak interesy pracowników, atomizuje zainteresowania, likwiduje a w najlepszym przypadku ogranicza współpracę i wzajemną pomoc w ramach zespołu. Taki system wynagradzania ma swoje uzasadnienie tylko w określonych warunkach i dla niektórych stanowisk pracy. W warunkach pracy powiązanej, a taka przeważa we współczesnych firmach, celowe jest stosowanie ' bodźców zespołowych, tzn. systemów wynagradzania za wyniki pracy całego zespołu czy komórki organizacyjnej. Otrzymana w ten sposób zapłata jest następnie dzielona pomiędzy członków zespołu według wkładu ich pracy. Stosowanie, więc bodźców zespołowych sprawia, że każdy członek zespołu zainteresowany jest ilością i jakością pracy pozostałych, ma więc miejsce wzajemna kontrola i mobilizacja.

Biorąc pod uwagę kryterium roli poszczególnych bodźców można wyróżnić bodźce podstawowe i uzupełniające oraz stałe i ruchome. Do bodźców podstawowych zaliczymy tę formę wynagrodzenia, która po pierwsze: stanowi największy procent wynagrodzenia, jest więc podstawową częścią dochodu pracownika; po drugie: jest wielkością uzależnioną od względnie stałych elementów pracy, co oznacza, że istnieje duży stopień pewności jej otrzymania. Cechy bodźca podstawowego posiada płaca zasadnicza. Do bodźców uzupełniających należą natomiast wszystkie te formy wynagrodzenia, które zależą od warunków zmiennych, a więc nie ma pewności, co do ich otrzymania. Należy zaznaczyć, że siłę działania bodźców uzupełniających można ocenić tylko na tle bodźców podstawowych. Bodźce stałe to takie, które związane są z względnie trwałymi zasadami wynagradzania nie ulegającymi przez dłuższy okres zmianom, dzięki czemu można zawsze liczyć na określony, stosunkowo stały dochód. Bodźce stałe spełniają jeden z dwóch warunków bodźców podstawowych (trwała zależność od względnie stałych elementów pracy), nie muszą natomiast spełniać warunku drugiego, tzn. nie muszą stanowić większości dochodu pracownika. Do bodźców ruchomych zalicza się te wszystkie formy wynagrodzenia, które zależne są od warunków zmiennych i z reguły składają się z różnych części i wypłacane są z różnych tytułów. A zatem wynagrodzenia te raz mogą wystąpić w komplecie, a in­nym razem tylko niektóre z nich; raz jest to dochód wysoki, a kiedy indziej raczej względnie niski. Udział bodźców ruchomych w całości wynagrodzenia pracownika nie powinien być zbyt duży, ponieważ pociąga to za sobą destabilizację dochodu, źle wpływa na samopoczucie pracowni­ków, wprowadza do ich pracy niepewność i nerwowość. Zjawisko to jest również negatywnie oceniane przez psychologów pracy i organizatorów pracy.

Motywować pracowników można na wiele sposobów, czy to przez zagrożenie utratą tego, co już osiągnęli, czy też przez stworzenie warunków umożliwiających pełniejszą realizację celów pracownika. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z motywacją negatywną (ujemną), w drugim - pozytywną (dodatnią). Motywacja negatywna opiera się na lęku przez stwarzanie poczucia zagrożenia, (np. groźba utraty części zarobków w przypadku gorszej pracy, przesunięcie do pracy mniej płatnej itp.). Motywacja pozytywna polega na stwarzaniu pracownikowi lepszych możliwości realizacji jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (np. wyższe stanowisko, wyższe zarobki itp.). W praktyce łatwiejsze jest stosowanie bodźców negatywnych, ponieważ szybciej wywołują pozornie pożądany pozytywny efekt. Faktycznie używanie motywacji negatywnej wywołuje określone spustoszenie w osobowości pracownika (jak np. obniżenie poczucia własnej wartości, przyjmowanie postawy defensywnej, spadek ambicji).

Motywowanie przez oddziaływanie bodźców ujemnych może zmuszać ludzi do pracy, ale nie wytwarza w nich zamiłowania do niej i entuzjazmu.

„Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownik i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości ze względu na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie itp.). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy".

INSTRUMENTY KADROWE:

Instrumenty kadrowe są to elementy wchodzące w skład procesu kadrowego:

1. planowanie zasobów ludzkich ( zatrudnienia ),

2. nabór kandydatów do pracy,

3. wprowadzanie nowo przyjętych do pracy,

4. motywowanie

5. szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników,

6. ocenienie efektywności pracy,

7. awansowanie, przenoszenie, degradowanie i zwalnianie z pracy.

Właściwemu kształtowaniu zasobów ludzkich służy proces kadrowy, który należy rozumieć jako usystematyzowaną procedurę służącą zapewnieniu pozyskania właściwych ludzi na poszczególne stanowiska pracy we właściwym czasie.

Proces kadrowy powinien być sterowany i kontrolowany przez zarząd przedsiębiorstwa (a w szczególności przez członka zarządu ds. kadrowych - ang. personal manager), natomiast jego realizacja powinna być prowadzona przez komórkę kadrowo-płacową oraz (w niezbędnym zakresie funkcjonalnym) przez kierowników poszczególnych komórek / jednostek organizacyjnych.

• Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich, czyli wielkości i struktury zatrudnienia, jest problemem bardzo istotnym, gdyż generuje ono powstawanie bardzo ważnej wielkości zasobowej, od której w zasadniczym stopniu zależy funkcjonowanie i przyszłość przedsiębiorstwa. Dlatego też działania podejmowane w tym obszarze problemowym powinny być zawsze starannie przemyślane, przygotowane i realizowane.

Sposób planowania zatrudnienia zależy od kształtowania się czynników determinujących jego wielkość i strukturę. Czynniki te można podzielić na grupę czynników wewnętrznych oraz grupę czynników zewnętrznych.

Do grupy czynników wewnętrznych zalicza się:

czynniki techniczno-technologiczne - takie, jak np.: wielkość i struktura produkcji, stopień i poziom technicznego wyposażenia pracy i in.,

czynniki organizacyjne- związane z przyjętym podziałem pracy, strukturą organizacji procesów produkcji i obsługi itp.,

czynniki ekonomiczne - głównie przyjęte zasady wynagradzania pracowników i przyznawania im świadczeń pozapłacowych,

czynniki socjalne - określające warunki pracy i wpływające na zdrowie i samopoczucie pracowników.

Do grupy czynników zewnętrznych zalicza się:

sytuację na rynku pracy - wpływającą na możliwości negocjowania poziomu wynagrodzeń, dyscyplinę pracy i fluktuację kadr,

postawy społeczne - przejawiające się w stosunku pracowników do wykonywanej pracy,

politykę socjalną państwa (lub jej brak ) - czyli stopień interwencjonizmu w obszarze stymulowania stanu i warunków zatrudnienia obywateli.

Planowanie wielkości i struktury zatrudnienia wiąże się zasadniczo z planowaniem działalności przedsiębiorstwa. Powinno być ono realizowane odrębnie w poszczególnych grupach kwalifikacyjnych. Zatrudnienie należy planować w takiej wielkości i strukturze, które zapewnią skuteczne osiągnięcie zamierzonych celów przedsiębiorstwa. Trzeba przy tym jednak unikać przerostów zatrudnienia, gdyż obniża to wydajność pracy i generuje wśród pracowników postawy pasywne.

Nie ma jednak uniwersalnej metody planowania zatrudnienia; wybór metody najwłaściwszej w danych warunkach zależy od specyfiki procesu produkcyjnego oraz od rodzaju wykonywanych prac (m.in. część prac wymaga zatrudnienia określanego nadrzędnymi przepisami BHP), a także od stopnia mechanizacji stanowisk pracy oraz od poziomu wykształcenia i kompetencji zawodowych pracowników. Stosunkowo najłatwiej można planować zatrudnienie dla grupy robotników, posługując się przy tym normami pracochłonności poszczególnych operacji produkcyjnych. Liczbę pracowników wykonujących prace normowane powinno się przy tym określać odrębnie dla każdej grupy stanowisk pracy oraz dla każdej grupy zawodowej, z uwzględnieniem możliwych różnic kwalifikacyjnych.

Podstawą planowania liczb robotników zatrudnionych przy pracach normowanych, są następujące dane:

1. ilościowo - asortymentowy plan produkcji,

2. normy czasu pracy według operacji technologicznych,

3. statystyka wykonywania norm czasu pracy w ubiegłych okresach.

Na ich podstawie można planować liczbę tych pracowników, w ramach poszczególnych grup zawodowych, obliczając ją według następującej formuły

PLP =

Gdzie:

PLP - planowana liczba pracowników danej grupy,

PNPp - pracochłonność normatywna produkcji (wyrażana w roboczogodzinach),

POP - przewidywane obniżenie pracochłonności (wyrażane w roboczogodzinach),

TPe- czas pracy efektywnej jednego pracownika danej grupy w okresie planowanym (w godzinach),

WNP - planowany wskaźnik wykonania norm pracy.

Podany powyżej wzór jest w znacznym stopniu uproszczony. W praktyce planistycznej korzysta się z bardziej złożonych formuł i procedur obliczeniowych.

Do planowania liczby robotników zatrudnionych przy pracach nienormowanych (np. aparaturowych), a także pracowników na stanowiskach robotniczych w wydziałach produkcji pomocniczej wykorzystuje się następujące dane:

liczbę stanowisk pracy,

normy obsad stanowisk pracy, wyrażane liczbą robotników niezbędnych do normalnej obsługi danego stanowiska (lub grupy stanowisk),

wskaźnik zmianowości dla danej grupy stanowisk pracy,

wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy.

Niezbędna wielkość zatrudnienia oblicza się wówczas według formuły

PLP =

Gdzie:

PLP - planowana liczba pracowników danej grupy,

LSP - liczba stanowisk pracy,

NOS - norma obsady stanowiskowej, pracowników,

WZP - wskaźnik zmianowości pracy,

WTn - wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy.

Stosunkowo najłatwiejsze jest planowanie zatrudnienia dla produkcji powtarzalnej. Znacznie trudniejsze, i przez to na ogół mniej trafne, jest jego planowanie dla produkcji niepowtarzalnej. W takich przypadkach mogą być pomocne metody specjalne, oparte na planowaniu sieciowym przebiegu danego procesu produkcyjnego - wówczas zatrudnienie można dopasowywać do potrzeb poszczególnych, kolejnych faz tego procesu.

Odrębnym i znacznie trudniejszym zagadnieniem jest określenie pożądanego stanu liczbowego i poziomu kwalifikacyjnego pracowników inżynieryjno-technicznych, pracowników komórek funkcjonalnych (w tym sztabowych) oraz pracowników administracyjno-biurowych. Wykonują oni prace nienormowane i stąd na ogół nie można opierać się na rozmiarach i charakterystyce przydzielanych im zadań. Istotnie pomocne może być w takich przypadkach uwzględnianie takich czynników organizacyjnych, jak: obciążenie pracą związane z rozpiętością kierowania na danym stanowisku, stopień decentralizacji uprawnień zarządczych, stan wyposażenia technicznego pracy i in. Niekiedy także i na tym obszarze planowania zatrudnienia stosowane są wskaźniki normatywne, ale ich realna przydatność jest raczej niewielka. Natomiast bardzo pomocne mogą być tzw. wzorcowe opisy stanowisk, precyzujące zakres i ilość pracy przewidywanej do wykonania na określonym stanowisku pracy.

• Nabór kandydatów i wprowadzanie nowo przyjętych do pracy

Celem naboru jest wyszukanie kandydatów do pracy w ilości i stanie kwalifikacyjnym ustalonym planem zatrudnienia. Nabór następuje na rynku pracy, spośród będących do dyspozycji ludzi o kwalifikacjach odpowiednich do potrzeb danego przedsiębiorstwa. Istnieją zasadniczo dwa główne źródła takiego naboru:

wewnętrzny rynek pracy,

zewnętrzny rynek pracy,

Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby już zatrudnione w danym przedsiębiorstwie. Może ono preferować ten kierunek (źródło) naboru i wówczas akcja naboru kierowana jest w pierwszym rzędzie do własnych pracowników. Pulę kandydatów stanowią wtedy ci, którzy pragną awansować, zmienić stanowisko pracy, przekwalifikować się. Natomiast zewnętrzny rynek pracy tworzą wszystkie osoby zdolne do pracy i potencjalnie zainteresowane pracą w danej firmie. Rekrutacja wewnętrzna jest mniej kosztowna niż zewnętrzna i - z uwagi na otwieranie ścieżki karier zawodowych - posiada dla pracowników cenne walory. Z naturalnych przyczyn może być jednak nie wystarczająca, i wówczas chętnych do pracy trzeba poszukiwać na rynku zewnętrznym.

Z reguły przyjmuje się ludzi na określone stanowiska pracy (czyli nabór jest ukierunkowany przez specyfikę potrzeb). Jego trafność zależy, zatem w pierwszym rzędzie od tego, czy opisy pracy na poszczególnych stanowiskach (tzw. karty opisu stanowisk pracy) są sporządzone prawidłowo, tj. czy odpowiednio dokładnie oddają wymogi pracy na tych stanowiskach. Następnie zależy od tego, czy selekcja kandydatów na określone stanowisko została przeprowadzona prawidłowo. Jest to etap doboru kandydatów, realizowany przy wykorzystaniu różnych technik, m. in. Takich jak wywiad wstępny, sprawdzenie wiarygodności danych o kandydacie, testowanie, specjalistyczne badania lekarskie i psychologiczne itp. Techniki naboru kandydatów do pracy różnią się też, i to dość znacznie, w zależności od tego, na jakie stanowisko prowadzi się nabór. Inaczej dobiera się kandydatów na stanowiska robotnicze, a inaczej na kierownicze, w tym jeszcze inaczej na stanowiska kierownicze wyższego szczebla. W tym ostatnim przypadku decydującą metodą jest z reguły konkurs, który może mieć skomplikowaną procedurę i może stawiać kandydatom dość specyficzne i wysokie wymagania.

Jeśli kandydat pomyślnie przejdzie przez wszystkie etapy selekcji, otrzymuje ofertę pracy, zawierającą głównie oferowane warunki pracy i płacy. Jeśli ją przyjmie, wówczas załatwiane są wszystkie niezbędne formalności związane z jego angażem, w tym głównie zawarcie umowy o pracę. Umowa taka, zgodnie z regulacjami obowiązującego Kodeksu Pracy, może być zawarta na czas nieokreślony, na czas określony, lub też na czas wykonywania określonej pracy. Musi ona być zawarta na piśnie, z wyraźnym określeniem rodzaju i warunków umowy, a w szczególności powinna określać:

rodzaj pracy i miejsce jej wykonywania,

termin rozpoczęcia pracy,

wynagrodzenie odpowiadające rodzajowi (warunkom pracy),

Umowa taka jest aktem prawnym o dużym znaczeniu zarówno dla pracobiorcy jak i dla pracodawcy, gdyż ustala warunki zatrudnienia przyszłego pracownika, które muszą być przestrzegane przez obie strony umowy. Wysoka ranga tego dokumentu jest stanowiona m.in. przez to, że jego pogwałcenie podlega rozpatrywaniu przez Sąd Pracy. Zmiana warunków pracy, o ile jest znacząca, wymaga z reguły rozwiązania dotychczasowej umowy i zawarcia nowej, na nowych warunkach.

Po zawarciu umowy o pracę dotychczasowy kandydat staje się nowym pracownikiem przedsiębiorstwa na warunkach określonych zawartą umową. Wtedy musi jeszcze przejść etap wprowadzenia do pracy, co ma zapewnić mu informacje potrzebne do tego, aby mógł swobodnie i skutecznie działać w danych warunkach pracy. W typowych warunkach pracy powinien on otrzymać trzy rodzaje informacji:

ogólne informacje o codziennej, rutynowej pracy,

przegląd historii firmy, jej celów, realizowanej działalności, oraz informacje o tym, jak jego praca wpływać może na stan firmy i przyczyniać się do zaspokajania jej potrzeb,

szczegółowe informacje (z reguły na piśmie) o zasadach działania obowiązujących w przedsiębiorstwie, jego regulaminie organizacyjnym i o świadczeniach przysługującym jego pracownikom.

Pracownicy nowo przyjmowani do pracy odczuwają zrozumiały niepokój, charakterystyczny dla sytuacji znalezienia się w nowym środowisku, wobec nowych, niejednokrotnie trudnych, problemów. Prawidłowo realizowane wprowadzenie do pracy minimalizuje ten niepokój nowego pracownika i jego niepewność, czy potrafi on sprostać stawianym przed nim zadaniom. Daje mu przy tym już na wstępie odczuć, że jest pożądanym i ważnym elementem organizacji, która o nim myśli i dba o niego. Stworzenie takiego przekonania już na samym początku u każdego pracownika znakomicie przyczynia się do wewnętrznej integracji personelu i do utożsamiania się pracowników z organizacją i jej celami, co stanowi istotny czynnik motywujący ich do wydajnej, a niejednokrotnie nawet ofiarnej pracy.

W sumie przy niedostatki pracowników niekoniecznie trzeba stosować nabór nowych. Należy tu zauważyć, iż alternatywą naboru są:

praca w godzinach nadliczbowych (stosowana dość powszechnie w warunkach zmiennego obciążenia zadaniami),

zatrudnienie osób z zewnątrz na umowy (zlecenia lub o dzieło),

leasing personalny - czyli odpłatne wypożyczanie pracowników z innej firmy, na pewien czas lub do wykonania określonych zadań.

• Szkolenie i doskonalenie pracowników

Szkolenie ma na celu przygotowanie nowych pracowników do pracy, a także utrzymanie i poprawę efektywności działania pracowników pozostałych, w pracy dotychczas przez nich wykonywanej. Potrzeba szkolenia nowych lub świeżo awansowanych pracowników jest oczywista - muszą oni nabrać nowych umiejętności i nawyków, niezbędnych do dobrego wykonywania pracy.

Istnieją różne sposoby szkolenia. Z reguły w fazie przygotowawczej występuje szkolenie poza miejscem pracy, przygotowujące nowego pracownika teoretycznie i praktycznie przez treningi symulujące normalne warunki pracy. Jest to zbliżone do nauczania zawodu w różnych szkołach zawodowych ( z tym, że wówczas nauczanie nie jest organizowane przez pracodawcę dla jego potrzeb). Kolejnym etapem jest szkolenie na stanowisku pracy, w którego trakcie nowy pracownik wykonuje pracę z reguły pod nadzorem przełożonego lub bardzo wprawnego kolegi, niejednokrotnie na różnych stanowiskach pracy.

Natomiast doskonalenie ma na celu rozwój umiejętności doświadczonych już pracowników, często z ukierunkowaniem na pracę, którą dopiero będą wykonywać. Dotyczy to zwłaszcza kierowników różnych szczebli i kandydatów na stanowiska kierownicze. Z uwagi na znaczący wzrost wymagań w stosunku do pracy kierowniczej, występujący w warunkach ostrej konkurencji rynkowej, programy doskonalenia kierowników stały się od pewnego czasu bardzo istotnym elementem budowania sukcesu firmy. Poświęca się im szczególną uwagę, zlecając z reguły ich opracowanie i realizację wyspecjalizowanym ośrodkom, w tym częstokroć wyższym uczelniom, a nakłady ponoszone na ten cel bywają dość znaczne. Doskonalenie takie w wielu nowoczesnych przedsiębiorstwach jest obowiązkowe i kończy się sprawdzianem wiedzy, decydującym częstokroć nie tylko o możliwym awansie pracownika, ale nawet o możliwości utrzymania się przez niego nadal na zajmowanym (zwłaszcza kierowniczym) stanowisku pracy.

• Ocenianie jakości i efektywności pracy

Ocenianie jakości i efektywności pracy podwładnych jest jednym z ważniejszych zadań każdego kierownika. Jest to przy tym zadanie trudne, a bywa, że jeszcze trudniej jest, po dokonaniu oceny, przekazać ją zainteresowanemu pracownikowi.

Podstawowym kryterium oceny jakości i efektywności pracy jest to, na ile jest ona dobrze wykonywana i przyczynia się do osiągania celów (sukcesu) przedsiębiorstwa. Nie jest to przesadą, gdyż przy prawidłowym podziale pracy każde stanowisko pracy jest ważne i ma znaczący wpływ na wyniki gospodarowania. Przyjmuje się przy tym założenie, że praca skuteczna (osiągająca zamierzony cel) jest pracą efektywną.

Ocenianie pracy podwładnego może mieć charakter nieformalny lub formalny. Oceny nieformalne dokonywane są z zasady w sposób naturalny i ciągły - przełożony ocenia niejako spontanicznie, czy dana praca została wykonana dobrze; suma takich ocen w pewnym okresie buduje swoisty wizerunek ocenianego pracownika - dobry lub zły. Za tym idą z reguły określone konsekwencje - może to być nagroda lub kara, może też następować przesunięcie pracownika do innej pracy lub skierowanie go na dodatkowe szkolenie. W każdym jednak przypadku pracownik powinien być informowany o tym, jak jest oceniany i jakie go czekają konsekwencje w wyniku takiej czy innej oceny. Natomiast oceny formalne dokonywane są w sposób standardowo ustalony w danej organizacji i dotyczą ustalonego okresu pracy na danym stanowisku. Ocena taka każdorazowo:

Informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich praca,

wyróżnia tych, którzy zasługują na nagrody lub podwyżki płac,

kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia lub doskonalenia zawodowego,

kwalifikuje wybranych pracowników jako rezerwę kadrową do przyszłego awansowania.

• Awansowanie, przenoszenie, degradowanie i zwalnianie z pracy

Awansowanie pracownika jest bardzo silnym środkiem motywującym, gdyż łączy ze sobą znaczącą zachętę materialną oraz nominalny wzrost prestiżu awansowanego. Jest zatem szczególnie ważne, aby awans był sprawiedliwy, to znaczy, aby był oparty zarówno na dotychczasowych zasługach w pracy, jak i na ocenie przydatności awansowanego do zajmowania określonego nowego stanowiska. Nic bardziej nie psuje atmosfery w miejscu pracy, jak awanse oparte na nieznanych lub nie uznawanych kryteriach, awanse protekcyjne lub też (bo i tak bywa) awanse ogólnie przypadkowe. Świadczy to o złej pracy kierownika i źle rokuje dla danej organizacji. Jednak nawet wtedy, gdy awanse są sprawiedliwe i właściwe, mogą stwarzać wiele problemów, jako że wyróżnienie kogoś awansem bywa często odczytywane przez pominiętych jako co najmniej zła ocena ich pracy, co deprymuje i może niekorzystnie wpłynąć na morale i wydajność tych pracowników. Dlatego też bez konfliktowe i skuteczne awansowanie bywa uważane za sztukę, gdyż wymaga szczególnego doświadczenia i predyspozycji kierowniczych.

Przenoszenie polega ogólnie na dokonywaniu tzw. poziomych ruchów kadrowych. Może ono spełniać różne zadania, w zależności od potrzeb. Może mieć charakter rotacji między stanowiskowej , dokonywanej dla poszerzenia kwalifikacji zawodowych pracowników, może być prowadzone w celu uzyskania prawidłowej (w danej sytuacji) struktury zatrudnienia, może mieć wreszcie na celu zapełnienie powstających wakatów, czy też zwalnianie miejsca dla pracownika dużo lepiej nadającego się na dane stanowisko niż ten, które je aktualnie zajmuje.

Degradacja jest drastycznym obniżeniem pozycji pracownika i przez to jest zabiegiem bardzo przykrym, szczególnie dla pracownika o dłuższym stażu pracy. Przykrość ta może być jeszcze większa, gdy degradowany pozostaje w tym samym zespole, którym kierował, ponieważ z reguły powoduje to trudności w ułożeniu sobie przez niego stosunków z byłymi podwładnymi. Dlatego też należy bezwzględnie unikać degradowania bez bardzo ważnych powodów, a nieraz wyraźnie lepiej jest przenieść takiego pracownika na inne stanowisko do innego zespołu, lub nawet zwolnić go z pracy (o ile nie będzie to dla niego relatywnie zbyt dużą karą).

Zwalnianie pracowników, czyli rozwiązywanie z nimi stosunku pracy, może mieć charakter indywidualny lub grupowy. Zwolnienia indywidualne następują z woli pracownika bądź pracodawcy, lub też z przyczyn niezależnych, np. w wyniku osiągnięcia przez pracownika wieku emerytalnego. Zwolnienia grupowe następują zasadniczo z woli pracodawcy, np. w wyniku konieczności znacznego zmniejszenia zatrudnienia z przyczyn ekonomicznych lub innych (nie mówiąc już o zwolnieniach w sytuacji upadłości firmy). W każdym przypadku zwolnienie pracownika jest dla niego bardzo ważnym wydarzeniem o różnych konsekwencjach - dlatego też przyczyny i warunki dokonywania zwolnień są precyzyjnie normowane w Kodeksie Pracy. Według tych postanowień umowę o pracę można rozwiązać:

na podstawie porozumienia stron,

przez oświadczenie woli jednej ze stron, z zachowaniem ustawowego okresu wypowiedzenia,

przez oświadczenie woli jednej ze stron, bez zachowania ustawowego okresu wypowiedzenia,

z upływem okresu, na który została zawarta,

z dniem ukończenia pracy, dla której wykonania została zawarta.

Ustaleń kodeksowych w tym zakresie należy bezwzględnie przestrzegać, gdyż ich zaniedbanie grozi pracodawcy bardzo przykrymi konsekwencjami. Niestety zdarzają się jednak w praktyce przypadki, gdy dyrektorzy przedsiębiorstw (postępując nawet w dobrej woli czy tez z niedostatecznej znajomości obowiązujących przepisów) podejmują w tym zakresie sprzeczne z prawem decyzje, które są wtedy z reguły zaskarżane do sądu.

• Płace jako instrument i oddziaływania motywacyjnego

Systemy motywowania płacowego

Każda organizacja tworzy system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości.

Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia, co wynika ze spełnianych przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja dochodowa, wynikająca stąd, że wynagrodzenie stanowi istotny składnik dochodów osiąganych przez pracowników. Determinuje ono, więc możliwość nabywania pożądanych dóbr służących do zaspokajania różnorodnych potrzeb ludzi. Wynagrodzenie pełni również funkcje kosztową stanowiąc dla organizacji zatrudniającej pracowników element kosztów działalności, wpływając tym samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie jest również rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywaną pracę, pełniące tym samym funkcję bodźcową tj. motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację.

Dla realizacji wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w każdej firmie (organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania. System wynagradzania określa:

1. składniki wynagrodzenia,

2. zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników,

3. formy płac,

4. taryfikatory i tabele płac.

Rozwiązania płacowe kształtowane na podstawie systemu wynagra­dzania firmy winny gwarantować możliwość prowadzenia w organizacji polityki płacowej ukierunkowanej na realizację jej celów i strategii.

Biorąc pod uwagę fakt, że w poszczególnych firmach cele oraz strategie są z reguły zróżnicowane, a także, że mogą być zmienne w czasie, konieczne jest tworzenie odmiennych systemów płac. W rozmaitych firmach systemy te różnić się mogą ilością składników wynagrodzenia, zasadami ich kształtowania, formami płac stosowanymi w danej firmie. Pomimo tych różnic sformułować można pewne warunki, którym winien odpowiadać system wynagradzania firmy funkcjonującej w warunkach gospodarki rynkowej. Warunkami tymi są:

Efektywność systemu zapewniająca „efektywność środków wydatkowanych na wynagrodzenia, co oznacza, że każda złotówka wydatkowana na płace winna się zwrócić w większej wysokości niż jeden zloty. Warunek ten spełniony jest wówczas, gdy w systemie wynagradzania występują główne składniki mające związek z pracą a nie świadczenia związane z pracą.

Motywacyjność systemu, co oznacza, że wynagrodzenia pracowników kształtowane zgodnie z tym systemem winny motywować pracowników do efektywnej pracy. Aby warunek ten był spełniony, wynagrodzenia winny być dostosowane do rodzaju realizowanej pracy i wyników W niej osiąganych.

Zgodność z prawem, tj. Kodeksem Pracy i innymi aktami prawnymi obowiązującymi w tym zakresie. Warunek ten spełniony jest wówczas, gdy system wynagradzania zawiera składniki gwarantowane prawem.

System wynagradzania powinien być ponadto jasny, prosty i klarowny, aby;

pracownik wiedział nie tylko ile pieniędzy otrzymuje w formie wynagrodzenia, ale również za co otrzymuje to wynagrodzenie,

nie stwarzać technicznych problemów z naliczaniem tych wynagrodzeń. Duża ilość składników i zawiły sposób ich naliczania znacznie zwiększa pracochłonność co w konsekwencji oznacza potrzebę angażowania dużej grupy pracowników do sporządzania dokumentacji płacowej, jej sprawdzania oraz naliczania wynagrodzeń.

System wynagradzania powinien ponadto uwzględniać specyfikę i uwarunkowania firmy, co oznacza, że ale powinien on być tworzony w oderwaniu od określonych rozwiązań, które zakorzeniły się w firmie są nieodłącznym elementem jej kultury np. dodatek za tytuł mistrza w zawodzie w przemyśle obuwniczym, który trwa od czasów Bata.

• Formy płac

Formy płac (lub wynagradzania) określają sposób uzależnienia wyna­grodzenia od ilości i efektów pracy. Chodzi tu szczególnie o tę część wynagrodzenia indywidualnego, która obejmuje płacę zasadniczą (lub wynagrodzenie akordowe) oraz premie (lub prowizje).

Motywacyjne oddziaływanie form płac polega zarówno na ukierun­kowaniu go na te czynniki, od których wynagrodzenie zostało uzależnione, jaki na wywołaniu odpowiedniego natężenia motywacji. Zależy ono głównie od wpływu formy wynagrodzenia na poziom wynagrodzenia pracownika.

Spośród spotykanych w literaturze klasyfikacji form wynagradzania interesujący jest przedstawiony przez A. Melicha podział tych form ze względu na samodzielność występowania. Wyróżnia on w nim elementarne formy płac i formy płac uzupełniających.

Elementarne formy płac dotyczą przede wszystkim wynagrodzenia zasadniczego lub akordowego oraz tych dodatkowych składników wynagradzania, które są ustalane w sposób uzależniający ich wysokość od płacy zasadniczej lub akordowej. Powstaje, bowiem w ten sposób forma łącząca integralnie wszystkie te składniki wynagrodzenia.

Formy płac uzupełniających dotyczą wszelkich wyodrębnionych premii, dodatków za wydajność, prowizji i innych elementów wynagrodzenia, które są ustalane w oderwaniu od płacy elementarnej (tj. głównie zasadniczej).

Interesujący jest szczególnie podział elementarnych form płac. Obejmuje on dwie grupy form płac, to jest:

elementarne formy płac na podstawie płac czasowych:

1. „czyste" formy płac czasowych,

2. zróżnicowane formy płac czasowych,

3. „bonusowe" formy płac czasowych,

4. elementarne formy płac na podstawie płac akordowych:

5. akord ze stalą stawką (akord prosty),

6. akord ze zmienną stawką (akord progresywny lub degresywny),

7. mieszane formy płac akordowo-czasowych.

Ten podział przeciwstawia sobie przede wszystkim płace czasowe i akordowe. Te pierwsze charakteryzują się ukierunkowaniem motywacyjnego oddziaływania płac na jakościowe i ekonomiczne (kosztowe) efekty pracy. Jak pokazuje praktyka ostatnich lat w Polsce, wzorem krajów zachodnich, radykalnie zwiększył się udział czasowych form płac w wynagradzaniu pracowników, zwłaszcza w grupie robotników. O ile początkowo, to jest w drugiej połowie lat osiemdziesiątych i w pierwszych latach dziewięćdziesiątych odchodzenie od akordu było związane z obowiązkowymi obciążeniami zysku z tytułu nadmiernego wzrostu płac, to w latach następnych rozszerzenie zakresu stosowania czasowych form wynagrodzenia związane było i jest nadal z przesłankami ekonomicznymi takimi jak jakość i koszty wytwarzania.

Formy akordowe są z reguły nastawione na ilościowe wyniki pracy. Rola tych wyników uległa radykalnemu obniżeniu jako przedmiot motywacji, zwłaszcza wobec istnienia w Polsce znacznej liczby osób bez pracy. Jest to czynnik - generalnie rzecz ujmując - wystarczająco silny, aby wymusić pożądaną wydajność pracy.

Inny podział form płac, znacznie bardziej interesujący z praktycznego punktu widzenia w obecnej sytuacji przedsiębiorstw, zaczerpnięty jest z literatury niemieckiej.

Wyróżnia się w nim następujące formy płac:

1. płace czasowe,

2. płace czasowe z premią za wyniki ogólne zespołu czy przedsiębiorstwa,

3. płace czasowe z oceną wydajności pracy i jej pomiarem,

4. płace czasowe z oceną wydajności,

5. płace akordowe,

6. płace akordowe z oceną wydajności,

7. płace prowizyjne i z umówionym poziomem wydajności pracy.

W wymienionych formach rozróżnia się dwa sposoby oceny wydajności (efektywności) pracy. Pierwszy z nich to klasyczna ocena wydajności prac na podstawie ustalenia stopnia wykonania norm pracy. Drugi to tzw. jakościowa ocena wydajności pracy, dokonywana na podstawie takich kryteriów szczegółowych, jak: punktualność, dyspozycyjność, przestrzeganie porządku na stanowisku, współpraca z innymi pracownikami i in.

Formy płac oraz zakres ich stosowania ulegają ciągłej zmianie. W ostatnich latach w krajach zachodnich, a także w Polsce wystąpiły następujące tendencje:

radykalnemu ograniczeniu uległ zakres stosowania płacy czasowe czystej oraz akordu prostego,pojawiły się różnorodne szczegółowe rozwiązania czasowo-premiowych form wynagradzania, przy czym znacznie zwiększył się udział pracowników opłacanych według tych form,tradycyjne formy akordowe (prosty, progresywny) są zastępowane prze formy akordowe zawierające w sobie mechanizm kontroli wzrostu płac.

Są to przede wszystkim płace zadaniowe.

Płaca zadaniowa charakteryzuje się „premią ujemną". Grupa pracowników otrzymuje do wykonania ściśle określone zadanie wraz z ustalonym czasem i wynagrodzeniem. Jeżeli zadanie zostanie wykonane zgodnie z umową, wówczas pracownicy otrzymują 100% ustalonego wynagrodzenia. Zwiększenie wydajności pracy przez skrócenie terminu wykonania zadania nie jest z zasady premiowane. Przy niedotrzymaniu warunków umowy nastąpić może obniżenie należnego wynagrodzenia.

Praktyka dowodzi, że formy czasowo-premiowe są w stanie zastąpić akord bez istotnego uszczerbku dla wydajności pracy, a jednocześnie są pozbawione istotnej wady form akordowych, jaką jest niepożądany wzrost wydajności pracy.

Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywności pracy mają prowizyjne formy wynagradzania. Ich podstawą jest zasada udziału pracownika w efektach pracy (np. w sprzedaży, w zysku, w obniżce kosztów itp.). Mogą być skutecznym instrumentem motywowania takich grup pracowniczych, jak: sprzedawcy, pracownicy marketingu, zaopatrzenia, transportu i inni.

Formy wynagradzania mogą dotyczyć pojedynczych pracowników, bądź grup (zespołów). W tym drugim przypadku używa się określenia - zespołowa forma wynagradzania. Jej motywacyjne oddziaływanie obejmuje integrację zespołu i jego działania w kierunku realizacji celu grupowego (zespołowego). Wynagrodzenie zespołowe może dotyczyć wyłącznie premii, lub wynagrodzenia akordowego. W pierwszym przypadku czynnikiem zespalającym członków grupy jest premia zespołowa uzależniona od wspólnych efektów pracy. Siła motywacyjna tej formy wynagradzania zależy od udziału premii w wynagrodzeniu pracownika - członka zespołu. Skonkretyzowane rozwiązania premiowania zespołowego mogą być rozmaite. Na rysunku 2 przedstawiono przykład zespołowego premiowania zespołu.

Cechą charakterystyczną prezentowanego na rysunku 2 rozwiązania jest brak wyodrębnionego funduszu premii zespołowej. Jest to, więc podejście odmienne od powszechnie spotykanego w naszej praktyce gospodarczej. Premia prezentowana na rysunku 2 ma charakter kwotowy dz. pracy) i zależy od stanowiska oraz od poziomu wykonania zadania zespołowego. Konsekwencje niewykonania zadań lub efekty wynikające z ich wykonania ponoszą solidarnie wszyscy członkowie zespołu.

Usprawnianie form wynagradzania jest bardzo pracochłonnym działaniem, gdyż odbywa się na szczeblu stanowiska bądź grup pracowniczych. Formy wynagradzania mają, bowiem postać zindywidualizowaną, dostosowaną do potrzeb motywowania poszczególnych grup pracowniczych lub stanowisk. Ponieważ generalne zmiany w zakresie stosowania form wyna­grodzeń spowodowały powszechne stosowanie form wynagrodzeń czasowo-premiowych, dlatego też obecnie w większości przedsiębiorstw usprawnienia wymagają te formy wynagradzania. Chodzi przy tym głównie o sposób kształtowania wynagrodzenia zasadniczego oraz system premiowania.

• 2,50 Mistrz

• 2,00 Brygadzista

• 1,75 Robotnik podstawowy

100 110 120 130 140% Wykonywanie zadania

• Rys 2. Premiowanie zespołowe

• Źródło: G. Schmieldel, Einhildung von Betriebiichen Fuhrutigskrdftefi m den Leistwgshezug. [w] Enflohnung m der Belrieblichen Praxvi. AWF-Kolloquium. Bad Saden. Februar 1987

• Wprowadzenie.

Dziedzina organizacji i zarządzania rozwinęła się w ciągu ostatnich kilku lat w duży dział nauki i wiedzy, korzystając w coraz szerszym zakresie z metod ilościowych, informatyki i komputeryzacji. Zajmowanie się dziś tą nauką wymaga nie tylko uzdolnień i dużego doświadczenia, ale także solidnego przygotowania teoretycznego i studiów. Obecnie obserwujemy poważne zmiany i nowe tendencje zarówno w teorii jak i praktyce organizacji i zarządzania, chodzi tu o metody i techniki pracy kierowniczej, metody marketingowe, badania operacyjne i procesy informacyjno decyzyjne.

Konwencjonalna teoria i praktyka organizacji i zarządzania przeżywa obecnie swój wielki renesans, stworzony przez nowe warunki wynikające z transformacji systemowej. Zmiany te są spowodowane dużym zapotrzebowaniem na kadrę menedżerską, przygotowaną do rozwiązywania konfliktów. Zmieniające się warunki zarządzania wymagają nowego podejścia do procesów rozwiązywania złożonych problemów organizacji.

Zarządzanie kadrami czy zarządzanie zasobami ludzkimi lub też może zarządzanie potencjałem ludzkim przebiega na wielu płaszczyznach i dotyczy różnych sfer działalności człowieka, odnosi się do intelektu, uczuć, a także emocji. Wszystkie elementy tego zarządzania powinny być spójne i nakierowane na ten sam cel wynikający z przyjętej strategii firmy.

W pracy tej zostały opisane współczesne metody i narzędzia do zarządzania zasobami ludzkimi. Myślę, że większość z przedstawionych tu metod będzie coraz bardziej powszechnie stosowanych w polskich firmach.

W procesach gospodarczych zasadniczą rolę odgrywa sprawność zarządzania rozumiana jako skuteczne prowadzenie przedsiębiorstw do celu, zapewnienie mu korzystnej pozycji na rynku, dobrego wizerunku w otoczeniu i osiągnięcia możliwie największych korzyści ze wszystkich zasobów, procesów i informacji, którymi ono dysponuje dzięki wytwarzaniu i sprzedaży wyrobów (dóbr i usług) zapewniających optymalne zaspokojenie potrzeb i życzeń nabywców.

Współczesne zarządzanie staje się najbardziej kreatywną sztuką, której dobre poznanie i opanowanie może znakomicie ułatwić osiąganie sukcesów nawet w warunkach względnej szczupłości zasobów i nasilającej się konkurencji, albowiem nie tylko przewiduje ono przyszłość, lecz również ją tworzy.

Zarządzanie to stawia na zasoby ludzkie, które będą w przyszłości głównym czynnikiem rozwoju i bogacenia się organizacji.

Uważa się nawet, że już dzisiaj staje się ono sztuką mobilizowania i pobudzania energii oraz inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania zadań organizacji. Znaczenie zarządzania rośnie zwłaszcza w naszym kraju, wobec podjęcia wielkiego wyzwania, jakim jest przyspieszenie transformacji systemowej gospodarki i powiązania jej ze strukturami zachodnimi.

Uważa się, i nie bez racji, że zarządzanie, jego kompetencja, rzetelność i skuteczność będzie zasadniczo decydowało o szybkości i efektywności dokonywanych zmian - i nie traktuje się tego wcale w kategoriach sloganu, lecz jako imperatyw myślenia oraz działania wszystkich, którzy sprawują jakiekolwiek funkcje kierownicze.

Rosnąca złożoność procesów gospodarowania, ich komputeryzacja i globalizacja stawia coraz wyższe wymagania samemu zarządzaniu. Musi ono uwzględnić coraz więcej zmiennych, większą niepewność i większą zdolność adaptacji firm do nagłych zmian oraz wykorzystania nowych możliwości, które pojawiają się jako okazje.W konsekwencji musi się ono stawać przedsiębiorcze,

nastawione na tworzenie i wprowadzanie innowacji, a nawet twórcze, tzn. musi się wyróżniać oryginalnością i nowatorstwem w poszukiwaniu pomysłów i optymalnych decyzji, lepiej dostosowujących organizację do zmian zachodzących w otoczeniu i na rynku. Zasoby ludzkie uznawane są za centralny element decydujący o sukcesie strategii globalnej. Zarządzanie zasobami ludzkimi niesie obietnicę, że kierowanie ludźmi i traktowanie ich jako zasobu strategicznego pomoże firmie uzyskać przewagę konkurencyjną i doskonałe wyniki. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega zatem na możliwie najbardziej efektywnym wykorzystaniu ludzi w formułowaniu strategii i wdrażaniu jej w życie.

W naszym kraju zadania stawiane zarządzaniu są o wiele bardziej poważne i trudniejsze niż w krajach, które zbudowały już gospodarkę rynkową a w sprawne zarządzanie uczyniły źródłem swoich sukcesów. Polskie zarządzanie (management) otrzymuje jeszcze niskie oceny w rankingach międzynarodowych i nie jest skuteczną siłą budowania konkurencyjności naszych przedsiębiorstw, co znaczy, że odbiega jeszcze od standardów europejskich.

Europejski management, który się kształtuje, zasadza się na dziesięciu głównych elementach, które powinny stanowić również podstawę naszego narodowego stylu zarządzania zasobami ludzkimi. Elementy te można sprecyzować następująco .

Ingerencja różnorodności w zarządzaniu.

Europejczycy rozumieją różnice narodowościowe, respektują je a nawet je lubią. Są po prostu nastawieni na różnorodność, uważają bowiem, że różnorodność kulturowa jest naturalną częścią życia, że właśnie w taki sposób jest skonstruowany cały świat. Euromenadżerowie w swoich działaniach uznają różnice i próbują jedynie integrować tę część, które rzeczywiście można połączyć i których integracja wymaga podejścia globalnego. Integrowanie różnorodności uważa się za zjawisko ściśle europejskie i za poważny atut zarządzania, który traktuje się często jako czynnik pobudzający kreatywność. Uważa się, że Europejczycy posiadają „know-how” na zarządzanie różnorodnością, że biznes europejski jest bardziej otwarty na świat niż biznes amerykański czy japoński i że europejscy biznesmeni są lepiej przygotowani do radzenia sobie z kulturową i geograficzną różnorodnością.

• Odpowiedzialność społeczna.

Przedsiębiorstwa europejskie traktują siebie jako integralną część

społeczeństwa. To oznacza, że:

1. działają w sposób społecznie odpowiedzialny i uważają, że firma ma

2. moralne zobowiązania wobec społeczeństwa, pewien rodzaj

3. obywatelskiej roli do spełnienia;

4. traktują zysk jako jeden z głównych celów przedsiębiorstwa, do których zalicza się także zapewnienie przeżycia firmie i ciągłości zatrudnienia swoim pracownikom;

5. podejmują długookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne,

6. równoważąc coraz bardziej priorytety ekonomiczne i społeczne.

• Wewnętrzne negocjacje.

W przedsiębiorstwach europejskich negocjuje się nie tylko z partnerami zewnętrznymi, ale również wewnątrz przedsiębiorstwa. Prowadzi to do rozbudowy pionowych więzi komunikacyjnych w obu kierunkach - pomiędzy kierownictwem różnych szczebli a pracownikami oraz między centralą a poszczególnymi oddziałami. Wychodzi się z założenia, że społeczeństwa europejskie wychowane są w tradycji kartezjańskiej, której cechą jest dyskutować i dochodzić do racjonalnego rozwiązania. Euromenadżerowie starają się przekładać cele firmy na indywidualne cele pracowników, aby mogli oni zrozumieć jaka jest ich rola w organizacji i w przedsięwzięciach, które są podejmowane. Stosunki partnerskie przybierają formę dyskusji, w ramach których wypracowuje się wspólne koncepcje rozwoju firmy, traktując pracowników jak jej współwłaścicieli. Liczne badania dowodzą, że style negocjacyjne są silnie kulturowo zróżnicowane. Stwierdzono np., że Amerykanie unikają elementów emocjonalnych w negocjacjach w czasie, gdy zarówno Japończycy, jak i Latynosi cenią je wysoko, z tą wszakże różnicą, że Japończycy skrywają swoje emocje, podczas gdy Latynosi otwarcie je okazują. Japończycy podejmują decyzje grupowo po osiągnięciu pełnego konsensusu, w kulturze amerykańskiej zaś decyzje podejmowane są jednoosobowo z uwzględnieniem opinii wypowiadanych w dyskusji grupowej, a w kulturze latynoskiej po prostu jednoosobowo. Wzajemna znajomość stylów negocjacji bardzo ułatwia i przyspiesza osiągnięcie porozumienia, ponieważ pozwala lepiej się zrozumieć, prawidłowo dobierać argumenty, unikać emocjonalnych zadrażnień i trafnie określać granice akceptowalnego dla obu stron kompromisu. Dlatego ważnym elementem szkolenia menadżerów jest dziś trening w zakresie negocjacji międzykulturowych.

Nastawienie na ludzi.

Europejczycy są przekonani, że pracownicy powinni czerpać korzyści z rozwoju firmy. Ta partycypacja w korzyściach powinna polegać nie tylko na uzyskiwaniu wyższych zarobków, ale też podnoszeniu jakości życia w pracy, urzeczywistnianiu własnych aspiracji i osiąganiu samorealizacji. Wymaga to nowego podejścia do procesów kierowania. W poszukiwaniu nowych rozwiązań firmy europejskie coraz częściej zwracają się ku Japoni, aby podpatrzeć procesy motywowania pracowników i tworzenia atmosfery harmonii wewnątrz firmy. Menadżerowie europejscy zdają jednak sobie sprawę, że swoje cele muszą osiągnąć innymi drogami niż Japończycy i Amerykanie. Kultura europejska nie przygotowuje ludzi do pracy w zespołach i przywiązania do firmy. Europejczycy wskazują brak takiej skłonności, bardziej bowiem cenią sobie indywidualność, zdolność i intuicję. Poza tym nie są tak wrażliwi na pieniądze jak Amerykanie, którzy skłonni są za nie poświęcić swój czas i na ogół bardziej bywają nastawieni na konsumpcję. Europejczyków nie można uszczęśliwić wyłącznie wysokimi zarobkami, albowiem chcą mieć większą swobodę działania, możności zaspokajania potrzeb wyższych, a także utrzymać równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym i rodzinnym. Pieniądze nie przemawiają do nich tak silnie jak do Amerykanów. Menadżerowie europejscy muszą więc sami poszukiwać nowych podejść do kierowania ludźmi, aby w pełni wykorzystać dodatnie cechy Europejczyków i przekształcić je w siłę działającą na korzyść pracowników jak również firmy.

• Ograniczenie stopnia formalizacji.

Menadżerowie europejscy są raczej sceptycznie nastawieni do rozwiązań formalnych. Posługują się mniejszą liczbą reguł pisanych. Zarządzają raczej w sposób bardziej intuicyjny. Dla wielu z nich o wiele ważniejsze jest samodzielne gromadzenie doświadczeń, a dopiero na ich podstawie stosowanie odpowiednich formalnych procedur. Generalnie uważa się, że europejski styl zarządzania jest bardziej oparty na doświadczeniu i uczeniu się niż na procedurach formalnych. Powoduje to, że europejscy menadżerowie często popełniają nawet poważne błędy, ale podejmują też wspaniałe, przedsiębiorcze decyzje, które nigdy nie zostałyby podjęte, gdyby stosowano sformalizowane procedury.

• Wrażliwość na zmiany.

Europejscy liderzy biznesu są wrażliwi na przemiany społeczne. Przemiany te to głównie: starzenie się społeczeństwa, zmiana roli kobiet (zwiększona ich aktywność w sektorze publicznym i prywatnym), zanik tradycyjnej struktury w sektorze publicznym ( wzrost niezależności kobiet, partnerstwo w procesach wychowawczych), nowy stosunek do pracy (ludzie młodzi poszukują zatrudnienia, które będzie ich satysfakcjonować jako jednostki, celów, w realizację których będą osobiście zaangażowani, możliwość rozwijania samych siebie). Przemiany te mają głęboki wpływ na społeczeństwo europejskie. Zarówno sfera gospodarcza, jak i polityczna będą musiały na nie zareagować. Menadżerowie muszą je zatem szeroko uwzględnić w procesie zarządzania i wykorzystać jako siły ułatwiające jednoczenie i uzdrowienie europejskiej gospodarki.

• Orientacja produktowa i marketingowa.

W wielu przedsiębiorstwach europejskich marketing i obsługa klienta są tradycyjnie zdominowane przez wymagania technologiczne i produkcyjne, chociaż sytuacja ta ulega zmianie na korzyść rozwoju orientacji marketingowej. Globalizacja, niepewność i hiperkonkurencja występujące na rynkach wymagają zwiększonej elastyczności organizacyjnej i przyśpieszenia procesu uczenia się organizacji. Ukierunkowanie na klienta stanowi nieodzowny element trwałej przewagi konkurencyjnej. Domeną działalności przedsiębiorstwa powinno być zaspokojenie potrzeb klientów przez wyroby i usługi wysokiej jakości, dzięki powszechnemu wprowadzaniu tzw. zarządzania jakością, kreującego m.in. wysoką jakość obsługi klienta.

• Więcej przywództwa w zarządzaniu.

Europejscy menadżerowie, chcąc wykorzystać nie tylko zdolności intelektualne i umiejętności pomnażania dochodów firmy, ale także bogactwo i oryginalność osobowości pracowników, muszą bardziej przewodzić niż rozkazywać. Muszą ich pobudzać do wyrażania i dyskutowania pomysłów, zachęcać do poszukiwania nowych rozwiązań i optymalnych decyzji, dawać przykład podwładnym swoim zachowaniem, zachęcając ich w ten sposób do zachowań kreatywnych i większego wysiłku. Uważa się, że menadżerowie ci muszą równocześnie przewodzić i zarządzać. Stoją oni bowiem na czele bardziej zróżnicowanego pochodu niż amerykańscy czy japońscy dyrektorzy i oczekuje się od nich wypełniania szerszej roli społecznej i kulturowej, a to oznacza, że muszą być bardziej widoczni, bardziej wymowni i mieć wizję rozwoju przedsiębiorstwa. W większości przypadków zaleca się, aby pracownicy byli traktowani jak „partnerzy”, tzn. na równin z innymi pracownikami, partnerzy, którym się nie rozkazuje ale przekonuje do swoich racji. Można więc powiedzieć, że kierowanie ludźmi to nic innego, jak „praca marketingowa”, w której głównym pytaniem nie jest „ Czego my chcemy? ”, ale „Czego oczekuje druga strona?”, „ Jakie są jej cele? ”, „Jakie wartości i standardy, do których zmierza?”. Może zwrot „ kierowanie pracą ludzką” będziemy musieli zastąpić zwrotem „ kierowanie dla działania”, który będzie się odnosił do teorii, jak i praktyki Zadaniem organizacji będzie więc przewodzenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy.

• Rozumienie kraju i rynku.

Firmy europejskie przyjmują bardziej zróżnicowane podejście do rynków światowych, zamiast jednolitej strategii globalnej. Są one też skłonne do poszukiwania bezpiecznych nisz rynkowych i raczej współpracy niż ostrej walki konkurencyjnej na globalnej arenie. Rozumieją swój kraj, rynek, na którym działają, i są w tym znakomite. Ich strategie globalne nie są tak dobre jak firm amerykańskich czy japońskich, a to z powodu „europejskiego” rozumienia świata, które polega na postrzeganiu każdego kraju i jego kultury jako innej i wymagającej indywidualnego dopasowania. Amerykanie nie analizują różnic między sobą a innymi krajami, gdyż uważają, że reszta świata jest taka sama jak Stany Zjednoczone i są przekonani, że „co jest dobre w Ameryce, na pewno będzie dobre gdzie indziej”. Japończycy zaś, zanim zdecydują się wejść na rynek zagraniczny, najpierw starają się go poznać. Wysyłają swoich pracowników do szkół biznesu w danym kraju, a następnie każą im otwierać biura i stosować to, czego się nauczyli. Nie polegają więc na z góry wyrobionych poglądach, lecz wykonują obiektywne analizy kultur i w sposób systematyczny wyszukują różnic. Zarówno wielkie firmy amerykańskie, jak i japońskie bardzo dobrze się umiędzynarodowiły i wyrobiły sobie globalne podejście do marketingu produktów na rynku. Firmy europejskie, aby odnieść sukces, będą musiały nie tylko dopasować zasady marketingu do potrzeb i wymagań poszczególnych rynków, ale dodać do swoich „kwalifikacji” nawyk stawiania klienta na pierwszym miejscu i umiejętności przynajmniej naśladowania jakości produktu i usług oferowanych przez firmy japońskie. Uważa się także, że będą się one musiały nauczyć rozróżniać sytuacje wymagające zróżnicowanego podejścia do sytuacji, w których lepiej zastosować bardziej ujednolicone podejście, a więc rozsądnie łączyć rozumienie złożonego świata ze strategią globalną.

Poszanowania wartości środowiska.

Ochrona środowiska jest w firmach zachodnich powszechnie postrzeganym warunkiem wszelkich działań. Jaj uwzględnienie w strategii firmy jest niezbędnym elementem odpowiedzialności społecznej, w którą firmy są bardzo zaangażowane. Zmierzają one konkretnie do osiągnięcia równowagi między odpowiedzialnością społeczną a konkurencyjnością wewnętrzną. Także firmy europejskie działające w innych krajach uwzględniają gospodarcze, społeczne i ekologiczne kompromisy. Przedsiębiorstwa, które przyjęły podejście polegające na szanowaniu i docenianiu wartości środowiska, odczuwają płynące z tego korzyści, a zwłaszcza wyższą zdolność do pokonywania kolejnych wyzwań rozwojowych i uznanie społeczności, której firma służy.

To, czy zarządzanie spełni u nas właściwie swoją rolę i stanie się katalizatorem podnoszenia jakości, wydajności i kultury pracy, wprowadzenia innowacji i pobudzania przedsiębiorczości oraz szybkiej przemiany orientacji produkcyjnej naszych przedsiębiorstw w orientację marketingową, zależeć będzie przede wszystkim od kompetencji i zaangażowania naszych menadżerów. Każdemu menadżerowi potrzebna jest mądrość, zamiłowanie do patrzenia z wielu perspektyw i poszukiwania korzyści w różnych przedsięwzięciach, a także samodzielne dostrzeganie i stawianie problemów, które dla innych nie są jeszcze problemami. Menadżerowie wykonują swoją pracę, doprowadzając do podejmowania wysiłków i osiągania rezultatów przez innych ludzi. Ci inni ludzie reprezentują sobą potężne zasoby - być może najpotężniejsze ze wszystkich zasobów dostępnych kadrom zarządzania. Zasoby ludzkie są jednak komponentem niezwykle złożonym, w związku z czym menadżerowie muszą korzystać z nich z uwagą i mądrością. Pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, czego się od nich wymaga. W zamian menadżerowie muszą świadomie respektować fakt, że każdy pracownik jest indywidualnością. Równocześnie menadżerowie winni tworzyć taką atmosferę, która wspiera i pobudza potencjał i produktywność każdej osoby.

Menadżerowie, w dobie globalizacji, powinni wiedzieć, że produktywność organizacji zaczyna się od jej pracowników, którzy wiedzą, czego się od nich oczekuje, jeśli chodzi o wykonanie zadań i współpracę z tym związaną. Kamieniem węgielnym dla produktywnych stosunków z pracownikami jest posiadana przez nich dokładna wiedza o tym, czego kierownictwo i organizacja pragnie i oczekuje . Praca poszczególnych jednostek jest w znacznym stopniu uzależniona od ich niepowtarzalnej percepcji, potencjału i osobowości. Menadżerowie muszą akceptować różnice pomiędzy ludźmi jako „dane”, ponieważ są one związane z dziedzicznością, środowiskiem i doświadczeniem jednostek. Muszą pamiętać, że możliwości zmian są bardzo ograniczone. Być może największą pokusą stojącą przed menadżerami jest chęć zmiany natury ludzkiej - w tym przypadku pracownika. Chęć ta opiera się na błędnym mniemaniu, że poprzez jakiś tajemniczy proces menadżer powinien starać się wpoić pracownikowi poglądy, zdolności i cechy, którymi natura akurat nie obdarzyła tej osoby. Kadry zarządzające nie mogą - nie powinny - próbować zmieniać istoty natury danej osoby. Do odpowiedzialności kadr zarządzających należy znalezienie sposobów ustanowienia warunków, umożliwiających pracownikowi wykorzystanie jego potencjału - do tego stopnia do jakiego dotyczy to danej pracy.

Wydaje się być niezmiennym faktem, że natura formuje każdą jednostkę w unikalny sposób. To jest przyczyną, dlaczego stereotypy tak bardzo wprowadzają w błąd przy ocenie i postępowaniu z różnymi ludźmi, charakteryzującymi się z pozoru podobnymi cechami. Trzy bardzo osobiste cechy są szczególnie ważne przy określaniu, jak dana osoba radzi sobie ze sprawami tego świata: percepcja, zdolność lub potencjał oraz osobowość. Dla menadżerów przyszłości ważne jest, by przyjęli, że u każdego człowieka cechy te są już mocno utrwalone, zanim zgłosi się do pracy.

Menadżerowie muszą wiedzieć, że praca danej jednostki jest również odbiciem jej osobistych potrzeb, postaw i wartości, muszą być na to wyczuleni w taki sposób, by tworzyć sprzyjające warunki dla wyzwolenia potencjału wszystkich osób. Każda osoba, posiadając określone cechy wrodzone, reaguje na niepowtarzalny układ sił wewnętrznych, które wywierają duży wpływ na to, co postanowi uczynić, a czego nie, i w jaki sposób to uczyni. Siły te często nie są uświadamiane przez jednostki. Często bywają mylnie rozumiane lub nieprawidłowo oceniane przez innych. Są to jednak siły które stanowią motor napędzający dokonania danej osoby. Układ tych sił wewnętrznych reprezentowany jest przez indywidualne potrzeby, motywacje, postawy oraz wartości. Jeżeli menadżer nie potrafi dostrzec tych sił wewnętrznych pracownika - a nie jest to łatwe zadanie - i znaleźć drogi, by ukierunkować je w sposób pożyteczny, to prawdopodobnie pracownicy nie będą odczuwać satysfakcji z pracy i będą nieproduktywni w swoich wysiłkach. Wzajemne stosunki menadżera z grupami pracowników mają inny charakter niż jego stosunki z poszczególnymi osobami. Stosunki z grupami są być może najtrudniejsze do ukształtowania i potrzymania w produktywny sposób. Grupa pracowników jest czymś więcej niż tylko zbiorem jednostek: grupa ma własny charakter i musi być traktowana jako odrębna jakość.

Globalne organizacje, przedsiębiorstwa, które posiadają filie poza granicami macierzystego kraju, wymagają menadżerów, zespołów kierowniczych charakteryzujących się spojrzeniem wielonarodowym i globalnym. Stworzenie takiego zespołu wymaga programu doskonalenia kierowniczego opartego na globalnym i transnarodowym spojrzeniu gospodarczym, obejmującym nabór, szkolenie i system wynagrodzenia międzynarodowych menadżerów. Celem takiego programu jest poza ugruntowaniem podstawowych umiejętności i technik zarządzania rozwijanie globalnej świadomości menadżerów. Menadżerowie, których wcześniejsze szkolenie i doświadczenie było ograniczone do ich kraju ojczystego, często muszą pogłębić swoje zrozumienie złożoności związanych z działaniem na skalę globalną, szczególnie tych wynikających z różnic w kulturze i warunkach otoczenia różnych krajów. Menadżerowie zatrudnieni w filiach muszą być świadomi faktu, iż są oni elementem sieci o zasięgu globalnym, a lokalne decyzje mają swe następstwa dla innych części organizacji.

Istotnym elementem globalnej i transnarodowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi jest polityka zatrudnienia. Chodzi mianowicie o obsadzanie stanowisk kierowniczych w kraju jak i za granicą. Jeżeli chodzi o obsadzanie stanowisk kierowniczych za granicą, przedsiębiorstwo działające na skalę globalną ma trzy możliwości. Należy do nich zatrudnianie obywateli kraju macierzystego, obywateli kraju docelowego lub mieszankę obywateli kraju macierzystego, docelowego oraz obywateli innych państw. Na politykę zatrudnienia stosowaną przez organizacje globalne wpływ wywiera kilka czynników, w śród których należy wymienić: cechy charakterystyczne firmy macierzystej, filii, cechy charakterystyczne kraju docelowego. Bez względu na to, jaka polityka zatrudnienia zostanie wybrana, zwykle w firmach międzynarodowych następują liczne przeniesienia międzynarodowe zatrudnionej kadry. Od 25 do 40 procent pracowników oddelegowanych do pracy za granicą w przedsiębiorstwach transnarodowych w Stanach Zjednoczonych ponosi porażkę, co powoduje, że skuteczny transfer personelu stanowi jeden z najistotniejszych problemów w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Finansowe i pozafinansowe koszty porażki są wysokie, a także mogą wywoływać spore problemy osobiste u ludzi, których dotyczą. Przyczyny owych porażek są różne m.in. nieumiejętność przystosowania się do pracy w obcym kraju, nieodpowiednie wynagrodzenie oraz poczucie utraty statusu wynikającego z zatrudnienia z dala od centrali firmy. Najistotniejszą przyczyną niepowodzeń pracowników obcokrajowców są problemy rodzinne, które związane są z zaadaptowaniem się współmałżonka i dzieci do nowego otoczenia kulturowego i społecznego. W wielu krajach zatrudnienie obcokrajowców może nie być w ogóle możliwe ze względu na przepisy prawa.

Przyszłość zarysuje niewątpliwie wyraźniejsze kontury nowego wizerunku menadżera. Globalna konkurencja spowoduje powstanie nowych problemów, a przede wszystkim zaostrzy wymagania wobec „doskonałości” menadżerów. Aby się utrzymać w wyścigu ekonomicznym, niezbędne będzie systematyczne wprowadzanie innowacji, stosowanie tzw. totalnej jakości a także wprowadzanie nowych form marketingu i promocji przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie przyszłości obok jakości i innowacji, badań i marketingu, niewątpliwie najważniejszym kryterium sprawności menadżera będą „stosunki z ludźmi”, gdyż ludzie będą największym dobrem przedsiębiorstwa. Skuteczne zaś kierowanie ludźmi to właściwe postępowanie i słuszne decyzje, a nade wszystko pobudzanie ich inwencji twórczej i rozwoju osobowości.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi w przyszłości wiele dotychczasowych umiejętności z pewnością nadal będzie niezbędnych. Nadal ważna będzie szeroka wiedza, duże doświadczenie i wyobraźnia. Nie można ich jednak uzyskać bez takich cech, jak inteligencja, kreatywność, umiejętność analitycznego myślenia i ogólne zdolności. Bez nich nie można się nauczyć wyciągania logicznych wniosków, pokonywania przeszkód, osiągania celów, i wyrobienia sobie autorytetu. Powstają też nowe umiejętności związane z procesami demokratyzacji życia w pracy i zmiennością otoczenia, a zwłaszcza rynku. Wiele tych umiejętności można się nauczyć, aktualizując swoją wiedzę i zmieniając konwencjonalne sposoby tzw. produkcyjnego myślenia, a także korzystając z techniki komputerowej i pomocy doradców. Aby być menażerem niekoniecznie trzeba mieć charyzmę przywódcy, a więc „zdolność do przekonywania innych, by entuzjastycznie starali się realizować wyznaczone cele”. Przywódcę kreują przede wszystkim jego indywidualne cechy charakteru, dla menadżera zaś ważne jest, w jaki sposób podejmuje on decyzje, jaka jest ich jakość i jak traktuje ludzi w przedsiębiorstwie. Są to oczywiście działania wymagające niewątpliwie dużych umiejętności, których można się w znacznym stopniu nauczyć. Jednakże, jeśli chce się być dobrym menadżerem - wszystko to nie wystarcza. Od menadżera wymagana jest bowiem silna osobowość i charakter, a wykształcenie i specjalizacja fachowa stwarzają dopiero ich podstawy. Tylko bowiem taki menadżer potrafi przeobrazić to, co potencjalne, w to, co rzeczywiste, i zwykłych ludzi skłonić do robienia rzeczy niezwykłych.

Proces planowania zatrudniania

W zależności od fazy, w jakiej znajduje się firma, określać należy zadania dla jej pionu personalnego. Tak więc w okresie przygotowawczym i na starcie pion ten powinien zająć się przede wszystkim planowaniem obsady personalnej na okres późniejszy, zarówno na szczeblu menedżerskim, jak i na innych stanowiskach. I robić to w korelacji z planami produkcji lub usług.

Częstym błędem firm w Polsce jest pomijanie aspektu kadrowego w procesie planowania. Okazuje się, że firma zamierza rozwijać się w określonych dziedzinach, ale nie przewidziano zatrudnienia ludzi, którzy mogliby zrealizować te zamierzenia.

W fazie rozbudowy, gdy zapotrzebowanie na pracowników jest bardzo duże, pion kadrowy skupia się na rekrutacji zewnętrznej, a także na szkoleniu nowo przyjętych pracowników.

W fazie stabilizacji na czoło zadań w procesie zarządzania zasobami ludzkimi wysuwa się integracja zespołu oraz uatrakcyjnienie pracy przez szkolenia, planowanie karier itp. Działania pionu personalnego nastawione są na obsługę załogi spółki.

W fazie przebudowy, która wcześniej czy później czeka zdecydowaną większość spółek chcących utrzymać się na rynku, zadania pionu personalnego nastawione są na określenie potrzeb kadrowych związanych ze zmianą struktur firmy oraz zaspokajanie tych potrzeb przez rekrutację, doraźne szkolenia, a także outplacement, tj. bezbolesne wyprowadzanie ze spółki pracowników nie będących w stanie sprostać potrzebom przebudowy bądź przemieszczanie ich wewnątrz firmy.

Selekcja i rekrutacja pracowników

Kluczową różnicę między dobrymi i złymi firmami stanowi to, jacy ludzie są w nich zatrudnieni oraz w jakim stopniu motywuje się pracowników i angażuje ich w efek­tywne działania, stanowiące wkład w sukces organizacyjny.

Troska o ludzi oznacza przyciąganie, zatrzymywanie, rozwój i motywowanie właściwej grupy pracowników oraz pomoc w stworzeniu odpowiedniej kultury i klimatu. Wymagane jest podejście strategiczne, w którym dostrzega się, że potencjał firmy zależy od potencjału jej zasobów. Celem jest dopasowanie zasobów ludzkich do obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa. Oznacza to położenie nacisku na rozwój kapitału intelektualnego i za­rządzanie wiedzą.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pra­cowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych".

ZZL obejmuje zatrudnienie, rozwój i na­gradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest umożliwienie firmie osiągnię­cia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Szczegółowe cele ZZL można sformułować następująco:

zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;

pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umo­tywowanych pracowników;

podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału i zdol­ności do znalezienia zatrudnienia - przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans roz­woju;

stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych re­lacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;

proceduralna sprawiedliwość - zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi spo­sobów traktowania ludzi;

przejrzystość - otwartość i wyjaśnianie pracownikom propozycji, decyzji i procedur kadry kierowniczej.

Wprowadzenie w przedsiębiorstwie nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi oznacza rozwijanie właściwych umiejętności oraz tworzenie i korzystanie z układów odpowiedzialności wyznaczających wymagane kompetencje ogólne. Oznacza także, iż procesy zarządzania przez efekty (performance management) muszą zostać przyjęte zarówno przez menedżerów, jak i poszczególnych pracowników, i uznane przez nich za zaakceptowany i przynoszący korzyści element zarządzania przed­siębiorstwem.

W niniejszej pracy przedstawię kilka nowoczesnych metod z dziedziny ZZL, które pozwalają na skuteczną realizację wymienionych powyżej celów.

• ZATRUDNIENIE I SELEKCJA

Istotnym obowiązkiem firmy jest zatrudnianie odpowiednich pracowników. Proces ten odbywa się poprzez określenie potrzeb firmy - analizowanie stanowiska, stworzenie odpowiedniego profilu kandydata, oraz poszukiwania odpowiednich osób. Dane stanowisko może objąć osoba z wewnątrz firmy, lub odpowiedniego kandydata można poszukiwać na rynku. Podczas rekrutacji na konkretne stanowisko wybiera się najlepszego kandydata z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Istotnym zagadnieniem jest dobór odpowiednich metod i technik selekcji. Jedną z metod selekcji jest Assessment Centre.

Jest ona narzędziem dla przedsiębiorstw pozwalającym na określenie potencjału ludzkiego, silnych i słabych stron i budowaniu organizacji na silnych stronach ludzi.

Wszystkie te procesy są wspomagane poprzez:

1. analizę stanowiska w firmie,

2. stworzenie opisów stanowisk,

3. executive search - aktywne poszukiwania pracowników,

4. przeprowadzanie selekcji pracowników,

5. ocena potencjału kandydata,

6. weryfikowanie referencji o kandydacie.

Assessment Centre jest nowoczesną metodą pozwalającą zdefiniować wymagania stanowiska, wybrać kluczowe kryteria na danym stanowisku i ocenić potencjał pracownika w oparciu o obiektywnie zaobserwowane i ocenione zachowania.

Ma ona zastosowanie w następujących obszarach zarządzania:

dobór pracowników: selekcja, awans wewnętrzny, przeniesienia,

rozwój pracowników: określanie potrzeb szkoleniowych i treningowych,

poprawa wyników działania na linii zarząd - personel,

ustawienie polityki wynagrodzeń pod kątem ogólnych celów firmy.

Początki Assessment Centre sięgają okresu przed Drugą Wojną Światową, kiedy to była ona używana do selekcji brytyjskich i niemieckich oficerów. Są jednak tacy, którzy doszukują się jej początków w czasach cesarza Hadriana, który za pomocą symulacji rekrutował oficerów swojej armii.

Później, w latach 50-tych została zaadaptowana do potrzeb cywilnych przez AT&T i udoskonalona. Od lat 70-tych metoda jest używana również w Europie i od tamtego czasu stała się najczęściej używanym narzędziem oceny potencjału pracownika.

Celem Assessment Centre jest wybór kryteriów kluczowych do funkcjonowania stanowiska i ich systematyczna ocena. Kryteria są dokładnie zdefiniowane i opisane. Wybór kryteriów zachowań jest wynikiem dogłębnej analizy stanowiska.

Najistotniejszymi elementami analizy stanowiska są:

1. zadania, cele i oczekiwane rezultaty pracy,

2. obowiązki i odpowiedzianość,

3. pozostałe aktywności na stanowisku,

4. otoczenie zewnętrzne stanowiska (rynek, klienci),

5. otoczenie wewnętrzne stanowiska,

6. krytyczne czynniki sukcesu,

7. kompetencje i umiejętności,

8. wiedza merytoryczna i doświadczenie zawodowe.

Przy zastosowaniu tej metody przeprowadza się wiele ćwiczeń, testów, symulacji i wywiadów, które stosowane są indywidualnie, bądź grupowo. Zastosowane techniki, są tak zaprojektowane, by w jak najściślejszy sposób odzwierciedlać sytuacje rzeczywiste, takie, jakie zdarzają się w pracy na danym stanowisku - wiernie imitują środowisko.

Określenie "centrum" wskazuje sposób oceny, w którym wielu kandydatów, podczas wielu różnych ćwiczeń i symulacji, jest weryfikowanych przez wielu oceniających pod kątem wielu kryteriów.

Poprzez "assessment" rozumiemy ocenę, wydawanie sądów, ewaluację. Zachowanie kandydatów jest obserwowane i notowane przez oceniających. Następnie po zakończonej sesji wszyscy oceniający spotykają się i dyskutują na temat oceny. Ocena zachowania jest wynikiem syntezy opinii wszystkich oceniających.

Assessment Centre charakteryzują poniższe elementy:

zachowanie jest najważniejsze:

• człowiek będzie w przyszłości zachowywał się tak samo jak w przeszłości,

• poszczególne kryteria u kandydatów są oceniane przy pomocy zróżnicowanych technik, takich jak wywiady, symulacje, ćwiczenia, testy, większość ćwiczeń ma formę symulacji zadań lub sytuacji, które występują w przyszłym środowisku, ćwiczenia mogą być również przeprowadzane w grupie, co pozwala zaobserwować pracę kandydata w grupie i jego zdolność do współpracy z innymi ludźmi,

• kandydaci są obserwowani przez wielu oceniających, również menedżerów ze swojej firmy, zaobserwowane zachowanie jest oceniane na podstawie wcześniej określonych kryteriów wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska, końcowa ocena jest wynikiem dyskusji i syntezy ocen wszystkich oceniających.

Wiele metod opiera ocenę kandydata w kontekście jego przydatności na nowym stanowisku na wynikach osiąganych przez niego na poprzednim stanowisku. Jest to całkiem skuteczne w przypadku, gdy nowe stanowisko nie różni się w wyraźny sposób, pod względem wymagań stawianych pracownikowi, od poprzedniego. Jeżeli jednak się różni, próba przewidywania efektywności danej osoby na nowym stanowisku na podstawie jego wyników w poprzedniej pracy jest wielce ryzykowna. Fakt, że ktoś jest, na przykład, świetnym przedstawicielem handlowym nie gwarantuje wcale, że będzie równie efektywny jako menedżer sprzedaży. W takich przypadkach skuteczna jest metoda Assessment Centre.

Poniższy diagram prezentuje proces selekcji w omawianej metodzie.

Etapy procesu

Formułowanie celu

Określenie celu stawianego przed stanowiskiem i oczekiwanych rezultatów pracy oraz jego funkcji na tle całej organizacji.

Analiza stanowiska

Analiza zadań i aktywności na danym stanowisku, analiza sytuacji krytycznych, informacje o historii stanowiska.

Zdefiniowanie kryteriów

Na podstawie celu oraz zadań i aktywności na danym stanowisku wybór 6-10 kryteriów zachowań, niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania stanowiska. Każde kryterium jest zdefiniowane w sposób jasny i czytelny.

• Wybór ćwiczeń

W oparciu o wymagania stanowiska i wybrane kryteria wybór rodzaju ćwiczeń, pozwalających zaobserwować występowanie kryteriów. Przygotowanie treści ćwiczeń zbliżonej do rzeczywistych sytuacji w przyszłej pracy.

Zaplanowanie programu Assessment Centre i napisanie scenariusza

Określenie struktury sesji Assessment Centre, czasu i miejsca niezbędnego na przeprowadzenie ćwiczeń, wybór i przyporządkowanie oceniających do poszczególnych ćwiczeń, wybór kandydatów

• Sesja Assessment Centre

Przeprowadzenie sesji. Podczas jej trwania oceniający obserwują i notują zachowania i to, co się dzieje w trakcie ćwiczeń.

Ocena i opracowanie raportu, przekazanie wyników

Po sesji postępuje rozmowa na temat oceny danego kryterium. Ocena końcowa jest syntezą ocen wszystkich oceniających powstałą podczas wspólnej dyskusji. Ocena jest przedstawiona w formie raportu, ściśle odwołującego się do wymagań stanowiska i opisującego silne strony kandydata, jego obszary rozwoju i obszary intensywnego rozwoju. Ocena prezentowana jest wraz z informacją zwrotną na temat dalszego rozwoju uczestnika. Taką informację uzyskuje firma oraz uczestnik sesji.

Metoda Assessment Centre jest jedną z najskuteczniejszych z dotychczas stworzonych metod oceny potencjału pracownika. Według badań przeprowadzonych przez firmy AT&T, IBM, Sears Roebuck, Huck JR, kandydaci selekcjonowani z pośrednictwem tej metody mieli dwu - trzykrotnie większe szanse na odniesienie sukcesu na danym stanowisku, od kandydatów ocenianych za pośrednictwem innych metod lub ocenianych przez swoich przełożonych.

Assessment Centre ma szerokie zastosowanie w polityce personalnej firmy. Dzięki informacji uzyskanej podczas procesu selekcji można zaplanować cykl szkoleń, ścieżkę rozwoju i awansu pracownika. Na bazie kryteriów behawioralnych można opierać systemy okresowych ocen pracowniczych. Dzięki kryteriom można budować również systemy ocen kadry kierowniczej Assessment 360°.

WYDZIELENIE (OUTSOURCING) FUNKCJI PERSONALNEJ

W coraz większym zakresie usługi funkcji personalnej, które kiedyś uważano za własną sprawę firmy, teraz rutynowo zleca się zewnętrznym dostawcom, a kadra kierownicza musi sprostać wyzwaniu sformułowanemu przez Toma Petersa (1988): „Udowodnij, że nie da się tego zlecić". Formalna polityka liczącego się globalnego przedsiębiorstwa została ujęta przez Wheatleya w następujących słowach (1994): „Wytwarzaj tylko te elementy - i we­wnętrznie świadcz tylko te usługi wspierające - które bezpośrednio przyczyniają się do naszej przewagi konkurencyjnej lub pomagają w jej utrzymaniu". W zarządzaniu zasobami ludzkimi uważa się, że „najważniejszą przyczyną rosnącej popularności wydzielania funkcji personalnej jest kon­cepcja organizacji, która koncentruje swoją ekspertyzę wewnętrzną na jej funkcji podsta­wowej, a wszelką niezbędną pomoc uzyskuje z szeregu peryferyjnych źródeł".

Niektóre zadania funkcji personalnej mogą być zlecone firmom konsultingowym zaj­mującym się zarządzaniem oraz innym agencjom i firmom, które działają jako usługodaw­cy w obszarach takich jak rekrutacja, poszukiwanie kadry menedżerskiej, szkolenia, bez­pieczeństwo i higiena pracy oraz świadczenia. Działy personalne, na których spoczywała odpowiedzialność za różnorodne czynności, takie jak zaopatrzenie w żywność i obsługa przyjęć, zarządzanie taborem samochodowym, zarządzanie urządzeniami i bezpieczeń­stwo (ponieważ nigdzie indziej nie dato się ich wcisnąć), z radością zlecą te zadania fir­mom specjalistycznym.

Istnieją trzy powody, dla których następuje wydzielenie funkcji:

ograniczenie kosztów - usługi są tańsze, co pozwala na ograniczenie rozmiarów funk­cji personalnej, a tym samym na redukcję kosztów;

koncentracja wysiłków w ramach funkcji personalnej - podmioty funkcji nie są odciągane od kluczowych zadań tworzących wartość dodaną;

uzyskanie wiedzy fachowej - można nabyć know-how i doświadczenie, którego brak w organizacji.Główne obszary, które są najczęściej wydzielane ze struktury przedsiębiorstwa to:

1. szkolenie;

2. rekrutacja;

3. monitorowanie i poradnictwo BHP;

4. świadczenia pracownicze i poradnictwo;

5. obiekty związane z opieką nad dziećmi;

6. zarządzanie placami;

7. specjalistyczne porady prawne;

8. usługi w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz kondycji fizycznej.

Korzyści płynące z wydzielenia funkcji wydają się być duże, jednak łączą się z nimi również problemy. Badania wykazały, że bardzo duża część przedsiębiorstw, które dokonały wy­dzielenia, nie jest zadowolona z uzyskanych wyników. Problemy pojawiały się głównie wte­dy, gdy dokonano tego w celu redukcji krótkoterminowych kosztów i liczby pracowników. Zdarzały się firmy, które bezmyślnie zlecały niektóre ze swoich kluczowych działań tylko w celu uzyskania krótkoterminowej przewagi, podczas gdy inni odkryli, że dostawcy zmu­szali zleceniodawców do płacenia im wyższych stawek. Może się zdarzyć, że przedsiębior­stwa będą się koncentrować na problemach, które w danej chwili wydają się najważniejsze, nie biorąc pod uwagę przyszłości. Ponadto, wyraźnie przypadkowa polityka outsourcingu może prowadzić do obniżenia morale pracowników i do wytworzenia atmosfery „kto na­stępny".

Wydzielenie może być warte zachodu, jeśli jest oczywiste, że oznacza to lepszą usługę po niższej cenie.

Najczęściej wydzielaną strukturą w firmie jest rekrutacja. Za wydzieleniem rekrutacji - korzystaniem z usług agencji lub konsultantów wykonujących co najmniej wstępne prace, polegające na przedstawieniu odpowiednich kandydatów lub sporządzeniu ostatecznej ich listy - przemawiają silne argumenty. Usługi takie nie są tanie, ale za to mogą zaoszczędzić dużo czasu i kłopotu. Firmy zajmujące się pozyskiwaniem personelu są szybkie i skuteczne oraz posiadają wykwalifikowaną w tym zakresie kadrę. Bywa jednak, że dużo tańszym sposobem na znalezienie odpowiedniego pracownika, szczególnie gdy przedsiębiorstwo poszukuje osób w obrębie rynku, na którym warunki dyktują nabywcy pracy, jest zamieszczenie ogłoszenia w prasie o rekrutacji.

• STAFFING

Mimo trudnej sytuacji na rynku nadal zdarzają się przypadki masowej rekrutacji przeprowadzanej przez jedna firmę - tzw. staffingu.

Podstawą całej operacji jest plan rekrutacji. Musi on zawierać dokładne informacje kto, kiedy, w jaki sposób i na jakie stanowisko zostanie zatrudniony. Stworzenie go poprzedza właściwy proces rekrutacyjny. W firmach wygląda to różnie, jednak można przyjąć, że od jego powstania do rozpoczęcia działalności mija od sześciu do 12 miesięcy.
Plan pokazuje, które stanowiska należy obsadzić odpowiednio wcześniej, tak aby pracownicy ci byli pomocni przy zatrudnianiu kolejnych, a dział HR miał stopniowo coraz większe wsparcie.

Krok numer dwa to stworzenie specyfikacji każdego stanowiska pracy. Chodzi oczywiście o dokładne opisy wymaganych od kandydatów kwalifikacji. Na ich podstawie pracownicy działu personalnego wraz z kierownictwem decydują, na które stanowiska rekrutacja odbędzie się za pomocą ogłoszeń prasowych, firm rekrutacyjnych lub niekiedy innych metod np. "direct search" lub polecenia.
Kolejne etapy rekrutacji rozciągnięte są w czasie i częściowo nakładają się na siebie. Gdy do niektórych stanowisk tworzy się dopiero konkretne zakresy obowiązków, przy innych rozpoczyna się właściwy proces rekrutacyjny, a przy najbardziej zaawansowanych powstaje już baza danych kandydatów, do pomocy wciągani są bezpośredni przełożeni zatrudnianych i odbywają się pierwsze rozmowy kwalifikacyjne.
Końcowym etapem całego procesu rekrutacyjnego były rozmowy z kandydatami (zawsze w obecności ich ewentualnych przełożonych), sprawdzenie przedstawionych referencji i ostateczny wybór.

Każdy z zatrudnionych dostaje informacje o firmie, zachowaniu wobec klienta i inne szczegóły pomocne w nowym miejscu pracy. Dodatkowo odbywa też specjalne szkolenia. Zaczyna szkolenia ogólnego, gdzie poznaje zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa, a następnie ma kolejne zajęcia opracowane specjalnie dla jego stanowiska pracy.

Staffing jest możliwy przy rekrutacji na wiele stanowisk o podobnych kwalifikacjach. Takie oferty pojawiają się razem z planowaniem otwarcia nowego supermarketu lub call center, czyli w przypadku masowej rekrutacji. To bardzo skomplikowany i długotrwały proces, dlatego może trwać nawet kilka miesięcy. Agencje doradztwa personalnego muszą się do tego bardzo dokładnie przygotować, m.in. sporządzić konkretną procedurę rekrutacyjną. W tej chwili dostajemy znacznie mniej takich zleceń, bo działy personalne np. supermarketów same zaczęły dokonywać rekrutacji. Nie ma jednak możliwości, by ta usługa znikła z rynku. Firmy doradcze są mocno wyspecjalizowane i mają po prostu lepszy dostęp do kandydatów.

Jeśli wziąć pod uwagę ostatni okres na polskim rynku pracy, to rzeczywiście rekrutacji typu staffing jest mniej niż przed kilku laty. Wynika to jednak z faktu, że na rynku pojawia się mniej nowych firm.

Są branże, gdzie funkcjonuje cały czas - np. hotelarstwo, branża ubezpieczeniowa czy bankowość detaliczna. Dochodzą również firmy, które reorganizują swoje działy sprzedaży przekształcając je na ogół w działy obsługi/sprzedaży telefonicznej (callcenter).

• ZARZĄDZANIE NASTAWIONE NA REZULTATY

Organizacja powinna stale budować swoją przewagę konkurencyjną. Proces ten jest ciągły w całym okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Prawdziwa przewaga konkurencyjna powstaje w momencie istnienia w firmie powiązań pomiędzy zakładanymi celami biznesowymi, a realizującymi je pracownikami oraz gdy pracownicy w pełni realizują założone cele. Dzięki takiemu założeniu firmy są w stanie szybko podnieść jakość i efektywność działania ludzi w organizacji.

Budując program zarządzania zasobami ludzkimi w firmie powinniśmy przejść pewien konkretny algorytm, drogę.

Jasno i precyzyjnie powinny zostać zdefiniowane cele strategiczne firmy. One stanowią punktu wyjścia dla dalszych działań w zakresie budowaniu programu zarządzania zasobami ludzkimi w tym również w zakresie zarządzania kompetencjami.

Następnie określamy krytyczne czynniki sukcesu dla realizacji zdefiniowanych wcześniej założeń strategii. Określamy obszary organizacji, które są kluczowe dla realizacji założeń strategii.

Po wybraniu kluczowych czynników sukcesu wiemy, jakie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa są najważniejsze w aspekcie budowania przewagi konkurencyjnej. Teraz możemy dokładnie określić, jakie części organizacji wymagają wsparcia. Nad którymi elementami i w jakim zakresie będziemy pracować.

Na podstawie zebranych informacji powstaje kompleksowe rozwiązanie. Możemy stworzyć zintegrowany system zarządzania zasobami ludzkimi odzwierciedlający potrzeby organizacji i ściśle skorelowany z wyznaczonymi celami strategicznymi dla firmy. Taki system najlepiej oprzeć na kompetencjach, ponieważ one najlepiej odzwierciedlają działanie pracowników oraz cele firmy.

Kompetencje są wskaźnikiem, który najlepiej pozwala ocenić możliwość i zdolność ludzi do realizacji celów firmy, a pracownikom pozwala zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa. Pojęcie zarządzanie poprzez kompetencje wychodzi od podstawowego celu zarządzania zasobami ludzkimi tzn. realizacji strategii i celów biznesowych firmy poprzez pracujący zespół ludzi.

Kompetencje jest to zdolność, umiejętność ludzi do określonego działania, do realizacji postawionych zadań. Umiejętność odpowiedniego działania, zachowania, jest sumą wielu składowych. Na poziom kompetencji ma wpływ środowisko zewnętrzne, w jakim dana osoba się znajduje, kultura i wartości firmy.

Poniżej przedstawiono model profilowania kompetencji

Kompetencje zależą od naszych umiejętności i dotychczasowego doświadczenia, wiedzy technicznej, jaką posiadamy, naszej roli, jaką przyjęliśmy w społeczeństwie i organizacji, osobowości, samooceny oraz motywacji wewnętrznej.

Poszczególnych czynników składających się na kompetencje nie można rozdzielnie precyzyjnie ocenić. Są bardzo trudne do zaobserwowania i zdefiniowania oraz jest ich zbyt dużo, aby je efektywnie obserwować.

Same kompetencje, natomiast, można precyzyjnie zdefiniować, określić wskaźniki do ich obserwacji i mierzenia. Ocena kompetencji jest wiarygodna i zrozumiała dla pracownika.

Definiowanie kompetencji jest procesem bardzo istotnym z punktu widzenia systemu oceny. Możemy zdefiniować kompetencje dla całej organizacji lub kompetencje dla jednego stanowiska, ewentualnie grupy stanowisk. Kompetencje wybrane dla całej firmy charakteryzują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i jego wartości. Kompetencje stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane rezultaty pracy na danym stanowisku. Wybór kluczowych kompetencji z punktu widzenia całej organizacji przebiega podobnie jak wybór kompetencji dla stanowiska lub grupy stanowisk. Kompleksowy system zarządzania kompetencjami powinien zawierać zarówno kompetencji istotne z punktu widzenia całej organizacji jak i kompetencje kluczowe na konkretnym stanowisku.

Proces określania kompetencji dla stanowiska możemy podzielić na sześć etapów.

Zbieranie informacji

Zbierane są informacje na temat funkcjonowania stanowiska, oczekiwanych rezultatów pracy, kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych, występujących sytuacji krytycznych.

Definiowanie kryteriów.

Ustawienie odpowiednich kryteriów jest kluczową kwestią w procesie zarządzania kompetencjami. Na ich podstawie będziemy oceniać pracę na danym stanowisku.

Wybór grupy pilotażowej

Grupa pilotażowa będzie pierwszą ocenianą grupą pracowników. Na podstawie wyników oceny przeprowadzonej wśród tych pracowników będziemy mogli ocenić system i jego skuteczność i adekwatność.

Opracowanie modelu

Na podstawie wyników obserwacji i programu pilotażowego opracowujemy model zarządzania kompetencjami w firmie. Powstaje instrukcja zawierająca opis stanowisk, kompetencje i definicje kompetencji.

Zaprojektowanie aplikacji

Tworzymy aplikacje dla kompleksowego systemu zarządzania kompetencjami. Stworzony wcześniej model jest podstawą i rdzeniem projektowanych aplikacji. Aplikacje mogą obejmować obszary selekcji i rekrutacji, oceny pracy, wynagradzania na podstawie oceny kompetencji, budowania ścieżek kariery i rozwoju pracownika w firmie, szkoleń.

Zastosowanie oceny kompetencji

Ocenę kompetencji możemy zastosować we wszystkich obszarach funkcjonowania HR w firmie. Przedsiębiorstwo definiując kluczowe kompetencje dostaje do ręki bardzo użyteczne narzędzie. Dużą zaletą kompetencji jest możliwość ich wykorzystania w kompleksowym systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Począwszy od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do planowania rozwoju i ścieżek kariery.

Cykl zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Ocena kompetencji tworzy spójny cykl związany z zarządzaniem personelem w firmie dzięki stworzeniu odpowiednich aplikacji dla systemu zarządzania przez kompetencje w firmie.

Zatrudniając pracownika wybieramy go w oparciu o ocenę kluczowych kompetencji z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Oceniamy kompetencje stanowiska oraz zdefiniowane dla całej firmy. Podczas oceny okresowej oceniamy te same kompetencje, które ocenialiśmy podczas zatrudniania pracownika. Możemy zaobserwować rozwój pracownika, służy nam to jako informacja dotycząca szkoleń oraz projektowania ścieżki kariery w firmie. Programujemy szkolenia na podstawie informacji uzyskanych podczas oceny kompetencji z naciskiem na obszary rozwoju, jakie zostały podczas tej oceny określone. Na podstawie oceny okresowej oprzeć możemy system wynagrodzeń. Wynagrodzenie jest ściśle skorelowane z oceną kompetencji, a co za tym idzie z realizacją celów i wartości firmy oraz osobistych osiągnięć pracownika na danym stanowisku. Realizacje celów i wartości firmy odzwierciedlają kompetencje firmowe, a pracę na danym stanowisku kompetencje stanowiska.

Podczas podejmowania decyzji o awansie, możemy oceniać, u danego pracownika, kompetencje innego stanowiska. System oceny zostaje taki sam, wykorzystujemy ocenę kompetencji dla firmy (ponieważ są one uniwersalne) i oceniamy jedynie kompetencje kluczowe na nowym stanowisku. Dla pracownika jest to bardzo jasne i przejrzyste, ponieważ system, oraz jego idea zostają niezmienione. Zmieniają się jedynie oceniane kompetencje.

• MOBBING

W wysoko rozwiniętym, uprzemysłowiony społeczeństwie wszelkie zaburzenia w produkcji i administracji są bardzo kosztowne. Z drugiej jednak strony, wysoko rozwinięte społeczeństwa muszą gwarantować bezpieczeństwo i opiekę zdrowotną, ażeby utrzymać tą tak zwaną wysoko rozwiniętą kulturę. W tym samym czasie mieszkańcy domagają się coraz więcej bezpieczeństwa i uczciwości (co zapisane jest w ich konstytucji). Społeczeństwo czerpie zyski poprzez utrzymywanie prawa i porządku, tworzy też nowsze przepisy, aby móc czerpać zyski także w przyszłości W dążeniu do osiągnięcia celu bardzo łatwo zapomnieć o istotności pozostałych rzeczy, jak np. psychospołeczny nastrój w przedsiębiorstwie. Piętnowanie osoby szykanowanej jest ostatnią rzeczą, którą przedsiębiorstwo chce się zajmować.

„Mobbing” i „bullying” odpowiadają sytuacji , gdy jedna lub więcej osób (pracowników), w miejscu pracy, bardzo często okazuje wrogi stosunek wobec (przeważnie) jednej osoby, przez dość długi okres czasu ( miesiące, lata ), skutkiem tego jest represjonowanie pokrzywdzonego.

W prawie każdej organizacji stres jest endemiczny. Konsekwencją tego jest utracenie organizacyjnych poprawności przez co pracownicy coraz gorzej wykonują swoją pracę. Praca zarządu, kierowników i zwykłych pracowników staje się coraz bardziej frustrująca. Osoby sfrustrowane często dążą do konfliktu z innymi osobami. Wrogość może nasilać się wobec jednej osoby przez długi okres czasu powodując sytuację mobbingu.

Terror psychiczny jest bardzo kosztowny. Pracodawca przez określony okres czasu płaci pełną pensję osobie, która nie jest w stanie wykonywać poprawnie lub z dotychczasową dokładnością powierzonych jej zadań. Niszczeje środowisko psychospołeczne i jego psychologiczny nastrój, a także obniża się morale całego personelu. Pracodawca powinien więc przedsięwziąć środki zapobiegające występowania tego typu zjawisk. Różne środki są stosowane w zależności od pożądanych celów.

Mobbing zazwyczaj ma miejsce w organizacjach, w których kierownictwo stara się nie dostrzegać konfliktów i przyjmuje strategię wycofującą lub wręcz przeciwnie, staje się jedną ze stron konfliktu i bierze czynny udział w prześladowaniach pracowników. Leymann (ekspert w dziedzinie „mobbing in the workplaces”) dostrzegł ciekawą prawidłowość - angażowanie się w konflikt występuje częściej wśród kobiet menedżerek, podczas gdy mężczyźni na kierowniczych stanowiskach częściej konfliktu po prostu nie chcą dostrzec.

Najlepszym sposobem przeciwstawienia się mobbingowi jest posiadanie cenionej wiedzy i umiejętności, które zapewnią pracownikowi władzę (możliwość odmówienia tego, czego chcą od niego inni) w organizacji. Wówczas nie dopuści on do sytuacji, w której ktokolwiek mógłby go nękać psychicznie. Ważne jest także sprawne kierownictwo, które będzie dusić próby mobbingu w zarodku.

Mogłoby się wydawać, że ofiarą mobbingu będą padać osoby słabe i niezaradne - nie jest to jednak prawdą. Okazuje się, że nie ma jakiegoś typu osobowości człowieka prześladowanego. Czynnikiem, który wpływa na rozwój mobbingu jest bardziej sytuacja w firmie niż osobowość prześladowanego. Badania wskazują, że mobbing istnieje przede wszystkim w organizacjach, w których pewne osoby lub grupy osób koncentrują w swoich rękach nadmierną władzę. Władza nie musi mieć wcale charakteru formalnego - może mieć charakter nieformalny i w tych sytuacjach jest nawet niebezpieczniejsza, ponieważ nie ograniczają jej żadne przepisy.

• ZWOLNIENIA MONITOROWANE

Projekt outplacement, czyli zwolnień monitorowanych, dotyczy pomocy przedsiębiorstwu zwalniającemu pracowników w zakresie przeprowadzenia samego procesu zwolnień jak i wsparcia dla zwalnianych pracowników. Jego celem jest ułatwienie zwalnianym pracownikom firmy znalezienia się w nowej sytuacji życiowej, przy jednoczesnym utrzymaniu dobrego wizerunku pracodawcy. Projekt ten obejmuje zaplanowanie przeprowadzenia zwolnień, szkolenia dla pracowników związane ze znajomością rynku pracy, umiejętnościami tworzenia swojego życiorysu zawodowego, oraz umiejętności autoprezentacji i kontaktu z potencjalnymi pracodawcami. Niekiedy projekt taki zakłada rozmowy z potencjalnymi pracodawcami, zachęcające do zatrudnienia pojedynczych, a niekiedy grup pracowników.

Aktywność zwalnianych pracowników w poszukiwaniu nowego zatrudnienia przedstawia poniższy wykres:

Outplacement jest nowym rodzajem usług w Polsce, w związku z czym nie wszystkim są znane efekty jego zastosowania. Ciągle jeszcze pokutuje przekonanie, że inwestowanie w pracowników odchodzących z firmy jest w gruncie rzeczy niewłaściwą decyzją. Tymczasem okazuje się, że udzielenie takiej pomocy grupie pracowników, z którymi firma się rozstaje, nie jest wcale działalnością charytatywną.

Jest to dobrze skalkulowana inwestycja, bowiem możliwe skutki nie przeprowadzenia outplacementu (niepokoje i zakłócenia w rytmie pracy przedsiębiorstwa, czasami przybierające gwałtowne formy strajków lub nawet sabotaży), są zwykle znacznie wyższe niż koszt przeprowadzenia programu zwolnień monitorowanych. Ponadto w przypadku skorzystania z takich usług dochodzą jeszcze trudno policzalne, ale istotne efekty w postaci tworzenia pozytywnego wizerunku firmy dbającej o swych byłych pracowników oraz przychylne reakcje władz, mediów i partnerów.

Projekt zwolnień monitorowanych przeprowadzany jest w różny sposób w zależności od sytuacji w przedsiębiorstwie. Kompleksowy projekt obejmuje wspieranie zarządu oraz firmy w zakresie:

1. Przygotowania formalnego zwolnień.

2. Ustalenie harmonogramu zwolnień oraz działań firmy towarzyszącym zwolnieniom ( w tym projektu outplacement).

3. Szkolenia dla wszystkich zwalnianych pracowników w zakresie poruszania się po rynku pracy oraz autoprezentacji.

4. Przygotowywanie raportów z lokalnego rynku pracy.

5. Konsultacje dla kierowników - współpraca z kierownikami średniego i wysokiego szczebla w zakresie wyboru drogi dalszej kariery zawodowej.

6. Szkolenia dla kierowników wspierające ich umiejętności.

7. Aktywne monitorowanie rynku pracy i pomoc w zakresie przeniesienia menedżerów wysokiego szczebla do innych firm (etap możliwy do przeprowadzenia tylko w przypadku osób o wysokich kwalifikacjach zawodowych oraz uczestników programu konsultacji i szkoleń).

8. Porady i pomoc zwalnianym pracownikom w zakresie dostosowania się do nowej sytuacji (rozmowy z psychologiem) - dotyczy to okresu po trzecim miesiącu od zwolnienia.

Każdy z powyższych etapów może zostać wyłączony z projektu, zależy do ściśle od sytuacji przedsiębiorstwa, również finansowej, jego polityki wewnętrznej względem pracowników i wizerunku firmy. Dokładny harmonogram projektu powstaje po zapoznaniu się z sytuacją oraz określeniem celów, jakie firma pragnie osiągnąć poprzez realizację programu.

Mając na uwadze dobro firmy zwolnienia muszą być bardzo dobrze przygotowane pod względem formalnym jak i prowadzonej polityki informacyjnej. Przygotowujemy wspólnie z firmą harmonogram zwolnień, obejmujący:

powiadomienie powiatowego urzędu pracy o planowanych zwolnieniach grupowych,

listę osób przewidzianych do zwolnienia oraz harmonogram wręczania wypowiedzeń,

haromonogram konsultacji ze związkami zawodowymi,

listę oraz kalendarz działań dodatkowych prowadzonych przez przedsiębiorstwo w celu pomocy zwalnianym pracownikom (harmonogram powinien zawierać szczegółową informację na temat proponowanych działań, terminy wprowadzenia, możliwości wykorzystania poszczególnych modułów przez zwalnianych pracowników),

strategię polityki informacyjnej wewnętrznej i zewnętrznej wraz z zaplanowanymi działaniami (w ramach tej polityki powinny się zawierać spotkania zarządu z załogą, kontakty z mediami, instytucjami samorządu lokalnego).

Zawsze powinien powstać szczegółowy plan działania dla całego przedsiębiorstwa wraz z przypisaniem odpowiedzialnych osób za poszczególne moduły i terminarzem wykonania. Biorąc pod uwagę dobro pracowników projekt outplacement dotyczy rozwiązań związanych ze szkoleniem i pilotażem pracownika podczas procesu poszukiwania pracy. Szkolenia takie obejmują zagadnienia:

Proces poszukiwania pracy

gdzie szukać pracy (gazety, firmy doradztwa personalnego, krąg rodziny i znajomych),

przedstawienie sposobu korzystania z opracowywanego raportu o lokalnym rynku pracy, przybliżenie procedury zgłaszania się do UP, przedstawienie listy kursów zawodowych i procedury ubiegania się o nie, proces zakładania własnej działalności gospodarczej,

• Umiejętność autoprezentacji

1. jak pisać CV i list motywacyjny,

2. jak prowadzić rozmowę z potencjalnym pracodawcą, na co zwracać uwagę,

Dodatkowym elementem procesu są szkolenia dla kadry kierowniczej obejmujące rozwój umiejętności przydatnych w dalszej karierze zawodowej. Jest to część modułu związanego z doradztwem zawodowym i tam zostanie to zagadnienie szerzej omówione.

Proces szkoleń poza nauką praktycznych umiejętności ma również za zadanie wspierać osoby zwalniane. Szkolenia służą wymianie doświadczeń pomiędzy uczestnikami, budowania motywacji i jej wspierania przez prowadzącego i grupę. Po szkoleniach uczestnicy mogą zawsze kontaktować się z prowadzącym i oczekiwać wsparcia w zakresie indywidualnej pomocy w konkretnym przypadku.

Bardzo ważnym elementem działań przy takich projektach jest przygotowywanie raportów z lokalnego rynku pracy. Raporty obejmują informacje o strukturze lokalnego rynku pracy, ciekawych pracodawcach z uwzględnieniem: specyficznych umiejętności pracowników i branży, pojawiających się propozycjach pracy, zarówno tych ujętych w prasie jak i nie prezentowanych. Raporty mogą być przygotowywane w odstępach tygodniowych.

W przypadku osób o wysokich umiejętnościach i kwalifikacjach zawodowych można zaproponować prowadzenie bezpośrednich rozmów z potencjalnymi przyszłymi pracodawcami i przeniesienie takich osób na nowe miejsca pracy w innym zakładzie. Firma doradcza, jak i były pracodawca, udziela takiej osobie referencji i zachęca do zatrudnienia kandydata. Propozycje pracy są regularnie kierowane zwalnianemu pracownikowi. Dzięki prestiżowi i referencjom firmy macierzystej, oraz własnemu doświadczeniu i umiejętnościom kandydata, takie rozmowy zapewniają przychylne podejście ewentualnych pracodawców. Moduł obejmuje:

podjęcie rozmów z potencjalnymi pracodawcami w celu przejęcia pracowników,

wysyłanie aplikacji pracowników - do aplikacji może być dołączony list referencyjny z firmy i w przypadku osób objętych programem doradztwa zawodowego opinia naszej firmy na temat jej silnych stron,

kontaktowanie zainteresowanych stron,

udzielanie szczegółowych informacji na temat pracownika i pracodawcy,

pilotowanie zatrudniania pracowników.

Doradztwo zawodowe dotyczy pracowników wykwalifikowanych, posiadających umiejętności zawodowe, dobrze radzących sobie w nowych warunkach na rynku pracy.

Ciężar działań położony jest na pomoc w zrozumieniu jego silnych stron i obszarów rozwoju oraz pokazanie, jak można nad tym pracować. Wówczas celem jest pokazanie pracownikowi jego silnych stron, na których może dalej budować swoją karierę oraz obszarów, których powinien unikać ze względu na słabo rozwinięte umiejętności.

Projekt taki obejmuje:

1. zdefiniowanie silnych stron oraz obszarów rozwoju danej osoby,

2. ustalenie indywidualnego planu szkoleń i rozwoju dalszej kariery zawodowej,

3. szkolenia obejmujące rozwój umiejętności niezbędnych z punktu widzenia przyszłej kariery zawodowej,

4. indywidualne doradztwo i współpracę z konsultantem w procesie ubiegania się o pracę.

W ramach projektu niezwykle ważne są regularne spotkania z pracownikiem (co dwa tygodnie) w celu motywacji, oraz korekty jego zachowań. Podczas następnych trzech miesięcy, gdy aktywna pomoc już się zakończy powinny mieć miejsce comiesięczne spotkania podtrzymujące aktywność pracownika. Po okresie sześciu miesięcy, jeśli pracownik nie znajdzie pracy konieczne będą dwa dwugodzinne spotkania.

Ze względu na wysoki nakład pracy, a co za tym idzie koszty jakie musi ponieść pracodawca projekt zazwyczaj obejmuje pracowników zajmujących kluczowe stanowiska w przedsiębiorstwie, wyjątkowo cennych i zasłużonych firmie.

Korzyści wynikające z przeprowadzenia zwolnień w proponowany sposób są trudne do wyliczenia w postaci konkretnych kwot. Jednak są one ogromne. Głównym aspektem jest ochrona wizerunku firmy oraz jej pozycji na rynku. Przeprowadzenie zwolnień monitorowanych zmniejsza niepokoje i ułatwia zdobycie akceptacji na przeprowadzenie programu restrukturyzacji. Ograniczenie lub brak negatywnej reakcji ze strony pracowników występuje dzięki ułatwieniom i możliwościom, jakie oferuje pracownikom program osłonowy. Kluczowi pracownicy dostają jeszcze większe wsparcie w postaci doradztwa zawodowego i aktywnego programu zmiany zatrudnienia. Powoduje to duże poczucie bezpieczeństwa i lojalności w stosunku do starego pracodawcy.

• PODSUMOWANIE

Jak wynika z przedstawionej charakterystyki, zarządzanie zasobami ludzkimi koncentruje się nie tylko na potrzebach przedsiębiorstwa dotyczących ludzi, ale także na potrzebach samych ludzi. Trzeba pamiętać, że każda organizacja stanowi społeczność złożoną z podmiotów reprezentujących różne interesy, które należy zidentyfikować i uszanować.

Pisząc to opracowanie, udało mi się poszerzyć wiedzę na temat nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawione powyżej metody uzmysłowiły mi fakt, że jest to bardzo szeroka dziedzina, która ciągle ewoluuje i wnosi do przedsiębiorstw nowy „duch zarządzania” firmą .

Szczególne miejsce w zarządzaniu zasobami ludzkimi przypada selekcji i rekrutacji pracowników. Celem tego procesu jest dobór takich pracowników, którzy najlepiej realizować będą plany firmy, przy czym dążeniem organizacji powinno być stworzenie im takich warunków, które gwarantują im maksymalny rozwój ich zdolności i umiejętności.

Przystępując do procesu rekrutacji i selekcji pracowników należy zastanowić się jakich dokumentów będziemy wymagali od kandydatów. Standardowo wymaga się życiorysu zawodowego i listu motywacyjnego. Analizując napływające aplikacje należy zwrócić uwagę na te elementy dotychczasowej kariery edukacyjnej i zawodowej, które ważne są z punktu widzenia oferowanego stanowiska. Dodatkowym źródłem informacji o kandydacie mogą być referencje. W kontekście selekcji kadr - referencją może być każda opinia udzielona przez osobę, która miała okazję obserwować zachowania kandydata mające związek z cechami, które w opinii selekcjonera decydują o jego późniejszej wydajności na obsadzonym stanowisku. Analizę referencji możemy traktować jako równoprawną metodę przewidywania przydatności aplikanta na obsadzanym stanowisku. Warto pamiętać, że umiejętne pozyskanie opinii na temat kandydatów może stanowić cenne źródło danych o tym jak kandydat był postrzegany w przeszłości. Praktycy i teoretycy zarządzania zasobami ludzkimi są zdania, że rozmowa wstępna zwana kwalifikacyjną jest czynnikiem w dużym stopniu decydującym o wyborze kandydata.

Rozmowa kwalifikacyjna pozwala na uzyskanie osobistego wrażenia o kandydacie. Celem jej jest także wyrobienie sobie opinii, czy kandydat jest odpowiedni na proponowane stanowisko, wyjaśnienie wszystkich kwestii poruszanych w złożonej przez kandydata dokumentacji. Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną pamiętać należy, że jej podstawową zasadą jest poświęcanie jak najmniejszej ilości czasu temu co kandydat zrobiłby - ważne jest co zrobił dotychczas. Słuchając aktywnie zapraszamy kandydata do udzielania bogatej informacji m.in. poprzez język ciała w tym szczególnie kontakt wzrokowy oraz konwersacje, komentowanie, komplementowanie, stosowanie technik parafrazy. W rozmowie kwalifikacyjnej najważniejsze jest okazanie własnej indywidualności. Rozmowa kwalifikacyjna będąca nieodzowną w selekcji i rekrutacji pracowników uznawana jest jednak przez psychologów za mało trafną, a oceny formułowane na jej podstawie cechuje duża subiektywność.

Czy jest zatem sposób, aby w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej skuteczniej zbierać informacje na temat charakteru i zachowania kandydata. Odpowiedzią na powyższe pytanie może być stworzona w Wielkiej Brytanii metoda rozmowy kwalifikacyjnej opartej na epizodach. Twórca metody zauważył, że często zadaje się kandydatom pytania warunkowe "co zrobiłby Pan gdyby". To jednak co ludzie mówią na temat tego jak zachowaliby się w przyszłości podlega różnym pomyłkom związanym z selektywnością pamięci, fantazjowaniem czy świadomym fałszem. Odpowiedzi na pytania tego typu nie dają nam gwarancji zachowania się jednostki czy też posiadania przez nią określonych cech charakteru.

Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną opartą na epizodach jesteśmy w stanie ważne zdarzenia z życia kandydata określane jako "epizody" analizować pod kątem występowania pewnych powtarzalnych zachowań. Na jej podstawie budujemy obraz charakteru i cech osobowości kandydata.

Należy przy tym zauważyć, że nie najważniejsze jest czy kandydat odniósł sukces. Często dowiadujemy się wiele o człowieku na podstawie jego zachowania po odniesieniu porażki. Przeprowadzając tego typu rozmowę musimy wykazać się pewnego rodzaju umiejętnością zadawania pytań, obszarów analizy, uważnego słuchania. Nawet najlepiej przeprowadzona rozmowa nie pomoże, jeśli nie wiemy, kogo szukamy, jeśli nie dysponujemy opisem stanowiska, charakterystyką osobową pracownika. Pomocnym wydaje się być tutaj psychologiczna koncepcja osobowości, w której za pomocą pięciu cech opisuje się osobowość człowieka. Pozwala ona na opisywanie kandydatów w kategoriach cech osobowości. Należą do nich: ekstrawersja, ugodowość, sumienność, stabilność emocjonalna - neurotyzm, otwartość na doświadczenia. Wymienione cechy - zdaniem psychologów - wystarczają do rzetelnego, szybkiego i trafnego diagnozowania efektywności kandydata. Pierwsza z wymienionych cech dotyczy społecznego funkcjonowania człowieka. Osoby o wysokim natężeniu cechy charakteryzują się aktywnością, są optymistyczni i otwarci na ludzi. Ugodowość dotyczy jakości ustosunkowań do ludzi. Osoby pomocne, skłonne do wybaczania, pogodnego usposobienia odznaczają się wysokim natężeniom cechy.

Sumienność odnosząca się do zadaniowej sfery człowieka opisuje go jako odpowiedzialnego, ambitnego, nastawionego na osiągnięcia.

Emocjonalną sferę opisuje stabilność emocjonalną. Osoby o wysokim natężeniu cechy charakteryzują się: odpornością na stres, pewnością siebie, realizmem w myśleniu. Tendencją do poszukiwania nowych rozwiązań mierzy się otwartością na doświadczenia. Kandydatów o wysokim natężeniu cechy charakteryzuje twórcze, kreatywne myślenie, inteligencja.

Badania naukowe prowadzone w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej dowiodły, że diagnoza przedstawionych cech osobowości w selekcji i rekrutacji personelu pozwala na przewidywanie efektywności pracy.

Kolejną metodą pomocną w selekcji i rekrutacji pracowników jest metoda biograficzna. Metoda ta bardzo rzadko stosowana w Polsce ma ogromne zastosowanie w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Hiszpanii, Francji, Belgii, Holandii i Luksemburgu.

Efektywność prognostyczna metody biograficznej oceniana jest bardzo wysoko i wynosi wg Schulera 0,40-0,70, inteligencji 0,20-0,30. Podstawowym założeniem metody jest to, że jeśli posiadamy informacje dotyczące przebiegu życia i kariery zawodowej kandydata możemy z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć jak będzie funkcjonował w przyszłości.

Umiejętności, zdolności, kształcenie, spędzanie czasu wolnego, zainteresowania, cele życiowe, motywacje stanowią informacje o znaczeniu wręcz kapitalnym.

Są one oceniane jako wskaźniki, dzięki którym można przewidzieć przyszłe zachowanie danej osoby odpowiednio do uzyskanych ocen tych wskaźników. Metodę biograficzną stosuje się najczęściej razem z rozmową ustrukturalizowaną.

Uzyskanie danych biograficznych może się odbywać za pomocą formularza.

Pytania w ankietach są szczególnie konkretne i nastawione na zdobyte doświadczenia.

Prowadząc rozważania nt. metod psychologicznych trudno nie wspomnieć o testach psychologicznych. Mimo, że testy psychologiczne posiadają swoich zwolennikow jak: przeciwników ;to jednak pomagają one w procesie obiektywizacji diagnozy kandydatów do pracy.

Powszechnie stosowane są testy maksymalnego wykonania np. inteligencji, uzdolnień, analizy informajci słownych, szybkości i dokładności wyszukiwania błędów. Osobną grupę stanowią testy projekcyjne wykorzystujące zjawisko projekcji polegające na nieświadomym przenoszeniu własnych postaw, nastawień, emocji czy innych cech funkcjonowania psychicznego przy interpretacji materiału testowego.

Testy psychologiczne budzą wiele emocji, a także zastrzeżeń szczególnie obecnie w Polsce, gdzie wzorem firm zachodnich znajdują one coraz szersze zastosowanie w selekcji kadr.

Pamiętać należy decydując się na stosowanie metod psychologicznych w procesie selekcji i naboru kadr, że powinni zajmować się tym wyłącznie profesjonaliści - psycholodzy i psychodiagnostycy.

W aspekcie prognostycznym selekcji i rekrutacji pracowników największe zastosowanie mają:

1. indywidualne ćwiczenia

2. ćwiczenia grupowe

3. symulacje

4. assessment center - analiza wieloczynnikowa (metoda ta jest opisana szerzej w następnym rozdziale).

Selekcja i rekrutacja personelu jest procesem znajdowania kandydatów mających umiejętności, zdolności i inne cechy osobowościowe, których poszukuje organizacja. Sukces w tym procesie wynika z jego profesjonalizmu.

Efektywność procesu selekcji i rekrutacji można zmierzyć przez zdolność firmy do zatrudniania kompetentnych ludzi.

Wszystkie wcześniej omówione sposoby prowadzenia selekcji i rekrutacji personelu pozwalają diagnozować potencjał kandydata do pracy, nie są jednak w stanie określić czy odniesie on sukces zawodowy. To zależy od warunków pracy i klimatu organizacyjnego, ale przede wszystkim od aspiracji i motywacji pracownika. Słusznie zauważył to Peter Drucker gdy powiedział "Ludzie rosną wraz z wymaganiami, jakie sami sobie stawiają".

• KOMPUTEROWE ASSESSMENT CENTER

Czy komputer może zastąpić rekrutującego? Na pewno nie! Może on jednak dostarczyć dodatkowych informacji o zatrudnianym kandydacie i dopomóc w oszacowaniu jego przydatności do obsadzanego stanowiska. Komputer bowiem, nie dysponując ani tak zwanym wyczuciem, ani intuicją, charakteryzuje się ogromnie przydatną cechą, jaką jest obiektywizm.

Najprostszym i najstarszym zastosowaniem programów komputerowych w procesie rekrutowania pracowników były zinformatyzowane testy psychometryczne. Rozwój technik elektronicznych pozwolił jednak ostatnio na stworzenie znacznie bardziej wyszukanych narzędzi rekrutacyjnych. Stanowią je przedstawiane na ekranie sceny z życia przedsiębiorstwa, w których kandydat może odgrywać czynną rolę. Przebieg owych scen zależy bowiem od jego reakcji rejestrowanych przez komputer. Pozwala to na poznanie sposobu, w jaki rekrutowany rozwiązuje konflikty z kolegami, zarządza podwładnymi, czy też prowadzi negocjacje. Sceny te powiązane są w logiczną całość, wiernie oddającą rzeczywistość, z którą kandydat stykać się będzie na co dzień po przyjęciu do pracy. W ten sposób jego zachowanie może być analizowane nie na teoretycznych i akademickich przykładach, ale w precyzyjnie ujętym kontekście konkretnego stanowiska.

To właśnie stanowi istotę metod rekrutacyjnych, zwanych powszechnie ASSESSEMENT CENTER.

Jaka jest wartość narzędzia rekrutacyjnego, jakie stanowi wymieniony tu komputerowy assessment center? Przede wszystkim należy powtórzyć z całą stanowczością, że nie zastępuje ono rekrutującego, a tylko zwraca jego uwagę na ukryte subtelności profilu kandydata do pracy, niemożliwe do znalezienia podczas interviews. Po drugie owo narzędzie ograniczone jest wyłącznie do badania cech osobowościowych rekrutowanych (a nie, na przykład, ich umiejętności technicznych: wiedzy inżynierskiej, znajomości analizy finansowej itp.). Wreszcie, skala ocen stosowana w tym assessment center jest skalą względną, to znaczy może być użyta jedynie do porównywania kandydatów między sobą, a nie do wyciągania "absolutnych" wniosków typu "dobry" albo "zły"...

To ostatnie stwierdzenie powinno jednak prawdopodobnie zostać zweryfikowane w świetle posiadanej obecnie przez ekipę twórców tego assessment center wspomnianej już praktyki na ponad 2000 osobach, które zostały w Warszawie poddane testom. Średnia ocena ich zdolności managerskich wyniosła (w skali od 0 do 100) sześćdziesiąt punktów i na ten wynik złożyły się następujące wskaźniki: średni poziom zdolności organizacyjnych - 68, średni poziom zdolności towarzyskich - 66, średni poziom zdolności pedagogicznych - 47 oraz średni poziom umiejętności oceny i kontroli podwładnych - 57. Średni współczynnik inteligencji kształtował się na poziomie 60 - 65 punktów, natomiast średni stopień samokrytycyzmu był 1,2 (w skali, w której osoby bezkrytyczne osiągają wynik mniejszy od jedności, zaś kandydaci surowo oceniający swoje umiejętności managerskie - powyżej tej liczby).

Z powyższych rezultatów nie wynika bynajmniej, że polscy managerowie nie mają zdolności pedagogicznych, są natomiast doskonałymi organizatorami. Pokazane liczby stanowią raczej statystyczne poziomy odniesienia, odpowiadające testowanej przez autorów programu populacji. Z perspektywy 5 lat ich doświadczeń można uznać, że owa populacja była reprezentatywna dla środowiska zarządzających polskimi firmami, można zatem ze stosunkowo dużym prawdopodobieństwem pokusić się o wyciąganie z opisanego assessment center nawet pewnych wniosków w skali bezwzględnej.

Ogólnie biorąc, wydaje się, iż niewielkie odchylenia między ocenami kandydatów, nieprzekraczające 20 do 25 %, nie mogą stanowić wystarczającej podstawy dla przeprowadzania ich klasyfikacji. Znaczące różnice pomiędzy rekrutowanymi pojawiają się więc dopiero wówczas, gdy wystawiana przez program komputerowy nota jednego z nich wynosi na przykład aż 70, zaś ocena drugiego - tylko 29. Tego typu różnice powinny skłonić rekrutującego do refleksji i stać się przesłanką do zorganizowania z kandydatami dodatkowych spotkań, które pozwolą na lepsze sprawdzenie adekwatności ich profilu do obsadzanego stanowiska.

Okazało się przy tym, że jeszcze bardziej znamienne kryterium klasyfikacji kandydatów stanowi zachowanie równowagi pomiędzy umiejętnościami organizacyjnymi, towarzyskimi, pedagogicznymi i kontroli oraz oceny współpracowników. Łatwo tu wyobrazić sobie dwóch rekrutowanych, których średnia ogólnych zdolności managerskich jest taka sama, ale osiągana jest ona dla jednego z nich przy wyjątkowo niskiej ocenie umiejętności komunikowania się z innymi, choć przy jednoczesnym znacznie wyższym poziomie ocen pozostałych trzech cech. Tego rodzaju sytuacja - jako wysoce symptomatyczna - powinna na pewno skłonić rekrutującego do szczególnie wnikliwego przestudiowania profilu kandydata.

• TESTY: Czy można im ufać?

Badania testowe stosuje się podczas rekrutacji. Używa się ich zazwyczaj do wstępnej selekcji, zwłaszcza wtedy, gdy lista kandydatów do pracy jest długa. Z reguły testami posługują się firmy zagraniczne, ale ostatnio coraz częściej sięgają po nie również firmy polskie. Testów używa się także przy ocenie pracowników, a zwłaszcza kadry kierowniczej. Kadrowcy stosujący testy jako element oceny pracowników na ogół mówią, że traktują je jako metodę pomocniczą.

Co ci odpowiada najbardziej, a co najmniej: być pisarzem, dziennikarzem lub prezenterem czy też zajmować się korektą tekstów albo też pracować przy druku książek lub czasopism". Inny wybór: "zajmować się pracą polegającą na kontaktach z ludźmi albo pracą o charakterze koncepcyjnym bądź też taką, gdzie ma się do czynienia z określonymi czynnościami." - Trzeba dokonać wyboru.

Na jakiego konia stawiać

Test, a raczej kwestionariusz, służy do identyfikowania motywacji i preferencji osoby badanej i nastawiony jest przede wszystkim na sferę zawodową. Uważne przyjrzenie się zestawom pytań pozwala na ujawnienie intencji autorów kwestionariusza. Jeśli chcesz być np. prezenterem i zarazem mieć pracę polegającą na kontaktach z ludźmi, to znaczy, że motywuje cię praca w blasku reflektorów, a nie w kącie za szafą. Jeśli natomiast wolisz być korektorem lub wykonywać pracę związaną z określonymi czynnościami, to jesteś raczej "mrówką", będziesz skrupulatnie robił swoje i za to możesz być bardzo ceniony. Raczej nie należy spodziewać się po tobie wzlotów i efektownych wyczynów.

Badanie nazywa się MAPP, co jest skrótem od Motivational Appraisal of Personal Potential (motywacyjna analiza potencjału zawodowego) i ma rodowód amerykański. W Polsce lansowane jest przez powstałą dwa lata temu firmę Idea Test. Oceny motywacji dokonuje się w skali pięciopunktowej, gdzie jedynce odpowiada przemożna, nieodparta motywacja robienia czegoś, dwójce - motywacja silna, trójce - zrównoważona (mogę to robić, ale niekoniecznie), czwórce - niska, a piątce - motywacja negatywna (unikanie określonych czynności). Obrazowo można stany te porównać do zachowania koni: jedynka - koń wyścigowy, przebierający nogami na starcie, dwójka - koń roboczy, trójka - pociągowy, czwórka - opierający się nałożeniu siodła i piątka - taki koń, który za nic siodła sobie nałożyć nie da.

System MAPP może, w opinii jego propagatorów, ujawnić predyspozycje pracownika: np. nastawienie na konkretne fakty albo na pewne procedury, bądź też kreatywność, zmysł techniczny lub nastawienie percepcyjne. Charakteryzuje także pracownika pod względem preferencji: czy woli pracować z ludźmi, z przedmiotami, czy też z danymi. Zdefiniowanie cech badanej osoby jest pomocne zarówno przy rekrutacji (różnicuje ludzi pod wieloma względami), jak i przy budowaniu zespołu - można np. dość precyzyjnie ocenić, na ile dana grupa jest zróżnicowana. Daje też możność porównania motywacji badanej osoby do wymogów stanowiska pracy. Jeśli np. ktoś jest bałaganiarzem, nie powinien pracować na stanowisku wymagającym dużej skrupulatności. Nadaje się tam natomiast ten, kto wykazał duże umiłowanie szczegółu.

Profile osobowości

Według polsko-amerykańskiej spółki szkoleniowej Power Business współpracującej ze znaną firmą konsultingową Carlson Learnig Company pracowników można podzielić na cztery profile osobowości: D, I, S i C.

D - to człowiek o cechach wodzowskich, idący do przodu przebojem, niekiedy po trupach;

I - lubi gawędzić, bawić się, jest towarzyski i dowcipny;

S - wół roboczy, pracoholik, ale niesamodzielny;

C - przywiązuje wielką wagę do szczegółów, dba o jakość wykonywanej pracy, detalicznie roztrząsa jej składniki.

Te cztery typy dzielą się na podtypy, zaś ich definiowanie odbywa się przy pomocy wyboru słów z kwestionariusza złożonego z 28 grup. Np. grupa pierwsza: entuzjastyczny, śmiały, dyplomatyczny, usatysfakcjonowany. Druga: ostrożny, zdeterminowany, przekonywający, dobroduszny. Trzecia: przyjacielski, dokładny, mówiący wprost, spokojny. I tak dalej. Badany wybiera w każdej grupie dwa określenia, które - jego zdaniem - określają go najbardziej i najmniej. W ten sposób sam się charakteryzuje. Badającemu pozostaje opracowanie wniosków.

System wydaje się przydatny głównie przy ocenie i tworzeniu zespołów. Jeśli np. w zespole jest kilku ludzi z profilem D, to niechybnie zderzą się w walce o przewodzenie; jeśli jest zbyt wielu z kategorii I, to będą ze sobą wciąż gadali i nie wiele zrobią; jeśli dominuje profil S, jego "nosiciele" będą czekali na polecenia i wyjaśnienia; jeśli wreszcie zespół składa się w większości z ludzi C, to pogubi się w szczegółach.

Podobnym systemem jest metoda Thomas, znana w Polsce już od kilku lat. Dokonuje analizy profilu osobowości przy pomocy kwestionariusza złożonego z 24 grup po cztery przymiotniki w każdej, np. odważny, inspirujący, uległy, nieśmiały lub podatny, śmiały, lojalny, czarujący itp. Badany ocenia się sam, wybierając po dwa określenia z każdej grupy. Ujęte w punkty rezultaty nanosi się na diagram będący charakterystyką badanego z punktu widzenia jego cech przydatnych na stanowisku pracy. Jednocześnie metoda Thomasa umożliwia stworzenie tzw. profesjogramu, czyli opisu stanowiska pracy z punktu widzenia niezbędnych na nim cech osobowości, np. takich, jak koncentracja na szczegółach albo twórcze, pomysłowe podejście do problemów, podejmowanie niepopularnych decyzji, bezkonfliktowość i przystosowawczość, ostrożność w podejmowaniu ryzyka, dar przekonywania, łatwość nawiązywania kontaktów itd. Poszczególne cechy, wymagane lub preferowane na danym stanowisku, ocenia się w skali pięciopunktowej - od "w bardzo małym stopniu" przez stopnie pośrednie do "w bardzo dużym stopniu". Potem - jak twierdzą zwolennicy tej metody - wystarczy profesjogram porównać z profilem osobowości kandydata, by przekonać się, czy osoba x może zająć stanowisko y.

• Oceń się sam

Od metody "oceń się sam, a my wyciągniemy wnioski" nie odbiega także kwestionariusz opracowany przez Centrum Promocji Kadr w Konstancinie.

"Kwestionariusz ten składa się z wielu stwierdzeń dotyczących twojej oceny poglądów, uczuć i myśli... Twoje zadanie polega na wyborze tych stwierdzeń, które bardziej niż pozostałe odnoszą się do ciebie"- czytamy we wstępie do kwestionariusza. A więc np. czy zadanie, jakie sobie stawiasz w przyszłości jest: bardzo trudne, trudne, przeciętne, raczej łatwe, łatwe. Albo - każde zamierzenie, do którego przywiązujesz wagę: planujesz na długo przedtem, na pewien czas naprzód, w ogóle nie planujesz. Albo - uważasz się za osobę: bardzo ambitną, ambitną, przeciętnie ambitną, raczej ambitną, mało ambitną. Takich pytań jest 20. "Pracuj szybko, nie zastanawiaj się zbytnio nad wyborami i nie wracaj do wyborów poprzednich" - radzą autorzy kwestionariusza.

Przeliczanie wyników jest dość skomplikowane. Najpierw osiąga się, tzw. wynik surowy, następnie wynik ważony (mnożenie przez współczynnik), na końcu - tzw. przeliczenie stenowe. Niekiedy oceny wynikające z badania bywają pozornie sprzeczne. Np. okazuje się, że ta sama osoba ma skłonność do unikania rozstrzygnięć, ale zarazem jest gotowa do ostrej rywalizacji. Przy bliższym przyjrzeniu się okazuje się, że cecha pierwsza występuje w relacjach z szefostwem, druga zaś w stosunkach ze współpracownikami. Rezultat badania ujmuje się w skali 1-10. Pozwala to np. ustalić listę rankingową kandydatów w konkursie.

• Test prawdy

Czy testom można ufać? Niektórzy autorzy kwestionariuszy twierdzą, że są one opracowane w taki sposób, który ujawnia próby wprowadzenia badających w błąd. Natomiast w opinii dr Anny Piotrowskiej z Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego odpowiedziami na pytania kwestionariuszy łatwo jest manipulować. Trzeba zdawać sobie sprawę, że osoby ubiegające się o pracę mają powód, by odpowiadać na pytania w taki sposób, który uważają dla siebie za najkorzystniejszy. Co niekoniecznie musi być zgodne z prawdą. Zdarza się, co prawda, że na pytanie, brzmiące, np. czy potrafisz wydajnie pracować, ktoś odpowiada prostolinijnie "nie". Trudno komuś takiemu zarzucić nieszczerość, można natomiast mieć wątpliwości, co do ilorazu jej inteligencji.

Ponadto nawet odpowiedzi udzielone w jak najlepszej wierze prezentują nie tyle prawdę obiektywną o człowieku, ile sposób widzenia siebie. Rzetelność wyniku testu podważa także fakt, że na ogół badanie testowe przeprowadzane bywa w warunkach stresu. Z drugiej jednak strony, należy wziąć pod uwagę, że praca, o jaką badany się ubiega, może być stresująca. Testy bywają więc sprawdzianem zachowań w sytuacjach, które mogą być sytuacjami przeżywanymi na co dzień.

Wszystko to razem wzięte sprawia, że testy nie są jednak narzędziem pozwalającym poznać do końca badaną osobę. Niewątpliwą zaletą badań testowych jest natomiast to, że szybko można przebadać liczną grupę ludzi i szybko uzyskać wynik tego badania.

Powinna być zagwarantowana absolutna poufność wyników badań testowych. A tymczasem zdarza się, że podczas selekcji każe się kandydatom jawnie, w obecności kilkuosobowej komisji, odpowiadać na intymne raczej pytania kwestionariusza. Niekiedy wynik testu przedstawia się badanemu jako ostateczny i obiektywny, niemal jako prawdę objawioną. A tymczasem jest to tylko wycinek wiedzy o człowieku. W procedurze zarządzania kadrami testy mogą mieć swoje miejsce, ale nie wolno ich traktować w sposób absolutny i przesądzający.

• OCENA EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW

Idea oceny pracowników polega, najogólniej rzecz biorąc, na przypisywaniu im pewnych dodatnich lub ujemnych wartości na podstawie analizy: wyników ich pracy, wnoszonych i wykorzystywanych w procesie pracy wiedzy i umiejętności, cech osobowościowych oraz przebiegu wykonywanych czynności, realizowanych zadań czy charakteru zajmowanego stanowiska. Brak oceny wyników pracy, jak i niewłaściwa, subiektywna ocena, mogą doprowadzić do deprecjacji "dobrej roboty", a w efekcie negatywnie rzutować na całokształt funkcjonowania przedsiębiorstwa. Potrzeba oceny jest jedną z podstawowych i naturalnych potrzeb ludzkich.

W praktyce okazuje się jednak często, że odpowiedzialni za ocenianie nie umieją oceniać, oceniających jest zbyt wielu, kryteria oceny są nieznane i/lub nieprecyzyjne, oceny w odczuciu ocenianych są arbitralne, ocenia się pracowników "od przypadku do przypadku", wynik oceny nie jest uwzględniany w kluczowych dla pracownika decyzjach personalnych.

Dlatego też kwestie dotyczące oceny powinny znaleźć się w jednym spójnym systemie - Systemie Ocen Pracowników. Tworząc go, należy ustalić:

1. cele systemu,

2. przedmiot oceny i technikę oceniania,

3. uczestników systemu,

4. zasady wykorzystania ocen,

5. sposób tworzenia, wdrożenia i doskonalenia systemu,

6. powiązania z innymi systemami wchodzącymi w zakres pracy z kadrą w danej firmie.

Tworząc nowe czy weryfikując już istniejące Systemy Oceny należy pamiętać, iż są one skutecznymi instrumentami w procesie zarządzania jedynie wówczas, gdy dostosowano je do szeroko rozumianych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań, w jakich działa firma. Stosowane w praktyce sposoby (metody, techniki i procedury) oceniania mogą być bardzo zróżnicowane i przybierać, w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa, rozmaite formy. Generalnie przyjmuje się, że nie jest możliwe opracowanie jednego, uniwersalnego, typowego systemu ocen kadry kierowniczej i pracowników. O tym, w jakim stopniu dany system ocen pozwala poznać, kształtować i motywować ocenianych do pożądanych działań, decyduje to, na ile system ten uwzględnia społeczną, organizacyjną, ekonomiczną i polityczna sytuację przedsiębiorstwa i jego pozycję w otoczeniu, a także czy jest spójny z jego strategią. Dlatego też zaleca się konstruowanie wyspecjalizowanych systemów, specyficznych dla określonego przedsiębiorstwa, niekiedy nawet dla pewnych grup pracowników, z zastrzeżeniem, że system taki musi być co pewien czas - w zależności od potrzeb i sytuacji - zmieniany, modyfikowany i doskonalony.

• Jak nie bać się ocen ?
  

Czy ocenianie pracowników jest naprawdę konieczne? Przecież nie zawsze bywa ono przyjemne, może wywoływać konflikty i niepotrzebnie podkreślać władzę szefa nad podwładnymi. Ganiąc pracowników za błędy, trzeba dostrzegać także osiągane przez nich dobre wyniki. Pochwały są silniejszym czynnikiem motywacyjnym od nagan. Rozmowa oceniająca to dobry moment na wysłuchanie oczekiwań pracowników (szkolenia itp.) i przedstawienie im zadań jakie stają przed firmą.

Od spotkania rekrutacyjnego aż do obejmowania stanowiska prezesa korporacji wszelkie działania pracownika i ich rezultaty podlegają stałej analizie przełożonych, kolegów, akcjonariuszy i podwładnych. Od jej wyników zależy przebieg kariery zawodowej i wysokość wynagrodzenia.

• Bez uprzedzeń

Problem jednak w tym, że nie zawsze wykonywana jest ona w sposób jasny dla ocenianego. Trudno wyobrazić sobie coś bardziej niesprawiedliwego i destrukcyjnego dla pracownika niż tak zwane widzimisię szefa. Źle albo wcale nie określone reguły gry w przedsiębiorstwie równoznaczne są z zaakceptowaniem przez jego kierownictwo zasady: "Kowalski, pana nos mi się nie podoba - zwalniam pana!". Oceniany w taki sposób pracownik na pewno nie będzie miał motywacji do sumiennego wykonywania powierzonych mu zadań, ani też nie będzie przejawiać żadnej inicjatywy.

Precyzyjne zdefiniowanie kryteriów ewaluacji personelu firmy to zagadnienie pierwszej wagi. Choć bynajmniej nie jedyne: trzeba jeszcze, aby wszyscy bez wyjątku pracownicy doskonale znali owe kryteria i aby dotycząca każdego z nich ocena była mu komunikowana i wspólnie omawiana. System który nie spełnia obydwu warunków jawności, nie będzie ani sprawiedliwy, ani skuteczny.

Bo właściwie jaki naprawdę cel przyświeca wdrażaniu w firmie sformalizowanego systemu oceny personelu? Prawdziwym i jedynym powodem tego sposobu zarządzania jest zwiększenie skuteczności działania załogi przedsiębiorstwa. Dlatego właśnie tak ważne jest permanentne informowanie jej członków o stosowanych kryteriach oceny i o jej rezultatach.

Aby było skuteczne, owo informowanie powinno odbywać się w sposób równie sformalizowany jak sam system oceniania. Służą do tego okresowo organizowane dla wszystkich pracowników spotkania ewaluacyjne. Bierze w nich udział jedynie członek załogi i jego bezpośredni zwierzchnik. Odbywają się zazwyczaj raz w roku, choć możliwe jest też prowadzenie ich częściej, na przykład co sześć miesięcy.
Na parę dni przed wyznaczonym terminem podwładny otrzymuje na piśmie od swego szefa proponowaną (choć jeszcze nieostateczną) ocenę dotychczasowej działalności. Ma więc czas na ustosunkowanie się do niej. Może przedstawić szefowi dodatkowe wyjaśnienia, a ten ewentualnie zrewidować ocenę. Od tej chwili staje się ona ostateczna i zostaje wpisana do akt. Jednocześnie następuje drugi etap rozmowy ewaluacyjnej, którym są rekomendacje i ustalenia na przyszłość.

Oczywiście rozmowa przebiega inaczej w przypadku personelu niższego oraz średniego szczebla, a w inny sposób dla zarządzającej kadry kierowniczej. Systemy ewaluacji są bowiem dla tych dwóch kategorii całkiem różne. O ile w przypadku personelu przedmiot analizy stanowi sposób, w jaki radzi on sobie z powierzonymi mu czynnościami (tempo pracy, solidność jej wykonania, jakość kontaktu z klientem...), kadra oceniana będzie według osiąganych dla firmy konkretnych rezultatów (zwiększenie rentowności, poprawienie stopnia motywacji załogi, czy zmniejszenie odrzutów z produkcji).

Bibliografia

G. Stonehouse, J. Hamill, D. Campbell, T. Purdie, Globalizacja.

Strategie i zarządzanie. Felberg SJA 2001r.

M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. PWE. Warszawa 1993r.

P.F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych. AE Kraków 1995r.

H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot, Zarządzanie europejskie. Poltext

Warszawa 1995r.

P.F. Drucker, Zarządzanie w XXI w, AE Kraków 1999r.

K. Bolesta - Kukuła, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy,

MSM, Warszawa 1995r.

L.R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN Warszawa 1999r.

Zrządzanie kadrami. Wybrane zagadnienia” Zasadzka J.1999 Wyższa Szkoła Morska wydanie: II

Zarządzanie zasobami ludzkimi. Studia przypadków Pocztowski A.
1998 Wyższa Szkoła Biznesu wydanie: I

Podstawy nauki o przedsiębiorstwie” pod red. Lichtarskiego J. Wydawnictwo

Akademii im. Oskara Langego we Wrocław

W pracy wykorzystano równierz:

Artykuły z Bussinessman On Line (Internet)

Artykuły z ComputerWorld ON Line (Internet)

S. Biczyński, B. Miedziński, „Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw.”, PWE, Warszawa 1991, s.194

Michael Amstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, str. 19.

Tamże, str. 19 - 20

Por. V.H. Vroom: Work and Motnation, New York 1964, s. 203; za J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 136.

Por. L.H. Haber: Management - zarys zarządzania małą firmą. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 150-151.

Por. R.W. Griffin: Zarządzanie organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.463.

Tamże, s.463.

Por. Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, praca zbiorowa pod red. Z. Łaskiego, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 1990, s. 557.

Tamże, s. 558.

Por. R. W. Griffin: Zarządzanie organizacjami, cyt. praca, s. 479.

Tamże, s. 475

Por. J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, cyt. praca, s. 170.

Por. R. W. Griffin: Zarządzanie organizacjami, cyt. praca, s. 480. Na inne aspekty pozapłacowych środków motywowania zwraca uwagę J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, cyt. praca, s. 240

. Por. Obraz kształtuje świadomość. Zarządzanie na Świecie 1992, nr 4, s. 27; Postawy przełożonych i pracowników w okresie zmian. Zarządzanie na Świecie 1994, nr 5, s. 13.

Por. Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, praca zbiorowa pod red. Z. Łaskiego, cyt. praca, s. 558.

J. Penc: Motywowanie w zarzadzaniu, cyt. Praca, s. 142.

A. Kucharczyk „Ekonomika i podstawy zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym.”, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo- dydaktyczne, Kraków 1999, str. 284 - 293.

M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993r.

P. F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1995r.

3. H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot, Zarządzanie europejskie , Poltext, Warszawa 1995r.

G. Stonehouse, J, Hamill, D. Campbell, T. Purdie, Globalizacja. Strategia i zarządzanie. Felberg Sja 2001r.

P. F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku - wyzwania. Nowe paradygmaty w dziedzinie zarządzania, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1999r.

Lester R. Bittel. Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r.

K. Bolesta - Kukuła, Polityka personalna w strategii rozwoju firmy, MSM, Warszawa 1995r.

---