SPIS TREŚCI Numer strony

Wstęp______________________________________________________1

I. HISTORIA I CHARAKTERYSTYKA FIRMY MACRO-PEK­­­_______________3

1.1 Geneza powstania firmy……………….……..…………………………………….3

1.2 Cele przedsiębiorstwa ………………………………………………………………4

1.3 Struktura organizacyjna ..………………………………..…………………………5

II. MOTYWACJA- TEORIA______________________________________6

2.1 Pojęcie, systematyka i strategie motywacji_________________6

2.1.1 Definicja motywacji…………………………………………………………6

2.1.2 Systematyka teorii motywacji ……………………………..………..11

2.1.3 Strategie motywacji ……..………………………………………………14

2.2 Modele motywacji pracowników .....……………….………………………17

2.2.1 Motywacja negatywna ………………………….……………………..18

2.2.2 Motywacja pozytywna ………………………….……………………..19

III. MOTYWACJA W FIRMIE MACRO-PEK ___________________________20

3.1 System wynagrodzeń pracowników ...……………………………..……. 20

3.2 Nowoczesne koncepcje motywowania …………….…………………….23

IV. PROPOZYCJE ZMIAN W ZAKRESIE REALIZOWANEGO PROCESU MOTYWACYJNEGO W FIRMIE MACRO-PEK …..

4.1 Analiza SWOT ………………………………………………………………..

4.2 Propozycje zmian …………………………………………………

ZAKOŃCZENIE …………………………………………………………..

Bibliografia…………………………………………………………………

ROZDZIAŁ I HISTORIA I CHARAKTERYSTYKA FIRMY MACRO – PEK

1.1 Geneza powstania firmy

Firma MACRO – PEK powstała w okresie przemian gospodarczych na początku lat 90-tych. Umiejscowiona jest na terenie prywatnym w samym centrum miasta Ciechanów przy ulicy Jesionowej 27A. Prowadzi sprzedaż hurtową mięsa, wędlin, drobiu, wyrobów garmażeryjnych i ciast domowych. Od samego początku strategia firmy zmierza do dokonywania istotnych zmian w infrastrukturze w aspekcie jej rozbudowy i unowocześniania. Wpływa to na rynek zbytu, jest ściśle powiązane z rozszerzaniem obszaru działania. W bardzo krótkim czasie mały rodzinny interes przekształcił się w lidera dystrybucji, obecnie obejmuje ciągłym zaopatrzeniem 450 sklepów na terenie czternastu powiatów. Od 1 maja 2005 roku przedsiębiorstwo wdrożyło system HACCP. Firma spełnia wymogi sprzedaży i transportu Unii Europejskiej, zmienia również swoja osobowość prawną z osoby fizycznej na spółkę jawną. W ofercie asortymentowej znajduje się około 900 pozycji z najbardziej znanych i cenionych zakładów mięsnych w kraju i w całej Europie. Dostawcy posiadają certyfikaty UE, spełniają wymogi produkcji na rynek krajowy oraz rynki UE, posiadają wdrożone systemy produkcji bezpiecznej żywności HACCP oraz systemy zarządzania jakością ISO. MACRO – PEK dysponuje wieloletnim doświadczeniem, systematycznie aktualizuje ofertę towarową dostosowując się do potrzeb rynku, co procentuje zadowoleniem konsumentów. Dla wygody klientów utworzono dział telemarketingu, który zajmuje się przyjmowaniem i realizacją zleceń. Rozbudowana flota specjalistycznych samochodów dostawczych, pozwala na sprawną i szybką obsługę. Obowiązujące w firmie standardy nakazują aby szczególną uwagę skupić na zaspokojeniu oczekiwań odbiorców, którzy mogą liczyć na szybki kontakt z życzliwym i kompetentnym pracownikiem.

Przedsiębiorstwo zawsze stara się sprostać wymogom czasu, wyprzedzać potrzeby i oczekiwania swoich partnerów handlowych. Nasze działania cechuje profesjonalizm, a tworzony niepowtarzalny klimat sprzyja budowaniu więzi i zaufania, które stanowi podstawę naszego sukcesu. tłumaczy właściciel firmy.

1.2 Cele przedsiębiorstwa

Głównym celem centrum dystrybucyjnego MACRO – PEK jest rozszerzenie rynku swojej działalności i objęcie ciągłym zaopatrzeniem 550 sklepów zajmujących się sprzedażą detaliczną mięsa i wędlin w promieniu 100 km od Ciechanowa. Według założeń właścicieli firmy, chcą tego dokonać do końca 2012roku. Przedsiębiorstwo to jest pierwsza firmą o takiej specyfice branży na rynku ciechanowskim, która podjęła się zadania rozwożenia swojego towaru do partnerów handlowych. Uruchomiono w tym kierunku zakres działań, które pozwoliły na realizowanie zamierzonego celu. Zostały zakupione specjalistyczne środki transportu – samochody chłodnie, przyjęto do pracy większą liczbę pracowników, została zatrudniona zewnętrzna firma treningowa, która raz na sześć miesięcy przeprowadza szkolenia z zakresu aktywnej sprzedaży, poprawiania wizerunku firm y nieustanne innowacje w zakresie logistyki, konsekwencja wykonywanych działań. Te wszystkie aspekty sprawiają że firma MACRO – PEK jest najsilniejszym centrum dystrybucji mięsa i wędlin pomimo tego, ze z upływem czasu - cztery lat od narodzin przedsiębiorstwa, powstały również firmy konkurencyjne, które cały czas chcą zagrozić pozycji lidera na rynku.

1.3 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Rys 1. Opracowanie własne

Rozdział II MOTYWACJA - TEORIA

2.1 Pojęcie, systematyka i strategia motywacji.

2.1.1 Definicja motywacji

Motywacja to suma wszystkiego, co popycha człowieka do działania. Motywy mogą się ze sobą łączyć. Oscylując od świadomych po nieuświadomione. Motywy są konieczne do działania, ale same w sobie nie wystarczają. Do działania potrzebna jest decyzja lub działanie woli. Jednakże powody, jakimi uzasadniamy nasze działanie, nie zawsze korespondują z motywacjami.

Proces motywacyjny ma charakter dwustronny i zachodzi między kierującym a podwładnymi, gdzie instrukcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie zwrotnego sprzężenia wpływać na decyzje motywującego. W procesie motywacji podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego, jeśli tworzy on w trakcie pracy możliwość realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Kierownik natomiast, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać cele i oczekiwania pracowników, ich nabyte doświadczenie w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, dysponować możliwie najszerszym zakresem środków motywacyjnych oraz znać warunki ich skutecznego stosowania.

Motywowanie oznacza także skłanianie do działania innych ludzi. Tradycyjna teoria „ kija i marchewki” sugeruje, że możemy stosować dwa „motywy”, z jednej strony nagrodę i pokusę, a z drugiej, strach przed konsekwencjami. Są to bodźce zewnętrzne i z ich powodów mówi się, że zwierzęta są rozumne. Jednak teoria „kija i marchewki” to tylko alegoria, na której zasadza się motywowanie. Zachęcać ludzi można w zależności od sytuacji różnymi rodzajami nagród i kar. Jednak ludzka natura, a zwłaszcza nasza nadzwyczajna moc komunikowania się otwiera przed nami jeszcze trzeci sposób. Można podsuwać innym szeroki zakres motywacji, nie mających nic wspólnego z unikaniem bólu czy chęcią zdobycia materialnej nagrody.

Nie jednolity charakter funkcjonujących we współczesnym świecie organizacji wynikający zarówno z odmiennych warunków otoczenia, jak i z indywidualnych cech każdej organizacji np. produkcyjne i usługowe, prywatne i państwowe itp., powoduje występowanie znacznego zróżnicowania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych. Bez względu jednak na rodzaj wyznaczonych celów, warunkiem koniecznym dla ich każdej organizacji zatrudnienie pracowników oraz wyznaczenie im zadań, których wykonywanie umożliwia osiągnięcie zamierzonych przez organizację celów.

Ludzie posiadają indywidualne potrzeby, których niezaspokojenie powoduje stan napięcia motywujący jednostkę do działań pozwalających na zaspokojenie tych potrzeb. Podejmowana przez jednostkę w tym momencie decyzja dotycząca sposobu zachowania wynika z zakresu, w jakim poszczególne warianty zachowania zapewniają zaspokojenie odczuwanych potrzeb¹. Ze względu na fakt, że większa ich część może być zaspokojona wyłącznie w wyniku przynależności jednostki do organizacji, jest ona skłonna do podjęcia działań zamierzających do pozostania jej pracownikiem. Wybierając wariant zachowań pracownik nie kieruje się jednak celami organizacji, w której ramach funkcjonuje, lecz jako przyczynek do swoich działań przyjmuje głównie realizację celów indywidualnych, wynikających z niezaspokojonych potrzeb. Działanie pracownika
w warunkach określonych dwóch grup celów: indywidualnych oraz organizacyjnych, może doprowadzić do czterech zasadniczo różnych wariantów w zakresie stopnia realizacji indywidualnych celów jednostki oraz zadań organizacji.

Pierwszy wariant zachodzi w sytuacji, gdy zachowanie pracownika umożliwia mu osiągnięcie indywidualnych celów, natomiast nie przyczynia się w Iszym znacznym zakresie do realizacji celów organizacji na rzecz, której wykonuje określone czynności. Jest to sytuacja niekorzystna z punktu widzenia pracodawcy, ponieważ cele w których zatrudnia pracownika i ponosi związane z tym koszty, są usytuowane na dalszym planie za celami osobistymi pracownika, czyli pracownik nie spełnia jego oczekiwań co do zaangażowania w realizację celów organizacji. Działania pracownika mogą też doprowadzić do pełnej realizacji celów organizacji, której towarzyszy jednak brak zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Stan taki może wywołać frustrację pracownika, co w przyszłości może wpłynąć negatywnie na jego przyszłe zachowanie i realizację planów organizacji. Szczególnie niekorzystna sytuacja występuje gdy jednocześnie i pracownikowi i organizacji nie udaje się osiągnąć swoich celów.

Najbardziej pożądany wariant zachodzi w sytuacji gdy zachowanie jednostki umożliwia zarówno osiągnięcie celów i zaspokojenie potrzeb organizacji jak
i w niemniejszym stopniu celów indywidualnych jednostki.

Sukces organizacji jest niewątpliwie zależny od umiejętności właściwego kierowania pracownikami, motywowania ich, w taki sposób, aby w wyniku pracy jednostki zostały równocześnie zrealizowana zarówno cele organizacji jak i zaspokojone indywidualne cele pracowników. Proces zarządzania wymaga nie wątpliwie umiejętności integracji celów i wiedzy na temat motywowania pracowników do dążenia ku ich osiągnięciu.

Zasadniczym problemem w motywacji jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami jednostki, które mają bezpośredni wpływ na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. Zachowanie pracownika jest bezpośrednio warunkowane przez trzy zasadnicze czynniki: motywacje, umiejętności i środowisko pracy². Organizacja pragnąca osiągnąć własne cele jak najszybciej powinna zatem w procesie ich ustalania i realizacji skierować swoją szczególną uwagę na identyfikację i kształtowanie tych czynników, jako zasadniczych determinant zachowania pracowników.

Głównym założeniem przy tworzeniu systemów motywacyjnych jest to, że człowiek ma wiele potrzeb, pragnień i oczekiwań w różnym stopniu nasilenia.

Rys. 2 Zachowanie człowieka w ujęciu modelowym

Źródło: L. Kozioł, M. Tyrańska, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Warszawa 2002

Jedni ludzie potrzebują przynależności i akceptacji grupy, inni pragną wyższych dochodów, a jeszcze inni oczekują że zwiększony wysiłek zaowocuje awansem w pracy. Motywacja jest splotem motywów o różnej sile i kierunku działania. W zachowaniu każdego człowieka można doszukać się motywów, a za motywami przyczyn danego zachowania.

W procesie motywacji szczególną rolę odgrywają bodźce, czyli takie elementy sytuacji człowieka, które wywołują jego zaangażowanie
w realizację określonych celów, a zatem wywołują motywy. J. Reykowski zwraca uwagę na relacyjny charakter tego pojęcia³. Ten sam element sytuacji dla jednego człowieka będzie bodźcem motywacyjnym, a dla drugiego nie. Między sytuacją a człowiekiem musi więc zaistnieć określona relacja, która dopiero sprawi, że określona sytuacja przekształci się w bodziec. Zależy to jednak nie tylko od cech tej sytuacji lecz także od cech danego człowieka,
w szczególności od jego potencjalnych i aktualnych potrzeb. W przeciwieństwie do motywów, bodźce są traktowane jako coś, co znajduje się poza podmiotem działania. J. Zieliński dokonuje zróżnicowania między bodźcami zewnętrznymi a wewnętrznymi⁴. Bodźce wewnętrzne związane są
z procesami fizjologicznymi zachodzącymi w ludzkim organizmie. Bez wątpienia są one źródłem rozmaitych zachowań. Prawdopodobnie bodźcem wewnętrznym są także wnioski, do których człowiek dochodzi drogą własnych przemyśleń i które początkują określone działanie.

Za J. Zielińskim, można wskazać na wielo kierunkową klasyfikację bodźców zewnętrznych, która może być przydatna w analizie procesów motywacyjnych w organizacji. Autor ten bierze po uwagą takie kryteria podziału bodźców, jak: kierunek oczekiwanej zmiany, stopnia zaspokojenia potrzeb, rodzaj potrzeb, których bodźce dotyczą, zależność bodźców od przełożonego, rodzaj celów, które chce osiągnąć przełożony, stopień sformalizowania bodźców.

Rys.3 Klasyfikacja bodźców

Źródło: A. Czermiński, Organizacja i zarządzanie, WUG, Gdańsk 1995, s.103

Świadome stosowanie bodźców w organizacji, które mają zachęcać pracowników do zaangażowani w realizację celów, składa się na proces motywowania i jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych. Należy więc, odróżnić proces motywacji, jako proces wewnętrzny zachodzący w danym człowieku, od procesu motywowania, czyli oddziaływania na niego
z pomocą bodźców. Proces motywowania obejmuje wszystkie bodźce motywacyjne, także te, które pozostają poza kontrolą kierownictwa organizacji. Skuteczność motywowania zależy od cech ludzi, na których bodźce są skierowane, a więc od charakterystyki ich osobowości, przyswojonych wzorów kulturowych, poziomu wiedzy i umiejętności itp.

2.1.2 Systematyka teorii motywacji

Proces świadomego kierowania motywacją wymaga od przełożonego kompetencji pozwalających na zrozumienie, wyjaśnienie i przewidywanie oraz kierowanie zachowaniami pracowników⁵. Zadanie to jest jednak bardzo trudne, gdyż motywacja jako stan psychiczny, może być identyfikowana na podstawie obserwacji pośredniej. Złożoność problematyki motywacji wynikająca z jej interdyscyplinarności obejmującym swoim obszarem takie dziedziny nauki jak psychologia, socjologia, zarządzanie oraz jej fundamentalne znaczenie w funkcjonowaniu każdej organizacji spowodowała, iż na gruncie psychologii zostało sformułowane wiele teorii motywacji, próbujących przewidywać i tłumaczyć zachowanie człowieka. Interesujący rozwój bada na zagadnieniem i problematyką motywacji został zapoczątkowany w latach pięćdziesiątych XX wieku. Opisano wówczas kilka najbardziej znanych i popularnych teorii odnoszących się do motywacji. Teorie te. Mimo że stanowią podstawę większości współczesnych teorii motywowania pracowników są przez znawców problemu krytykowane
i podważane. Mnogość koncepcji oraz i namacalne między nimi podobieństwo pod względem zastosowań podejść, przyjętych założeń o racjonalności zachowań ludzkich, metod badawczych itp., spowodowały, iż w literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące grupy teorii:

1. wczesne, współczesne, integracyjne,

2. behawioralne, psychodynamiczne, poznawcze,

3. treści, procesu – obejmujące teorie wzmocnienia⁶

4. treści, procesu, wzmocnienia

W pracy przyjmuje systematykę teorii motywacji opartą na podziale na teorie treści i teorie procesu.

Teorie treści:

• teoria hierarchii potrzeb – autor A. Maslow

• teoria potrzeb ERG – autor C. Alderfer

• dwuczynnikowa teoria motywacji – autor F. Herzberg

• teoria trychotomii potrzeb – autor D. McClelland

Teorie procesu

• teoria oczekiwań – autorzy V. Vroom, E. Lawler, L. Porter

• sprawiedliwości – autor J. S. Adams

• poznawcza teoria oceny – autor E.L. Deci, R. Ryan

• teoria ustalania celów – autor E. Locke

• teoria wzmocnienia – autor B. F. Skinner

• teoria uczenia się społecznego – autor A. Bandura

Teorie treści, określane są także jako teorie potrzeb, koncentrują się na potrzebach indywidualnych, stanowiących motywy działania każdej jednostki. Według tego podejścia ludzie mając wewnętrzne potrzeby, odczuwają stan niedostatku, który motywuje ich do zachowań pozwalających na zaspokojenie lub redukcję potrzeb. Na przykładzie teorii treści, poszukiwane są sposoby i zbiory czynników motywujących pracowników do podjęcia określonych działań. Teorie potrzeb są bardzo proste do zastosowania i pomocne w kierowaniu zachowaniami kadry. Wystarczy, bowiem na podstawie wiedzy teoretycznej lub nabytej przy obserwacji określić jakie potrzeby odczuwają poszczególne jednostki, aby móc zrozumieć, przewidywać i kierować zachowaniami pracownika, przez stworzenie warunków ich zaspokojenia⁷.

Teoria treści, mimo iż pomocna, pomija szeroki zakres problematyki związanej z motywowaniem, gdyż nie wyjaśnia dlaczego ludzie reagują
w określony sposób na dane czynniki motywacyjne, w jaki sposób kadra zaspakaja swoje potrzeby. Teorie treści pomijają tez istotny dla zrozumienia motywacji aspekt przebiegu samego procesu zachowania, poczucia zadowolenia oraz satysfakcji. Zagadnienia te są natomiast przedmiotem analizy teorii podchodzących do motywacji ze strony procesu, według którego potrzeby stanowią tylko jeden z wielu elementów determinujących zachowanie pracownika. Szczególną uwagę teorie procesu koncentrują na wyjaśnieniu przyczyn, dla których pracownicy dążąc do zaspokojenia swoich potrzeb wybierają określone warianty zachowania, oraz jak oceniają poziom zaspokojenia tych potrzeb⁸.

Koncentrując się na odmiennych aspektach motywacji, nie zaprzeczają sobie w większym stopniu. Zasadniczo dopiero pełna i pozbawiona znaczących braków wiedza, obejmująca zarówno zagadnienia motywów podejmowania działań jak i samego procesu następujących później zachowań, umożliwia organizacji skuteczne i bez stresowe dla obu stron kierowanie pracownikami i realizację wyznaczonych celów, zarówno przez organizację jak i jednostki.

2.1.3 Strategie motywacji

Tworząc strategie motywacji organizacja ma na celu uzyskanie odpowiedniego środowiska pracy oraz wypracowanie polityki i praktyk zapewniających jak najwyższy poziom efektywności pracowników. Najskuteczniejsze strategie motywacji zajmują się:

• mierzeniem motywacji, które wskazuje obszary, w których należy usprawnić lub zmienić praktyki motywacyjne,

• uzyskaniem sytuacji, w której pracownicy czują, że ich praca jest doceniana,

• rozszerzaniem behawioralnego zaangażowania,

• uzyskaniem w organizacji klimatu zapewniającego i sprzyjającego motywacji,

• rozwijaniem umiejętności i strategii przywódczych,

• odpowiednim projektowaniem stanowisk pracy,

• zarządzaniem przez efekty,

• zarządzaniem wynagrodzeniami,

• zastosowaniem metod modyfikacji behawioralnej.

Mierzenie motywacji jest o tyle trudniejsze, że nie istnieją bezpośrednie środki służące do ich pomiaru. Informacje dotyczące poziomu motywacji można uzyskać poprzez badanie postaw jednostek w organizacji, mierników produktywności, płynności zatrudnienia i absencji, analizę wyników przeglądów efektów, analizę spraw poruszanych w procedurach rozpatrywania skarg oraz entuzjazmu, z jakim pracownicy uczestniczą
w metodach sugestii, kołach jakości i w tym podobnych działaniach.

Odpowiednio doceniona kadra odwdzięcza się organizacji wzrostem motywacji i zaangażowania w jej działania. Oznacza to inwestowanie w ich sukces a przez to lepsze wyniki organizacji. Ufanie pracownikom, delegowanie uprawnień, stwarzanie możliwości uczestnictwa w dotyczących ich sprawach, informowanie, sprawiedliwe traktowanie, postrzeganie ich jako istoty ludzkie, a nie „zasoby” organizacji, które są po to aby je wykorzystać, zgodnie z interesem kadry menadżerskiej oraz odpowiednie finansowe i nie tylko wynagradzanie wskazują na stopień w jakim docenia się jednostkę w danej organizacji.

Jeśli jednostki kierują swoje zaangażowanie i wysiłki w stronę osiągnięcia celów organizacji i celów związanych z ich stanowiskiem pracy, mówimy wtedy o zaangażowaniu behawioralnym⁹. Psycholodzy behawioralni tacy, jak Skinner (1974r), podkreślają że zachowania uczy doświadczenie. Pomniejszają lub wręcz negują znaczenie wewnętrznych czynników psychologicznych i instynktu, a interesują się jedynie czynnikami zewnętrznymi, które bezpośrednio wpływają na zachowanie. Zaangażowanie behawioralne zrodzić się może przez włączenie ludzi w proces wyznaczania celów, przekazania im większej odpowiedzialności w kierowaniu własnym stanowiskiem pracy, co dotyczy jednakowo jednostek jak ich zespołów zadaniowych, system wynagrodzeń powinien być jasno związany z sukcesami w osiąganiu ustalonych i wyznaczonych celów¹⁰. Klimat organizacyjny wartości uznawanych przez organizację powinny wzorcami i nadawali swojemu otoczeniu i sobie cechy zachowań oczekiwanych od podwładnych.

Umiejętności przywódcze powinny podlegać ciągłemu rozwojowi, menadżerom i liderom zespołów należy stworzyć jak najlepsze warunki
i pomagać im w poznawaniu coraz to nowych systemów i procesów motywacji. Kadra kierownicza powinna doskonale zdawać sobie sprawę
z potęgi odpowiednio zastosowanej motywacji i z tego jak mogą wykorzystać posiadaną wiedzę w celu podniesienia motywacji członków organizacji. Projektowanie stanowisk pracy wymaga zastosowania teorii motywacji, zwłaszcza tych jej aspektów, które odnoszą się do potrzeb i motywacji przez samą pracę tzw. motywacja wewnętrzna. Obejmuje ona zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje, różnorodność przydzielanych zadań, atrakcyjność wykonywanej pracy itp.

Procesy zarządzania przez efekty, mogą zapewnić wyznaczenie celów, sprzężenie zwrotne i wzmocnienie. Jednostki w pracy motywuje istnienie określonych celów. Osiągają one lepsze efekty, gdy zmierzają w kierunku zaakceptowanych celów i kiedy otrzymują informacje zwrotne na temat osiągniętych efektów. Podstawowymi warunkami odczuwania satysfakcji
z pracy mogą być: względnie wysoka płaca, sprawiedliwy system płac, rzeczywiste możliwości awansu, troskliwe i aktywne kierownictwo, odpowiednio wysoki stopień interakcji w pracy, interesujące i zróżnicowane zadania oraz wysoki stopień kontroli nad tempem i metodami pracy. Niestety stopień satysfakcji odczuwalnej przez jednostki zależy w dużej mierze od ich własnych potrzeb i oczekiwań oraz otoczenia, w jakim pracują¹¹.

Pojęcie rozwoju pracowników, zasobów ludzkich, dotyczy rozwoju osobistego, a teoria motywacji jasno wskazuje, że postęp przez rozwój własny, ukierunkowania samego siebie na uczenie się, stanowi najlepszą
i najskuteczniejszą formę rozwoju, a przez to samodoskonalenia. Teoria ta podkreśla wagę motywowania ludzi do uczenia się, mówi że niektórym ludziom trzeba pomóc, by uwierzyli, że są w stanie zrobić więcej i lepiej. Można to zrobić najskuteczniej, biorąc pod uwagę czynniki wpływające na motywację, w tym sprawcze uczenie się i społeczne uczenie się. Kluczowymi czynnikami w motywowaniu ludzi są ich oczekiwania, indywidualne cele
i wartości oraz wpływ sytuacji i postaw ludzkich.

Motywacja behawioralna, nazwana przez wielu teoretyków modyfikacja zachowania organizacyjnego polega na wykorzystaniu behawioralnej zasady warunkowania instrumentalnego, czyli wypływania na zachowanie za pomocą najczęstszej konsekwencji tego zachowania, jest to skuteczny instrument wywierania nacisku na zachowanie ciągłości występowania pozytywnego dla organizacji działania. Według Luthansa
i Kreitnera występuje pięć modyfikacji behawioralnej:

• odnalezienie i zidentyfikowanie zachowań krytycznych,

• zmierzenie częstotliwości ich występowania,

• przeprowadzenie analizy funkcjonalnej,

• opracowanie i wprowadzenie strategii interwencji,

• szacunkowe określenie efektów interwencji

2.2 Modele motywacji pracowników

Sposoby i narzędzia dynamizowania i sterowania ludzką działalnością są analizowane z pozycji różnych dyscyplin naukowych, głównie psychologii i określane pojęciem motywacji. Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy kierunek i możliwości jego działalności. Stanowi ona proces regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby prowadziły one do osiągnięcia danego wyniku. Motywacja jako mechanizm psychologiczny stanowi wewnętrzną siłę człowieka – analogiczną do siły fizycznej – umożliwiająca jakiekolwiek działanie. Poprzez motywowanie rozumie się proces celowego i świadomego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków
i możliwość realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Od struktury
i wielkości motywacji zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej siły i energii, intensywność i trwałość wysiłków. Jest ona także procesem sterowania wyborem, którego dokonuje jednostka, spośród różnych kierunków i form działania. Można ją więc rozpatrywać w aspekcie energetycznym i sterującym¹².

Motywację można pobudzić na wiele sposobów: zagrażając temu, co człowiek już osiągnął, lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów pracownika. W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną, a w drugim – pozytywną.

2.2.1 Motywacja negatywna

Motywacja negatywna opiera się na obawie, lęku który pobudza do pracy przez stworzenie poczucia zagrożenia typu: groźby, zastraszanie.
W praktyce bodźce ujemne Są często stosowane, ponieważ poczucie zagrożenia bardzo łatwo uruchamia silniejsze dążenia i prowadzi do wyzwolenia większej energii, a jednocześnie proces ten nie jest związany z ponoszeniem przez pracodawcę kosztów finansowych. Z drugiej strony częste działanie bodźców negatywnych, gdzie jednostka nastawiona jest przez cały czas na to, żeby jak najmniej stracić lub zminimalizować przykrości związane z wykonywaną pracą, jest znacznie miej korzystne od działania bodźców
o nacechowaniu bardziej pozytywnym. Częste działania w tym kierunku powodują wyzwolenie poczucia obawy a nawet lęku, następstwem tego jest fakt, że pracownik nie star się jak najlepiej wykonywać zlecone zadania, ale za wszelką cenę chce zaspokoić oczekiwania przełożonych, czyli działać tak aby się nie wychylać i nikomu nie narazić. Skutkiem stosowania motywacji negatywnej może być nie korzystna zmiana w osobowości pracownika,
w postaci obniżenia poczucia własnej wartości, przyjmowania postawy defensywnej, spadku ambicji, buntu wewnętrznego bądź nadmiernego lojalizmu.

2.2.2 Motywacja pozytywna

Motywacja pozytywna polega na stworzeniu pracownikowi perspektywy coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, jak np. osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności itp. Ten sposób motywowania powoduje u niego większe zaangażowanie uczuciowe dzięki czemu aktywizuje się
i wykorzystuje swoje możliwości. Skuteczność motywacji pozytywnej jest bezpośrednio zależna od realności do dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy¹³.

Działalność człowieka powinna być pobudzana przez pozytywne następstwa sukcesu, sprawnego wykonania zadania. Muszą jednak istnieć pewne zabezpieczenia, które stosujemy, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające. W takich wypadkach konieczne jest posłużenie się bodźcami ujemnymi. W praktyce częściej należałoby stosować motywację pozytywną, jednak w konkretnych przypadkach można go wspierać także motywami negatywnymi.

ROZDZIAŁ III. MOTYWACJA W FIRMIE MACRO – PEK

3.1 System wynagrodzeń pracowników

Problem precyzyjnego doboru przez przedsiębiorstwa odpowiednich zasad wynagrodzeń pracowników oraz ich skutecznego motywowania do pracy w warunkach ciągłego postępu i rozwoju polskich przedsiębiorstw oraz otwarcia polskich granic na UE sprawia, iż zasady motywowania pracowników oraz różnicowania wynagrodzeń są tematem wciąż aktualnym. Rozwój gospodarczy wymusza na przedsiębiorstwach stosowanie coraz to nowych zasad motywowania pracowników. Skuteczny dobór owych zasad oraz skuteczne ich zastosowanie w przedsiębiorstwie wpływa na podniesienie wydajności pracy pracowników, poprawia ich stosunek do wykonywanej pracy oraz sprawia, iż będą oni skłonni podnosić swoje kwalifikacje
i utożsamiać się z przedsiębiorstwem – co niewątpliwie spowoduje podniesienie konkurencyjności całego przedsiębiorstwa. Umiejętność skutecznego motywowania wymaga od menedżera - właściciela, wiedzy psychologicznej i wyczucia potrzeb ludzi, którymi kieruje, czyli stworzenia warunków lub dostarczenia środków zaspokajających osobiste potrzeby pracowników. Menedżer motywuje pracownika w taki sposób, aby zrealizowane zostały cele organizacji.

W badanym przedsiębiorstwie kadrę pracowniczą możemy podzielić na dwie grupy. Pierwszą stanowią ci najdłużej pracujący w przedsiębiorstwie, ich staż pracy przekracza pięć lat. Przez właściciela są określani jako fundament na którym opiera się cała firma, gdyż ich wiedza na temat specyfiki branży jest największa i najbardziej wartościowa. Druga grupa pracownicza stanowi uzupełnienie całego zespołu, w większości ludzie bardzo młodzi a ich staż często nie przekracza pięciu lat. Jest to grupa
w której występuje największa rotacja wśród całej kadry pracowniczej.

Przyjęty przez pracodawcę system wynagrodzeń za pracę jest sprawą wewnętrzną firmy, zatrudnieni u niego pracownicy wykonują swoje zadania dobrze i jak najbardziej efektywnie, jednocześnie czują motywację do takiego wykonywania pracy. W badanym zakładzie pracy obowiązują różne systemy płacowe dostosowane do grup pracowniczych i są one określone w umowie
o pracę.

Wynagrodzenie miesięczne zryczałtowane, najczęściej spotykany systemem wynagradzania, zwłaszcza w małych przedsiębiorstwach lub na tych stanowiskach, gdzie trudno jest ustalić a następnie ocenić ilość wykonywanej pracy. Pracownik niezależnie od ilości i jakości wykonywanej pracy otrzymuje ustalone kwotowo wynagrodzenie, które za pracę w pełnym wymiarze nie może być niższe od najniższego wynagrodzenia ustalonego przez Ministra Pracy . Wypłacane wynagrodzenie wynika z aktu kreującego dany stosunek pracy ustalonego w oparciu o obowiązujące u danego pracodawcy źródła prawa pracy. Zasady naliczania takiego wynagrodzenia są dość proste. Za cały przepracowany miesiąc pracownik otrzymuje wynagrodzenie wynikające np. z umowy o pracę. Nie trzeba żadnych żmudnych obliczeń – pracownikowi za przepracowany miesiąc przysługuje ustalona kwota wynagrodzenia. Ważne jest jedynie, by przepracował wszystkie dni, które były pracujące w danym miesiącu. Jest to system najprostszy z możliwych i stosowany do pracowników z najkrótszym stażem oraz pracowników działu ekonomicznego tj. księgowa, kadrowa, kasjer. Pracownik niezależnie od tego, ile i jak wykona swoją pracę, będzie dostawał takie samo wynagrodzenie. System nie jest motywujący ale za starania pracownika i chęć podnoszenia swoich kwalifikacji, właściciel motywuje młodych pracowników różnego rodzaju premiami, nagrodami
i dodatkami.

Wynagrodzenie godzinowe – dotyczy całego działu magazynowego, pracownik zatrudniony w tym systemie otrzymuje wynagrodzenie uzależnione od liczby przepracowanych godzin w miesiącu, przy czym w tym przypadku również nie może otrzymać wynagrodzenia niższego niż ustalone przez Ministra Pracy. Pracodawca na podstawie indywidualnych kart ewidencji czasu pracy oblicza, ile godzin pracownik przepracował w miesiącu, następnie otrzymaną sumę mnoży przez stawkę godzinową. Liczba godzin dla pracownika zatrudnionego w pełnym wymiarze godzin jest tak ustalona, że pracownik przepracuje 8 godzin na dobę i przeciętnie 40 godzin tygodniowo. W godzinach nadliczbowych liczony jest dodatek od stawki godzinowej. Plusem tego systemu jest wyraźne uświadomienie i pokazanie pracownikowi, ile kosztuje godzina jego pracy, w badanym przedsiębiorstwie stawka godzinowa jest odpowiednia co pomaga pracujący osobom w podjęciu decyzji o pozostaniu na stanowisku i nie szukaniu innej pracy.

W obecnych warunkach gospodarczych coraz powszechniej jest stosowany system wynagradzania prowizyjnego, w tym wypadku wobec osób zatrudnionych na stanowiskach sprzedawców, całego działu marketingu
i telemarketingu, przedstawicieli handlowych, czyli tych, którym można uzależnić wysokość wynagrodzenia od sprzedaży towaru, obrotu najważniejsze przychodu przedsiębiorstwa. System ma jedną podstawową zaletę – nie ma określonego górnego pułapu wynagrodzenia, jakie pracownik może otrzymać, oczywiście poza możliwościami fizycznymi pracownika.

Dzięki temu systemowi korzystają dwie strony: pracownik
i pracodawca. Pierwszy iż wysokość jego zarobków zależy głównie od niego
i jego inicjatywy, drugi zaś, gdyż dzięki temu rośnie mu liczba klientów i sprzeda towaru, a tym samym wzrasta jego dochód. Pracownik w tym przypadku wpływa na rozwój przedsiębiorstwa za co dostaje ekwiwalent w postaci odpowiedniego wynagrodzenia. System prowizyjny jest połączony z systemem awansu, rozwija to w pracownikach ich zdolności
i kreatywność. Nie wszyscy potrafią odnaleźć się w tym systemie ciągłego wyścigu o wyższe wynagrodzenie, gdyż ich system potrzeb nie jest na to nakierowany i wystarcza im to „ co umowa przewiduje”.

Kierownik zakładu rozliczany jest systemem mieszanym, w tym wypadku stosuje się połączenie systemu wynagradzania miesięcznego zryczałtowanego z wynagrodzeniem prowizyjnym. Dzięki temu kierownik zakładu ma zagwarantowane minimum socjalne przez ustalone stałe wynagrodzenie zryczałtowane, elementem motywującym jest prowizja określona procentowo od wartości sprzedaży towarów, efektywności poszczególnych działów za które odpowiada, która nie ma określonego pułapu.

Dodatkowymi elementami motywującymi są:

1. Możliwość skorzystania z ubezpieczenia grupowego na dogodnych warunkach.

2. Podnoszenie kwalifikacji poprzez udział w szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych.

3. Imprezy integracyjne dla pracowników i ich rodzin.

4. Możliwość kupowania produktów firmy na potrzeby własne pracowników bez marży handlowej.

5. Możliwość uzyskania pożyczki z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych.

6. Dofinansowanie wypoczynku letniego pracowników i ich dzieci.

7. Wyprawki szkolne dla dzieci pracowników uzyskujących najniższe dochody.

8. Dofinansowywanie przez pracodawcę posiłków dla pracowników i możliwość zamawiania ich do miejsca pracy.

3.2. Nowoczesne koncepcje motywowania

Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy w głównej mierze od motywacji działania. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się nawet tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona, tym co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji. Obie te wartości muszą się wzajemnie wspomagać, człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.

W nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną
z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania.

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy.

Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Stanowi ona proces regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia określonego wyniku.

Fakt, że pracownicy są strategicznym kapitałem firmy, decydującym o jej rozwoju i sukcesie, sprawia, że dostrzeżenie związków pomiędzy sukcesem firmy a rozwojem i doskonaleniem zasobów ludzkich oraz analiza tego zjawiska są nie tylko ciekawym zagadnieniem naukowym, lecz także mają szereg implikacji praktycznych. Takie szerokie spojrzenie na potencjał firmy - rozwój i doskonalenie zasobów ludzkich, jako strategiczny czynnik budowania przewagi konkurencyjnej, wydaje się podejściem nowym i wartym naukowej eksploracji. Można postawić hipotezę, że nieinwestowanie w rozwój pracowników, w tak burzliwym otoczeniu, w jakim przyszło działać współczesnym firmom, pozwala co najwyżej na "marne trwanie" organizacji, uniemożliwiając jej rozwój i osiąganie trwałej przewagi względem konkurentów. Wiedza w gospodarce globalnej traktowana jest bowiem jako strategiczny czynnik sukcesu firmy, a ustawiczne szkolenia pracowników umożliwiają przedsiębiorstwu uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

W trudnych warunkach funkcjonowania firm szczególna rola przypada pracownikom o wysokim poziomie wiedzy. Dostrzeżenie roli wiedzy
w utrzymaniu przewagi konkurencyjnej doprowadziło do rozwoju, w wielu firmach, wynagradzania za kompetencje. 

Kompetencje mają swój wymiar ekonomiczny - ich posiadanie powoduje wzrost korzyści osiąganych przez przedsiębiorstwo. Kompetencje to nie tylko zbiór umiejętności, wiedzy i zdolności. W firmach nacisk kładzie się już nie tylko na cel, do którego one dążą, ale również na sposób, w jaki się to dzieje.

Właściwie opracowany system, bazujący na kompetencjach, pozwala na dokonywanie różnego rodzaju ocen przez porównanie stanu "idealnego" ze stanem "obecnym". W przedsiębiorstwach, w których wynagradza się za kompetencje, wskazuje się, że:

• W firmie jest pewna kategoria pracowników, których rola w realizacji jej strategii jest bardzo duża. Do nich kierowane są cele szczegółowe, będące elementem celu strategicznego firmy. Pracownicy ci posiadają określone kompetencje, do których przykładowo zalicza się: podejmowanie ryzyka, inicjatywę, twórcze podejście do rozwiązywania złożonych problemów, orientację na wyniki ekonomiczne, dobre komunikowanie się z klientami. Dlatego powinni oni być wynagradzani za kompetencje;

• Wynagradzanie za kompetencje pozwala na rozwój umiejętności, zmianę postaw, zachowań pracowników. Rozwój umiejętności, uczenie nowych zachowań i postaw są możliwe wówczas, jeżeli wynagradza się za kompetencje, których znaczenie w warunkach danego przedsiębiorstwa jest szczególnie duże;

• Ten sposób wynagradzania pozwala na posiadanie bardziej elastycznej i wykwalifikowanej kadry, co jest szczególnie cenne w warunkach dużej zmienności w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Dla identyfikacji najważniejszych umiejętności i zachowań pracowników, które sprzyjają realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa, służą modele kompetencyjne. Lista kompetencji dla każdego stanowiska określa wiedzę, jakiej oczekuje się od pracowników, oraz umiejętności i zachowania potrzebne do odgrywania określonych ról.

• Skutecznie motywować - to osiągać coraz większą harmonię między oczekiwaniami pracodawcy a oczekiwaniami pracownika. Sukcesy na tym polu możliwe są tylko tam, gdzie pracownicy dostrzegają i rozumieją, że dążenie do realizacji celów pracodawcy leży także w ich interesie. Szanse własnego rozwoju uznawane są za istotny element kształtowania pozytywnej postawy wobec firmy oraz znaczący motywator, pobudzający działania pracowników na rzecz realizacji jej celów. 

Zasadniczym problemem stojącym przed teoretykami i praktykami zarządzania jest określenie metod pozwalających na prawidłowe przewidywanie i sterowanie zachowaniami pracowników, które wpływają na poziom realizacji celów organizacji i pracownika. Na rysunku 1 przedstawiono główne czynniki warunkujące zachowania pracowników.

• Rysunek 1. Wpływ organizacji na zachowanie pracownika

• 

• Źródło: R. Karaś, "Teorie motywacji w zarządzaniu", Poznań 2003, s. 10.

Aby sprostać wyzwaniom, jakim muszą stawić czoło współczesne przedsiębiorstwa (na rysunku 2 przedstawione zostały typowe czynniki występujące we współczesnej gospodarce, które wpływają na ład organizacyjny przedsiębiorstw oraz na miejsce i role zatrudnionych w nim pracowników), nie wystarczy konkurować z wykorzystaniem tradycyjnych czynników, takich jak koszty, nowe technologie, systemy produkcji i dystrybucji czy cechy produktów, lecz należy sięgać po czynniki o charakterze organizacyjnym, takie jak szybkość działania, elastyczność, zdolność szybkiego uczenia się, wysokie kompetencje pracowników. Potrzeba rozwijania tych czynników stanowi szansę określenia nowej roli funkcji personalnej i podniesienia jej rangi w organizacji.

Rysunek 2. Wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: A. Pocztowski, "Zarządzanie zasobami ludzkimi", PWE, Warszawa 2003, s. 43.

Zmieniają się zasady postrzegania ludzi pracujących w firmie, zmienia się w związku z tym także stosunek do sprawy motywowania działań pracowniczych. Epoka, w której elastyczność w wyznaczaniu celów jest elementarnym obowiązkiem każdej firmy, wymaga ciągłego rozwijania umiejętności pracowników - nie tylko kwalifikacji czysto fachowych, lecz także możliwości przyjmowania nowych postaw czy wartości. Coraz szersze poparcie zdobywa reguła postępowania, w myśl której pracodawca powinien przyjmować wobec zatrudnionych postawę aktywną i inspirującą, nie tylko odpowiadając na już istniejące potrzeby, ale i motywując pracowników do działań na rzecz celów firmy. Poprzez uruchamianie nowych motywacji, kreować nowe potrzeby pracownika, poszerzać jego zakres zainteresowań i zwiększać tym samym zasięg skutecznych bodźców motywacyjnych.

W niektórych firmach występuje stosunkowo nowe zjawisko, jakim jest deprecjacja pieniędzy jako rekompensaty za trudy związane z wykonaniem pracy. Perspektywa podwyższania i tak już wywindowanych zarobków nie stanowi dla pracowników atrakcyjnej oferty motywacyjnej. Ważną potrzebą, która może być zaspokajana z pozytywnym skutkiem motywacyjnym, jest niewątpliwie potrzeba poszerzania swoich horyzontów i umiejętności.

Naturalną konsekwencją współczesnego rozwoju technologii komputerowej i powszechnego dostępu do sieci jest wdrażanie takich rozwiązań, jak popularny ostatnio e-learning. Poszukiwane są nowe metody przygotowywania i przeprowadzenia kursów, mające na celu zmniejszenie kosztów oraz zwiększenie dostępności szkoleń dla pracowników firmy. 

Głównym czynnikiem decydującym o wdrożeniu rozwiązań w przedsiębiorstwie jest zwrot z inwestycji. Rozwiązania e-learningowego kształcenia zintegrowanego mogą mieć także znaczny wpływ na wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Oprócz uniknięcia potencjalnych strat przychodów, spowodowanych niedostatecznym wyszkoleniem pracowników, mogą pojawić się korzyści w postaci bardziej produktywnego wykorzystania czasu pracy, wzrostu liczby dni poświęconych na pracę (dzięki skróceniu czasu szkoleń), zwiększenia efektywności partnerów oraz uzyskania nowych źródeł przychodów dzięki wyższym kwalifikacjom pracowników.

Być może najważniejszymi czynnikami (choć najtrudniejszymi do zmierzenia) są tzw. korzyści "miękkie", związane z konkurencją, wynikające z kształcenia zintegrowanego. Trudno jest określić wartość takich korzyści, jak: bezpośredniość, jednolita realizacja, certyfikacja i przekazywanie wiedzy, sprzężenie zwrotne, skupienie się na brakujących kwalifikacjach, stałe uzyskiwanie informacji kontrolnych, wyższe morale pracowników, które bardzo często stają się czynnikami decydującymi o przewadze konkurencyjnej.

E-learning, charakteryzując się złożonym środowiskiem, ma dość znaczącą przewagę nad innymi formami szkolenia. Wspierając proces zarządzania zasobami ludzkimi, umożliwia:

• poprawę współczynników ekonomicznych organizacji,

• precyzyjne zarządzanie kompetencjami i umiejętnościami osób szkolonych,

• organizowanie procesu opracowywania wszelkiego rodzaju materiałów szkoleniowych,

• zarządzanie szkoleniami dowolnej postaci,

• komunikowanie się i współpracę na odległość (efektywne "edukowanie" klientów, serwisowanie produktów, zdalne wsparcie),

• zarządzanie bazą wiedzy korporacyjnej,

• prowadzenie wielowymiarowej ewaluacji procesu szkoleniowego,

• publikowanie zasobów szkoleniowych poprzez różne media.

W dzisiejszej rzeczywistości gospodarki globalnej wykorzystywanie nowych rozwiązań ma niebagatelne znaczenie dla rozwoju i sprawnego funkcjonowania firmy. Zastosowanie najnowszych technologii informatycznych podnosi atrakcyjność, skuteczność, a przy tym powoduje obniżenie kosztów szkoleń.

---

1. Por. K. Obuchowski, Psychologia dążeń ludzkich, Warszawa, PWN 1983↩

2. Por. S. P. Robbins, Organizations Behavior, Prentince Hall 1996↩

3. J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1979, s. 48↩

4. Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana, Difin, Warszawa 2004, s.41↩

5. K. B. Współczesne teorie motywacji, Warszawa, PWN 1980,↩

6. R. Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, WAEWP, Poznań 2004, s.14↩

7. R. Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, WAEWP, Poznań 2004, s.14↩

8. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, PWN 1996,↩

9. Behawioryzm – kierunek w psychologii XX wieku zapoczątkowany przez J. B. Watsona, wg którego psychologia może badać tylko zachowania ludzi oraz towarzyszące im reakcje fizjologiczne. Za Encyklopedia Popularno Naukowa PWN, Warszawa, 1982r,↩

10. Por. S. P. Robbins, Organizations Behavior, Prentice Hall 1996↩

11. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, PWN 1996,↩

12. J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1979↩

13. M. Tyrańska, L. Kozioł, Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, WBP, Warszawa 2002, s. 17↩