praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI........ 5
2. Treść i zakres pojęcia „zarządzanie zasobami ludzkimi” ..................... 10
MOTYWACJA I JEJ ZNACZENIE............................................................ 19
1. Koncepcje i modele motywacji ................................................................ 20
CZŁOWIEK I JEGO GOTOWOŚĆ DO DZIAŁANIA W ORGANIZACJI38
POBUDZENIE MOTYWACJI.................................................................... 48
1. Płaca jako instrument oddziaływania motywacyjnego ............................ 48
2. Motywacyjne znaczenie nagród i kar....................................................... 51
3. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji ............................................ 62
ANALIZA FUNKCJONOWANIA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W
WYBRANEJ FIRMIE.................................................................................. 72
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
2
WSTĘP
W ostatnich latach pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi” zyskało
wielką popularność. Rosnące zainteresowanie tym zagadnieniem wypływa w
dużej mierze z obowiązującej filozofii zarządzania. W ciągu ostatnich
dziesiątków lat przeszła ona znaczną ewolucję. Wyznacznikami tej ewolucji
są zmiany w otoczeniu organizacji (wzrost konkurencji, nowe regulacje
prawne), zmiany technologii wytwarzania, wzrost poziomu wykształcenia i
aspiracji pracowników oraz usprawnienie procesu zarządzania w
przedsiębiorstwach.
Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej
swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Do głównych zadań
kierownika należy więc dobór, szkolenie oraz doskonalenie ludzi, którzy
najwięcej pomogą organizacji w realizacji jej celów. Bez kompetentnych
ludzi organizacja albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów lub też
napotka trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one
ustalone.
Kierowanie zasobami ludzkimi wymaga utrzymywania równowagi, a
także optymalizacji, czyli poszukiwania rozwiązań najlepszych spośród wielu
istniejących w danych warunkach działania, biorąc pod uwagę przyjęte
kryterium lub kryteria wyboru.
Aby sprawnie kierować zasobami ludzkimi, należy przede wszystkim
zrozumieć, iż wszystkie elementy tego procesu wzajemnie oddziałują na
siebie. Każde zlecenie, czy też zadanie wywołuje skutki i oddziałuje na inne.
Dlatego właśnie bardzo ważne jest metodologiczne i strategiczne podejście, to
znaczy całościowa wizja niezbędnego wysiłku i celów do zrealizowania w
określonym czasie.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
3
Poczucie przynależności do firmy, zainteresowanie jej losami,
zaangażowanie w pracy całej grupy, którą się kieruje - to czynniki
motywujące samego menedżera do pracy. Motywacyjne oddziaływanie na
podległych pracowników to przekazywanie im właściwego poczucia
zaangażowania w pracę grupy i firmy. Prowadząc rozmowy z pracownikami
menedżer poznaje ich poglądy dotyczące postrzegania firmy.
Kształtowanie motywacji jest ważną funkcją kierowania. Interesujące
badawczo jest otwarte pytanie dotyczące faktycznej motywacji ludzi do
działania, jako że człowiek nie jest biernym obiektem oddziaływań lecz
aktywnym podmiotem. Poznanie motywów wyzwalających aktywność
pracownika w pracy zawodowej to poznanie celów, do których on dąży.
Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie celów indywidualnych
pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację -
stymulować ją. Jeżeli pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami
firmy, staje się bardziej podatny na swoje oddziaływania motywacyjne,
zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, zwłaszcza gdy ma
świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnienie. Każdy człowiek
podejmujący pracę oczekuje, że jeśli będzie wykonywał swoje zadania,
uzyska oczekiwane przez siebie wartości. Dla jednych są to wyłącznie
pieniądze, dla innych atrakcyjna praca, jeszcze dla innych uznanie, awans czy
własny rozwój zawodowy. To czy pracownik będzie czuł się potrzebny w
organizacji, czy będzie doceniany i nagradzany, czy będzie miał możliwości
realizowania swoich potrzeb zależy od menedżera (kierownika, dyrektora),
który jest animatorem właściwej atmosfery pracy i motywacji do niej.
Tematyka jest ważna zarówno z punktu widzenia teorii, jak i praktyki,
dlatego też wymaga dobrego rozpoznania. Wprowadzenie do motywowania
zatrudnionych i oceny takich działań składają się na treść niniejszej pracy,
której głównym celem było poznanie omawianej problematyki (cel
poznawczy) i jej zastosowanie w praktyce (cel praktyczny).
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
4
Poniższa praca składa się z sześciu rozdziałów.
• Rozdział pierwszy jest wprowadzeniem w problematykę: poruszone są w
nim historyczne problemy kierowania zasobami ludzkimi, jego
podstawowe cele i różnorodność praktyki w tym przedmiocie.
• Rozdział drugi poświęcony jest motywacji pracownika. Zamieszczony w
nim został także przegląd koncepcji i modeli motywacji.
• Rozdział trzeci dotyczy jednostki i jej miejsca w organizacji.
Wyeksponowane zostały czynniki mające decydujący wpływ na jakość
świadczonej pracy.
• Rozdział czwarty poświęcony jest programowi skutecznego motywowania
ludzi do pracy. Lee Lacocca nazywany supermenedżerem naszych czasów
uważa, iż „zarządzanie jest niczym innym jak motywowaniem innych
ludzi”. Sztuka motywowania jest rzeczą niezmiernie trudną. Na pytanie:
jak motywować pracowników?, stara się odpowiedzieć tekst.
• Rozdział piąty – stanowi część badawczą. Przeprowadzona została analiza
funkcjonowania sytemu motywacyjnego w wybranej firmie.
• Rozdział szósty – stanowiący podsumowanie badań własnych w aspekcie
przedstawionych wcześniej koncepcji, teorii i twierdzeń naukowych.
Praca została napisana na podstawie literatury przedmiotu, jej analizy i
przygotowania do zrealizowania podjętego tematu. Część badawcza pracy jest
efektem badań własnych, przeprowadzonych w Administracji Domów
Komunalnych Nr 13 Zarządu Domów Komunalnych Warszawa –
Śródmieście.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
5
Rozdział I
WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI
1. Rys historyczny
Funkcjonowanie organizacji zawsze wymagało kierowania ludźmi.
Niezbędne było i nadal jest ich rekrutowanie oraz dostosowywanie ich
kompetencji do pełnienia ról odpowiadających potrzebom danego
przedsiębiorstwa. Ponadto pracownicy pełniący te role muszą mieć
zapewnione wynagrodzenie, które wynika ze zobowiązań administracyjnych i
umownych.
Historia zarządzania potencjałem społecznym jest tak długa jak
nowoczesne zarządzanie. Możemy wyróżnić w niej trzy główne fazy:
• fazę, w której funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą,
„zamykała się” w działach kadr administracyjnych i dotyczyła głównie
płac (lata 1900 - 1945);
• fazę menedżerską (taktyczną), w której dział personalny był
odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem
pracy, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu oraz zwalnianie
z pracy, planowanie i analizę danych (lata 1945 - 1980);
• fazę strategiczną w której począwszy od lat osiemdziesiątych dział
personalny zyskał rangę priorytetową, choć często nie jest już umieszczany na
szczycie hierarchii organizacyjnej. Dział personalny przekształca się w latach
dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
6
dużym stopniu liniową. Kierownik (dyrektor) personalny uczestniczy obecnie
w podejmowaniu wielu decyzji.
Kierowanie zasobami ludzkimi jednocześnie dotyczy otoczenia,
organizacji, ludzi. Wraz z rozwojem zarządzania zmieniło się stanowisko
wobec roli człowieka w przedsiębiorstwie. Początkowo był on traktowany
jako element w „rachunkach ekonomicznych”, później postrzegano go jako
„potrzeba psychologiczna” oraz „indywidualny projekt zawodowy”. Obecnie
postrzeganie ma charakter bardziej złożony i zróżnicowany.
W podejściach ekonomicznych kierowanie ludźmi nabrało również
zasadniczego znaczenia z powodu rosnącej nie elastyczności czynnika pracy.
Wraz z przekształceniami warunków społecznych koszty osobowe zmieniają
się ze zmiennych na stałe, co powoduje iż ludzi należy traktować jako zasoby
podlegające optymalizacji w pewnym okresie. Oznacza to, że kierowanie o
charakterze społecznym jest rezultatem potrzeb wynikających z przekształceń
w sferze produkcyjnej. Ponadto kierowanie to wynika z określonych ideologii
i wzajemnego współdziałania między ludźmi.
Pierwsze teorie na temat zarządzania zasobami ludzkimi wysuwają
klasycy. Według nich kierowanie ludźmi podlega logice administracyjnej i
zasadom racjonalnym, co określono ogólnie jako „tayloryzm”. Dzieli on
pracę według dwóch rodzajów:
¾ horyzontalnego - szczegółowy podział zadań;
¾ wertykalnego - rozdzielenie obowiązków między szczeblem
koncepcyjnym i wykonawczym.
Taki podział ponosi za sobą pewne konsekwencje, a mianowicie:
• płaca związana jest z prawem popytu i podaży na rynku pracy oraz
pracownik zatrudniony jest w celu wykonywania dokładnie określonych
zadań,
• prawnie uznawane są jedynie indywidualne umowy o pracę, ponadto
pracodawca posiada przeważającą wiedzę i władzę ekonomiczną,
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
7
• motywacja do pracy ma charakter wyłącznie finansowy, a następuje ona
poprzez płacę i premie od uzyskanej wydajności,
• organizację pracy cechuje bezpośredni nadzór i stała kontrola
wykonywania zadań.
W koncepcjach Henri Fayola kierowanie ludźmi jest częścią funkcji
„bezpieczeństwa” (ochrona majątku i osób) oraz funkcji „administrowania”
(przewidywania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i
kontrolowania). Według tej definicji:
• planowanie oznacza obmyślenie kierunku działania, umożliwiającego
organizacji zrealizowanie celów;
• organizowanie - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów
organizacji do wprowadzenia planów w życie;
• rozkazywanie - wyznaczenie kierunków działania dla pracowników i
doprowadzenie, by wykonywali swoje zadania;
• koordynowanie - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i
działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów;
• kontrolowanie - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia
ich właściwego wykonania.
Istnieją dwojakiego rodzaju korzyści z prawa socjalnego, które
pojawiło się w wyniku wałki prowadzonej przez związki zawodowe oraz
regulacji rządowych. Prawo socjalne z jednej strony tworzy obowiązujące
zasady, mające na celu utrzymanie równowagi na rynku pracy poprzez
powstrzymanie konkurencji w zakresie kosztów osobowych. Z drugiej zaś
strony celem prawa socjalnego jest zapewnienie niezbędnych uprawnień do
minimum demokracji organizacyjnej.
Istniejący kodeks pracy stopniowo wzbogaca się w wyniku walki
związków zawodowych i natężenia się konfliktów społecznych. Zawdzięcza
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
8
on również wiele działaniom rządów, które wprowadziły w życie sposoby
regulowania zapotrzebowania w zakresie zatrudnienia. Istnieją także przepisy
prawne, które wzmacniają kompetencje pracowników (kształcenie
zawodowe), modyfikują wzajemne relacje między kapitałem i pracą (udział w
zarządzaniu).
Następnie pojawia się kierunek psychospołeczny, według którego
ludzie reagują w zależności od sposobu kierowania nimi. Dlatego
przedstawiciele tego podejścia są zdania, że sprawne kierowanie zasobami
ludzkimi wymaga jednoczesnego zrozumienia i uszanowania
charakterystycznych cech istoty ludzkiej: jej potrzeby, sposoby postrzegania
rzeczywistości, sposoby działania.
Powstało wiele kierunków, które miały wpływ na kierowanie ludźmi w
przedsiębiorstwach. Należy wymienić kilka najważniejszych. Są to:
• Ruchy humanistyczne, które stanowią połączenie przekonań religijnych i
oświeconego paternalizmu. Ruchy te zwracają uwagę na osobę i jej
wartości ludzkie, a ich zasługą jest poprawa warunków materialnych
pracowników oraz rozszerzenie działalności socjalnej i pomocy
medycznej.
• Teorie stosunków międzyludzkich, według których ludzie są postrzegani
w działaniach nieformalnych i z punktu widzenia ich potrzeb
emocjonalnych.
• Szkoły aktywizacji społecznej, z których punktu widzenia człowiek
posiada potencjalne możliwości, zdolności do aktywnego działania, które
można ożywić poprzez treść pracy, otwarty system informacji i
wzajemnego komunikowania się w organizacji.
• Podejścia empiryczne biorące pod uwagę złożoność istoty ludzkiej i
różnorodność warunków i sytuacji, w których działa.
Aby ludzie kierujący pracownikami mogli zastosować jedną z
wymienionych teorii podejścia psychospołecznego, powinni posiadać
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
9
wykształcenie w zakresie nauk społecznych oraz nauk organizacji i
zarządzania. Ponadto osoby takie muszą mieć poczucie i umiejętność
współdziałania w grupie, intuicję oraz potrafić mobilizować do działania.
Funkcje społeczne w organizacjach realizowane są z coraz większym
profesjonalizmem. Wykorzystuje się coraz lepsze techniki i narzędzia
kierowania, aby uzyskać niezbędne kompetencje i elastyczność.
W organizacjach zmieniają się również sposoby reprezentowania
personelu i systemy podejmowania decyzji. Poddaje się krytyce istniejące
więzi z otoczeniem, organizację oraz połączenie między wymogami
społecznymi i kierunkami działalności technicznej i produkcyjnej.
Kierowanie ludźmi zdobywa nowe doświadczenia i narzędzia w trudnym
procesie równoważenia dwóch tendencji:
1) profesjonaliści - kierujący ludźmi stają się specjalistami w zakresie
wzrastającego technicznego charakteru pracy. Zawody i specjalności
podstawowe są uzupełniane zadaniami wymagającymi nowych
umiejętności.
2) podziału zadań (misji, funkcji) między służbami funkcjonalnymi
organizacji i osobami odpowiedzialnymi w terenie. Jest to logika
decentralizacji, która zmierza do rozwiązywania problemów tam, gdzie
one powstają
1
.
Podsumowując możemy dojść do wniosku, iż kierowanie ludźmi
ewoluuje w dwóch płaszczyznach:
¾ rozszerzenia zakresu od służb administracyjnych i funkcji regulacyjnych
do prognostycznego kierowania zatrudnieniem, tworzenia solidarnych i
sprawnych zespołów pracy;
¾ otwarcia się na różne wymiary czasu - okresy krótkie, średnie i długie.
1
P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltex, Warszawa 1997, s. 19.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
10
Pewne rodzaje działań składające się na kierowanie ludźmi mogą być
planowane tak, aby wejść w programy kierowania antycypacyjnego
(wyprzedzającego). Wymagają one kierowania uzgodnionymi zmianami oraz
podejmowania decyzji często w nagłe pojawiających się sprawach. Wybory
stają się oczywiste dopiero po fakcie, poprzez stopniową realizację
określonych spraw. Wreszcie o niektórych rodzajach działań wchodzących w
zakres kierowania ludźmi powinni decydować eksperci.
2. Treść i zakres pojęcia „zarządzanie zasobami ludzkimi”
Pojęcie „zarządzania zasobami ludzkimi” wywodzi się z literatury
amerykańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania
funkcji personalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a
określanej mianem „personal management”. Formuła ta miała stanowić
odpowiedź na pojawiające się nowe wyzwania, które wynikają ze zmian
zachodzących w otoczeniu organizacji. Rosnącą konkurencję i nowe
technologie można uznać za dwa istotne czynniki, które wciąż ulegają
zmianie, zmuszając w ten sposób do tworzenia nowych stylów wewnętrznej
organizacji działalności przedsiębiorstwa. Celem i zadaniem takiego systemu
wewnętrznej organizacji jest obniżenie kosztów działalności oraz
umożliwienie elastycznego reagowania na potrzeby klientów.
W poszukiwaniu nowych czynników podnoszących efektywność
funkcjonowania organizacji, zwrócono uwagę na znaczenie tkwiącego w
ludziach potencjału pracy, na potrzebę postrzegania pracowników jako
składnika aktywów oraz na konieczność inwestowania w rozwój tego zasobu.
Według Pocztowskiego istnieje wiele koncepcji zarządzania zasobami
ludzkimi, jednak podstawowe znaczenie mają dwa modele:
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
11
• model Michigan,
• model harwardzki.
Model pierwszy powstał w wyniku przeprowadzonych badań grupy
badaczy w Uniwersytecie Michigan. Opracowali oni koncepcję strategicznego
zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi
ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną
.
Na podstawie rysunku nr 1, przedstawiającego model Michigan, można
stwierdzić, iż wyróżniono w nim cztery funkcje zarządzania zasobami
ludzkimi, mianowicie:
⇒ dobór pracowników,
⇒ ocenianie efektów ich pracy,
⇒ nagradzanie pracowników,
⇒ rozwój personelu.
Rysunek 1. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan
Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14
Wymienione funkcje są wzajemnie połączone, tworząc proces (cykl)
zasobów ludzkich.
1
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Warszawa 1996, s. 14.
NAGRADZANIE
EFEKTY
ROZWÓJ
DOBÓR
OCENIANIE
PRACY
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
12
Model harwardzki zawiera cztery główne obszary zarządzania
zasobami ludzkimi:
⇒ partycypację pracowników,
⇒ ruchliwość pracowniczą,
⇒ systemy nagradzania,
⇒ organizację pracy
.
Według tego modelu podejmowane decyzje, dotyczące zarządzania
zasobami ludzkimi, pociągają za sobą skutki bezpośrednie (produktywność,
zaangażowanie), oraz skutki pośrednie (zadowolenie, dobrobyt). Skutki te
powodują efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników organizacji
oraz czynników sytuacyjnych
. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych
zależności charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami
ludzkimi, co ilustruje rysunek nr 2.
Rysunek 2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi
UCZESTNICY
ORGANIZACJI
Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14
2
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi..., op. cit., s. 14.
3
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 432.
CZYNNIKI
SYTUACYJNE
OBSZARY
HRM
EFEKTY
HRM
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
13
Głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest koordynacja
wyżej wymienionych obszarów oraz ich integracja ze strategią organizacji.
Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi wymieniają
trzy warianty realizacji tego zadania:
1. Biurokracja, gdzie:
pracownik traktowany jest jako podwładny,
przemieszczanie pracownika odbywa się wewnątrz komórek
funkcjonalnych,
wynagrodzenie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy,
organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy.
2. Rynek, gdzie:
pracownik traktowany jest jako pracobiorca,
przemieszczanie pracowników odbywa się według potrzeb organtzacji,
wynagrodzenie odbywa się na podstawie efektów pracy,
organizacja pracy polega na przydzieleniu zadań poszczególnym
pracownikom.
3. Klan, gdzie:
pracownik traktowany jest jako członek organizacji,
ma miejsce poziome i pionowe przemieszczanie pracowników,
przy wynagrodzeniu uwzględnia się staż pracy i koncepcje pracownika,
organizację pracy cechuje scalanie pracy i występowanie samosterujących
grup.
Omówione dwa główne modele zarządzania zasobami wyznaczyły
kierunki dalszych badań w tej dziedzinie. Osoby, które zajmują się tym
kierunkiem, starają się uwzględnić istniejącą w danym kraju sytuację
gospodarczą, tradycje oraz doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji
personalnej.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
14
Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi nowe ujęcie funkcji
personalnej w stosunku do praktykowanych i różnie określanych w
poszczególnych krajach i przedsiębiorstwach. Wkład istniejących koncepcji
zarządzania zasobami ludzkimi polega na rozszerzaniu sposobu widzenia
spraw personalnych w firmie i podkreślaniu kluczowej roli ludzi we
współczesnych przedsiębiorstwach.
Tabela 1. Warianty realizacji podstawowych zadań zarządzania zasobami
ludzkimi
Wyszczególnienie Biurokracja
Rynek
Klan
Pracownik
Podwładny Pracobiorca
Członek
organizacji
Przemieszczenie
Wew. komórek
funkcjonalnych
Według potrzeb
organizacji
Poziome,
pionowe, stabilne,
długotrwałe
zatrudnienie
Wynagrodzenie
Według
wymogów
stanowiska pracy
Według efektów
pracy
Staż pracy,
kompetencje
pracownika
Organizacja
pracy
Podział pracy
Podział zadań dla
poszczególnych
pracowników
Scalanie pracy,
grupy
samosterujące
Partycypacja
Droga służbową
Wyznaczona
przez umowę o
pracę
Przez udział w
grupach
projektowanych,
kołach jakości
Źródło: Opracowanie własne
Uważam, iż przedstawione w literaturze fachowej modele zarządzania
zasobami ludzkimi w pełni nie uwzględniają głównych funkcji i możliwych
do wykorzystania instrumentów zarządzania potencjałem społecznym
organizacji. Na przykład przedstawiony niżej model (rys. nr 3), dodatkowo
uwzględnia istniejący dorobek teoretyczny oraz zawiera elementy, które
składają na całkowite ujęcie tej sfery zarządzania.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
15
Rysunek 3. Ogólny model zarządzania zasobami ludzkimi
Misja i nadrzędny cel organizacji
Uniwersalny cel zarządzania zasobami ludzkimi:
(efektywne pozyskiwanie i racjonalne zagospodarowanie zasobów ludzkich)
Polityka w sferze zasobów ludzkich {personalna):
Zasady realizacji poszczególnych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi
Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:
- planowanie zasobów ludzkich
- rekrutacja i derekrutacja personelu
Stopień
osiągnięcia
celów
- kierowanie ludźmi
- ocenianie pracowników
- wynagradzanie pracowników
- rozwój potencjału pracy
- kształtowanie warunków i stosunków pracy
- controlling personalny
Skutki decyzji personalnych
Źródło: Opracowanie własne
Do uniwersalnych cech wyróżniających koncepcję zarządzania
zasobami ludzkimi spośród wcześniejszych ujęć funkcji personalnej należy
zaliczyć następujące założenia:
⇒ ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji i klucz do jej sukcesu,
⇒ cele, polityka w sferze zarządzania zasobami ludzkimi powinny być
zintegrowane z misją i strategią firmy,
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
16
⇒ rozwiązywanie kwestii personalnych odbywa się na podłożu kultury
organizacji, która sama powinna być odpowiednio kształtowana,
⇒ rozwijana jest partycypacja pracowników, ich zaangażowanie w sprawy
firmy oraz pozytywny stosunek do zmian,
⇒ następuje decentralizacja funkcji personalnej poprzez przekazywanie
większych uprawnień menedżerom liniowym,
⇒ pożądana jest indywidualizacja stosunków pracy.
Wymienione założenia stanowią podstawę zarządzania zasobami ludzkimi.
Zarządzanie zasobami ludzkimi możemy określić jako proces
zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów
ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stworzenie warunków
do efektywnego ich zastosowania w procesie pracy, zgodnie z nadrzędnym jej
celem. Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada swój wymiar funkcjonalny,
instytucjonalny oraz instrumentalny.
W wymiarze funkcjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje
ciąg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie
zarządzania. Wśród nich możemy wymienić: planowanie zasobów ludzkich,
rekrutacja i derekrutacja personelu, kierowanie ludźmi, ocenianie i
wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy, kształtowanie
warunków i stosunków pracy, oraz controlling personalny.
W wymiarze instytucjonalnym zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi
się do podmiotów uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz
do wzajemnych powiązań między nimi. Zaliczamy do nich: zarząd
odpowiedzialny za kreowanie polityki w sferze zasobów ludzkich,
menedżerów operacyjnych oraz menedżerów do spraw zasobów ludzkich.
Wymiar instrumentalny dotyczy narzędzi i technik wykorzystywanych
w realizacji funkcji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Należą do nich
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
17
miedzy innymi: analiza pracy, metody planowania potrzeb, techniki doboru,
systemy oceniania, wynagradzania oraz techniki szkolenia.
Wróćmy do ogólnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi,
przedstawionego na schemacie nr 3. Model ten obrazuje nam podstawowe
elementy funkcji personalnej organizacji, takie jak: cele zarządzania zasobami
ludzkimi, politykę w tym obszarze zarządzania, główne funkcje, skutki i
uwarunkowania, w których podejmowane są decyzje personalne.
Punktem wyjścia w omawianym modelu są cele zarządzania
personelem, które wynikają z nadrzędnych celów organizacji i są względem
nich funkcjonalne. Oznacza to, iż pozostałe kwestie występujące w tej
dziedzinie zarządzania, traktowane są jako warunki ograniczające efektywną
realizację celu nadrzędnego organizacji. Dotyczy to w szczególności
indywidualnych potrzeb pracowników oraz szeroko rozumianej sfery
socjalnej. Celem zarządzania zasobami ludzkimi nie jest bowiem praca
socjalna, ale efektywne pozyskiwanie zasobów ludzkich i spożytkowanie
tkwiącego w nich potencjału pracy.
Osoby odpowiedzialne za sferę zasobów ludzkich muszą rozwiązać
dwa podstawowe problemy, tj. zapewnienie dyspozycyjności i
funkcjonalności zatrudnionego personelu. Ich rozwiązanie sprowadza się do
postawienia do dyspozycji organizacji wymaganej liczby pracowników
dysponujących odpowiednim potencjałem pracy oraz zapewnienie zachowań
wymaganych w poszczególnych komórkach organizacyjnych lub przy
spełnianiu zadań cząstkowych w ramach wewnętrznego podziału pracy.
Z uniwersalnych celów zarządzania zasobami ludzkimi wynika polityka
personalna, która stanowi domenę zarządu firmy i integralną część jej
polityki. W ramach polityki personalnej formułuje się zasady stanowiące
wytyczne dla realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniające
specyficzną dla danej organizacji kulturę oraz jej uwarunkowania zewnętrzne.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
18
Polityka personalna powinna być sformułowana w postaci kilku jasnych i
przejrzystych zasad.
W ramach polityki personalnej formułowane są zasady realizacji
ogólnych celów zarządzania zasobami ludzkimi, które rozkładają się na cele
cząstkowe dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych, odpowiadających
wcześniej wyodrębnionym funkcjom zarządzania zasobami ludzkimi.
Realizacja tych celów prowadzi do skutków zamierzonych oraz ubocznych.
Ich analiza pozwala na dokonanie oceny stopnia realizacji założonych
wcześniej celów, a następnie dokonanie niezbędnych korekt w odniesieniu do
poszczególnych elementów podsystemu zarządzania zasobami ludzkimi.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
19
Rozdział II
MOTYWACJA I JEJ ZNACZENIE
Zrozumienie motywacji - tego, co wywołuje, ukierunkowuje i
podtrzymuje zachowania ludzi - zawsze było ważne dla kierowników,
ponieważ pracują oni z ludźmi i przez ludzi. Jednakże zachowania ludzi są
skomplikowane, a niekiedy nieracjonalne. Nie zawsze łatwo jest rozróżnić ich
motywacje. Istnieje wiele teorii motywacji. Większość z nich różni się pod
względem wskazówek, dotyczących tego, co kierownik powinien robić, aby
uzyskać największą efektywność podwładnych. Jednakże większość
kierowników osiągających powodzenie przekonała się w praktyce, że ludzie
silnie reagują na pochwały i zachęty - wyrażane nie tylko słowami, ale
czynami - i że do tego, by poświęcali organizacji największy wysiłek, muszą
mieć świadomość powodzenia w pracy.
Motywacja posiada wiele znaczeń, jednak najczęściej rozumiana jest
jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania.
Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w
określony sposób
. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z
siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle
intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do
minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedżera jest
maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu
zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.
Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, tzn. system
oddziaływań na swoich uczestników, którego zadaniem jest zachęcenie ich do
podejmowania korzystnych działań, a jednocześnie unikania niekorzystnych
4
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania ..., op. cit., s. 457.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
20
zachowań. W przypadku braku takiego systemu mogłoby dojść do
ograniczenia aktywności zawodowej pracowników i do terminowego
pobierania wynagrodzenia.
1. Koncepcje i modele motywacji
Poglądy na motywację w organizacji. Wiedzy na temat motywowania
dostarczają różne podejścia, które w miarę czasu były zmieniane i
doskonalone. Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji przebiegał od
podejścia tradycyjnego, poprzez podejście od strony stosunków
międzyludzkich (stosunków współdziałania), do podejścia od strony zasobów
ludzkich.
Podejście tradycyjne. Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia
do motywacji pracownika jest praca Frederica W. Taylora. Jak wiemy
sugerował on używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, iż
kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych
stanowiskach, niż sami robotnicy, i zakładał, że główną powszechną siłą
motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla
większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest
dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Dlatego twierdzono,
że ludzie będą gotowi wykonywać każdą pracę pod warunkiem zapewnienia
odpowiednio wysokiej płacy. Odpowiadało to tzw. modelowi X. Chociaż rola
pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy
podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo
wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.
Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków
współdziałania).
Podejście kolejne wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników,
będących owocem badań prowadzonych w zakładach Western Electric.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
21
Zwolennicy tego podejścia kładli nacisk na rolę procesów społecznych
w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że
pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne
potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż
pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili
menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni, i żeby
pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w
wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie
współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne
robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do dobrej pracy. To z
kolei związane było z tzw. modelem Y.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
22
Tabela 2. Ogólne podejścia do motywacji
Model tradycyjny
Model
stosunków
współdziałania
Model zasobów ludzkich
Założenia:
1. Dla większości ludzi praca
jest z natury nieprzyjemna.
2. Mniej ważne jest to, co
robią, niż to, ile za to
zarabiają.
3. Niewielu chce i potrafi
wykonywać pracę
wymagającą twórczości,
samokierowania i
samokontroli
1. Ludzie chcą czuć się
użyteczni i ważni.
2. Ludzie pragną
przynależności i uznania,
że są indywidualnymi
jednostkami.
3. Te potrzeby mają większe
znaczenie niż pieniądze w
motywacji pracy.
1. Praca nie jest z natury
nieprzyjemna. Ludzie
pragną przyczyniać się do
realizacji ważnych celów,
które współustalili.
2. Większość ludzi stać na
więcej twórczości,
samokierowania i
samokontroli.
Zasady postępowania:
Kierownik powinien:
1. Ściśle nadzorować i
kontrolować podwładnych.
2. Rozkładać zadania na
proste, powtarzalne, łatwe
do przyuczenia operacje.
3. Ustanowić szczegółowe
instrukcje i procedury
robocze oraz sprawiedliwie
wymuszać ich
przestrzeganie.
Kierownik powinien:
1. Każdemu pracownikowi
zapewnić poczucie
użyteczności i znaczenia.
2. Informować podwładnych
o planach i wysłuchiwać
ich zastrzeżeń.
3. Pozwalać podwładnemu
na pewien zakres
samokierowania i
samokontroli w
rutynowych sprawach.
Kierownik powinien:
1. Spożytkować nie
wykorzystane zasoby
ludzkie. 2. Tworzyć
środowisko, w którym
każdy może wnieść wkład
do granic swoich
możliwości.
3. Zachęcać do pełnego
uczestnictwa w ważnych
sprawach.
Oczekiwania:
1. Ludzie mogą tolerować
pracę, jeśli płaca jest
przyzwoita, a szef
sprawiedliwy.
2. Jeśli zadania są
wystarczająco proste, a
pracownicy
ściśle
kontrolowani, ich
wydajność będzie zgodna z
normami.
1. Dzielenie się informacją z
podwładnymi i
angażowanie ich w
podejmowanie rutynowych
decyzji zadowoli ich
podstawowe potrzeby
przynależności i poczucia
ważności.
2. Zaspokojenie tych potrzeb
poprawi morale i zmniejszy
opór wobec autorytetu
formalnego – podwładni
będą „chętnie
współpracować”.
1. Rozszerzenie wpływów,
samokierowania i
samokontroli podwładnych
doprowadzi do zwiększenia
efektywności operacji.
2. Zadowolenie z pracy może
poprawić się jako „uboczny
produkt” wykorzystania
przez podwładnych ich
możliwości.
Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 361
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
23
Podejście od strony zasobów ludzkich. O ile przedstawiciele szkoły
stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu i
współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów
ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i
dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa
i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego. Zadaniem
kierownictwa jest więc zachęcanie do współuczestnictwa i tworzenie
środowiska pracy, które pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby
ludzkie. Ta właśnie filozofia jest wytyczną dla przeważającej części
współczesnego myślenia na temat motywowania pracowników. Podejściu
temu odpowiada tzw. model Z.
Punkty widzenia na motywację. Warto dokonać przeglądu głównych
teorii motywacji, ponieważ każdy teoretyczny punkt widzenia rzuca światło
na to, jak motywacja wpływa na efektywność pracy. Podstawą rozróżnień są
teorie treści, zajmujące się tym co się motywuje, oraz teorie procesu,
koncentrujące się tym, jak się motywuje. Trzeci punkt widzenia – teorie
wzmocnienia kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań.
Teoria treści. Podejście do motywowania od strony treści koncentruje
się na pierwszej części procesu motywowania - na potrzebach i związanym z
ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony
treści i próbuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do
pracy?”. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony
treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
24
A. Podejście od strony hierarchii potrzeb
W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które
można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znana jest
hierarchia potrzeb Maslowa oraz teoria ERG.
Abraham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków
międzyludzkich, twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów
potrzeb
. Według Maslowa człowiek dąży do zaspokojenia potrzeby, która
jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od
sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjologiczna
powinna być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie
zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.
Hierarchię potrzeb według Maslowa przedstawia rys. 4. U samego
dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne (powietrza, żywności, seksu).
Potrzeby fizjologiczne pojawiają się regularnie z dużą siłą i nie należy ich
ignorować. Muszą one zostać zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod
uwagę inne potrzeby. W organizacjach potrzeby fizjologiczne są na ogół
zaspokajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które
zapewnia sanitariaty, odpowiednie oświetlenie, wygodną temperaturę i
wentylację. Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska
psychicznego i emocjonalnego - potrzeby bezpieczeństwa. Jako przykład
można wymienić potrzebę dachu nad głową i odzienia oraz potrzebę życia
wolnego od trosk materialnych i potrzebę pracy na zabezpieczonym przed
zwolnieniem stanowisku. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspokojone
przez ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień), system rozpatrywania i
załatwiania skarg oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i
emerytalnych.
5
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania ..., op.cit., s. 461.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
25
Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych.
Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony
kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki
towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy.
Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły
potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla
samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Menedżer
może dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniając rozmaite zewnętrzne
symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, odpowiednie nagrody.
Na samym szczycie hierarchii są potrzeby samorealizacji, które obejmują
realizację możliwości osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i
indywidualnego rozwoju. Samorealizację ułatwia praca urozmaicona,
zapewniająca określoną swobodę działania i wymagająca twórczego
myślenia. Jest ona bowiem związana nie z końcowym efektem i oceną za
dana pracę, lecz z zadowoleniem z samego działania, które człowiek lubi
wykonywać. Samo to, że uczestniczy się w tworzeniu czegoś, czym jest się
zainteresowanym daje w efekcie końcowym wiele satysfakcji.
Zaproponowana przez Maslowa teoria hierarchii potrzeb ma pewną
intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów. Badania
ujawniły jednak słabość i braki tej koncepcji: nie zawsze u pracowników
organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność
odpowiada postulowanej przez Maslowa
.
6
Tamże, s. 462
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
26
Rysunek 4. Hierarchia potrzeb Maslowa
Ogólne przykłady
Przykłady w organizacji
Potrzeby
Osiągnięcia
samorealizacji
Ambitna praca
Status
Potrzeby szacunku Stanowisko służbowe
Przyjaźń
Potrzeby przynależności
Przyjaciele w pracy
Stabilność
Potrzeby bezpieczeństwa
System emerytalny
Żywność
Potrzeby fizjologiczne Płaca podstawowa
Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 461
Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował inną
niż Maslow hierarchię potrzeb. Litery E, R, G oznaczają egzystencję
(existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness), oraz wzrost albo
rozwój (growth). Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb opracowaną przez
Maslowa na trzy szczeble:
¾ potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i
bezpieczeństwa u Maslowa,
¾ potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich
otoczeniem społecznym,
¾ potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie
Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.
Chociaż teoria ERG przyjmuje, że motywowane zachowanie układa się
w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa,
obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice. Po pierwsze, teoria ERG
sugeruje, iż ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
27
kategorii potrzeb. Na przykład, ludzie mogą być jednocześnie motywowani
pragnieniem pieniędzy (egzystencji), przyjaźni (związku) oraz możliwości
nabycia nowych umiejętności (wzrostu). Po drugie, teoria ERG obejmuje
element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb
Maslowa. Utrzymywał on, że jednostka będzie pozostawać na jednym
poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona.
Teoria ERG natomiast sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie
zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom
i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.
B. Teoria dwuczynnikowa
Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, że
zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami pewnego kontinuum.
Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego.
Po to, by dowiedzieć się czegoś więcej o motywacji do pracy fachowców i
relacji pomiędzy zadowoleniem i niezadowoleniem, Frederick Herzberg
przeprowadził doświadczenie wśród pracowników, w trakcie którego zwracał
się do nich z prośbą o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze
swej pracy i czuli silną motywację oraz sytuacji przeciwnych, gdy
niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji. Przeprowadzone badanie
pozwoliło mu na wyciągnięcie wniosku, że tradycyjne spojrzenie na
zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przez niego wywiady
wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego
sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od
niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią
dwuczynnikową. Przedstawiono to na rys. nr 5 wraz z kilkoma przykładami
czynników, które wpływają na każde kontinuum. Należy zauważyć, iż
czynniki wpływające na kontinuum zadowolenia - nazywane czynnikami
motywacji (motywatorami) - są związane konkretnie z treścią pracy. Czynniki
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
28
uważane za źródło niezadowolenia - nazywane czynnikami higieny -
związane są ze środowiskiem pracy.
Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, iż proces
motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym
menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny
psychicznej. Na przykład, konieczna jest odpowiednia płaca i
bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy oraz możliwy do przyjęcia nadzór
techniczny. Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny,
menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy
nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują
„zadowolić” tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali
swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni
więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich
czynników motywacyjnych jak wola osiągnięć i uznanie. Oczekuję się, iż
wynikiem takiego podejścia będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji.
C. Jednostkowe potrzeby ludzkie
Poza tymi teoriami badania koncentrowały się na specyficznych
jednostkowych potrzebach ludzkich, które również odgrywają ważną rolę w
organizacjach:
¾ potrzeba osiągnięć,
¾ potrzeba afiliacji,
¾ potrzeba władzy.
Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji
celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Osoby z
silnie wykształconą potrzebą osiągnięć pragną podejmować osobistą
odpowiedzialność, wykazują skłonność do ustalania celów o umiarkowanym
stopniu trudności, mają pragnienie konkretnej i natychmiastowej realizacji na
swoje działania oraz są bardzo zajęte zadaniem.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
29
Potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji.
Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali
pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości
nawiązywania przyjaźni.
Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i
kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie
wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze
wyniki, będą również zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem
pracy innych.
Rysunek 5. Dwuczynnikowa teoria motywacji
Czynniki higieny:
Czynniki motywacji:
- przełożeni,
- warunki pracy,
- stosunki interpersonalne,
- płaca i bezpieczeństwo,
- polityka i administracja firmy.
-
osiągnięcia,
- uznanie,
- sama praca,
- odpowiedzialność,
- awanse i rozwój.
Niezadowolenie
Brak
Brak
Zadowolenie
niezadowolenia
zadowolenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit.,
s. 465.
Podsumowując możemy stwierdzić, że główne podejścia do
motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych.
Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie
potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników
sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego
procesu motywowania.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
30
Teoria procesu. Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem
powstania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce
motywacyjne, podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu,
dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby,
i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do
popularnych podejść do motywowania od strony procesu zaliczamy teorię
oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości.
A. Teoria oczekiwań
¾ Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch
czynników: od tego jak silnie czegoś pragniemy,
¾ oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego
pragnienia.
Formalne ramy teorii oczekiwań opracował Victor Vroom. Przyjmuje
się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i
otoczeniu. Ponadto, ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów.
Wreszcie zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród
alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w
jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów
.
Przedstawiony podstawowy model oczekiwań (rys. nr 6), sugeruje, że
motywacja prowadzi do wysiłku, ten zaś, w połączeniu z możliwościami
pracownika i czynnikami po stronie otoczenia, prowadzi do określonych
osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki, a z każdym z nich z kolei
wiążę się pewna wielkość nazywana wartościowością.
Najważniejsze elementy modelu oczekiwań nie mogły być jednak
pokazane na rysunku. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek
będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki
7
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 469.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
31
oraz, że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość. Teoria oczekiwań
uznaje, że skutkiem zachowania jednostek są wyniki (skutki) w układzie
organizacyjnym Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać
większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwał od przełożonych.
Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć
współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna
wartość lub wartościowość - wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba
ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego
wartościowość jest dodatnia, jeśli nie – jego wartościowość jest ujemna.
Rysunek 6. Model motywowania oparty na oczekiwaniach
Otoczenie
Wynik Wartościowość
Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 470.
Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych
mogą pojąć kolejne kroki, wdrażając podstawowe idee teorii oczekiwań.
Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby
poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki
poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie
należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do
uzyskania. Należy również upewnić się co do istnienia związku pomiędzy
pożądanym poziomem wyników z pożądanymi osiągnięciami. Następnie
należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej
Wysiłek
Możliwości
Motywacja
Osiągnięcia
Wynik
Wynik
Wynik
Wartościowość
Wartościowość
Wartościowość
Wynik Wartościowość
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
32
sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią
wysokość. Na koniec należałoby upewnić się, że cały system jest
sprawiedliwy (równy dla wszystkich).
B. Teoria sprawiedliwości.
Znaczna część współczesnego myślenia o sprawiedliwości została
ukształtowana przez teorię motywacji opracowaną przez J. Stacy Adamsa.
Jego teoria motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do
sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich
osiągnięciami w pracy
. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane
traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie
równości.
Zgodnie z teorią sprawiedliwości, wyniki w pracy obejmują płacę,
uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je
uzyskać, pracownicy wnoszą pewne nakłady, takie jak czas, doświadczenie
zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność. Teoria sugeruje, że ludzie
postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując
ich relację z odpowiednią proporcją u innych.
Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów z teorii
sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować
pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.
Drugi wniosek sugeruje, iż menedżerowie muszą brać pod uwagę
charakter „innych”, z którymi dany pracownik się porównuje.
Z pewnością uwzględnienie przesłanek sprawiedliwości i elementu
porównań społecznych jest ważnym zadaniem menedżera, jednakże kierując
motywacją pracownika nie powinien się on opierać wyłącznie na tym.
8
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania..., op. cit., s. 473.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
33
Teoria wzmocnienia. Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi
się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych.
Jak się przekonaliśmy spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a
spojrzenie, od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie wybierają różne
zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają
sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą. Spojrzenie
oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę tych nagród w wywoływaniu
zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie
zmienionych. Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie
pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się.
Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech
podstawowych rodzajów wzmocnienia:
¾ wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub
pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Wśród
czynników wywierających dodatni wpływ wzmacniający możemy
wyróżnić podwyżki płac, awanse i nagrody;
¾ unikanie, czyli metoda, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji
związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego;
¾ kara, oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich
negatywnym wynikiem, albo niemiłymi następstwami;
¾ eliminacja, oznacza osłabienie zachować niepożądanych przez ich
niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera.
Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór
odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia. Tabela nr 3
przedstawia rodzaje oraz różne strategie wzmocnienia. Wyróżniamy:
¾ harmonogram o stałej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w
ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania, np. w
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
34
postaci regularnej wypłaty. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do
dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie
niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę;
¾ harmonogram o zmiennej częstotliwości, który zapewnia wzmocnienie w
różnorodnych odstępach czasu, np. w postaci sporadycznych odwiedzin
przełożonego. Metoda ta nadaje się do pochwał lub innych nagród
polegających na wizytach lub inspekcjach;
¾ harmonogram o stałym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po
określonej liczbie przypadków ustalonych zachowań, niezależnie od tego,
ile czasu upłynie pomiędzy nimi, np. premia przy co piątej wypłacie.
Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek
zbliża pracownika do kolejnej premii;
¾ harmonogram o zmiennym stosunku, który zapewnia wzmocnienie po
zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci pochwał przez przełożonego.
Jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań
pożądanych.
Tabela 3. Elementy teorii wzmocnienia
Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie pozytywne
Wzmocnienie zachowania przez
obwarowanie go pożądanymi następstwami.
3. Kara
Osłabienie zachowania przez obwarowanie
go następstwami niepożądanymi.
2. Unikanie
Wzmocnienie zachowania poprzez dopusz-
czenie do unikania niepożądanych na-
stępstw.
4. Eliminacja
Osłabienie zachowania poprzez niedopusz-
czenie do pożądanych następstw.
Harmonogramy stosowania wzmocnienia
1. Ustalona częstotliwość
Wzmocnienie stosowane w stałych
odstępach czasu, niezależnie od zachowania.
3. Ustalony stosunek
Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie za-
chowań, niezależnie od czasu.
2. Zmienna częstotliwość
Wzmocnienie stosowane w zmiennych
odstępach czasu, niezależnie od zachowania.
4. Zmienny stosunek
Wzmocnienie stosowane po zmiennej
liczbie zachowań, niezależnie od czasu.
Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania ..., op. cit., s. 476.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
35
W praktyce zarządzania występuje tendencja do poszukiwania
strategicznych atutów w potencjale pracowniczym, które mają umożliwić
firmie zdobycie, a następnie utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Ustalenie i
dostosowanie strategii personalnej do przyjętej strategii firmy pozwala
wyznaczyć kierunek całej organizacji, jak również umożliwia realizację
strategii firmy. Jednym z kierunków, w jakim może się rozwijać strategia
personalna jest proces motywowania. Wprowadzenie innowacji w zakresie
tego procesu umożliwia firmie szybkie zaadoptowanie się do nowych
okoliczności oraz uzyskanie odpowiedniego zaangażowania pracowników w
proces przemian. Nacisk zostaje położony na pełne wykorzystanie zasobów
ludzkich przy realizacji strategii firmy. Wprowadzenie efektywnych
sposobów stymulowania motywacji, takich jak współuczestnictwo w
zarządzaniu firmą, pozwala stworzyć strategię odpowiadającą nowoczesnemu
zarządzaniu zasobami ludzkimi.
Planowanie strategiczne ma na celu wyeliminowanie różnic pomiędzy
stanem obecnym i pożądanym, dlatego w zakresie strategii motywacji ustala
się:
¾ kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej;
¾ umiejętności oraz motywacji pracowników;
¾ sposób przeprowadzania oceny pracowniczej i jej częstotliwość;
¾ metoda wynagradzania personelu, czyli sposób i formę motywowania
ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji;
¾ kształcenie i rozwój kwalifikacji pracowniczych;
¾ planowanie ścieżek karier.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
36
Nowe podejścia do motywowania
Menedżerowie, którzy chcą motywować swoich pracowników, mogą
zastosować konkretne strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej lub
kilku teorii motywacji omawianych w poprzednich podrozdziałach. Poza
rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania
wyłaniają się ostatnio inne ciekawe podejścia, na przykład R. Griffin
charakteryzuje teorię ustalania celów i podejście japońskie.
• Teoria ustalania celów
Teoria ustalania celów sugeruje, że przełożeni i podwładni powinni
wspólnie, a także w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele
powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny być
zrozumiałe i konkretne, a przy tym takie aby pracownik mógł je
zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni
bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego
wyznaczonych celów i norm. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom
dostosować nagrody do indywidualnych potrzeb, rozpoznać oczekiwania,
zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Można
oczekiwać, że teoria ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większe
zainteresowanie.
• Podejście japońskie
Podejście japońskie również zdobywa sobie coraz większą
popularność. Charakteryzuje się stwarzaniem partnerskich relacji między
kierownictwem firmy i jej pracownikami, tworząc jedną grupę społeczną.
Rezultatem takiej formy współpracy jest duże zaangażowanie i motywacja
wszystkich pracowników firmy w osiąganiu jej celów. W ramach
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
37
motywowania do pracy stosuje się zwiększenie uprawnień i
współuczestnictwo w zarządzaniu.
• Modyfikacja zachowania
Technika stosująca koncepcje motywacyjnej teorii wzmacniania.
Zakłada określenie zachowań przy wykonywaniu konkretnych czynności na
stanowisku pracy. Ustala się tendencje do zwiększania lub zmniejszania
stopnia występowania danych zachowań w pracy (np. wyprodukowanie
większej ilości wyrobów, spóźnianie się do pracy), które następnie są
powiązane z określonymi nagrodami.
• Elastyczny czas pracy
Strategia zwiększania motywacji polegająca na wspomaganiu
pracowników w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystanie
alternatywnych rozwiązań. Ma to na celu zaproponowanie przepracowania
czterdziestu dwóch godzin w czasie krótszym niż pięć dni roboczych lub
stworzenie elastycznego czasu pracy zezwalając na większą niezależność
pracowników. Takie podejście umożliwia pracownikom jednoczesne
zaspokojenie własnych potrzeb. Ponadto coraz częściej w roli techniki
motywacyjnej wykorzystuje się zmianę charakteru czynności roboczych oraz
inne alternatywne rozwiązania związane ze specjalizacją stanowiska pracy
(m.in.: rotacja stanowisk pracy, rozszerzanie stanowisk pracy, wzbogacanie
treści pracy).
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
38
Rozdział III
CZŁOWIEK I JEGO GOTOWOŚĆ DO DZIAŁANIA W
ORGANIZACJI
Sprawne zarządzanie powinno umożliwić
łączenie celów
indywidualnych pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej
wyzwalać motywację. Jeśli pracownik identyfikuje swoje interesy z
interesami firmy, staje się bardziej podatny na różne oddziaływania
motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów, mając
świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnianie.
Motywowanie jest jedną z funkcji kierownictwa. Bezpośrednio
kształtuje więzi przełożonych z podwładnymi dla osiągnięcia celów firmy.
Jest istotną częścią roli kierownika, polegającą na pracy z innymi i za pomocą
innych dla osiągania celów firmy. Motywacja jest tym, co:
¾ skłania pracownika do podjęcia wysiłku w dążeniu do wyznaczonego
celu.
¾ wpływa na efektywność pracy i jest jednym z najważniejszych
czynników jej wzrostu.
¾ jest czynnikiem aktywności człowieka w pracy.
¾ jest wewnętrznym stanem organizmu (chęcią działania) skłaniającą go
do działania.
¾ ma charakter dwustronny, ponieważ motywowany wpływa również na
decyzje motywującego.
Poszukiwanie skutecznego systemu motywacyjnego, skłaniającego
pracowników do dobrej , bezusterkowej i wydajnej pracy, stało się dziś
wyzwaniem stojącym przed każdym zakładem pracy. Wołanie o taki system
powraca jak bumerang w wystąpieniach polityków, dyrektorów, kadry
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
39
kierowniczej i załogi. Zastanówmy się teraz, czym jest owa siła pobudzająca
członków organizacji do podejmowania takich, a nie innych zachowań?
Dlaczego w pewnych sytuacjach jedni pracują dobrze, inni zaś źle? Dlaczego
drobne, z pozoru nieistotne czynniki mają tak przemożny wpływ na
kształtowanie się i przebieg procesu motywacyjnego.
1. Motywacja do pracy
Ludzka działalność składa się z czynności zmierzających do
osiągnięcia pewnych wyników. Chcąc zatem, by czynności pracownika
dawały społecznie pożądane wyniki, musimy zwrócić naszą uwagę na sposób
tworzenia się i oceny celów ludzkiego działania. Dla jednostki wynik, to
najogólniej osiągnięcie, zdobycie pewnych przedmiotów, sytuacji, doznań,
stanów psychicznych, a więc wejście w posiadanie, w kontakt z czymś co jest
dla niej przyjemne, ważne, interesujące, wartościowe.
By człowiek działał, by powstał wewnętrzny, psychologiczny proces
aktywizujący i ukierunkowujący jego zachowanie, musi on spostrzegać lub
posiadać pewne cele i dążyć do ich realizacji. Nie każdy jednak, nawet jasno i
precyzyjnie określony cel pobudza do działań, ukierunkowuje w pożądany
sposób aktywność pracowniczą. Proces motywacyjny zostaje
zapoczątkowany wówczas, gdy wynik jest spostrzegany i oceniany przez
jednostkę jako atrakcyjny, prawdopodobny do osiągnięcia i gdy ocena
korzyści płynących z jego „posiadania” przewyższa koszty ponoszone na jego
„zdobycie”.
Do podjęcia jakiejś czynności nie wystarczy zatem tylko pozytywna
ocena pewnego wyniku. Pracownik musi być jednocześnie przekonany, że
istnieją szanse jego osiągnięcia. I odwrotnie. Jeśli jest przekonany, że w danej
sprawie jego szanse są niewielkie lub też wydaje mu się, że nie może w żaden
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
40
sposób wpłynąć na bieg wydarzeń, nie podejmuje działań zbliżających go do
wyników pożądanych czy oddalających od niepożądanych.
Obie oceny, to jest użyteczności wyniku i prawdopodobieństwa jego
osiągnięcia, są ocenami subiektywnymi, indywidualnie podejmowanymi
przez człowieka i jako takie wymagają dodatkowych wyjaśnień. Jednakże
wszystkie z celów, czy zadań stawianych przed pracownikiem w jego
subiektywnej ocenie spełniają warunek „bycia użytecznym”? Do takiej
sytuacji dochodzi wówczas, gdy wyniki „oferowane” pracownikowi nie mogą
zaspokoić jego aktualnych potrzeb i rozładować jego napięć. Tak więc wynik
może być uznany przez człowieka za godny uzyskania tylko wówczas, gdy
współwystępuje z pewnym napięciem motywacyjnym, potrzebą, jeśli może ją
bezpośrednio zaspokoić czy zredukować.
Na jakiej zaś podstawie oceniamy prawdopodobieństwo przyszłych
sukcesów czy porażek? Decydują tu przede wszystkim nasze wcześniejsze
doświadczenia wyniesione z podobnych sytuacji, umiejętność myślenia i
przewidywania, wreszcie pewne cechy naszej osobowości. Istotne jest tu
stwierdzenie, że oceny te różnią się od ocen obiektywnych, że pewne
wydarzenia wydają się bardziej, inne zaś mniej prawdopodobne, niż to
wynika z badań statystycznych. Tak samo zanim pracownik podejmie
czynność skierowaną na osiągnięcie wyniku, dokonuje jeszcze jednej
operacji: ocenia wielkość kosztów (wysiłku fizycznego, czy psychicznego,
czasu, pieniędzy, mitręgi itp.) jakie spodziewa się wydatkować, by wynik ów
zdobyć. Jeśli wydaje się mu, że koszty te przewyższają wartość wyniku,
proces motywacyjny nie zostaje zapoczątkowany.
Tak rozumiany świadomie uruchomiony proces motywacyjny pozwala
na postawienie przed aktualnie stosowanymi systemami motywowania
pracowników trzech pytań o charakterze podstawowym:
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
41
¾ Czy wyniki, jakie „oferuje” stosowany w przedsiębiorstwie system
motywacyjny (wszelkie kary i nagrody), są użyteczne, tzn. czy pracownicy
pragną osiągnąć nagrody i uniknąć kar?
¾ Czy osiągnięcie nagrody lub uniknięcie kary jest w ich wewnętrznej,
subiektywnej ocenie możliwe, prawdopodobne?
¾ Czy oferowane nagrody (materialne i pozamaterialne) w porównaniu z
obiektywną oceną kosztów ich zdobycia są dla załogi atrakcyjne?
2. Oczekiwania wobec pracy
Tylko wtedy, kiedy występuje ścisły i zrozumiały przyczynowo-
skutkowy związek między wysiłkiem, efektem, a wynagrodzeniem,
pracownik będzie mógł przekonać się, że najlepszym sposobem poprawy jego
sytuacji materialnej jest rzetelna i wydajna praca.
Tworząc, czy modyfikując system motywacyjny w przedsiębiorstwie,
powinniśmy liczyć się z tym, jakie oczekiwania wobec pracy ma załoga.
Oczekiwania te są dlatego tak istotne, że to właśnie z nimi porównuje się to,
co przez pracę jest osiągane. Jeśli pracownik ocenia, że wynagrodzenie za
pracę jest zgodne z jego wcześniejszymi oczekiwaniami, dochodzi do
wniosku, że działał racjonalnie, ze właśnie tak, a nie inaczej należy pracować.
Jeśli jednak stwierdzi, że mimo dobrej pracy i widocznych jej efektów
wynagrodzenie rażąco odbiega od spodziewanego, wówczas dochodzi do
przekonania, że praca taka po prosty mu się nie opłaca.
Pracownik (przed podjęciem pracy, w trakcie jej wykonania, po jej
zakończeniu) stale ocenia swój wkład i osiągane rezultaty z wkładem
rezultatów innych. W ocenie wkładów uwzględnia wiele czynników, a wśród
nich takie jak wprawę, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie
zawodowe, wysiłek fizyczny i psychiczny, wartość produkowanych
wyrobów, konieczność poddania się w pracy rozmaitym uciążliwościom,
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
42
zagrożeniom czy niebezpieczeństwom, branie na siebie odpowiedzialności za
innych ludzi czy powierzone mienie, ponoszenie ryzyka, stopień trudności
zadania, rzadkość swej profesji itp. Intuicyjnie oceniając ile z siebie daje,
porównuje to z tym, ile według niego dają z siebie inni. W uproszczeniu
przebiega to następująco. Po subiektywnym oszacowaniu własnego wkładu
zaznacza swoje miejsce na „psychologicznej skali”, a następnie umieszcza na
niej innych pracowników. Kogo? Po pierwsze tych, którzy wykonają taką
samą lub podobną pracę, po drugie, pracowników zatrudnionych w
przedsiębiorstwie, wreszcie przedstawicieli innych grup, czy zawodów.
Następnie porównuje czy między oczekiwanymi i zapisanymi na
„psychologicznej skali” wynikami, a wynikami innych istnieją zbieżności czy
rozbieżności.
Mogą tu wystąpić trzy różne wyniki takiego porównania. Pierwszy to
sytuacja „niedopłacania”, występuje ona wówczas gdy pracownik stwierdza,
że w stosunków do innych otrzymał niższe wynagrodzenie (dobra materialne,
wzrost prestiżu, zadowolenie itp.). Pracownik „niedopłacony” czuje się
skrzywdzony, sfrustrowany, często stara się zmienić miejsce pracy lub
zmniejszyć swą wydajność. Druga możliwość, to stwierdzenie, że znajduje się
on w sytuacji „przepłacania”, a więc otrzymał więcej, niż się tego spodziewał
lub też, że inni otrzymali mniej. Wbrew pozorom nie jest to wcale sytuacja
komfortowa dla „przepłaconego”. Większość ludzi odczuwa wówczas
niepokój, nie czuje się pewnie. I wreszcie może zaistnieć trzecia sytuacja i do
niej właśnie należy dążyć, kiedy to zgodnie z normą sprawiedliwości
pracownik może powiedzieć – istnieje ścisły związek między moim i innych
wysiłkiem, rezultatem i wynagrodzeniem, a jeśli nawet występują tu pewne
rozbieżności, to są one niewielkie i nieistotne.
Wydaje się, że często poczucie niesprawiedliwości w wynagradzaniu
ma podłoże psychologiczne, subiektywne. I właśnie na tym obszarze
należałoby podjąć reformowanie zakładowego systemu motywowania tak, by
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
43
każdy pracownik dokładnie wiedział, jak i dlaczego jego wysiłek i efekty
pracy zostały ocenione przez kierownictwo. Musi być także przekonany o
tym, że taką samą miarę ocen zastosowano wobec innych.
3. Cele pracy
Zastanawiając się nad przyczynami słabej motywacji do pracy, badacze
wskazują na niedostatki czy błędy w informowaniu pracowników o celach i
zadaniach przedsiębiorstwa, o jego strategii. Chodzi tu przede wszystkim o
znajomość i przynajmniej częściową akceptację i zgodność:
¾ celów przedsiębiorstwa z zadaniami wykonywanymi na co dzień przez
pracownika,
¾ celów organizacji z celami osobistymi (zawodowymi i prywatnymi),
¾ celów przedsiębiorstwa z celami społeczno-gospodarczymi kraju,
regionu,
¾ norm (standardów wykonania) wymaganych przez zakład z normami,
jakie pracownik narzuca sobie i swym kolegom,
¾ celów krótkoterminowych „na dziś” z celami perspektywicznymi „na
jutro i na pojutrze”.
Zakład pracy, chcąc w skuteczny sposób motywować załogę, powinien
współuczestniczyć w kształtowaniu celów pracowników i zakładu, dążyć do
ich upodabniania, a przede wszystkim zdążania w jednym kierunku.
Cele indywidualne. Należy dążyć do tego, by stosunkowo wiele
indywidualnych celów pracowników było zaspakajanych w procesie pracy
lub dzięki osiąganym przez nią środkom. Działania wychowawcze i
organizacyjne powinny powodować zainteresowanie wykonywaną pracą,
osiąganie w niej satysfakcji, zapewniać możliwość awansu zawodowego i
społecznego.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
44
Cele przedsiębiorstwa. Jednym z warunków dobrze i świadomie
wykonywanej pracy jest orientacja w celach, do których dąży i które osiąga
przedsiębiorstwo. Człowiek rozumiejący sens pracy lepiej pracuje, lepiej
znosi także jej uciążliwości.
Cele ogólnospołeczne. Pracownik z reguły orientuje się, jakie cele
społeczne, gospodarcze są ważne dla społeczeństwa i chce, by jego
przedsiębiorstwo uczestniczyło w ich realizacji. Jeśli więc widzi, że
produkcja jest chybiona, że nie zaspokaja potrzeb społecznych, nie jest
skłonny wkładać w pracę zbyt wiele wysiłku i troszczyć się o jej wyniki.
Cele bliższe i dalsze. To przede wszystkim pokazanie pracownikowi,
jakie miejsce w przedsiębiorstwie zajmuje teraz, a jakie może zajmować w
przyszłości. Zakład pracy powinien stworzyć pracownikom możliwości
awansu poziomego i pionowego na tyle atrakcyjne, by mobilizowało to ludzi,
zachęcało do wiązania swych przyszłych losów z losami zakładu pracy.
W motywowaniu do pracy, przez wskazywanie pracownikom jej celów,
popełniane są jednak bardzo często pewne typowe błędy:
¾ brak kompleksowości w informowaniu o celach; bywa, że kierownictwo
koncentruje się jedynie na jednym czy kilku celach, nie dostrzegając
innych lub wręcz ignorując je,
¾ wskazywane są cele nieatrakcyjne, zbyt odległe, mało ważne, wreszcie w
subiektywnej ocenie kadry i załogi mało prawdopodobne do osiągnięcia,
¾ formułowanie celów zbyt szczegółowych lub zbyt ogólnych; cele winny
być tak określone, by każdy pracownik miał pewien margines swobody dla
własnej inicjatywy w ich wyznaczaniu i sposobie osiągania,
¾ nadmierne związanie przepisami; często określając zadania, stawia się
przed pracownikiem zbyt wiele szczegółowych norm, wymagań,
ograniczeń formalnych,
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
45
¾ arbitralność w kształtowaniu i określaniu celów; ludzie są skłonni
akceptować raczej te cele, w których precyzowaniu sami
współuczestniczyli, niż te, które im narzucono.
Bariery i trudności w uzyskiwaniu zamierzonych efektów motywacyjnych
Na bariery i trudności w aktywizowaniu pracowników do efektywnej
pracy wpływają następujące aspekty.
♦ brak spójności między stosowanym przez przełożonych systemem
motywacyjnym a oczekiwaniami podwładnych,
♦ dysonans pomiędzy preferencjami menedżerów i pracowników,
♦ brak okresowych ocen pracowniczych lub złe ich funkcjonowanie,
♦ brak świadomości istnienia systemu motywacyjnego w firmie,
♦ obciążenie fizyczne,
♦ obciążenie psychiczne,
♦ warunki fizyczne i psychospołeczne stanowiska pracy.
Nie ulega wątpliwości, że podstawowym celem aktywności zawodowej
są wartości ekonomiczne, a więc zdobywanie środków dla zaspokojenia
potrzeb własnych i rodziny. Ale czy tylko motywacja ekonomiczna pobudza
ludzi do wydajnej i rzetelnej pracy? Gdy pracownik może dokonać wyboru
między np. wyższymi zarobkami a bardziej atrakcyjną pracą, to często
wybiera właśnie tę drugą możliwość. Okazuje się bowiem, że powyżej
pewnego i stosunkowo niewysokiego poziomu zgromadzonych już dóbr
materialnych, jest on skłonny zrezygnować z ich dalszego zdobywania na
rzecz innych, równie ważnych wartości. Po prostu pieniądze nie są dla ludzi
wartością samą w sobie. Nie wszystko można za nie zdobyć, nie na każde
wartości można je wymienić.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
46
Człowiek nie dąży do zaspokojenia jedynie głodu, pragnienia czy
uniknięcia bólu. W przedsiębiorstwie można przez pracę zaspokoić również i
takie potrzeby jak;
♦ porządkowania i organizowania otoczenia,
♦ przewyższania innych,
♦ przezwyciężania przeszkód i niepowodzeń, starania się, aby zrobić coś
trudnego, lepiej i szybciej,
♦ sprawowanie władzy,
♦ pokazywania siebie,
♦ zdobywanie dobrego imienia i zachowania go u innych ludzi,
♦ dominowania, zdobywania wpływu na innych i kierowania ich
zachowaniem się,
♦ niezależności, opierania się wpływom innych,
♦ nawiązywania przyjaźni i stosunków towarzyskich,
♦ troszczenia się o innych, opiekowania się nimi i chronienia ich,
♦ szukania oparcia, pomocy, współczucia,
♦ badania i poznawania świata, zaspokajania swojej ciekawości,
♦ wyjaśnienia innym, tłumaczenia, nauczania, kształtowania, czy
wychowania innych.
Analizując sytuację, w której członek organizacji jest skłonny wykonać
swe obowiązki sumiennie i rzetelnie, musimy zdawać sobie sprawę z tego, że
dokonuje się tu pewnego rodzaju wymiana społeczna; wymiana wysiłku,
energii, stopnia zaangażowania w pracę na możliwość zaspokojenia ważnych
dla niego potrzeb i zdobywania istotnych dlań wartości. Tak np. wartością jest
możliwość przebywania i współpracy z interesującymi ludźmi, dobrymi
kolegami, fakt bycia członkiem atrakcyjnego zespołu z tradycjami, możliwość
pracy w przedsiębiorstwie, w którym panuje klimat sprzyjający rozwojowi.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
47
Ludzie chcą (i powinni) znać swoje miejsce w przedsiębiorstwie, rozumieć
jego zadania, wiedzieć na ile przyczyniają się do jego osiągnięć. Jakże często
na podstawie pobieżnej obserwacji sądzimy, że kadra i załoga jest obojętna
wobec swej roli zawodowej. Dopiero głębsza analiza tego zjawiska wykazuje,
że to nie ludzie zawodzą, zawiodła zła organizacja lub też niewłaściwy
system motywacyjny.
Inną wartością cenioną przez pracowników jest dążenie do poczucia
swego indywidualnego i zespołowego „sprawstwa”, a więc możliwość
twórczego oddziaływania na otoczenie, kształtowania go i zmieniania.
Niestety, nie zawsze stwarza się pracownikom warunki do zaspokajania tej
potrzeby.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
48
Rozdział IV
POBUDZENIE MOTYWACJI
1. Płaca jako instrument oddziaływania motywacyjnego
Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia,
co wynika ze spełnianych przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja
dochodowa, wynikająca stąd, że wynagrodzenie stanowi istotny składnik
dochodów osiąganych przez pracowników. Determinuje ono więc możliwość
nabywania pożądanych dóbr służących do zaspakajania różnorodnych
potrzeb. Wynagrodzenie pełni również funkcję kosztową stanowiąc dla
organizacji zatrudniającej pracowników element kosztów działalności,
wpływając tym samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie
jest również rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za
wykonywana pracę, pełniące tym samym funkcję bodźcową, tj. motywującą
pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich
organizację.
Dla realizacji wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w
każdej firmie (organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania. System
wynagradzania określa:
składniki wynagrodzenia,
zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników,
formy płac,
taryfikatory i tabele płac.
Rozwiązania płacowe kształtowane na podstawie systemu
wynagradzania firmy winny gwarantować możliwość prowadzenia w
organizacji polityki płacowej ukierunkowanej na realizację jej celów i
strategii. Motywowanie poprzez płacę jest procesem złożonym i nie przebiega
według prostej reguły: wyższe płace - silniejsza motywacja. W praktyce
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
49
bowiem skala motywacji stwarzanej przez płace może być bardzo różna:
wysoka albo niska. Uwarunkowane to jest przez różnorodne czynniki,
zarówno zależne od przedsiębiorstwa (endogeniczne), jak i leżące poza sferą
jego oddziaływań (egzogeniczne). Czynniki te działają w różnych kierunkach:
jedne wzmacniają działanie motywacyjne płacy, inne zaś je hamują. W
konsekwencji siła motywacyjna wynagrodzeń (zdolność do zaspokajania
odczuwalnych przez pracowników potrzeb i aspiracji) jest jakby wektorem
(głównym) układu sił, przy czym o jej kierunku i wartości decyduje
zazwyczaj kila czynników uważanych przez pracownika za najważniejsze.
Złożoność owych czynników i ich wzajemnego oddziaływania wynika
ze złożoności funkcji, które płaca pełni w świadomości społecznej ludzi oraz
gospodarce. Ma ona różne wymiary: gospodarczą, społeczną, prawną,
psychologiczną, moralną, a nawet polityczną. W ekonomii zazwyczaj
przypisuje się jej następujące funkcje: dochodową, bodźcową (motywacyjną),
społeczną i kosztową, zaś w socjologii - funkcję motywacyjną i
konsumpcyjną. Płaca stanowi więc źródło dochodu pracowniczego, środek
stymulacji działania, element kosztów przedsiębiorstwa, element stosunku
pracy (ważny komponent umowy o pracę i rozliczeń między pracownikiem a
pracodawcą), wyznacznik pozycji społeczne (ulokowania człowieka w
społecznym podziale pracy), zróżnicowania społecznego (przynależności do
grupy), wyznacznik poziomu życia (konsumpcji materialnej), bezpieczeństwa
socjalnego, wyznacznik poczucia własnej wartości, uznania dla posiadanych
zalet, umiejętności, talentu. Te różne funkcje jakie spełnia płaca w życiu
ludzi, wskazują, że jest ona złożonym zjawiskiem socjoekonomicznym i że
ograniczenie się do rozważań nad jej wartością wyłącznie ekonomiczną oraz
znaczenie tej wartości w pobudzaniu motywacji jest mało użyteczne
poznawczo i aplikacyjnie.
W teorii zgłaszane są różne sposoby aktywizowania motywacyjnej
funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zachowanie się ludzi w
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
50
sytuacji pracy. Aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i
stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:
zasadę "proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), która mówi, iż nie
każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gratyfikacyjnej) pobudza
motywację; przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może
ją nawet osłabić (ocena przyrostu wartości zależy od dotychczasowego
poziomu i jest do niego proporcjonalna);
zasadę "wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia
musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ja przekraczać - przyrost
poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża
motywację (poczucie doznanego zawodu);
zasadę "ograniczonej dostępności", w myśl której przyrosty wynagrodzeń
obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość
gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody
są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację);
zasadę "psychologicznej odległości", według której wpływ wynagrodzenia
za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy
między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą - jeśli nagroda nastąpi
bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i
pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe
nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną)
zasadę "prawidłowej orientacji", która głosi, że aby określone
oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie
sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i
jakością wykonanej pracy) a otrzymanym wynagrodzeniem (system płac
skomplikowany, niezrozumiały przez pracowników i nie dający podstawy
do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie "bezużyteczny").
Jednakże skuteczność motywowania płacami nie zależy wyłącznie od
ich modelu w przedsiębiorstwie, właściwego doboru form i metod wzrostu
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
51
płac, prawidłowego określania miar efektu pracy oraz wiązania tego wzrostu
(wysokości i struktury) z wydajności i jakością pracy ani też nawet do
sprzężenia ich z innymi korzyściami materialnymi czy społecznymi
związanymi z pracą (np. awans, zatrudnienie członka rodziny, korzyści
socjalne). Przedsiębiorstwo może bowiem opracować i stosować
konsekwentnie konstruktywne z punktu widzenia ekonomiki i socjologii płac
systemy wynagradzania i nie uzyskiwać znaczącego postępu w motywacji.
Jego starania o podniesienie efektywności płac mogą zostać zniwelowane,
bądź wręcz zniweczone przez czynniki zewnętrzne, które powodują
deprecjację ekonomicznej płacy i pozbawiają ją zdolności do motywowania.
Czynniki te w konsekwencji prowadzą do zepsucia narzędzia (środka
motywowania), a operowanie niesprawnym narzędziem, choćby przebiegało
zgodnie ze sprawdzoną metodyką, nie zapewnia sukcesu. Ten - jak wiadomo -
możliwy jest wówczas, gdy zarówno instrumenty (środki), jak i metody
działania są jakościowo dobre i sprawne.
2. Motywacyjne znaczenie nagród i kar
Podstawowym zadaniem systemu motywacyjnego jest pobudzenie,
poprzez szeroko rozumiane nagrody i kary, do wydajnej i efektywnej pracy.
Obie z tych technik – karanie i nagradzanie – wywołują zawsze w
przedsiębiorstwie najwięcej sporów i kontrowersji.
Motywowanie polega na wpływaniu na zachowanie się podwładnego
za pośrednictwem takich bodźców, które zostaną przez niego przekształcone
w motywy. Motywem, z kolei, jest pragnienie, chęć, zamiar, zainteresowanie
się czymś, sprawiające, że jednostka wykazuje gotowość celowego
zachowania się, które może polegać na podjęciu lub zaniechaniu działania.
Motywacja jest natomiast zintegrowanym zespołem motywów
.
9
M.Grzybowski; "Sprzedawca pobudzony"; Personel Nr 1/97; s.14
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
52
Motywowanie będzie skuteczne, jeżeli opierać się będzie na szerokiej
gamie narzędzi oddziaływania. W motywowaniu podwładnego powinno
stosować się bodźce o przeciwstawnych kierunkach (pozytywne i negatywne)
oraz różnym natężeniu (wysoka lub niska nagroda/kara).
Oddziaływanie motywacyjne jest tym skuteczniejsze, w im większym
stopniu odbywa się w zgodzie z następującymi zasadami:
♦ Indywidualizacja - polegająca na traktowaniu każdego z podwładnych w
sposób odmienny. Oceniając efekty jego pracy, jako kryterium
podstawowe należy uwzględniać jego faktyczne kwalifikacje, posiadane
predyspozycje oraz obowiązujący na danym stanowisku zakres
obowiązków. Zasada ta ma szczególne znaczenie w ocenianiu pracy
koncepcyjnej, czy działań wymagających indywidualnych predyspozycji;
♦ Konkretności - istotą tej zasady jest stosowanie jednolitych dla wszystkich
członków organizacji i wyraźnych (jasnych, zrozumiałych) kryteriów
oceny. Zarówno kary, jak nagrody, powinny być adekwatne do czynów. W
przypadku pochwały należy podkreślić, co w zachowaniu było właściwe, a
w odniesieniu do kary trzeba powiedzieć, za co konkretnie została
nałożona. Zasada ta ma istotne znaczenie w działaniach zespołowych,
kiedy pracownicy dostrzegają błędy i sukcesy w równym stopniu co
kierownicy. Te obserwacje konfrontowane są z uwagami przełożonych,
ich pochwałami i sugestiami, a wreszcie z nagrodami i premiami.
♦ Kompleksowość polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy
niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę
psychiczną i materialną podwładnego. Ta zasada sugeruje, aby nie
żałować pochwał, gdy pracownicy są wydajni i uwag, gdy podwładny
opuszcza się w pracy, a nagroda i kara powinna być adekwatna do zasługi
lub popełnionego wykroczenia.
♦ Systematyczność powinna się przejawiać w stałym zauważaniu i
odnoszeniu się do dokonań podwładnego. Dostrzeganie jego pracy
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
53
powinno przejawiać się w wyrażaniu opinii (pozytywnych lub
negatywnych) o jej efektach. Podwładny powinien odczuwać, że jest przez
przełożonego widziany i oceniany. Dopiero wtedy ma on świadomość, że
jest w organizacji potrzebny, co stanowi ważny motyw zaangażowania się
w realizację jej celów i zadań. Jego działalność winna być korygowana za
pomocą uwag i bodźców. Obserwacja, nie może być jednak natrętna,
ponieważ mobilizuje do pracy wyłącznie na pokaz.
♦ Naukowość - zasada ta dotyczy kadry i polega na ciągłym doskonaleniu
metod motywowania podwładnych przez pogłębianie swej wiedzy w
zakresie psychologii i socjologii kierowania.
♦ Zasada bezpośredniego wiązania nagrody lub kary z jej przyczyną - jeżeli
postawione zadanie zostanie wykonane, należy dokonać jego oceny w
możliwie krótkim czasie. W ocenie powinny być zawarte uwagi o
niedociągnięciach, a jeśli zadanie zostało wykonane wzorowo - nagroda
powinna zostać udzielona natychmiast po stwierdzeniu korzystnego efektu
pracy podwładnego. Jeżeli stwierdzono niedociągnięcie - powinno ono
zostać wytknięte natychmiast po jego zauważeniu.
♦ Nie należy karać w obecności innych. - Kara powinna zostać udzielona za
konkretne niedociągnięcie lub przewinienie, a podwładny powinien mieć
możliwość wytłumaczenia, dlaczego doszło do niedociągnięcia. Jeśli to
możliwe, należy dać mu szansę osobistego naprawienia skutków
popełnionego błędu.
O nagradzaniu mówimy wówczas, gdy zwierzchnik podejmuje w
stosunku do swego podwładnego czynności wywołujące u niego przyjemne
emocje i informuje go, że jego zachowanie w pracy zostało ocenione
pozytywnie. Celem nagradzania jest utrwalenie pożądanych nawyków i
wytworzenie u nagrodzonego przekonania, że w przyszłości powinien
zachować się podobnie jak do tej pory. Karanie, to niejako przeciwieństwo
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
54
nagradzania. Kierownik karze wówczas, gdy wywołuje u podwładnego
nieprzyjemne, przykre odczucia i gdy informuje go, że jego działania zostały
ocenione jako niepożądane. Zadaniem kary jest eliminacja i zapobieganie
zachowaniom i nawykom sprzecznym z interesami karzącego. Nagradzanie i
karanie, to wiązanie przeszłości z przyszłością, technika podejmowania w
oparciu o to, co było z myślą o tym, co dopiero ma się zdarzyć.
Zakładowy system nagradzania i karania musi spełniać szereg
ogólniejszych warunków, tzw. zasad nagradzania i karania:
⇒ pracownik musi wiedzieć przed podjęciem pracy, jakie nagrody może i
powinien otrzymać za dobrą pracę, jakich zaś kar może się spodziewać,
jeśli jego zachowanie będzie odbiegało od pożądanego. Należy zatem
dokładnie zapoznać pracownika z obowiązującymi przepisami tak, by sam
mógł, poprzez pracę dążyć do nagród i by kara nie była dla niego
nieoczekiwana;
⇒ nie wystarczy sama znajomość zasad. System jest skuteczny dopiero
wówczas, gdy jest przez pracownika zaakceptowany. By do takiej
akceptacji doprowadzić należy wytłumaczyć dlaczego za pewne
zachowania i w określonych okolicznościach człowiek zostanie
nagradzany lub karany. Musi on zatem rozumieć logikę systemu i
akceptować cele, jakie pragnie osiągnąć przedsiębiorstwo. Pracownik
powinien także akceptować tych, którzy na co dzień mogą wynagradzać
lub karać. Jeśli podwładny nie akceptuje swojego zwierzchnika, to
programująca wartość tych technik jest bardzo niska (dotyczy to
szczególnie karania). Wreszcie system musi być zgodny z poczuciem
społecznej sprawiedliwości. Jeśli w pracy człowiek jest karany za to, za co
w innych sytuacjach jest nagradzany, jeśli obok kary ze strony
zwierzchnika pracownik otrzymuje za tę samą czynność nagrody (np. od
swych kolegów), to rezultaty zakładowego systemu motywacyjnego
okazują się nikłe;
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
55
⇒ dobry system nagradzania i karania, to system względnie stabilny.
Pracownik zdaje sobie sprawę z tego, że zmieniające się technologie,
organizacja pracy, presja otoczenia mogą powodować, że to co jeszcze
wczoraj było nagradzane dziś jest karane. Zmian tych nie można jednak
wprowadzać zbyt często i każdorazowo trzeba je wyjaśniać. Sprawa ta jest
szczególnie ważna przy wdrażaniu innowacji.
⇒ oprócz tych ogólnych warunków należy zadbać o pewne techniczne
aspekty systemu karania i nagradzania. System powinien charakteryzować
się:
⇒ względną równowagą między ilością i jakością nagród i kar. Przy czym
nie chodzi tu o kary i nagrody „na papierze”, a o te, które są w użyciu.
Motywując nie można się opierać o nadmiernie rozbudowany system kar
przy jednoczesnym, skromnym nagradzaniu i na odwrót;
⇒ kary i nagrody muszą być stopniowalne, powinno ich być tak wiele, by
każdorazowo móc zastosować karę lub nagrodę w zależności od wagi
czynu pracownika;
⇒ uruchomienie odpowiedniej kary lub nagrody nie może trwać zbyt długo.
Tylko rychłe karanie czy nagradzanie okazuje się w praktyce skuteczne;
system musi działać bezwyjątkowo, ale dawać jednocześnie możliwość
indywidualizacji postępowania w zależności od właściwości pracownika,
sytuacji i okoliczności, wreszcie jego sytuacji życiowej;
pozostawić do uznania, kiedy karać jawnie, kiedy zaś robić to poufnie.
Wielu teoretyków i praktyków zarządzania uważa, że tym co najlepiej
wpływa na wywołanie i utrzymanie odpowiednich zachowań w sytuacji pracy
są nagrody. Nagrody to termin, który należy rozumieć bardzo szeroko. Są
nimi nie tylko pieniądze. Można powiedzieć, że nagrodami może być to
wszystko, co w naszej kulturze jest oceniane przez ludzi pozytywnie. Nagrodą
może być zatem także i informacja o dobrze wykonanej pracy, pozytywna
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
56
ocena, premia, uśmiech, uznanie społeczne, prestiż zawodowy, wewnętrzne
zadowolenie itp.
Wyniki badań dowiodły wyższości zindywidualizowanych, a więc
dostosowanych do sytuacji i pracowników, nagród nad wszelkimi formami
karania. Silne kary wprawdzie wpływają na zachowania pracownicze, ale
wpływ ten jest jedynie bezpośredni i krótkotrwały. Natomiast nagrody
wywołują zmiany głębsze i trwalsze. A więc przedsiębiorstwo powinno
dysponować systemem „silne nagrody – słabe kary”.
Nagroda musi być ściśle powiązana z konkretnym zachowaniem, które
chcemy utrwalić. Nie wystarczy zatem jedynie nagrodzić. Pracownik musi
zostać przez swego szefa przekonany, że między jego pracą, efektem, a
nagrodą istnieje ścisły związek przyczynowo-skutkowy. Nie można
nagradzać za czas przebywania w pracy, czy za „całokształt”, nagradzać
trzeba zawsze za konkretne wyniki.
Nagroda, jeśli ma pełnić swą funkcję musi zostać przez pracownika
„zauważona”. Znaczy to, że po jej otrzymaniu powinien on odczuć, że w
znacznym stopniu zaspokoił pewną potrzebę, że zbliżył się do upragnionego
celu. I tak np. zbyt niska podwyżka uposażenia może nie być uznana za
nagrodę, a nawet, jeśli inni pracownicy otrzymali wyższą, pracownik może
uznać taką nagrodę za karę. Nie powinno się nagradzać za bierność. Ponieważ
o pierwszym błędzie była już mowa zastanówmy się nad drugim. W
regulaminach nagradzania można spotkać się z następującym
sformułowaniem „Nagroda (dyplom, wyróżnienie, premia) należy się
pracownikowi, jeśli ten, między innymi, nie spóźnia się do pracy, nie ma
nieusprawiedliwionych nieobecności itp.”. Czy jest to rzeczywiście warunek,
o którym trzeba mówić przy nagradzaniu? Przecież wiąże się to
nierozerwalnie z wykonywaniem przez pracownika jego powinności w
zakładzie pracy. Dopiero wykraczanie poza regulaminowe obowiązki w
pozytywnym sensie może i powinno pracownikowi przynosić szczególne
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
57
prawa i przywileje w organizacji. Innym warunkiem skuteczności stosowania
nagród jest zgodność norm przełożonego i podwładnego. Zgodność norm
polega na akceptacji tych samych organizacyjnych celów działania, środków
prowadzących do ich osiągnięcia, uznawanych wartości, wspólnie
podzielanych życiowych ideałów.
Nagradzając jednego pracownika należy robić to tak, by jednocześnie
do pożądanych zachowań skłaniać i innych. Nagroda powinna być zatem
dana publicznie – wobec grupy. Wszelkim formom nagradzania w zakładzie
pracy należy nadać uroczysty charakter. Ogół pracowników musi być
przekonany, że i oni, jeśli tylko spełnią wymagane warunki, też takie
otrzymają.
O ile w praktyce nagrody są stosunkowo rzadkim środkiem
oddziaływania na pracowników, o tyle kary stanowią główne narzędzie
wpływania na pracowników. Przy czym występują tu dwa zjawiska. Po
pierwsze kary stają się coraz bardziej wyrafinowane (są często stosowane tak,
że postronny obserwator nie może ich nawet zauważyć). Po drugie, wielu
decydentów wierzy w ich dużą skuteczność. Rzetelne badania wykazują
jednoznacznie, że mimo to skuteczność karania jest bardzo niska. Jeśli
stosowane są kary, to często:
⇒ jedynie one tłumaczą na pewien czas zachowania niepożądane. Gdy
pracownik zapomina o karze, gdy zagrożenie mija (np. szef jest
nieobecny), pracownik zaczyna znów, mimo wcześniejszej kary,
zachowywać się w sposób niepożądany;
⇒ powodują, że zachowania niepożądane stają się trudniejsze do wykrycia.
Jeśli pracownik nie zgadza się z kierownikiem, jeśli to, za co zwierzchnik
karze, dla niego jest opłacalne lub korzystne, to chcąc uniknąć kar, planuje
i podejmuje bardziej skomplikowane działania. Zmniejszają one ryzyko
ukarania, ale wcale nie eliminują niepożądanego zachowania;
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
58
⇒ wytwarza się groźne społeczne przekonanie, że „aktywność nie popłaca”.
Okazuje się, że człowiek ukarany staje się bierny, woli nie rzucać się w
oczy szefowi. Tak więc karząc za pewne zachowanie możemy
jednocześnie wyeliminować inne, pożądane;
⇒ pojawia się tzw. „błędne koło karania”. Kara wywołuje nieprzyjemne
emocje, a te obniżają skuteczność działania pracownika. Ukarany może
zatem pracować gorzej, zdenerwowany częściej popełniać błędy. Cóż
wtedy robi zwierzchnik? Oczywiście karze surowiej. Pracownik jest teraz
jeszcze bardziej zdenerwowany, szansa następnego błędu staje się jeszcze
większa itd.;
⇒ traci się możliwość utrwalenia zachowań pożądanych. Nikt nie lubi być
karany. Jest rzeczą naturalną, że ludzie unikają miejsc i sytuacji
nieprzyjemnych. Unikają więc kierownika, zakładu, pewnych czynności i
zadań, które kojarzą im się z karaniem. A jeśli tak, to od kogo i gdzie mają
się nauczyć działań zgodnych z wymogami dobrej roboty;
⇒ uczymy karać. Jeśli nawet pracownik uważa, że kara nie jest najlepszym
sposobem wpływania na innych, to jak będzie się zachowywał, gdy np.
sam był karany przez swego szefa, a teraz zajął stanowisko kierownicze?
Przy pierwszej okazji, pierwszym problemie ze swoimi podwładnymi,
zamiast użyć nagrody, użyje kary. Tylko takie zachowania w roli
kierowniczej obserwował przecież przez wiele lat;
⇒ tracimy wiele w oczach podwładnych. Kierownik, który przede wszystkim
karze i to karze surowo, jest oceniany przez pracowników jako
nieprzychylny ludziom, nieatrakcyjny, mało inteligentny. W sytuacjach
trudnych dla karzącego szefa żaden z jego podwładnych nie będzie
skłonny mu pomóc.
Czy oznacza to, że powinniśmy całkowicie wyeliminować kary ze
zbioru bodźców służących pobudzaniu kadry i załogi? Chyba nie. Żyjemy w
kulturze, wśród norm społecznych i obyczajów, wreszcie przepisów
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
59
prawnych, które niekiedy wręcz zmuszają przełożonych do karania. Jeśli tak,
to karać trzeba, ale w sposób rozsądny i celowy. Karząc pamiętajmy, że
karzemy nie po to, by karać, a po to, by zmieniać pracownika, udaremnić mu
coś, nie dopuścić do czegoś. A więc, jeżeli chcemy (musimy, powinniśmy)
ukarać, to spróbujmy uwzględnić w systemie motywacyjnym to, że:
¾ oprócz kar są także nagrody. Chcąc zmienić zachowania pracownicze,
wpłynąć na nie w sposób trwały i nie stracić nic w oczach swych
podwładnych kierownik powinien operować systemem motywacyjnym
typu „silne nagrody – słabe kary”;
¾ karać należy natychmiast. Późno ukarany nie widzi związku między
zachowaniem niepożądanym, a karą, czekając na karę cierpi dodatkowo,
sądzi także, że kara jest wynikiem uprzedzenia się szefa do niego;
¾ wobec kary wszyscy musza być równi. Jeśli dwaj pracownicy popełnili to
samo przewinienie, to nie możemy ukarać tylko jednego „dla przykładu”.
Nie ukarany pomyśli „udało się”, ukarany „uwziął się na mnie”;
¾ karząc informujemy, za co konkretnie karzemy. Każdorazowo przyczyna
ukarania musi być precyzyjnie określona przez kierownika – za co,
dlaczego, w jakich warunkach i okolicznościach;
¾ karę trzeba uzupełnić pozytywną instrukcją. Tak więc kierownik musi
powiedzieć podwładnemu, co powinien zrobić, jak się zachować, by na
przyszłość uniknąć kary i zasłużyć na nagrodę;
¾ unikajmy tzw. odpowiedzialności zbiorowej. Karać należy zawsze w
sposób zindywidualizowany, a więc proporcjonalnie do przewinienia. Przy
ukaraniu w ten sam sposób np. całego zespołu zawsze pewnych
pracowników skrzywdzimy, pewnym zaś „uda się”;
¾ karać samemu. Karać powinien bezpośredni zwierzchnik. Nie należy też
pozostawić karania grupie, Ferowane przez nią wyroki są często
niewspółmiernie wysokie;
¾ karać poufnie. Wszędzie, gdzie jest to możliwe, karać „w cztery oczy”.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
60
Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i
motywację. Menedżerowie muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego
znaczenie.
Nagrody pełnią funkcję kształtowania i utrwalania zachowań, które
pomagają osiągnąć cele organizacji. Głównym celem nagradzania jest
wywarcie wpływu na zachowanie pracownika. Nagrody wpływają na
zadowolenie pracownika, które z kolei odgrywa ważną rolę w określeniu, czy
pozostanie on na danym stanowisku, czy też będzie szukał nowej posady.
Systemy nagradzania wpływają również na wzorce uczęszczania do pracy.
Jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach, pracownicy będą
skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby te nagrody otrzymać. Ponadto,
nagrody sprawiają nam przyjemność, co powoduje, że pracownicy cenią i
lubią wykonywaną przez siebie pracę. Nagradzanie podwładnych stwarza
szansę na ukształtowanie wśród nich pozytywnej postawy wobec pracy, która
zazwyczaj owocuje poprzez wyższą wydajność i jakość, a także większą
ochotę do współdziałania z innymi.
Obok nagradzania pojawia się jednak również karanie, które nie jest
przyjemne dla obu stron, a w szczególności dla karanego. Kary mają za
zadanie eliminować zachowania niezgodne z oczekiwaniami organizacji. Nie,
są one zbyt przyjemne, dlatego też zmniejsza się atrakcyjność pracy w danej
organizacji. Kary wywołują także negatywne emocje oraz sprzyjają obniżaniu
wydajności i jakości pracy. Bardzo często zdarza się również, iż osoby
ukarane podejmują decyzje o zatrudnieniu w innym zakładzie pracy.
Zasady stosowania kar i nagród zazwyczaj ustalają kierownicy w tzw.
regulaminach organizacyjnych. Jedni dostrzegają jedynie pozytywne cechy i
zachowania podwładnych, nagradzając ich za to, inni natomiast swoją uwagę
skupiają na błędach i karaniu za każde potknięcie. Wszystko to zależy od
osobowości i sposobu traktowania podwładnych.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
61
Dlatego kierownicy, tworząc regulamin organizacyjny szczególną uwagę
powinni poświęcić kilku bardzo ważnym elementom, które pozwalają
zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowania
pracowników:
• pracownicy powinni mać system nagradzania i karania, który stosowany
jest w danej organizacji;
• system ten powinien uzyskać akceptację nie tylko ze strony kierownika,
ale także ważne jest by pracownicy wyrazili aprobatę na jego stosowanie;
• nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio
surowe;
• ważne jest, aby przestrzegać zasady gradacji nagród i kar, której istotą jest
stworzenie ścieżki sukcesów zawodowych tak, by pracownicy przy coraz
większych trudnościach, osiągali w zamian większe nagrody; podobnie
jest w przypadku kar, gdzie tworzona jest ścieżka porażek;
• jakość stosunków emocjonalnych między przełożonym i podwładnymi ma
wpływ na skuteczność stosowania kar i nagród; wzmocnienia mają
większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej,
szanowanej i mającej autorytet, odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i
silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań
nagrodzonych;
• każde pozytywne zachowanie należy wynagrodzić, zaś każde niewłaściwe
- ukarać, ponieważ konsekwencje w stosowaniu wzmocnień są bardzo
ważne;
• przełożony powinien dostosować kary i nagrody do osobowości
podwładnego oraz tego co jest dla niego naprawdę ważne.
Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem
wykorzystywanym przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie
zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i zachowania.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
62
Skuteczne systemy nagradzania muszą zapewnić wystarczające nagrody na
poziomie jednostkowym, spełniające przy tym wymaganie sprawiedliwości
nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują systemy związane z
osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów bodźcowych.
3. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji
♦ Ocena pracownicza
Podstawą dobrze prowadzonej polityki personalnej jest dokładana
znajomość stanu zasobów ludzkich, czyli umiejętności i możliwości własnych
pracowników. Znajomość tego potencjału pozwala na właściwe
"zagospodarowanie" personelu, zgodne z możliwościami pracowników i
stosowne do potrzeb firmy. Efekt ten można osiągnąć wprowadzając system
ocen okresowych
Wprowadzenie systemu ocen jako integralnego elementu polityki
personalnej firmy umożliwia osiągnięcie dwóch zasadniczych korzyści:
¾ zgromadzenie informacji koniecznych do podejmowania decyzji
personalnych (co jest ważne z punktu widzenia organizacji),
¾ dostarczenie pracownikom informacji zwrotnych o tym, jak oceniana jest
ich praca i możliwości rozwoju zawodowego (co jest istotne z punktu
widzenia pracownika).
Wiedza o potencjale personelu może być wykorzystana do planowania
i przeprowadzania zmian w podziale kompetencji, bądź odpowiedzialności
oraz przesunięć kadrowych wewnątrz firmy. Innymi słowy - dobrze
prowadzone oceny okresowe dostarczają przełożonym odpowiedzi na dwa
podstawowe pytania:
a) czy pracownik zajmuje stanowisko optymalne z punktu widzenia jego
możliwości oraz potrzeb firmy,
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
63
b) jakie są potrzeby szkoleniowe pracownika - czy posiada potencjał, który z
punktu widzenia firmy warto rozwinąć, jakie są jego słabe strony, o czym
należy pamiętać przy okazji zlecania mu zadań.
System ocen okresowych jest więc dobrym punktem wyjścia do
wytyczania ścieżek kariery i awansów, opracowania systemu premii oraz do
racjonalnego planowania szkoleń. Okresowa, systematyczna ocena pracy jest
także użyteczna dla samych pracowników. W firmach nie posiadających
systemu ocen pracownicy są zwykle pozbawieni informacji o tym, jak
kierownictwo postrzega ich pracę. W codziennej działalności firmy brakuje
bowiem czasu i zwyczaju prowadzenia z podwładnymi rozmów na temat ich
aktywności zawodowej. Informacja zwrotna na temat własnej pracy
motywuje do rozwoju, zdobywania nowych umiejętności i podnoszenia
kwalifikacji.
Ocena pracowników może dotyczyć dwóch obszarów: efektywności
pracy, wykorzystania środków oraz poznania ich motywacji i potrzeb.
Elementem oceny pracownika powinna być nie tylko ocena skuteczności jego
działania, ale także sposób traktowania pracy, kompetencje, identyfikacja z
firmą, chęć podwyższania kwalifikacji zawodowych, posiadana wiedza o
firmie, ocena przełożonych i podwładnych, ocena pracy różnych działów.
Ocena efektywności pracowników może być przeprowadzana na podstawie
stałych schematów postępowania (ocena formalna) lub może być nie
sformalizowana.
Ocena systematyczna ma cztery główne cele:
1) informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich bieżąca praca,
2) wyróżnia tych, którzy zasługują na podwyżki płac,
3) kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia,
4) pomaga w wyszukiwaniu kandydatów do awansu.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
64
Na ogół ocena formalna przeprowadzana jest dwa razy do roku. Wyniki
oceny przedsiębiorstwa i pracowników powinny być omawiane osobiście z
zainteresowanymi. Muszą oni wiedzieć, co i jak jest oceniane, a także w
jakim stopniu ocena wpłynie na pozycję zainteresowanego w firmie, na jego
prestiż i finanse.
Dokonywanie systematycznych ocen pracowników mówi wiele o kulturze
przedsiębiorstwa. Jeśli w ocenie uda się uniknąć wyraźnych tendencji
stronniczych, agresji czy po prostu niesprawiedliwości, to ocena spełniła
swoją rolę.
Dokonując oceny pracowników należy pamiętać o kilku prostych
zasadach stosowanych przy innych okazjach:
¾ krytyka ma mieć uzasadnienie i dawać rozwiązanie na przyszłość,
¾ krytyka ma dotyczyć faktów, a nie emocji,
¾ krytyka ma dotyczyć zachowań, a nie osób,
¾ w ocenie powinno się stosować przewagę nagród nad karami
¾ ocena powinna dawać odpowiedź na pytanie, co robić, aby więcej
motywować, aktywizować i integrować wszystkich pracowników.
Brak poszanowania dla tych zasad w ocenie innych może zniweczyć
wysiłki w organizowaniu pracowników wokół bieżących i dalszych zadań
firmy. Nieumiejętne przeprowadzenie ocen może spowodować wzrost agresji
i niechęć ludzi do siebie, a co za tym idzie - przyczynić się do wzrostu
nastrojów nie sprzyjających pracy. Wyniki wielu badań psychologicznych
wskazują wyraźnie, że wysoka efektywność pracy zależna jest nie tylko od
umiejętności i wiedzy człowieka, ale przede wszystkim od cech jego
osobowości, poziomu motywacji, umiejętności koncentracji, umiejętności
myślenia i działania w warunkach stresu.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
65
Oceniając wyniki, sposób wykonywania zadań, zachowanie się w
sytuacji pracy możemy także skutecznie motywować członków organizacji do
większej wydajności i lepszej jakościowo pracy.
Idea oceny polega najogólniej na przypisywaniu pracownikom,
pewnych dodatnich lub ujemnych wartości na podstawie analizy wyników ich
pracy, ponoszonych przez nich kosztów i nakładów, wnoszonej i
wykorzystywanej w procesie pracy wiedzy i umiejętności, cech
osobowościowych, przebiegu wykonywanych czynności, realizowanych
zadań czy charakteru zajmowanego stanowiska. Brak oceny wyników pracy,
jak i niewłaściwa, subiektywna ocena, mogą doprowadzić do deprecjacji
dobrej roboty, a w efekcie negatywnie rzutować na całokształt społeczno-
ekonomicznego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Potrzeba oceny jest jedną z podstawowych i naturalnych potrzeb
ludzkich. Sprawiedliwej i rzetelnej oceny oczekuje każdy dobry pracownik.
Tak rozumianej oceny i oceniania mogą obawiać się jedynie ci, którzy w
przedsiębiorstwie robią niewiele lub ci, którzy pracują źle.
W praktyce okazuje się jednak często, że:
oceniający i oceniani nie wiedzą dokładnie, po co przeprowadza się ocenę;
z oceny (tak pozytywnej, jak i negatywnej) nic nie wynika dla
późniejszych losów pracownika;
oceniany nie wie, co w jego zachowaniu będzie przedmiotem oceny;
pracownik nie rozumie, dlaczego właśnie te, a nie inne, jego zachowania
zostały w ocenie uwzględnione, inne zaś pominięte;
pracownicy wykonujący podobne czynności są oceniani w różny sposób;
ocen dokonują ludzie nie znających dobrze pracowników lub specyfiki
miejsca pracy;
pracownik nie ma możliwości odwołania się od (jego zdaniem
krzywdzącej) oceny;
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
66
o wyniku oceny pracownik dowiaduje się „trybem administracyjnym”,
kierownik nic nie wyjaśnia, na nic nie zwraca uwagi, nie ma wobec niego
żadnych zleceń.
Jeśli lista głównych błędów pojawiających się przy ocenianiu
pracownika jest tak długa, to może lepiej zrezygnować z oceniania? Ale jak
wówczas w sposób przemyślany prowadzić politykę kadrową, awansować
pracowników, jak wyjaśniać im, czego od nich oczekujemy i co powinni w
swej pracy zmienić, wreszcie jak zaspokoić ludzką potrzebę bycia
sprawiedliwie ocenianym? Okazuje się więc, że oceniać musimy, ale tak, by
oceny były czynnikiem motywującym pracownika do dobrej pracy.
Dlatego też należy dążyć do tego, aby całokształt problematyki
oceniania załogi (cele, kryteria, narzędzia i procedury) stanowił jeden spójny
system – System Oceny Pracowników.
Do podstawowych elementów Systemu Oceny Pracowników należą:
1) cele systemu,
2) przedmiot oceny,
3) uczestnicy systemu,
4) zasady i techniki oceny,
5) zasady wykorzystania ocen,
6) sposób tworzenia, wdrożenia i doskonalenia systemu,
7) jego powiązania z innymi systemami wchodzącymi w zakres pracy z
kadrą i załogą w firmie.
Tworząc nowe, czy weryfikując istniejące już w przedsiębiorstwie
systemy oceny należy pamiętać, że ocena jest skutecznym instrumentem w
procesie zarządzania jedynie wówczas, gdy system jest dostosowany do
szeroko rozumianych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań w jakich
działa dana organizacja.
Należy tu także zaznaczyć, że system ocen pracowników dopiero
wówczas może spełniać stawiane przed nim zadania, jeżeli oprócz swej
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
67
rzetelności i adekwatności jest konsekwentnie stosowany przez okres co
najmniej kilku lat i gdy za ocenami przypisywanymi w tym systemie
członkom danej organizacji idą decyzje personalne i gratyfikacyjne (zarówno
nagrody, jak i – jeśli to konieczne – kary).
W wielu przedsiębiorstwach stosowane są systemy ocen
pracowniczych, w innych systemy takie są przygotowywane. Nie oznacza to,
że kierownicy mogą czekać z założonymi rękami, że są wówczas zwolnieni z
obowiązku oceniania swych podwładnych. Już dziś sam, a przy pierwszej
nadarzającej się okazji wraz z pracownikami, kierownik powinien
odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań dotyczących oceniania:
1. Jakiemu celowi ma służyć ocenianie? Najczęściej mogą to być takie cele,
jak: ustalenie kadry rezerwowej, określenie polityki płacowej, nagradzanie
i wyróżnianie, kierowanie pracowników do innej, bardziej odpowiedzialnej
pracy, wyjazdy zagraniczne, kwalifikowanie na kursy, szkolenia.
2. Co będzie przedmiotem oceniania? Oczywiście pracownik, ale ustalenia
wymaga, co będzie uwzględniane w ocenie. Często ocenia się wiedzę
pracownika, jego umiejętności, doświadczenia, postawę wobec zakładu
pracy i kolektywu, zachowanie w sytuacjach trudnych, odpowiedzialność,
sumienność, zdyscyplinowanie, jakość wykonywanej pracy, dokładność,
szybkość działania, umiejętność podejmowania decyzji.
3. Kto będzie oceniał? Oceniać powinien zawsze bezpośredni zwierzchnik,
ale może robić to sam lub razem z wybranymi przedstawicielami
kolektywu czy samym zainteresowanym. Ocena dokonywana z udziałem
zespołu, często jest bardziej trafna, pełna, mniej subiektywna.
4. Jak często będą dokonywane oceny? Ogólnie rzecz biorąc pożądane jest,
by oceny następowały po wykonaniu określonych konkretnych zadań.
5. Jakie techniki oceniania wybrać? W zależności od celu i przedmiotu oceny,
można wybierać między kilkoma powszechnie stosowanymi technikami.
Po pierwsze, można ocenić używając skali liczbowych, np. skali szkolnej
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
68
od „bardzo dobrze” do „niedostatecznie” lub skali 1-10 itp. Rozpiętość
skali musi być taka, by można było zróżnicować pracowników – od tych,
którzy są bardzo dobrzy, do tych, którzy nie spełniają oczekiwanych
wymagań. Po drugie, oceniać można przy pomocy krótkich
niesformalizowanych opisów. Inne techniki, które są używane do oceniania
(np. stosowanie przeliczników do poszczególnych ocen i podawanie oceny
globalnej) powinny być konstruowane przez specjalistów.
Ocena musi być wcześniej zapowiedziana i jawna, zaś pracownikowi
należy dać możliwość odwołania się od niej, jeżeli uważa, że został
skrzywdzony. Istotny jest także sposób poinformowania pracownika o
wyniku oceny. Najlepiej zrobić to podczas indywidualnej rozmowy,
pokazującej pracownikowi, jakie miejsce zajął wśród swych kolegów, co
zostało ocenione pozytywnie, co negatywnie, co należy przedsięwziąć, by w
przyszłości wynik oceny był lepszy.
Na zakończenie rozważań o skuteczności motywowania (karania,
nagradzania, oceniania) może jeszcze jedna, ogólna refleksja, kto wie, czy nie
najważniejsza. Otóż podstawowym, niezbędnym warunkiem skuteczności
omówionych tu sposobów oddziaływania jest pozytywna więź łącząca
podwładnego i zwierzchnika, wspólnota celów, norm i wartości, jaką w
organizacji chcą oni osiągnąć.
♦ Awans
Jeśli awans ma spełniać w przedsiębiorstwie skuteczną rolę
motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki
awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają
szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i
osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy. Awans, pojmowany jako
przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej, pozytywnie
oceniane przez awansowanego, stanowi ważny instrument motywowania.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
69
Zaspokaja on bowiem potrzebę uznania i korzystnej samooceny (co zwiększa
wiarę we własne siły, przekonuje o własnej wartości, wzmacnia poczucie
godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników), a także umożliwia
dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia (wyższa grupa
zaszeregowania, wyższe stanowisko służbowe, wyższa płaca, wyższy status
zawodowy i społeczny). Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu
pracy kadry kierowniczej i funkcjonowania firmy. Kryteria awansu wpływają
w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w środowisku pracy, na
postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec
otaczającej ich rzeczywistości.
Awans, jeśli jest prawidłowy (jego podstawą są przede wszystkim
osiągane przez pracownika rezultaty: jakość pracy oraz doskonalenie
posiadanych kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień), wpływa korzystnie na
zachowanie pracownika i jego otoczenie. Zwiększa jego zapał i chęć do
działania, daje mu szansę wykonywania pracy lepszej i lepiej opłacanej,
skłania do doskonalenia swych umiejętności i stawiania sobie i innym
wyższych wymagań. Jeśli awans otrzymują ludzie zdolni i prawi, to również
wzmacnia on motywację innych, w tym także podwładnych awansowanego.
Z kolei awans niesprawiedliwy niszczy tzw. morale pracowników,
odbiera chęć do pracy, inicjatywy i zaangażowania się w sprawy firmy,
blokuje dążenia zawodowe, wygasza inicjatywę, osłabia więzi grupowe, rodzi
poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie i frustrację.
Kwestia awansu powinna więc stanowić w każdej organizacji ważną i
trwałą pozycję polityki kadrowej oraz rozwoju zasobów ludzkich. W naszych
przedsiębiorstwach awansowanie nie jest mocną stroną polityki kadrowej,
brakuje dokładnie sformułowanych zasad awansowania, a jeśli są, to i tak nie
są przestrzegane w praktyce.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
70
Zasady awansowania można sformułować następująco:
¾ należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,
¾ kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i
podane wszystkim do wiadomości,
¾ trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,
¾ wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,
¾ kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo
zakładu nie może ich zmieniać.
Stosowanie tych zasad wymaga właściwego doboru kadr i w miarę
regularnej oceny pracy wszystkich pracowników.
♦ Rola komunikowania się w motywowaniu pracowników
Podstawowym warunkiem dobrego współdziałania jest skuteczna
komunikacja, oparta na rzetelnym przepływie informacji na zasadzie
sprzężenia zwrotnego oraz na wzajemnym zaufaniu nadawcy i odbiorcy.
Według J. Penca „dobra komunikacja” jest podstawą kształtowania zdrowych
relacji międzyludzkich i właściwej atmosfery pracy, a także koniecznym
warunkiem skutecznej motywacji do pracy.
Każdy menedżer, który chce stworzyć efektywny zespół i skutecznie nim
kierować, musi być świadomy tego, że:
pracowników należy traktować z powagą i godnością;
pracownicy potrafią się identyfikować z firmą i jej zadaniami tylko wtedy,
gdy kierownictwo potrafi nawiązać z nimi odpowiedni kontakt.
Dobra komunikacja oznacza między innymi, iż w firmie ceni się
pracowników nie tylko za pełnione przez nich funkcje, ale także za ich
osobowość, samodzielność, kreatywność i inicjatywę. Jakość komunikacji
wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, na ich
zaangażowanie, aktywność, wydajność oraz efektywność.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
71
Jednym z przykładów zastosowania skutecznej komunikacji w
nowoczesnym, dynamicznym zarządzaniu personelem jest koncepcja MBWA
(Management by Walking Around). Jest to technika motywowania przez
komunikację. Według J. Penca celem techniki jest przede wszystkim:
stworzenie warunków zachęcających pracowników do wyrażania myśli,
zgłaszania pomysłów, propozycji, itp.
uważne wysłuchiwanie podwładnych;
natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.
Strategie w procesie komunikowania się.
Bez dobrej i skutecznej komunikacji, między ludźmi nie ma
prawdziwej pracy zespołowej. Dlatego istotne są sposoby i środki
porozumiewania, jakie wykorzystuje się w firmie. Poniżej przedstawione są
podstawowe zasady poprawnej komunikacji menedżera.
W komunikowaniu należy:
¾ Używać opisów, a nie osądów i opierać się na obiektywnych faktach.
¾ Nie osądzać, nie zadawać niejasnych pytań, lecz prosić o rzeczywiste
dane.
¾ Kierować się jasnymi motywami.
¾ Koncentrować się na problemie, zachęcać innych do zdefiniowania i
poszukiwania rozwiązań, nie narzucać własnego wyboru i nie starać się
zmienić rozmówcy.
¾ Koncentrować uwagę na rozmówcy i nie być obojętnym.
¾ Prezentować szacunek wobec mówiącego, podtrzymywać z nim ciągły
kontakt, nie dominować w rozmowie.
¾ Zapewniać rozmówcę, że utożsamia się z jego problemami.
¾ Nie sprawiać wrażenia, że zna się wszystkie odpowiedzi i że nie
potrzebuje nikogo do pomocy.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
72
Rozdział V
ANALIZA FUNKCJONOWANIA SYSTEMU
MOTYWACYJNEGO W WYBRANEJ FIRMIE
1. Zakres i metodologia badań
Spośród przedstawionych wcześniej teorii i koncepcji dotyczących
motywacji pracowników, do potrzeb niniejszej analizy badawczej, wybrana
została koncepcja amerykańskiego psychologa A.Masłowa. Przyjęłam, za tym
badaczem, iż hierarchia potrzeb ma decydujące znaczenie w życiu człowieka i
ma bezpośredni związek ze stopniem jego zaangażowania się w pracę. Z kolei
procesy motywacyjne pracownika, należy uznać z wtórne w stosunku do
definiowanych przez niego potrzeb, aczkolwiek są z nimi bezpośrednio
powiązane i od nich uzależnione.
Zastosowana przeze mnie metoda badawcza, polegająca na
przeprowadzeniu dwóch badań ankietowych, dotyczyła:
1. Hierarchii oczekiwań związanych z pracą zawodową w aspekcie realizacji
potrzeb wg Masłowa;
2. Stopnia realizacji tych oczekiwań we własnej pracy zawodowej, w
konkretnej firmie i na konkretnym stanowisku pracy, w aspekcie
zaspokojenia potrzeb własnych.
W założeniu analiza uzyskanych, tą drogą, danych i informacji winna
doprowadzić do sformułowania wniosków i dokonania oceny jakości i
skuteczności czynników motywacyjnych stosowanych w ADK oraz
dostarczyć danych dotyczących stopnia „dowartościowania” pracowników w
tej instytucji w aspekcie ich identyfikowania się z firmą.
W badaniach ankietowych – przeprowadzonych w 2001r. – wzięły
udział 34 osoby (N=34), co stanowiło 85% ogółu zatrudnionych w ADK.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
73
Wyniki obydwu badań ankietowych doprowadziły do interesującej
badawczo konfrontacji oczekiwań związanych z pracą zawodową i stopnia
realizacji potrzeb. Ten „punkt przecięcia” stanowi bowiem, moim zdaniem,
istotę motywacji pracownika do pracy.
2. Przedstawienie firmy
Zarząd Domów Komunalnych jest zakładem budżetowym Dzielnicy
Warszawa-Śródmieście, działającym na podstawie:
¾ art. 16 prawa budżetowego (Dz. U. 4/91, poz. 18),
¾ rozporządzenia Ministra Finansów z 8 maja 1991 r. w sprawie zakładów
budżetowych (Dz. U. Nr 42, poz. 183),
¾ uchwały Nr 155/47/91 Rady Dzielnicy Warszawa-Śródmieście z dnia 17
grudnia 1991 r. w sprawie organizacyjno-prawnych form prowadzenia
działalności gospodarczej, wykonywanej dotychczas przez
przedsiębiorstwa komunalne,
¾ statutu ZDK
Nadzór nad działalnością Zarządu Domów Komunalnych sprawuje
Zarząd Dzielnicy Warszawa-Śródmieście. Zarząd Domów Komunalnych
działa na obszarze administracyjnym Dzielnicy Warszawa-Śródmieście i
obejmuje swoim działaniem powierzone zasoby komunalne znajdujące się we
władaniu Dzielnicy Warszawa-Śródmieście.
Rolą działalności Zarządu Domów Komunalnych jest:
1. Gospodarowanie powierzonymi zasobami komunalnymi, w szczególności:
a) ewidencja budynków, budowli, lokali mieszkalnych i użytkowych,
terenów posesji i przynależnych urządzeń,
b) eksploatacja komunalnych zasobów mieszkaniowych, gospodarowanie
lokalami użytkowymi i zawieranie umów z najemcami tych lokali,
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
74
c) organizowanie napraw, konserwacji, remontów i modernizacji zasobów
komunalnych,
d) zapewnienie czystości i porządku na terenie posesji i osiedli;
2. Obsługa użytkowników powierzonych zasobów komunalnych
stanowiących własność i współwłasność Dzielnicy, w zakresie:
a) zapewnienia dostaw energii, wody oraz odprowadzenia ścieków i
wywozu nieczystości,
b) pobierania i rozliczania czynszów oraz opłat za lokale mieszkalne i
użytkowe,
c) utrzymania stanu technicznego zasobów komunalnych na poziomie
umożliwiającym prawidłowe ich wykorzystanie,
d) współpraca ze wspólnotami mieszkańców.
Źródłami przychodów Zarządu Domów komunalnych są:
a) dochody z wynajmowania oraz dzierżawy lokali mieszkalnych i
użytkowych oraz innych składników powierzonego mienia,
b) dotacje budżetowe,
c) darowizny,
d) inne dochody.
Za zgodą Zarządu Dzielnicy Warszawa-Śródmieście Dyrektor powołuje
oddziały ADMINISTRACJE DOMÓW KOMUNALNYCH, określając ich
terytorium działania oraz szczegółowe zadania i strukturę organizacyjną w
regulaminie organizacyjnym Zarządu Domów Komunalnych.
Do podstawowych zadań oddziałów - Administracji Domów
Komunalnych należy:
⇒ obsługa eksploatacyjna powierzonych zasobów komunalnych,
⇒ zlecanie i nadzorowanie prac konserwacyjnych i drobnych napraw,
⇒ usuwanie awarii,
⇒ pobieranie czynszów i opłat za lokale mieszkalne,
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
75
⇒ nadzór nad utrzymaniem należytego stanu technicznego zasobów
komunalnych i ich prawidłowym wykorzystaniem przez użytkowników i
najemców,
⇒ zapewnienie czystości i porządku na terenie posesji i osiedli oraz w
budynkach,
⇒ współpraca z mieszkańcami i ich wspólnotami (w tym zapewnienie
niezbędnych informacji).
Administracje Domów Komunalnych, sporządzają projekty zadań
rzeczowych i rozliczają się z realizacji zadań wobec Zarządu Domów
Komunalnych. Środki finansowe na realizację zadań Administracji przydziela
Zarząd Domów Komunalnych. Dyrektor Zarządu Domów Komunalnych
sprawuje nadzór organizacyjny przy pomocy Działu Organizacji i Kontroli.
Nadzór funkcjonalny sprawują Zastępcy Dyrektora, Główny Księgowy i
Kierownicy Administracji Domów Komunalnych - w zakresie swoich
kompetencji. Misją Administracji jest rzetelność, solidność, terminowość
świadczenia usług dla najemców, użytkowników i właścicieli.
W Administracji Domów Komunalnych zetknęłam się z wieloma
problemami:
⇒ problemy zewnętrzne, na które bezpośrednio nie mamy wpływu to:
podwyżki świadczeń eksploatacyjnych, podwyżki cen usług remontowych,
rosnąca konkurencja dot. świadczenia usług komunalnych i zarządzania
nieruchomościami,
⇒ problemy wewnętrzne to: brak solidności, rzetelności i terminowości w
wykonywaniu usług konserwacyjnych, konflikty płacowe, brak
współpracy między pracownikami, brak przepływu rzetelnej i terminowej
informacji między działami, brak identyfikacji się z firmą i tworzenia
pozytywnego jej wizerunku.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
76
3.
Przedstawienie narzędzi badawczych
Dla realizacji potrzeb niniejszej pracy posłużyłam się dwiema
ankietami skonstruowanymi na bazie ankiet autorstwa P. R. Harrisa
,
wykorzystywanych – w wersjach oryginalnych – do badania motywacji
przywódczej.
W trakcie konstruowania ankiet i dokonywania doboru pytań (itemów)
brałam pod uwagę przewidywaną wartość diagnostyczną pytań/twierdzeń w
aspekcie specyficznej sytuacji polskich warunków pracy i trwającej w kraju
transformacji społecznej.
Uzyskane w wyniku przeprowadzonych anonimowych badań ankietowych
dane zostały:
⇒ poddane analizie jakościowej i ilościowej – dot. ankiety nr I;
⇒ zinterpretowane, z zastosowaniem technik socjometrycznych wg
L.Moreno, przy wykorzystaniu wskaźników pozycji A. Bronferbergera w
adaptacji M. Pilkiewicza – dot. ankiety nr II.
Charakter badań ankietowych był anonimowy i dobrowolny
10
P.R.Harris. Twenty Reproducible Assessment Instruments For The New Work Culture
vide: Testy Menedżerskie. Wyd. Centrum Rozwoju Marketingu i Sprzedaży LTD.
Warszawa
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
77
>WZÓR<
Ankieta
anonimowa ANKIETA I
Proszę umieścić „X” przy tych pięciu z poniższych punktów, które, Twoim
zdaniem, są najważniejszymi czynnikami motywującymi Cię do lepszej pracy
L.p.
Twierdzenia ankietowe
(F)
1. Zadowalające fizyczne warunki pracy.......................................... ...............
2. Odpowiednie przerwy w pracy..................................................... ...............
3. Odpowiednia organizacja urlopów................................................ ..............
4. Dobra
płaca.................................................................................... ...............
(B)
5. Dobry
przełożony, który mówi mi dokładnie czego oczekuje........ ...............
6. Jasne cele organizacji, pozwalające mi zorientować się w
sytuacji............................................................................................
..............
7. Klarowny sposób oceniania............................................................ ..............
8. Odpowiednie
świadczenia socjalne................................................ ..............
9. Pisemny opis pracy, który mówi mi, czego się ode mnie oczekuje ..............
10. Pewność stałego zatrudnienia........................................................ ...............
11. Utrzymanie
właściwego standardu życia dla mojej rodziny.......... ..............
(P)
12. Uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji
(włączenie się w jej życie)..............................................................
...............
13. To,
że szef mówi mi, że wykonuję dobrą robotę........................... ..............
14. Dobra
współpraca z innymi na stanowisku pracy.......................... ..............
15. Uczestnictwo w działaniach kierowniczych.................................. ..............
16. Otrzymywanie wyrazów uznania za dobrze wykonaną pracę........ ..............
17. Uzyskiwanie informacji o tym, co dzieje się w organizacji.......... ..............
18. Uzyskiwanie wsparcia u współpracowników na stanowisku pracy ..............
(U)
19. Możliwość awansu......................................................................... .............
20. Poczucie
ważności wykonywanej pracy........................................ .............
21. Okazywanie szacunku dla mnie jako dla człowieka i pracownika. ..............
22. Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie.......................... ..............
23. Możliwość wykonywania dobrej pracy.......................................... ..............
24. Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie.......................... ..............
25. Możliwość dokonywania osiągnięć i udowadniania swojej
wartości...........................................................................................
...............
26. Otrzymywanie
większej swobody i niezależności w pracy........... ..............
27. Możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej
wyzwania.......................................................................................
...............
28. Możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć..... ...............
/Autor: G.Laskowska/
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
78
>WZÓR<
Ankieta
anonimowa ANKIETA II
Postaw ocenę w skali 1 – 3 obok każdego pytania, przy czym:
„1” – znaczy źle; „2” – znaczy średnio; „3” – znaczy dobrze
L.p. Twierdzenia
ankietowe
1. Są zapewnione zadowalające Ciebie warunki pracy................ ......
2. Zagwarantowane
są odpowiednie przerwy w pracy................. .......
3. Tryb organizacji urlopów oceniasz na:..................................... .......
4. Otrzymujesz
dobrą płacę.......................................................... .......
5. Przełożony mówi Ci dokładnie czego oczekuje....................... .......
6. W Twojej firmie czujesz się pewnie i bezpiecznie .................. ......
7. Oceniany
(rozliczany)
jesteś w sposób dla Ciebie czytelny..... ......
8. Masz
zagwarantowane
właściwe świadczenia socjalne........... .......
9. Dysponujesz czytelnym opisem Twoich zadań (zakresem
obowiązków), który mówi Ci, czego się od Ciebie oczekuje...
.......
10. Masz
pewność stałego zatrudnienia (czujesz się bezpieczny).. .......
11. Praca w Twojej firmie gwarantuje Ci utrzymanie właściwego
standardu życiowego................................................................
.......
12. Na
bieżąco informowany jesteś o tym co się dzieje w firmie,
abyś mógł się z nią identyfikować (żyć jej sprawami).............
.......
13. Szef mówi Ci, że wykonujesz dobrą pracę............................... .......
14. Współpracę z innymi w Twoim dziale oceniasz na:................ ......
15. Uczestniczysz w działaniach kierowniczych (jesteś
dopuszczony do głosu)..............................................................
.......
16. Otrzymujesz wyrazy uznania za dobrze wykonaną pracę........ .......
17. Twoja firma zasługuje na to, abyś bronił jej przed
zagrożeniami zewnętrznymi.....................................................
.......
18. Możesz liczyć na pomoc kolegów z działu.............................. .......
19. Masz
możliwość awansu......................................................... ......
20. Masz poczucie ważności wykonywanej pracy........................ ......
21. Jesteś szanowany jako człowiek i pracownik.......................... ......
22. Masz stworzone warunki do wykonywania dobrej pracy........ .......
23. Masz
możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie.......... .......
24. Masz
możliwość dokonywać osiągnięć na miarę Ciebie i
udowadniać swoją wartość i przydatność................................
.......
25. Masz
stworzoną dużą swobodę i niezależność w pracy.......... .......
26. Masz możliwość wykonywania pracy prestiżowej i
stawiającej wyzwania..............................................................
.......
27. Masz możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z
osiągnięć..................................................................................
.......
28. Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny
29. Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania (premiowania) jest
jasny i czytelny.........................................................................
.......
30. Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy
31. Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania jest sprawiedliwy... ......
32. Współpracę z innymi działami firmy oceniam na:................... .......
33. Lubię przychodzić do mojej pracy.......................................... ......
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
79
4. Analiza danych
ANKIETA NR I
LEGENDA:
„F” – realizacja potrzeb fizjologicznych (1-4);
„B” – realizacja potrzeby bezpieczeństwa (5-11);
„P” – realizacja potrzeby przynależności (12-18); wg A. Maslowa
„U” – realizacja potrzeby uznania (19-25);
„S” – realizacja potrzeby samorealizacji
(26-28)
N=34
L.p.
Twierdzenia ankietowe
Liczba
wyborów
Ranga
(F)
1. Zadowalające fizyczne warunki pracy
4
2. Odpowiednie przerwy w pracy
0
3. Odpowiednia organizacja urlopów
0
4. Dobra
płaca 30
I
(B)
5. Dobry
przełożony, który mówi mi dokładnie czego oczekuje
6
6. Jasne cele organizacji, pozwalające mi zorientować się w
sytuacji
4
7. Klarowny sposób oceniania
2
8. Odpowiednie
świadczenia socjalne
0
9. Pisemny opis pracy, który mówi mi, czego się ode mnie oczekuje 2
10. Pewność stałego zatrudnienia
16
III
11. Utrzymanie
właściwego standardu życia dla mojej rodziny
4
(P)
12. Uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji
(włączenie się w jej życie)
0
13. To,
że szef mówi mi, że wykonuję dobrą robotę 2
14. Dobra
współpraca z innymi na stanowisku pracy
16
III
15. Uczestnictwo w działaniach kierowniczych
2
16. Otrzymywanie wyrazów uznania za dobrze wykonaną pracę 8
17. Uzyskiwanie informacji o tym, co dzieje się w organizacji
2
18. Uzyskiwanie wsparcia u współpracowników na stanowisku pracy 6
(U)
19. Możliwość awansu
2
20. Poczucie
ważności wykonywanej pracy
10
IV
21. Okazywanie szacunku dla mnie jako dla człowieka i pracownika 8
V
22. Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie
4
23. Możliwość wykonywania dobrej pracy
4
24. Możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie
2
25. Możliwość dokonywania osiągnięć i udowadniania swojej
wartości
4
(S)
26. Otrzymywanie
większej swobody i niezależności w pracy
6
27. Możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej
wyzwania
26 II
28. Możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć 2
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
80
Przedstawione powyżej dane uzyskane z Ankiety nr I wskazują jakie są
oczekiwania pracowników w aspekcie zaspokajania ich potrzeb.
W sposób pośredni świadczy to o tym, co ich faktycznie motywuje do
pracy. Pracodawca, na podstawie analizy tych danych, może opracować
strategię zarządzania zasobami ludzkimi. Może także stosować w swoich
oddziaływaniach motywujących te bodźce, których skuteczność będzie
największa.
Wykres 1. Zbiorcze przedstawienie wyników Ankiety I
0
5
10
15
20
25
30
35
Liczba wyborów 4 0 0 3 6 4 2 0 2 1 4 0 2 1 2 8 0 6 2 1 8 4 4 2 4 6 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
Zamieszczone w tabeli dane świadczą, że ankietowani pracownicy
ADK w wyborze pracy w pierwszej kolejności kierują się wysokością
uposażenia – 30 wyborów (Ranga I).
Na drugiej pozycji znajduje się pragnienie dotyczące wykonywania
pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania – 26 wyborów (Ranga II).
Trzecie miejsce w kategorii oczekiwań wobec pracy/firmy zajmują
równolegle:
⇒ pewność stałego zatrudnienia – 16 wyborów (Ranga III);
⇒ dobra współpraca z innymi na stanowisku pracy – 16 wyborów
(Ranga III);
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
81
Starając się o pracę najmniejsze ma dla nich znaczenie:
⇒ odpowiednie przerwy w pracy,
⇒ odpowiednia organizacja urlopów,
⇒ odpowiednie świadczenia socjalne,
⇒ uzyskiwanie wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji (włączenie się w jej
życie).
Itemy powyższe nie uzyskały ani jednego wyboru.
Wykres 2. Struktura wyboru w aspekcie zaspokojenia potrzeb
fizjologicznych
4
0
0
30
0
10
20
30
Potrzeby fizjologiczne
zadowalające fizyczne warunki pracy
odpowiednie przerwy w pracy
odpowiednia organizacja urlopów
dobra płaca
Analizują strukturę dokonywanych wyborów w aspekcie pragnienia
zaspokojenia potrzeb „fizjologicznych” pracownicy oczekuję „dobrej płacy”
w pierwszej kolejności. W drugiej kolejności interesują ich „warunki pracy”.
Nie ma wpływu na decyzję dotyczącą podjęcia (wyboru) pracy:
- odpowiednie przerwy w pracy,
- odpowiednia organizacja urlopów.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
82
Wykres 3. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb bezpieczeństwa
6
4
2
0
2
16
4
0
10
20
Potrzeby bezpieczeństwa
dobry przełożony
jasne cele organizacji
klarowny sposób oceniania
odpowiednie wiadczenia socjalne
pisemny opis pracy
pewność stałego zatrudnienia
utrzymanie właściwego standardu życia rodziny
Spośród potrzeb zakwalifikowanych do kategorii „potrzeby
bezpieczeństwa” najwięcej wskazań otrzymał wybór „pewność stałego
zatrudnienia”. Najmniejsze znaczenie dla pracowników mają „świadczenia
socjalne”.
Wykres 4. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb przynależności
0
2
16
2
8
0
6
0
5
10
15
20
Potrzeby przynależności
uzyskiwanie wiedzy o tym co się dzieje
to, że szef mówi mi, że wykonuję dobrą robotę
dobra współpraca z innymi
uczestnictwo w działaniach kierowniczych
otrzymywanie pochwał za dobrą pracę
możliwość włączenia się w życie firmy
uzyskiwanie wsparcia u współpracowników
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
83
Spośród potrzeb figurujących w „Hierarchii potrzeb” Masłowa jako
potrzeby przynależności najwięcej wyborów zdobyło oczekiwanie „dobrej
współpracy z innymi”. Najmniejsze znaczenia ma „uzyskiwanie wiedzy o tym
co się dzieje w firmie” oraz ‘możliwość włączenia się w życie firmy”.
Wykres 5. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb uznania
2
10
8
4
4
2
4
0
2
4
6
8
10
Potrzeby uznania
możliwość awansu
poczucie ważności wykonywanej pracy
okazywanie szacunku pracownikowi
możliwość wykonywania dobrej pracy
możliwość zdobycia wysokiego statusu
możliwości dokonywania osiągnięć
otrzymywanie większej swobody i niezależności
Spośród „Potrzeb uznania” największe znaczenie dla pracowników ma
„poczucie ważności wykonywanej pracy”, w następnej kolejności istotne jest
„okazywanie szacunku pracownikowi” przez pracodawcę. Mniejsze
znaczenie mają: „możliwość dokonywania osiągnięć” i „możliwość awansu”.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
84
Wykres 6. Struktura wyboru w aspekcie potrzeb samorealizacji
6
26
2
0
10
20
30
Potrzeby samorealizacji
możliwość wykonywania prestiżowej pracy
możliwość doświadczania poczucia zadowolenia i osiągnięć
inne
A. Maslow potrzebom wchodzącym w zakres „Potrzeb samorealizacji” nadaje
szczególną rangę. Uważa on bowiem, że ich zaspokojenie jest możliwe,
dopiero wówczas, gdy zaspokojone są potrzeby innych – bardziej
pierwotnych – kategorii. Pracownicy ADK uważają za najważniejszą w
trakcie dokonywania wyboru pracy „możliwość doświadczania poczucia
zadowolenia i osiągnięć”.
ANKIETA NR II
LEGENDA:
Wybór - „1” – znaczy: źle (fałsz);
Wybór – „2” – znaczy: średnio;
Wybór – „3” – znaczy dobrze (identyfikacja)
L.p.
Twierdzenia ankietowe
Oceny (wybory)
„1” „2” „3”
1. Są zapewnione zadowalające Ciebie warunki pracy
6
24
4
2. Zagwarantowane
są odpowiednie przerwy w pracy
24
6
4
3. Tryb organizacji urlopów oceniasz na:
4
10
20
4. Otrzymujesz
dobrą płacę 2
14
18
5. Przełożony mówi Ci dokładnie czego oczekuje
10
14
10
6. W Twojej firmie czujesz się pewnie i bezpiecznie
8
12
14
7. Oceniany
(rozliczany)
jesteś w sposób dla Ciebie czytelny
10
12
12
8. Masz
zagwarantowane
właściwe świadczenia socjalne
10
16
8
9. Dysponujesz czytelnym opisem Twoich zadań (zakresem
obowiązków), który mówi Ci, czego się od Ciebie oczekuje
4 16 14
10. Masz
pewność stałego zatrudnienia (czujesz się bezpieczny) 6
16
12
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
85
11. Praca w Twojej firmie gwarantuje Ci utrzymanie właściwego
standardu życiowego
2 24 8
12. Na
bieżąco informowany jesteś o tym co się dzieje w firmie,
abyś mógł się z nią identyfikować (żyć jej sprawami)
16 14 4
13. Szef mówi Ci, że wykonujesz dobrą pracę 28
0
6
14. Współpracę z innymi w Twoim dziale oceniasz na:
2
18
14
15. Uczestniczysz w działaniach kierowniczych (jesteś
dopuszczony do głosu)
24 10 0
16. Otrzymujesz wyrazy uznania za dobrze wykonaną pracę 20
8
6
17. Twoja firma zasługuje na to, abyś bronił jej przed
zagrożeniami zewnętrznymi
4 18 12
18. Możesz liczyć na pomoc kolegów z działu 4
16
14
19. Masz
możliwość awansu
28
6
0
20. Masz poczucie ważności wykonywanej pracy
6
16
12
21. Jesteś szanowany jako człowiek i pracownik
0
22
12
22. Masz stworzone warunki do wykonywania dobrej pracy
4
24
6
23. Masz
możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie
16
16
2
24. Masz
możliwość dokonywać osiągnięć na miarę Ciebie i
udowadniać swoją wartość i przydatność
6 20 8
25. Masz
stworzoną dużą swobodę i niezależność w pracy
4
18
12
26. Masz możliwość wykonywania pracy prestiżowej i
stawiającej wyzwania
14 14 6
27. Masz możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z
osiągnięć
8 16 10
28. Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny
24
6
4
29. Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania (premiowania0 jest
jasny i czytelny
12 14 8
30. Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy
20
8
6
31. Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania jest sprawiedliwy
12
14
8
32. Współpracę z innymi działami firmy oceniam na:
6
22
6
33. Lubię przychodzić do mojej pracy
2
18
14
Ankieta nr 2 przedstawia strukturę dokonanych wyborów w aspekcie
postrzegania stanu rzeczywistego i sytuacji pracownika w firmie.
Uzyskane w ten sposób dane i informacje nie upoważniają jednak do
wyciągnięcia jakichkolwiek wniosków, gdyż rozpiętość stawianych ocen jest
tak znaczna, że uniemożliwione zostało dokonanie analizy materiału
przedstawionego w takiej formie.
W związku z powyższym należało tutaj skorzystać z technik
socjometrycznych L.Moreno. Biorąc jako wzór tablice wskaźników pozycji
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
86
A.Bronferbrennera w adaptacji M.Pilkiewicza dokonałam przeliczeń
uzyskanych danych przypisując każdorazowo:
9 wyborowi „1” – liczbę 1 (punktów);
9 wyborowi „2” – liczbę 3 (punktów);
9 wyborowi „3” – liczbę 5 (punktów)
Po dokonaniu stosownych przeliczeń (mnożenie oraz sumowanie w
poziomie) uzyskałam następujące dane w liczbach bezwzględnych:
Tabela przedstawia dane uzyskane w wyniku przeprowadzenia Ankiety nr II
w kolejności uzyskanej w następstwie sortowania malejącego wg kolumny
„punkty”.
L.p.
Twierdzenia ankietowe
Punkty Ranga
1. 3.Tryb organizacji urlopów oceniasz na:
134
I
2. 4.Otrzymujesz
dobrą płacę 134
I
3. 18.Możesz liczyć na pomoc kolegów z działu 128
II
4. 14.Współpracę z innymi w Twoim dziale oceniasz na:
126
III
5. 21.Jesteś szanowany jako człowiek i pracownik
126
III
6. 33.Lubię przychodzić do mojej pracy
126
III
7. 9.Dysponujesz czytelnym opisem Twoich zadań (zakresem
obowiązków), który mówi Ci, czego się od Ciebie oczekuje
122 IV
8. 17.Twoja firma zasługuje na to, abyś bronił jej przed
zagrożeniami zewnętrznymi
118 V
9. 25.Masz
stworzoną dużą swobodę i niezależność w pracy
118
V
10. 6.W Twojej firmie czujesz się pewnie i bezpiecznie
114
VI
11. 10.Masz pewność stałego zatrudnienia (czujesz się
bezpieczny)
114 VI
12. 11.Praca w Twojej firmie gwarantuje Ci utrzymanie
właściwego standardu życiowego
114 VI
13. 20.Masz poczucie ważności wykonywanej pracy
114
VI
14. 7.Oceniany (rozliczany) jesteś w sposób dla Ciebie czytelny 106
VII
15. 22.Masz stworzone warunki do wykonywania dobrej pracy
106
VII
16. 24.Masz
możliwość dokonywać osiągnięć na miarę Ciebie i
udowadniać swoją wartość i przydatność
106 VII
17. 27.Masz
możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z
osiągnięć
106 VII
18. 5.Przełożony mówi Ci dokładnie czego oczekuje
102
VIII
19. 32.Współpracę z innymi działami firmy oceniam na:
102
IX
20. 1.Są zapewnione zadowalające Ciebie warunki pracy
98
X
21. 8.Masz zagwarantowane właściwe świadczenia socjalne
98
X
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
87
22. 29.Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania (premiowania0
jest jasny i czytelny
94 XI
23. 31.Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania jest
sprawiedliwy
94 XI
24. 26.Masz możliwość wykonywania pracy prestiżowej i
stawiającej wyzwania
86 XII
25. 12.Na
bieżąco informowany jesteś o tym co się dzieje w
firmie, abyś mógł się z nią identyfikować (żyć jej sprawami)
78 XIII
26. 16.Otrzymujesz wyrazy uznania za dobrze wykonaną pracę 74
XIV
27. 23.Masz
możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie
74
XIV
28. 30.Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy
74
XIV
29. 2.Zagwarantowane
są odpowiednie przerwy w pracy
62
XV
30. 28.Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny 62
XV
31. 13.Szef
mówi
Ci,
że wykonujesz dobrą pracę 58
XVI
32. 15.Uczestniczysz w działaniach kierowniczych (jesteś
dopuszczony do głosu)
54 XVII
33. 19.Masz
możliwość awansu
46
XVIII
Przyjmując: „1”= 1punkt;
„2”=3punkty; „3”=5punktów
Analiza otrzymanych, tą drogą danych wskazuje na fakt, że w badanej
firmie najniżej oceniana była ta sfera, która ma bezpośredni związek z
motywacją pracownika do pracy.
Najniżej ocenione zostało prawdopodobieństwo zdobycia awansu (46 pkt).
Na drugiej pozycji od końca znalazła się „możliwość uczestniczenia
(czynnego) w działaniach kierowniczych (54 pkt). Na kolejnych miejscach od
dołu klasyfikacji znalazły się:
„uzyskiwanie pochwał za dobrą pracę” (58 pkt),
„funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny” (62 pkt),
„zagwarantowane są odpowiednie przerwy w pracy” (62 pkt),
„funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy” (74 pkt).
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
88
4. Wnioski
Wykres 7. Wybory wg wskaźników przeliczeniowych
134134
128
126126126
122
118118
114114114114
106106106106
102102
98 98
94 94
86
78
74 74 74
62 62
58
54
46
0
20
40
60
80
100
120
140
Dokonane wybory w/g wskaźników przeliczeniowych
3.Tryb organizacji urlopów oceniasz na:
4.Otrzymujesz dobrą płacę
18.Możesz liczyć na pomoc kolegów z działu
14.Współpracę z innymi w Twoim dziale oceniasz na:
21.Jesteś szanowany jako człowiek i pracownik
33.Lubię przychodzić do mojej pracy
9.Dysponujesz czytelnym opisem Twoich zadań (zakresem obowiązków), który mówi Ci, czego się od Ciebie oczekuje
17.Twoja firma zasługuje na to, abyś bronił jej przed zagrożeniami zewnętrznymi
25.Masz stworzoną dużą swobodę i niezależność w pracy
6.W Twojej firmie czujesz się pewnie i bezpiecznie
10.Masz pewność stałego zatrudnienia (czujesz się bezpieczny)
11.Praca w Twojej firmie gwarantuje Ci utrzymanie właściwego standardu życiowego
20.Masz poczucie ważności wykonywanej pracy
7.Oceniany (rozliczany) jesteś w sposób dla Ciebie czytelny
22.Masz stworzone warunki do wykonywania dobrej pracy
24.Masz możliwość dokonywać osiągnięć na miarę Ciebie i udowadniać swoją wartość i przydatność
27.Masz możliwość doświadczania poczucia zadowolenia z osiągnięć
5.Przełożony mówi Ci dokładnie czego oczekuje
32.Współpracę z innymi działami firmy oceniam na:
1.Są zapewnione zadowalające Ciebie warunki pracy
8.Masz zagwarantowane właściwe świadczenia socjalne
29.Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania (premiowania0 jest jasny i czytelny
31.Funkcjonujący w firmie tryb nagradzania jest sprawiedliwy
26.Masz możliwość wykonywania pracy prestiżowej i stawiającej wyzwania
12.Na bieżąco informowany jesteś o tym co się dzieje w firmie, abyś mógł się z nią identyfikować (żyć jej sprawami)
16.Otrzymujesz wyrazy uznania za dobrze wykonaną pracę
23.Masz możliwość zdobycia wysokiego statusu w firmie
30.Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest sprawiedliwy
2.Zagwarantowane są odpowiednie przerwy w pracy
28.Funkcjonujący w firmie tryb awansu jest jasny i czytelny
13.Szef mówi Ci, że wykonujesz dobrą pracę
15.Uczestniczysz w działaniach kierowniczych (jesteś dopuszczony do głosu)
19.Masz możliwość awansu
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
89
Analiza uzyskanych wyników, co przedstawione zostało w formie
graficznej na Wykresie 7, uzasadnia sformułowanie następujących wniosków:
¾ w badanej firmie nie istnieje czytelny system motywacyjny;
¾ występuje duża rozbieżność miedzy oczekiwaniami pracowników, a tym
co jest dla nich dostępne – w zakresie realizacji potrzeb
¾ firma zabezpiecza pracownikom możliwość realizacji potrzeb o
charakterze podstawowym (pierwotnych);
¾ realizacja potrzeb „wyższych”, wychodzących w zakres kategorii
samorealizacji, w świadomości badanych, plasuje się na dalszej pozycji;
¾ w badanej firmie nie funkcjonują procesy o charakterze demokratycznym,
co może świadczyć o niedostrzeganiu przez jej szefów roli: integracji,
identyfikacji, odpowiedzialności za los firmy – wśród pracowników.
¾ system awansów i nagród jest nieczytelny, co świadczyć może o braku
zainteresowania ze strony szefów firmy jakością kontaktów
interpersonalnych i czynnikami motywującymi do lepszej pracy
indywidualnej i zespołowej;
¾ pracownicy nie postrzegają sytemu motywacyjnego firmy w kategoriach
„dobra płaca za dobrą pracę”
¾ pracowników charakteryzuje brak wiary w możliwość awansu;
¾ zatrudnieni uważają obowiązujący tryb motywowania pracowników za
nieczytelny i niesprawiedliwy.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
90
Rozdział VI
ZAKOŃCZENIE
Największym źródłem problemów w firmie są ludzie, często się słyszy
człowiek to problem. Niestety, taki schemat myślowy jest dość powszechny.
Prezesi, dyrektorzy walczą z nim na różne sposoby. Niekiedy motywują
pracowników strachem przed utratą pracy, czasem - jeśli mają takie
możliwości – finansowo. Obie te formy w pewnym zakresie mogą być
skuteczne, jednak nie wyzwalają pełnego zaangażowania, inicjatywy,
kreatywności oraz nie integrują pracownika z firmą. Niewerbalnie pracownik
odbiera sygnał, że jest problemem. Wyzwala to jednoznaczne podświadome
reakcje: tworzy się klimat ogólnego niezadowolenia i braku wiary w
możliwość zmian. Dyrekcja uznaje fakt, że musi pracować z tymi, których
ma, a pracownik – nie mając ofert pracy – stara się utrzymać w firmie.
Wszyscy współpracują, bo muszą – a nie dlatego, że chcą, czy też wynika to z
potrzeb firmy. Pracownik nie utożsamia się z firmą. Miejsce pracy nie jest
płaszczyzną, w której może się realizować, gdzie może budować poczucie
własnej wartości, będąc docenianym i zauważonym. Kto ma wyjść z
inicjatywą ścisłej współpracy, aby stworzyć wspólne dobro? Kto ma
zainicjować współpracę, aby stworzyć efekt synergii? Możliwości decyzyjne
leżą po stronie dyrektorów, zarządów firm. To oni powinni budować klimat
zaufania. Formą inicjującą zmiany jest właśnie misja firmy – jej konstytucja,
prawidłowo stworzona, a potem konsekwentnie wdrażana. Proces ten nie jest
łatwy, nie przynosi natychmiastowych efektów. Wymaga dużej konsekwencji,
samozaparcia. Klarowne reguły, czytelne dla każdego ujednolicają relacje
międzyludzkie, wyznaczają kierunki. Ta przejrzystość zasad stwarza poczucie
bezpieczeństwa oraz działa integrująco. Tworzy klimat sprzyjający myśleniu
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
91
globalnemu. Wspólne wartości integrują wokół wspólnych celów, a to warte
jest chyba każdego wysiłku.
Człowiek to nie problem, ale szansa dla firmy. Jedyną drogą na
wykorzystanie tej szansy jest zapytanie ludzi, którzy są zatrudniani, o ich
wartości i wynikające z nich postawy oraz znalezienie wspólnych elementów,
które wszystkich łączą. W ten sposób kadra kierownicza zrównuje się z
pracownikami, stając się wspólnikami w realizacji wspólnej konstytucji.
Tworzy się płaszczyzna zaufania pozwalająca realizować nawet najbardziej
śmiałe wizje.
⇒ Należy ułatwiać pracownikom samodzielne rozwiązywanie problemów,
nawet jeśli będzie to pewna improwizacja. Poczują się pobudzeni nowymi
możliwościami rozwiązywania problemów. Będzie to nowe wyzwanie i
może znacznie polepszyć atmosferę w sytuacjach trudnych i nagłych.
⇒ Należy pozwolić grupie decydować, jak wykonać pracę. Pracownicy
przychodzący do nowej pracy zastają tam pewne zasady, do których
bardzo szybko się przyzwyczajają. Po jakimś czasie uważają, ze
należałoby coś zmienić, ale nikt ich nie słucha. Może dobrze by było ich
propozycje zmian wziąć pod uwagę. Świeżym okiem łatwiej jest
zauważyć jakieś niedociągnięcia.
⇒ Przełożony powinien pamiętać, iż do jego obowiązków należy
dostrzeganie osiągnięć pracownika i dziękowanie za wysiłki.
⇒ Pracownicy są indywidualnościami, każdy z nich ma inne zdolności,
wiedzę zawodową, predyspozycje do pracy oraz aspiracje, wartości i
oczekiwania, dlatego w miarę możliwości trzeba tworzyć elastyczny
system bodźców, dobierając przynajmniej w części takie, które danemu
pracownikowi najbardziej odpowiadają. Aby dowiedzieć się, jakie bodźce
cenione są prze pracowników, niezbędne jest prowadzenie w odpowiedni
sposób badań – sondaż wśród pracowników, badania ankietowe, opinie,
zbieranie propozycji.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
92
⇒ Należy stosować równość szans w uzyskiwaniu bodźców na różnych
poziomach przez wszystkich pracowników, a tym samym realizowanie
idei sprawiedliwego traktowania. Nie oznacza to równego dostępu do
bodźców – pracowników dobrych i miernych. Jednakowe nagrody dla
słabych i dobrych pracowników stwarzają klimat akceptujący mało
korzystnie, a co najwyżej przeciętne wyniki i niepożądane postawy wobec
pracy.
⇒ Należy ułatwiać pracownikom zdobywanie wiedzy z zakresu prac innych
działów. Dobrze jest przydzielać zadania pozwalające na wymianę
informacji pomiędzy działami. Każda praca, choćby najbardziej
wyspecjalizowana, może oferować nowe wyzwania.
Omawiane środki motywacyjne pozwolą wykreować dobre warunki
pracy dla wszystkich, zarówno dla pracodawców, jaki i pracowników,
pozwolą odkryć nowe źródła aktywności i uczynić firmę sprawniejszą i
bardziej efektywną. Dobrze jest przemyśleć, co można uczynić, aby uzyskać
większe zadowolenie ludzi, z którymi na co dzień się pracuje, a co za tym
idzie – polepszyć osiągnięcia firmy.
Nadszedł czas, aby szefowie dokonali głębokich zmian swoich
oczekiwań wobec podwładnych oraz by zainwestowali w pracownika, by
pomóc mu osiągnąć zarówno maksymalną efektywność, jak i pełny rozwój
własnego potencjału. Wtedy przeciwnicy staną się przyjaciółmi a konkurencję
i konflikty zastąpią współpracą. Praca będzie stanowiła odzwierciedlenie
troskliwego nastawienia, jakie ujawnia się w drobiazgach, wykraczających
poza standardowe oczekiwania.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
93
Uważam, że coraz większe znaczenie stymulujące do bardziej
efektywnej pracy ma tworzenie pozytywnej atmosfery, wyzwalającej
kreatywne możliwości pracowników. Dzisiejszy szef musi umiejętnie
stosować cały zestaw środków służących kształtowaniu odpowiednich postaw
oraz pobudzaniu pracowników do twórczego zaangażowania na rzecz firmy.
Wśród środków tych nie powinno zabraknąć wyrażanych w odpowiedniej
formie pochwał i słów uznania. Motywacja pracownika do pracy, jej sposób,
forma i zakres, winna zaistnieć w świadomości współczesnych szefów i
menedżerów. Udowodnienie jej roli i funkcji leżało w zakresie niniejszej
pracy, co wierzę, zrealizowałam w należyty sposób.
Gabriela Laskowska – praca magisterska „MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW”
♦
94
Bibliografia
1. Drucker P.F., Skuteczne zarządzanie. Warszawa 1996
2. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. PWE. Warszawa
1996.
3. Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie. Agencja Wydawnicza
„Placet”. Warszawa 1998.
4. Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy. Wrocław 1993.
5. Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie. Warszawa 1997.
6. Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu. Warszawa 1992.
7. Penc J., Motywowanie w zarzadzaniu. Wydawnictwo profesjonalnej
Szkoły Biznesu. Kraków 1998.
8. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 1996.
9. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie. PWE. Warszawa 1975.
10. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie. PWE. Warszawa 1996.
Document Outline
- WSTĘP
- Rozdział I
- Rozdział II
- Rozdział III
- Rozdział IV
- Rozdział V
- Rozdział VI
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Motywowanie pracownikow
Motywacja i motywowanie pracowników 13
ciurla,Podstawy Zarządzania II,Motywowanie pracowników
efektywne motywowanie pracownikow verlag dashofer demo
Motywowanie pracownikow(1), MATERIAŁY DO NAUKI
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW, 1 sukces, zarzadzanie
Motywowanie pracownika do pracy, Marketing i zarządzanie
Motywowanie pracowników, ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ
motywowanie pracowników, Wszystkie Inne
motywowanie pracownikow cfin5ncaanpt2gvys6trclrdog5fexmwwtnw6ya CFIN5NCAANPT2GVYS6TRCLRDOG5FEXMWWTNW
Psychologia pracy, Motywowanie Pracowników w Teorii i Praktyce
Psychologia pracy, Motywowanie Pracowników w Teorii i Praktyce
Efektywne motywowanie pracowników Jak skutecznie zbudować i motywować zespół fragment
Motywacja i motywowanie pracowników 8
Motywacja i motywowanie pracowników 6
więcej podobnych podstron