WYŻSZA SZKOŁA HANDLU I PRAWA

im. RYSZARDA ŁAZARSKIEGO

W WARSZAWIE

Wydział Ekonomii i Zarządzania

Marcin Wrona

Nr albumu 30311

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Praca napisana

pod kierunkiem naukowym

dr Edwarda Lotha

Warszawa 2010

SPIS TREŚCI

WSTĘP 3

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

1.1. Termin motywacji 4

1.2. Teorie motywacji 4

1.2.1. Teoria potrzeb 4

1.2.2. Teoria ERG 5

1.2.3. Teoria władzy, afiliacji i osiągnięć 6

1.2.4. Teoria dwuczynnikowa 7

1.2.5. Teoria sprawiedliwości 7

1.2.6. Teoria oczekiwań 7

1.2.7. Teoria wzmocnienia 9

1.2.8. Teoria wyznaczania celów 10

ZAKOŃCZENIE 11

BIBLIOGRAFIA 12

Wstęp

By zbudować silną i rozpoznawalną markę oraz prężnie rozwijającą się firmę każdy pracodawca musi zapewnić sobie zespół zmotywowanych pracowników, bo im większa motywacja pracowników tym większa efektywność. Większa wydajność pracowników to oszczędność pieniędzy, bo pracownicy mogą wykonać więcej pracy w krótszym czasie. Jednak żeby zacząć działać, trzeba najpierw zapoznać się z kilkoma teoriami motywowania pracowników i wybrać tą najlepiej dopasowaną do potrzeb firmy. Potem można jedynie przystąpić do działania i budowania przedsiębiorstwa.

1. Termin motywacji

Termin motywacja przez wielu jest różnie rozumiany. Najczęściej używamy go w odniesieniu do pracowników i kojarzony jest m.in. z perspektywą otrzymania wyższego wynagrodzenia. Jednakże nie jest to najlepszy sposób motywowania, ponieważ daje krótkotrwały efekt i nie przynosi przedsiębiorstwu długofalowych korzyści. Jeśli pracownik otrzymał raz taki środek motywujący, będzie go chcieć ponownie.

Motywacja stanowi wewnętrzną siłę człowieka, która uruchamia i organizuje jego zachowanie, skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu. Od jej wielkości zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej siły, energii oraz chęci podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Zatem nie zawsze jest ona związana z zarobkiem.

2. Teorie motywacji

Obecnie możemy spotkać wiele teorii motywacji, które określają czynniki, pokazujące człowiekowi jak ma działać. Frank Landy i Wendy Becker dokonali podziału współczesnych teorii motywacji pięć kategorii: potrzeb, sprawiedliwości, oczekiwań, wzmocnienia oraz teorię wyznaczania celów.

1. Teoria potrzeb

Głosi, że główną siła motywacji pracownika są jego potrzeby, które prowadzą go do zadowalającego trybu życia. Najsłynniejszą koncepcją jest hierarchia potrzeb opracowana przez Abrahama Maslowa. Stwierdził on, że ludzie motywowani są poprzez hierarchiczny układ pięciu podstawowych potrzeb.

Na potrzeby fizjologiczne składają się głównie wynagrodzenie, adekwatne do rodzaju wykonywanej pracy, odpowiednie środowisko pracy, zapewniające optymalne wyposażenie sprzętowe oraz komfort pracy. Potrzeba bezpieczeństwa to świadomość poczucia stabilizacji, pewność zatrudnienia wolna od stresu jak również program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych. Potrzeba przynależności jest wypełniona wówczas, gdy pracownik ma poczucie akceptacji ze strony zarówno swoich kolegów jak i przełożonych. Potrzeby uznania i samorealizacji obejmują te, dzięki którym pracownik może czuć się doceniony i zadowolony z wykonywanego zawodu np. poprzez tytuły służbowe, nagrody, samodokształcanie, odkrywanie nowych zdolności i zainteresowań. Według tej teorii czynnikiem motywującym jest dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej. Zatem najważniejszym czynnikiem jest potrzeba odpowiedniej płacy, potem pewność ciągłego zatrudnienia, akceptacja kierownika i zespołu, w który się pracuje, a dalej możliwości rozwoju danego pracownika i jego kształtowanie w określonym środowisku, również przez odpowiednie nagradzanie.

2. Teoria ERG

Opracowana przez Claytona Alderfa, dzieli potrzeby ludzkie na trzy kategorie: egzystencji (existence needs), która odpowiada potrzebom fizjologicznym i bezpieczeństwa Maslowa; kontaktów społecznych (relatedness needs) obejmująca potrzeby kontaktu (jest odpowiednikiem potrzeb przynależności w hierarchii Maslowa) i rozwoju (growth needs) dotycząca wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do siebie. W hierarchii Maslowa odpowiadają znaczeniu potrzeby samorealizacji. Różnica polega na tym, że Alderfer uważał, że jeśli dana potrzeba wyższego rzędu, nie zostanie zaspokojona wówczas powracają niższe potrzeby, ponieważ człowiek ma poczucie porażki. W ten sposób człowiek na nowo szuka sposobów na zaspokajanie swoich utraconych wcześniej potrzeb. Maslow natomiast uważał, że można piąć się tylko w górę. Twierdził, że gdy dana potrzeba zostanie zaspokojona, to już dalej nie motywuje.

Teoria ERG dopuszcza motywowanie pracownika przez wszystkie trzy kategorie jednocześnie, pomaga również w rozpoznaniu potrzeb pracowników, zrozumieniu ich zachowań, przez co kierownik może reagować elastycznie na potrzeby pracownika jak i całego zespołu. W teorii Maslowa jest inaczej.

1.2.3. Teoria władzy, afiliacji i osiągnięć

Inną teorię na temat motywacji przedstawił David McClelland, który stwierdził, iż każda osoba motywowana jest trzema potrzebami: władzy, afiliacji i osiągnięć. Teoria władzy przybiera charakter pozytywny, gdy dążymy do sukcesów firmy a negatywny, kiedy pokazywana jest wyższość nad innymi pracownikami. Teoria afiliacji stawia nacisk na bliski kontakt z ludźmi a osiągnięć, wyraża pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania, lepiej niż zostało ono zrobione w przeszłości. Pracodawcy wedle tej teorii mogą kontrolować potrzeby swoich pracowników poprzez stwarzanie im odpowiednich warunków, np. wynagradzanie, powiększanie zakresu obowiązków w miarę możliwości pracownika.

1.2.4. Teoria dwuczynnikowa

W teorii tej Frederic Herzberg zaobserwował, że w środowisku pracy występują dwie grupy czynników, które powodują zadowolenie lub niezadowolenie z wykonywanej pracy. Czynnikami niezadowalającymi, czyli „higienicznymi” są stosunki z przełożonymi, uposażenie, warunki pracy, polityka firmy, itp., a czynnikami motywującymi, czyli prowadzącymi do zadowolenia ą poczucie odpowiedzialności, możliwość rozwoju i awansu. Można je porówna z potrzebami fizjologicznymi, bezpieczeństwa i przynależności.

1.2.5. Teoria sprawiedliwości

Opracowana przez Johana Stacey'a Adamsa, zakłada ocenę przez pracownika jego indywidualnych kar, czy też nagród, patrząc subiektywnie także na współpracowników, według własnych odczuć i obserwacji.
Nagradzanie powinno być adekwatne do wkładu pracy, jaki włożył w nią pracownik, a także do jego zaangażowania. Ponieważ szybko można demotywować pracownika, dając innemu pracownikowi, który się nie zaangażował wyższą nagrodę niż temu zaangażowanemu. Dlatego też takie postępowanie może prowadzić do buntowania się pracowników.

1.2.6. Teoria oczekiwań

Podstawy tej teorii opracował Victor H. Vroom, zakłada, iż zachowanie człowieka jest zależne od rodzaju jego potrzeb, pragnień i celów. Zwraca uwagę na zachowanie pracownicze wynikające z otrzymania nagrody za wykonaną pracę i konsekwencje tego na przyszłość. Teorię tę rozwinęli D. Nadler i Edward Lawler, opierając ją na czterech założeniach dotyczących zachowań ludzkich w organizacji.

Po pierwsze, zachowanie zależne jest od czynników wpływających na danego człowieka z jego otoczenia. Ludzie postępują zupełnie inaczej, przebywając w różnych środowiskach pracy, ponieważ działają w nich zupełnie odmienne czynniki.

Po drugie, ludzie podejmują świadome decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach. Zachowania te dotyczą zarówno efektywności, jak i podejmowania działań związanych z pracą, czyli np. czas pracy.

Po trzecie ludzie są od siebie zupełnie różni, mają inne potrzeby, cele oraz pragnienia. Gdy uda się pracodawcy poznać każdą indywidualność, wówczas można być bardziej efektywnym w motywowaniu i nagradzaniu danego pracownika.

Po czwarte, ludzie mają szeroki wachlarz zachowań, które mogą sobie wybrać, aby przyniosło im jak najkorzystniejszy wynik i uciec w ten sposób od zachowań niosących konsekwencje.

Zachowania osób zależne są również od oczekiwań danej osoby względem wyników, które chce osiągnąć wykonując daną pracę. Można zatem wyróżnić nagrody wewnętrzne i zewnętrzne. Do tych pierwszych można zaliczyć wiarę we własne siły i samorealizację, ponieważ jesteśmy zadowolonymi z własnych wyników. Natomiast do tej drugiej grupy, nagrody przygotowane specjalnie przez naszego pracodawcę czyli awanse, premię, czy pochwały. Alfie Kohn zauważył, że nagrody związane z pieniądzem spychają na drugi plan motywację wewnętrzną przez co niszczą pracę zespołową a wspierają indywidualności. Dlatego też zachęca, aby pracodawcy częściej konsultowali się z pracownikami w sprawie ich oczekiwań i potrzeb, aby nie rozwijało się stwierdzenie „coś za coś”.

1.2.7. Teoria wzmocnienia

Opracowana została przez B. F. Skinnera opisuje skutki działań wpływających na zachowania w przyszłości. Proces modyfikacji tych zachowań można przedstawi w następujący sposób:

BODZIEC REAKCJA KONSEKWENCJE PRZYSZŁE REAKCJE

Oznacza to, że zachowanie danego pracownika wobec zaistniałej sytuacji prowadzi do określonych konsekwencji. Jeśli skutki są pozytywne, wówczas pracownik postąpi podobnie, jednak gdy negatywne postara się zmienić swe zachowanie, aby ich uniknąć. Gdy kierownik chce wyeliminować złe zachowanie pracownika może posłużyć się jedną z czterech technik modyfikacji zachowań:

• wzmocnieniem pozytywnym, które wykorzystuje pozytywne skutki, aby zmienić pracownika,

• uczenie się unikania, które powoduje, że pracownicy zmieniają się, ponieważ nie chcą już słuchać krytyki ze strony przełożonego,

• wygaszanie czyli brak wzmocnienia ze strony pracodawcy,

• karanie tzn. zastosowanie kary dla pracownika, polegające, np. na obniżeniu wynagrodzenia, zwolnieniu. Należy jednak pamiętać, iż kara z reguły prowadzi do zmniejszenia efektywności pracownika.

1.2.8. Teoria wyznaczania celów

Skupia się na stawianiu celów, z których dany pracownik powinien mieć świadomość, że może je osiągnąć. Badania udowadniają, że konkretne cele motywują pracownika, nie tylko w działaniu indywidualnym, ale i grupowym. Pracownicy potrzebują także dodatkowych form ich motywowania, aby zwiększyli swoją efektywność.

Zakończenie

Motywacja jest systemem, w którym oprócz opisanych wyżej teorii, występują zgrane ze sobą, wspierające środki pobudzające do działania. Obejmują one: środki przymusu, polecenia, zakazy, rozkazy, które z góry zakładają podporządkowanie się pracownika swojemu przełożonemu. Środki zachęty służą do wzbudzenia w pracowniku zainteresowania do lepszego wykonania zadania. Poprzez zastosowanie nagród oraz środków perswazji, stanowiące dopełnienie środków zachęty i przymusu. Dążą one do zmiany przyzwyczajeń i zachowań pracowników. Szczególnie przydatnymi środkami są: konsultacje, negocjacje, doradzanie i informowanie.

Bibliografia

James A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001

L. Kozioł, Motywacja w pracy, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2002

http://motywowaniepracownikow.pl/

http://www.egospodarka.pl/tematy/motywowanie-pracownikow

http://www.sciaga.pl/tekst/13637-14-motywowanie_pracownikow

James A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001., str 12

James A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001., str 20

James A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001., str 30

James A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001., str 25

James A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001 ., str 45

James A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001., str 60

James A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001., str 10

James A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001., str 28

1

---