MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W TEORII I PRAKTYCE
Motywowanie pracowników jest, obok rekrutacji i szkolenia, jednym z najistotniejszych elementów procesów zarządzania zasobami ludzkimi w działalności organizacji. Proces motywowania ma bezpośrednie przełożenie na jakość i wydajność pracy a pośrednio wpływa na wiele innych obszarów funkcjonowania firmy, jak chociażby poziom fluktuacji kadry czy wizerunek organizacji. Powyższe prawidłowości sprawiają, iż szefowie firm, menedżerowie oraz osoby wspierające procesy zarządzania na poziomie zasobów ludzkich, nieustannie dążą do optymalizacji procesów motywowania. W działaniach tych opierają się na wytycznych teoretycznych, jak i praktyce organizacyjnej. Poniżej przybliżę podstawowe elementy, które powinny być uwzględniane w projektowaniu i wdrażaniu pro-efektywnościowych systemów motywacyjnych.
1. Motywowanie w teorii
Skutecznie i umiejętnie wykorzystywanie narzędzi motywowania pracowników wymaga zaznajomienia się z wyznacznikami teoretycznymi samego zjawiska motywacji zarówno w czysto ludzkim (psychologicznym) ujęciu, jak i w ujęciach z pogranicza ekonomii i zarządzania podejmujących temat motywowania personelu i wpływania na zmiany poziomu motywacji. Poniżej przyjrzę się bliżej kilku aspektom teorii motywacji.
Motywacja w ujęciu psychologicznym
Obszar motywacji jest jednym z szerzej opisywanych obszarów psychologii. Teoretycy psychologii definiują go w następujący sposób:
„Termin motywacja stosowany jest w psychologii do opisu wszelkich mechanizmów odpowiedzialnych za uruchomienie, ukierunkowanie i zakończenie zachowania.”
Jednym z częściej stosowanych podziałów w ramach teorii motywacji jest wyróżnienie motywacji wewnętrznej i zewnętrznej rozumianej w poniższy sposób:
„Przez motywację wewnętrzną rozumie się zwykle tendencję podmiotu do podejmowania i kontynuowania działania ze względu na samą treść tej aktywności. O jakościowo innej tendencji, czyli motywacji zewnętrznej mówimy wówczas, gdy działanie realizowane jest ze względu na zewnętrzne wobec niego czynniki mające być konsekwencją jego wykonania lub efektywnego zakończenie”
Stosując wszelkiego rodzaju działania motywujące możemy w znacznym stopniu wpływać na motywację wewnętrzną, aczkolwiek wiele nowoczesnych podejść wskazuje na możliwości oddziaływania na obszar motywacji wewnętrznej. Podkreślić należy, że skupienie na motywacji wewnętrznej jest znacznie bardziej proefektywnościowym podejściem, gdyż motywacja wewnętrzna oddziałuje znacznie silnie i dłużej na zachowania jednostki.
1.2 Teorie motywacji pracy
Teoria motywacji jest szeroko opisywana w literaturze. Główne podejścia i ujęcia mające historycznie największy wpływ na ukształtowanie praktyki w zakresie motywowania postaram się przedstawić poniżej.
1.2.1. Teoria hierarchii potrzeb Maslowa
Teoria ta zakłada, że źródłem motywacji człowieka są jego potrzeby:
fizjologiczne
bezpieczeństwa
społeczne
samooceny
samorealizacji
Zakłada się, że potrzeby są zaspokajane hierarchicznie i dopiero, gdy pracownik ma pewność co do płacy i stałości zatrudnienia, istotne stają się dla niego potrzeby wyższego rzędu, jakimi są kwestie związane ze współpracownikami, prestiżem, uznaniem, zainteresowaniami.
1.2.2 Teoria ERG Alderfera
Zestaw potrzeb z teorii Maslowa zredukowany jest tu do trzech: egzystencji(existence), relacji z innymi(relations), rozwoju(growth). W myśl tej teorii w jednym momencie mogą być uaktywnione różne potrzeby jednocześnie. Dlatego też ludzkie działanie powinno być motywowane kilkoma potrzebami. Oddziaływanie na jedną z potrzeb jest zazwyczaj niewystarczające.
1.2.3 Teoria dwuczynnikowa Herzberga
Wyróżnia się tu dwa typy czynników wpływające na zachowanie jednostki: czynniki motywacyjne i higieniczne.
Czynniki higieniczne odpowiadają tu potrzebom społecznym taksonomii Maslowa i zawierają się tu takie elementy, jak: warunki pracy, pewność pracy, wpływ pracy na życie osobiste, poziom wynagrodzenia, stosunki interpersonalne, jakość przełożonych, symbole statusu, rozumienie sposobu i kierunków działania firmy. Jeśli nie zostaną zaspokojone czynniki higieniczne, jednostka odczuwa niezadowolenia a zaspokojenie tych czynników wywołuje brak niezadowolenia.
Do czynników motywacyjnych zaliczane są w tej teorii: możliwość awansu i rozwoju zawodowego, poziom odpowiedzialności, twórczy charakter pracy, dowody uznania. Zaspokojenie tych potrzeb wywołuje wzrost zadowolenia pracownika. Jeśli nie występują owe czynniki występuje zjawisko braku zadowolenia pracownika.
Dobre warunki pracy, wynagrodzenie samo w sobie nie motywują do zaangażowania w pracy , są jedynie niezbędne do tego, żeby pracownik nie był niezadowolony. To, co na prawdę motywuje do pracy i jest źródłem satysfakcji, to osiągnięcia i uznanie.
1.2.4 Teoria XY (Douglas McGregor)
Jest to teoria motywacji bazująca na stosowanych przez przełożonych przekonaniach co do podwładnych. Po przegrupowaniu owe przekonania zawarte zostały w dwóch, w dużej mierze przeciwstawnych, teoriach „X” i „Y”.
Teoria „X” zakłada, że:
- ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy
- by skłonić ich do pracy trzeba kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami
- ludzie chcą unikać odpowiedzialności
- w większości ludzie nie są twórczy
- najlepiej ich motywować pieniędzmi
- osoby dorosłe mają silnie zakorzenione nawyki i nie zmieniają się
Założenia teorii „Y”:
- ludzie lubią pracować
- dążą do osiągania celów
- we właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują
- ludzie są kreatywni
- rozwiązują problemy organizacji
- ludzie samorealizują się w zadaniach, które mogą wykonywać samodzielnie
1.2.5 Teoria równowagi Adamsa
Teoria ta zakłada, że w sytuacji pracy ludzie porównują poczyniony wkład w wykonywaną pracę (wysiłek, zaangażowanie, umiejętności, czas) z jej rezultatami (nagrodami za wykonaną pracę). Pracownik dokonuje ciągłych porównań bilansu zysków i strat z bilansami osób zajmujących zbliżone stanowiska i wykonującymi podobną pracę. Jeżeli pracownik czuje, że otrzymuje mniej nagród niż inni pracownicy, popada w stan nierównowagi stanowiący motywację do działań mających na celu przywrócenie stanu równowagi.
Powyższy przegląd teorii motywacji wskazuje na różnorodność podejść i rozwiązań. Podkreślić należy, że żadna z tych teorii nie przyjęła się w praktyce w czystej formie a do czasów współczesnych zachowały się jedynie ich pewne elementy wyabstrahowane z większej całości.
2. Motywowanie w praktyce
Praktyka menedżerska wskazuje nadzwyczaj dobitnie, że każda teoria motywacji jest na tyle silna, jak wyjątki których dotyczy. Nie sposób w praktyce wykorzystać podłoże teoretyczne w celu efektywnego motywowania pracowników. Z powyższych względów praktyczne rozwiązania stosowane w wielu organizacjach a nawet w obszarach życia codziennego, bazując mniej lub bardziej na teorii, podchodzą znacznie szerzej i bardziej elastycznie do konkretnych osób, grup, sytuacji.
2.1 Prawo pracy a motywowanie
Obowiązująca w Rzeczypospolitej Polskiej wykładnia prawa pracy jaką jest „Kodeks Pracy” w następujący sposób definiuje jakość wykonywanej pracy przez pracownika:
Art.100 §1. „Pracownik jest obowiązany wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych, które dotyczą pracy, jeżeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa lub umową o pracę.”
Obowiązek ów, choć powszechnie znany i zazwyczaj respektowany jest warunkiem niewystarczającym tego, by organizacja osiągała zadowalające wyniki. Z tego też względu ustawodawca przewidział możliwość wykazywania przez pracownika nadzwyczajnego zaangażowania w wykonywane obowiązki. Zostały zdefiniowane sytuacje oraz obowiązki pracodawcy w owych zaistniałych sytuacjach:
Art. 105 „ Pracownikom, którzy przez wzorowe wypełnianie swoich obowiązków, przejawianie inicjatywy w pracy i podnoszenie jej wydajności oraz jakości przyczyniają się szczególnie do wykonywania zadań zakładu, mogą być przyznawane nagrody i wyróżnienia. Odpis zawiadomienia o przyznaniu nagrody lub wyróżnienia składa się do akt osobowych pracownika.”
2.2 Motywatory finansowe
Najczęściej stosowanym i powszechnie uznawanym za najskuteczniejszy motywatorem jest wynagrodzenie w postaci finansowej. Pomimo, iż prawodawstwa nakłada obowiązek wypłaty wynagrodzenia za wykonywaną pracę, narzędzie to stosowane jest w różnorodny sposób: od bezpośredniej zapłaty za wykonane zadanie po bardzo rozbudowane systemy wynagrodzeń oparte na równie rozbudowanych procesach wartościowania stanowisk pracy.
2.2.1 Systemy wynagrodzeń
Systemy wynagrodzeń określają przyjęty w organizacji sposób wynagradzania pracowników. Ich kształt zależy od:
kultury firmy (np. czy nagradzamy za rozwój)
profilu zatrudnianych pracowników
charakteru pracy
konkurencji
Powszechnie przyjętym sposobem budowania systemów wynagrodzeń jest rozbicie wynagrodzenia na składniki stałe i zmienne. W praktyce ten rozdział przyjmuje formę pensji podstawowej wspartej czynnikiem bądź czynnikami zmiennymi w postaci premii. Na wielkość i kształt obu tych elementów wynagrodzenia mają znaczący wpływ przyjęte w organizacji sposoby wartościowania stanowisk pracy oraz ocen pracowniczych.
2.2.2 Wartościowanie stanowisk pracy
Efektywne systemy wynagradzania spełniają dwa podstawowe założenia:
spójność (sprawiedliwość) wewnętrzna - praca o podobnej wartości jest wynagradzana na przybliżonym poziomie
spójność (sprawiedliwość) zewnętrzna - porównywalność wynagrodzenia na danym stanowisku z wynagrodzeniem na rynku pracy (np. u bezpośredniej konkurencji)
Prawidłowo przeprowadzone wartościowanie stanowisk pracy ma w swym założeniu odzwierciedlać cele strategiczne organizacji - stanowiska oceniane jako najistotniejsze dla realizacji celów strategicznych organizacji są najwyżej wynagradzane.
2.2.3 Oceny okresowe
Najpowszechniejszą metodą określania na ile pracownik spełnia pokładane w nim przez organizację oczekiwania, jest ocena okresowa. Jej sformalizowany proces obejmuje przegląd wyników oraz planowanie działań na przyszłość. Systemy ocen są coraz powszechniej stosowanym narzędziem w polskich organizacjach. Jednocześnie ich kształt jest zindywidualizowany pod kątem poszczególnych organizacji, gdyż systemy projektowane są w taki sposób, by odzwierciedlić specyficzne wymagania firm względem swych pracowników. Jednakże, generalizując kwestię systemów ocen, można przyjąć, iż w znakomitej większości zawierają one dwa główne elementy:
ocenę indywidualnych umiejętności, kompetencji i postaw
ocenę realizacji celów.
Oceny mają charakter cykliczny i odbywają się zazwyczaj w cyklach rocznych bądź półrocznych, co w praktyce oznacza względnie obiektywne przyjrzenie się efektom pracy danej osoby oraz pozwala na efektywne określanie celów przyszłościowych.
2.2.4 Premia
Jest świadczeniem, do którego pracownik nabywa prawa w przypadku spełnienia wymogów określonych w przepisach wewnętrznych pracodawcy (np. regulamin premiowania). Zasady premiowania są znane pracownikowi i, o ile je wypełnia, należy mu się wynagrodzenie w postaci premii. Przykładowymi miernikami premiowymi mogą być: liczba wyprodukowanych produktów, liczba obsłużonych klientów, jakość pracy, osiągnięty zysk, redukcja kosztów, itp.
2.2.5 Nagroda
W odróżnieniu od premii, nagroda ma charakter uznaniowy. W tym przypadku zasady jej przyznawania nie do końca są jasno określone i w dużej mierze pozostają w jurysdykcji przełożonego bądź właściciela organizacji. Zazwyczaj przyznawane są za szczególne osiągnięcia, nadzwyczajne zachowania bądź godne naśladowania postawy. Jest to niezwykle cenne narzędzie w repertuarze motywatorów finansowych, gdyż jej niecykliczny charakter i bezpośrednie powiązanie z wyrazistymi, często powszechnie znanymi faktami, silnie działa zarówno na samego nagrodzonego, jak i na pozostałych pracowników organizacji.
2.3 Motywatory pozafinansowe
W związku z faktem, że organizacje, przynajmniej zazwyczaj, powoływane są w celu generowania zysku, do kwestii motywatorów finansowych podchodzą w sceptyczny sposób. Dzieje się tak w związku z interpretowaniem tego obszaru działalności w kategoriach kosztów organizacji. W związku z powyższym szczególnym uznaniem cieszą się motywatory pozafinansowe a zainteresowanie nimi stale rośnie. Fakt ten jest tym istotniejszy, że praktyka organizacyjna wskazuje na wysoką skuteczność metod pozafinansowego motywowania pracowników. Główne obszary i działania z zakresu motywacji pozafinansowej przedstawię poniżej.
2.3.1 Przełożony
Żaden system motywacyjny nie wyręczy menedżerów w ich indywidualnej pracy z podwładnymi, gdyż nie uwzględnia różnic w potrzebach i poziomie motywacji poszczególnych pracowników oraz nie jest w stanie odpowiednio elastycznie reagować. Zadania przełożonego, które najsilniej wpływają ma motywację jego podwładnych to:
Określenie celów i zadań pracowników
Współudział pracowników w podejmowaniu decyzji dotyczących pracy
Utożsamianie się kierownictwa ze swoim zespołem, a zespołu - z organizacją
Otwarta komunikacja, kompetencje i umiejętności menedżerski
Zainteresowanie menedżera sprawami osobistymi pracowników
Obiektywna samoocena pracy przez menedżera
Przyjmuje się, że przynajmniej połowa czasu pracy menedżera powinna być związana z planowaniem i pracą z podwładnymi.
2.3.2 Współpracownicy
Praca zespołowa ma wartość dodaną w postaci efektu synergii: wartość wypracowana przez zespół stanowi więcej niż wartość pracy poszczególnych członków zespołu. Dlatego tak istotnym w systemach motywacyjnych jest czynnik związany ze współpracownikami. Wpływ zespołu na pracę jednostki odbywa się poprzez następujące obszary:
Dzielenie się wiedzą
Wsparcie merytoryczne i techniczne w realizacji zadań
Wsparcie psychologiczne - możliwość porozmawiania o swych problemach z osobą, która funkcjonuje w podobnych realiach zawodowych
Relacje nieformalne
Można z dużym prawdopodobieństwem przypuszczać, iż poziom motywacji pracowników jest bezpośrednio zależny od wysycenia powyższymi czynnikami zachowania współpracowników danej osoby.
2.2.3 Kafeteria
Kafeteryjny system wynagradzania polega na zaproponowaniu pracownikowi zestawu pozafinansowych składników uposażenia, spośród których pracownik może wybierać te elementy, które są indywidualnie dla niego w pewien sposób interesujące. Jednocześnie zestaw ten musi całościowo zamknąć się w pewnym z góry określonym koszcie łącznym a dostępne elementy są zróżnicowane dla różnych poziomów zarządzania. I tak kadra zarządzająca i dyrektorzy często do dyspozycji mają takie formy uposażenia, jak: służbowy samochód, służbowy telefon komórkowy, dodatkowa opieka medyczna, służbowa karta kredytowa, wydatki reprezentacyjne, szkolenia zagraniczne. Dodatkowe bonusy dla referentów, asystentów i pracowników szeregowych to częściej: dopłaty do sportu i rekreacji, refundowane posiłki, dodatkowa opieka medyczna, zwrot kosztów wynajmu mieszkania .
Pracodawcy coraz bardziej zaczynają doceniać tę formę nagradzania pracowników, na co wskazują raporty płacowe (źródło: Raport Płacowy AG „TEST” HR, Jesień 2006/Wiosna 2007). Przyczyn takiego stanu rzeczy można się z dużym prawdopodobieństwem doszukiwać w rosnącej konkurencji na rynku pracodawców a tym samym poszukiwaniu najbardziej efektywnych sposobów pozyskania i utrzymania pracowników.
2.3.4 Wyjazdy integracyjne
Szczególnym przykładem elementu systemów kafeteryjnych są wyjazdy typu outdoor. Tego typu motywatory cieszą się szczególnym entuzjazmem pracowników a zainteresowanie nimi regularnie rośnie. Obecnie niemal każda duża i średnia organizacja korzysta z tego typu szkoleń. „Organizują je, by stworzyć wśród pracowników atmosferę pracy zespołowej, zintegrować ludzi, zmieniać postawy i zachowania, zmotywować do pracy lub nauczyć konkretnych umiejętności. A czasem po prostu po to, by dostarczyć emocjonującej zabawy.”
Szkolenia typu outdoor (często potocznie rozumiane jako imprezy integracyjne) w założeniu odbywają się w terenie otwartym i przyjmują formę mniej lub bardziej złożonych działań fizycznych. Rozpiętość typów aktywności jest znaczna i zawiera w sobie zajęcia terenowe w formie podchodów, jaki i złożone i długotrwałe wyprawy do dżungli amazońskiej. Niejednokrotnie jest to związane z wykorzystaniem specjalistycznego sprzętu: wspinaczkowego, motorowego typu quady, samochody terenowe czy skutery.
Ta forma nauki daje możliwość przeniesienia praktycznych umiejętności zdobytych podczas wyjazdu na warunki pracy zawodowej dając uboczny skutek motywacyjny.
2.2.5 Automotywacja
Automotywacja jest czynnikiem silnie różnicującym wyniki osiągane przez różne osoby, przy założeniu, że wszelkie inne warunki, związane z motywatorami opisanymi powyżej, są zachowane na podobnym poziomie. Prezes Polskiego Towarzystwa Psychologicznego prof. Adam Niemczyński w następujący sposób podsumowuje i komentuje cechy reprezentowane przez trzy różne osoby analizowane pod kątem czynnika automotywacji: „Wspólnym mianownikiem (...) jest ich entuzjazm, pasja pochodzące z własnych zasobów witalności i wybory aktywności prowadzące ich do sukcesów. A oznacza to oddanie się przedsięwzięciom nie tylko niezwykle trudnym, wymagającym mobilizacji ich zasobów, osobistych zdolności, ale też siły charakteru, stawiania czoła przeciwnościom, a w tym przede wszystkim własnym słabościom, o czym dyskretnie milczą. Nie przypadkiem, bowiem liczy się dla nich satysfakcja z wyjścia z próby z powodzeniem. Na tym polega ryzyko, z którego zdają sobie sprawę, jakie było i jakie jest teraz w kontynuacji działalności. Dzięki takim przeżyciom mają świadomość osób doświadczonych, a to oznacza rozwagę, która niekoniecznie musi paraliżować w obliczu nowych wyzwań, ponieważ mają - każda osoba we właściwy sobie sposób - doświadczenie realizowania samego siebie w tych odpowiadających ich strukturze osobowej strefach aktywności. Pozycja społeczna, uznanie, sława, podziw i pieniądze, na które nie są nastawieni w pierwszym rzędzie, nie wydają się niczym więcej, jak następstwem ich dokonań. Myślę, że nie mieliby tych społecznych , zewnętrznych nagród, gdyby wspinaczki wysokogórskiej lub wyzwania rynku nie przeżywali jako okazji do sprawdzenia samego siebie, a dokładniej - sprawdzenia, czy to jest dla mnie, co robię, czy w tym moje możliwości, aspiracje i potrzeby własnego „ja” z powodzeniem mogę ulokować i siebie samego ustanowić wśród ludzi, zyskać społeczną tożsamość.”
Motywowanie pracowników jest zjawiskiem złożonym i wieloaspektowym. Wymaga ogromnej wiedzy, ale niemożliwe jest bez wysoko rozwiniętych umiejętności interpersonalnych i przywódczych. Tym większe stanowi wyzwanie dla menedżerów dziś a na pewno dla „menedżerów jutra”.
Jako pointę swej wypowiedzi pozwolę sobie postawić stwierdzenie, iż motywowanie to ciężka, mozolna i długotrwała praca, ale prowadząca do celu, który w pewnym sensie jest nieograniczony i każdy, kto umiejętniej będzie motywował swych podwładnych i samego siebie, ten przewagę na rynku ma gwarantowaną.
BIBLIOGRAFIA
Armstrong M. (2003) „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
Gadomska M., Majewska R., Ordak G., Orłowski G., Sztabińska J., Tymorek K. (2008) „Kodeks Pracy z komentarzem”, Presspublica, Warszawa
Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł., (2006) „Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji.” Difin, Warszawa
Strelau J. (2000) „Psychologia. Podręcznik akademicki”, tom 2, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk
Strelau J. (2000) „Psychologia. Podręcznik akademicki”, tom 3, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk
Szczepanik R. (2005) „Budowanie zespołu. Organizacja szkoleń outdoor i wypraw incentive.”, Helion, Gliwice
“Zarządzanie i Personel”, nr 3/204 marzec 2007, Grupa Wydawnicza Infor S.A., Warszawa 2007
“Zarządzanie i Personel”, nr 5/206 maj 2007, Grupa Wydawnicza Infor S.A., Warszawa 2007
“Zarządzanie i Personel”, nr 8/209 sierpień 2007, Grupa Wydawnicza Infor S.A., Warszawa 2007
“Zarządzanie i Personel”, nr 9/210 wrzesień 2007, Grupa Wydawnicza Infor S.A., Warszawa 2007
“Zarządzanie i Personel”, nr 10/211 październik 2007, Grupa Wydawnicza Infor S.A., Warszawa 2007
“Zarządzanie i Personel”, nr 12/213 grudzień 2007, Grupa Wydawnicza Infor S.A., Warszawa 2007
“Zarządzanie i Personel”, nr 1/214 styczeń 2008, Grupa Wydawnicza Infor S.A., Warszawa 2008
Jan Strelau, „Psychologia. Podręcznik akademicki.”, tom 2, GWP, Gdańsk 2000, s.427
Jan Strelau, „Psychologia. Podręcznik akademicki.”, tom 2, GWP, Gdańsk 2000, s.457
Rafał Szczepaniak, „Budowanie zespołu”, Helion, Katowice 2005, s. 7
“Zarządzanie i Personel”, nr 1/214 styczeń 2008, Grupa Wydawnicza Infor S.A., Warszawa 2008, s. 32
11