Motywacja i motywowanie

pracowników

Wykład 13 – postawy wobec

zmiany i adaptacja do zmian

w organizacji

Znaczenie procesow

emocjonalnych w wyjaśnianiu

motywacji do pracy

(końcówka z wykładu 12)

Znaczeni procesów

emocjonalnych w wyjaśnianiu

motywacji do pracy (1)

• Koncepcja doświadczeń afektywnych

(Affective Events Theory - AET) Weiss &

Cropanzano (1996)

• Analiza przyczyn i konsekwencji

doświadczeń afektywnych w pracy

• Znaczenie nastroju i emocji pracownika dla

poziomu wykonania zadań oraz satysfakcji

z pracy

• Rozróżnianie afektu i satysfakcji z pracy

• Satysfakcja z pracy rozumiana jest jako

sąd ewaluatywny dotyczący pracy

Znaczenie procesów

emocjonalnych w wyjaśnianiu

motywacji do pracy (2)

• Satysfakcja stanowi konsekwencję doświadczeń

afektywnych (przyjemnych i nieprzyjemnych)

pracownika oraz jego przekonań na temat pracy (np.

Dotyczących płacy, możliwość rozwoju zawodowego,

etc.)

• Formułując sąd o satysfakcji z pracy, pracownik bierze

pod uwagę zarówno swoje doświadczenia emocjonalne,

jak i swoje bardziej abstrakcyjne przekonania

• Proces w jakim są one integrowane nie jest opisany. Nie

jest to efekt addytywny – doświadczeniom afektywnym

nadawane jest jakieś znaczenie

• Na satysfakcji z pracy silniej ważą

– Doświadczenia z niedalekiej przeszłości niż doświadczenia

bardziej odległe w czasie

– Częstość doświadczeń afektywnych niż ich intensywność

Znaczenie procesów

emocjonalnych w wyjaśnianiu

motywacji do pracy (3)

Wydarzenia
zachodzące
w
środowisku
pracy

Stany
afektywne
pracownika

Zachowanie
pracownika i
wykonanie
zadan

•Intensywne emocje negatywne mają często silne powiązania z
niektórymi zachowaniami. Emocje wywołują priorytetową tendencję
behawioralną, więc pojawiające się w ich konsekwencji zachowania
manifestują się w sposób natychmiastowy, często bez pośrednictwa
procesów poznawczych (Lord Klimoski & Kanfer, 2002)

•Emocje mogą wpływać na zachowanie poza świadomością podmiotu –
podmiot jest zwykle świadom swoich stanów emocjonalnych, ale może
nie być świadom ich źródła. Emocje podmiotu mosgą stanowić
konsekwencję utajonych przed świadomością wspomnień (Kihlstrom i
in, 2000)

Znaczenie procesów

emocjonalnych w wyjaśnianiu

motywacji do pracy (4)

• Koncepcja osiowych doznań afektywnych

(Seo i in. 2004)

• Osiowe doznania afektywne (świadome lub

nieświadome) stanowiąc kluczowy czynnik

oddziałujący na kształtowanie się i rezultat

motywacji do pracy

• Wpływ ten jest możliwy poprzez procesy

samoregulacji i formułowania sądów (w

szczególności dotyczących ustanawiania

celów związanych z pracą).

Emocje

negatywn

e

Wysoka aktywacja

Niska aktywacja

Emocje

pozytywne

Złość

Zaniepokojenie

Przerażenie

rozpacz

Przygnębienie

Rozczarowanie

Wstyd

zmęczenie

Entuzjazm

Ekscytacja

Szczęście

Zadowolenie

Opanowanie

Poczucie komfortu

Odprężenie

Spokój

Znaczenie procesów

emocjonalnych w wyjaśnianiu

motywacji do pracy (5)

• Osiowe doznania afektywne charakteryzuje

– W kategoriach subiektywnego doświadczenia: określony

stopień pozytywności (przyjemności)

– W kategoriach psychologicznej energii: określony poziom

aktywacji

– W kategoriach intencjonalnych: określona tendencja do

działania

• Ludzie doświadczając pozytywnych doznać

afektywnych koncentrują się na sposobach osiągnięcia

pozytywnych oczekiwanych wyników

• Ludzie doświadczający negatywnych doznać

afektywnych koncentrują się na sposobach osiągnięcia

(uniknięcia) negatywnych oczekiwanych wyników

• Poziom aktywacji determinuje intensywność motywacji

(wielkość wydatkowanego wysiłku)

Znaczenie procesów

emocjonalnych w wyjaśnianiu

motywacji do pracy (6)

• W stanach pozytywnych ludzie ustanawiają, angażują

się i dążą do realizacji raczej trudnych celów

• Doznania afektywny oddziałują na proces

przetwarzania informacji dotyczących sytuacji

możliwych opcji działania oraz oczekiwanych

wyników – stanowią heurystykę upraszczającą

formułowane sądy

• Im bardziej pozytywny jest stan afektywny podmiotu

w chwili ustanawiania celu, tym bardziej podmiot

zaangażuje się w celu i tym więcej będzie wkładał

wysiłku w jego osiągnięcie

• Proces regulacji emocji może doprowadzić do

zainicjowania przekształcenia emocji aktualnie

odczuwanej w taką, która będzie bardziej

„produktywna” z punktu widzenia realizacji celu (np..

przekształcenie „zagrożeń” związanych z

wykonywanym zadaniem w „wyzwania”)

Postawy wobec zmiany i

adaptacja do zmian w

organizacji

Sposoby rozumienia zmian

organizacyjnych

•

Zmiana jako chwilowa przerwa w stanie równowagi organizacji

–

Model tradycyjny (lata 50-te, 60-te, 70-te)

–

Zmiana polega na naruszeniu dotychczasowego stanu

równowagi po to, aby doprowadzić do nowego stanu

równowagi

•

Zmiana jako nieprzerwany proces adaptacji

–

Model współczesny (lata 80, 90 i obecne)

–

Zmiana polega na ciągłym dostosowywaniu się do

zmieniających się okolicznośći działania organizacji

•

Zmiana planowa

–

Intencjonalna działalność podejmowana aby osiągnąć

określone cele

1. Zwiększyć zdolność organizacji do dostosowania się do otoczenia
2. Zmodyfikować zachowania pracowników

•

Zmiana systemowa

Zmiana ma charakter systemowy w tym znaczeniu, że

przekształcenia w zakresie różnych systemów organizacji,

modyfikują postawy i zachowania w zakresie systemu

społecznego

Dwa podejścia do zmiany

ZMIANA SYTUACJI

Metoda strukturalna

ZMIANA LUDZI

Metoda humanistyczna

Zmiana sytuacji

Modyfikacja zachowania

Wzrost efektywności

Zmiana postaw

Modyfikacja zachowania

Wzrost efektywności

NAJSKUTECZNIEJSZE ZMIANY OBEJMUJĄ OBYDWA PODEJŚCIA.

Metoda kompleksowa.

Uczestnicy zmian

Pracownicy organizacji

• Reprezentują bardziej

subiektywny,

stronniczy sposób

oceny sytuacji w

organizacji

• Lepiej znają

uwarunkowania

wewnętrzne organizacji

(jej historię, kulturę,

procedury i personel)

• Zwykle inicjują zmiany

mniej radykalne

Konsultanci zewnętrzni

• Reprezentują bardziej

obiektywny, bezstronny

punkt widzenia na

organizację

• Słabiej znają

uwarunkowania

wewnętrzne organizacji

(jej historię, kulturę,

procedury i personel)

• Zwykle inicjują bardziej

radykalne zmiany w

organizacji

Klasyfikacja agentów zmian

(Ottaway, 1982)

• Generatorzy zmiany

– Działają w fazie rozmrażania

– Pokazują problemy, aby wywołać potrzebę zmian

• Praktycy zmieniania

– Przygotowują zmianę, kiedy zostanie

dostrzeżona jej potrzeba

– Wdrażają zmianę

– Z tą grupą utożsamia się zwyczajowo typowych

agentów zmiany

• Adaptatorzy zmiany

– Działają w fazie zamrażania

– Dostosowują się do zmiany

Założenia klasyfikacji agentów

zmian ze zględu na fazy

procesu zmieniania

• Agenci zmiany są wymienieni zgodnie z chronologią

swojego udziału w procesie zmieniania

• Każdy jest agentem zmiany w pewnych okresach swojego

życia

• W miarę postępu projektu zmiany w pewnych okresach

swojego życia

• W miarę postępu projektu zmiany, rola agentów zmiany jest

coraz mniej określona

• Wszystkie trzy typy agentów są jednakowo ważne w

procesie zmieniania

• Wszystkie trzy typy są niezbędne, aby zmiana zakończyła

się sukcesem

Implikacją założeń jest to, żę jeśli pożądana zmiana nie

zachodzi, być może jedna z faz nie została ukończona lub

została pominięta

Czas dostosowania do

zmian

Innowatorzy
2,5%

wczesni
adaptatorzy
13,5%

wczesna
większość
34%

późna
większość
34%

Maruderzy
16%

To ma być
rozkład
normalny

Przyczyny oporu wobec

zmian

• Ekonomiczne
Są związane z obawą przed zmniejszeniem zarobków i

innych świadczeń materialnych

• Koleżeńskie
Wynikają z obawy przed rozbiciem grupy społecznej, w

której ludzie czują się dobrze i bezpiecznie

• Prestiżowe
Są skutkiem niepokoju przed utratą zajmowanego

stanowiska lub obniżeniem pozycji społecznej w

organizacji

• Ambicjonalne
Występują, gdy pracownicy stwierdzają, że ich uwagi i

postulaty są ignorowane przez kierownictwo

organizacji

Rodzaje oporu wobec

zmiany

Sposób wyrażania oporu: JAWNY vs UKRYTY

• Opór może być wyrażany albo jawnie u może

przyjmować wyrazistą postać, albo w sposób skrywany

w postaci nieokreślonej

• Zwykle łatwiej jest radzić sobie z oporem jawnym,

ponieważ można o nim dyskutować i załagodzić go

angażując oponentów w dyskusje

Źródła oporu: ŚWIADOME vs NIEŚWIADOME

• Opór świadomy wiąże się z wiedzą o tym, że jest się

przeciwnym mzianie. Opór nieświadomy wiąże się z

nieumiejętnością dostrzeżenia tego, że jest się

przeciwnym zmianie. Może on wtedy

współwystępować z wewnętrznym przekonaniem że

nie jest się przeciwnikiem zmiany, a nawet jej

zwolennikiem

• Zwykle łatwiej pracuje się z zjawiskami natury

świadomej niż nieświadomej

Typy oporu wobec zmian

Osoby

tkwiące w

miejscu

Samotażyści

Zombi

Oponenci

Nieświadom
y

świadomy

Ukryty

jawny

1.
bezruch

2
minimaliz
acja

3.
depresja

4.
Przyzwole
nie
akceptacj
a
rzeczywis
tości

5.
sprawdza
nie

6.
Poszukiw
anie
znaczenia

7.
internaliz
acja

MORALE

POCZĄTEK
PRZEMIANY

CZAS

Adaptacja do zmian w
organizacji

Zmiana a kontrakt

psychologiczny

• Zmiana w organizacji zazwyczaj pociąga za sobą zmiany w

kontrakcie ekonomicznym i psychologicznym

• Kontrakty te muszą zatem zostać uzgodnione ponownie

• Organizacja powinna rozpoznać proces zmiany w jednostkach

i brać go pod uwagę przy planowaniu programów zmiany

• Ludziom należy dać czas i pomoc w dostosowaniu się do

zmiany

• Częścią kontraktu psychologicznego powinno być jasne

określenie, jak będzie przeprowadzana zmiana (nawet jeśli

jest ona drastyczna)

Nie jest możliwe rozpoczęcie efektywnego radzenia sobie ze

zmianą, jeśli nie jest znana jen natura, a jednym z

najpoważniejszych źródeł stresu jest niepewność.

Istotną określenia sposobu przeprowadzenia zmiany będzie

sprawiedliwość postrzegana przez pracowników

Systemy psychologicznych

założeń dotyczących uczenia

się i zmiany

• Podejście behawioralne

– Zachowanie kontrolowane jest przez czynniki zewnętrzne
– Podejście wymaga ustalenia schematu wzmocnień – nagród i kar – które będą

sprzyjały wystąpieniu nowych, pożądanych zachowań

– Możliwe jest omówienie zmiany z jej uczestnikami i ustalenie z nimi ich własnych

wymagań dotyczących nowych zachowań

• Podejście poznawcze

– Zachowanie kontrolowane jest przez czynniki wewnętrzne, jak indywidualne sądy

i przekonania dotyczące rzeczywistości (sytuacji). Zmiana wymaga

„przeprogramowania” umysłu

– Podejście strukturalistyczne prowadzi do zmiany poprzez dostarczenie nowych

informacji. Podejście jest skuteczne, gdy jednostka jest gotowa przyjąć nowe

poglądy

– Podejście funkcjonalne polega na stworzeniu zapotrzebowania na informację w

sytuacji, w której istnieje możliwość eksperymentowania i uczenia się poprzez

studia przypadku u ćwiczenia praktyczne

• Podejście humanistyczne

– Człowiek jest odpowiedzialny i angażuje się w rozwój, który może być zgodny z

celami organizacji. Zadaniem osoby wprowadzającej zmianę jest stworzenie do

tego warunków

– Podejście oparte na samodoskonaleniu polega na samodzielnym ustalaniu celów

sposobów ich realizacji oraz ocenianiu postępów

Strategie wprowadzania zmian

w systemach społęcznych

• Strategie siły i przymusu

– Opierają się na założeniu, że ludzkie zachowanie jest determinowane

przez system zewnęrznych kar i nagród

– Zmianę uzyskuje się poprzez karanie zachowań niepożądanych l/lub

nagradzanie zachowań pożądanych

– Podstawą zmiany jest włądza nad zasobami oraz związana ze

stanowiskiem

• Strategie empiryczno-racjonalne

– Opierają się na założeniu, że ludzkie zachowanie determinowane jest

przez racjonalne wyboru

– Podstawą zmiany jest włądza eksperta

• Strategie normatywno-reedukacyjne

– Opierają się na założeniu że człowiek jest racjonalny, ale ludzkie

zachowanie determinowane jest przez społczne i kulturowe normy

grup, do któych ludzie należą

– Zmianę uzyskuje sięprzez przesktałcenie norm grupowych w wynoiku

kształcenia i perswadowania

– Podstawą zmiany jest włądza ekspertwa i włądza osobista

(charyzmatyczna)

Równoważenie emocji w

procesie zmian

Emocjonalne
zaangażowanie w
projekt zmiany

Równoważenie emocji
przez menedżerów
średniego szczebla

Zainteresowanie
emocjami odbiorców
zmiany

Stany emocjonalne

Grupowe wyniki w
proesie wprwoadzenia
zmian

Jako agenci zmiany menedżerowie powinni:

-kontrolować swoje własne emocje, żeby
stymulować energię we wdrażaniu zmianl

-kontrolować i kierować emocjami
podwładnych żęby utrzymaćciągłą
sprawność operacyjną

Emocje

negatywn

e

Wysoka aktywacja

Niska aktywacja

Emocje

pozytywne

Złość

Zaniepokojenie

Przerażenie

rozpacz

Przygnębienie

Rozczarowanie

Wstyd

zmęczenie

Entuzjazm

Ekscytacja

Szczęście

Zadowolenie

Opanowanie

Poczucie komfortu

Odprężenie

Spokój

Emocje

negatywn

e

Wysoka aktywacja

Niska aktywacja

Emocje

pozytywne

System rozwoju
ukierunkowany na
wprowadzenie zmian
i realizację celów

Operuje na wysiłku
poszukiwaniu sans,
ocenianie postępu

System obronny,
ukierunkowany na
podtrzymanie
stabilizacji i ciągłości

Operuje na poczuciu
zagrożenia, unikania,
wycofywania się

po

ru

sz

en

ie

zad

owo

lenie

pr

zy

gn

ęb

ie

ni

e

sp

ok

ój

Kierowanie zmianą przez

równoważenie emocji

Emocjonalne
zaangażowan
ie agentów
zmiany

Wzrost emocji
pozytywnych o
wysokiej aktywacji:

Spadek emocji
negatywnych o
niskiej aktywacji

Dążenie do
realizacji
projektu zmiany

CHAOS

Równoważenie
emocji

Zainteresowanie
emocjami
odbiorców
zmiany

Wzrost emocji
pozytywnych o
niskiej aktywacji:

Spadek emocji
negatywnych o
wysokiej
aktywacji

Uczenie się z
sukcesów i
porażek

Utrzymanie
ciągłości
stabilności
operacyjne
j

adaptacja

inercja

słabe

silne

Sposoby wprowadzania zmian

a reakcje na zmiany – wyniki

badań

• Wyniki pokazały, że pracownicy dysponujący większą ilością

informacji przejawiali mniejszą niepewność oraz większe

zaufanie do kadry kierowniczej

• Wprowadzenie zakazu palenia papierosów wraz z

obszernym uzasadnieniem spowodowało, że palacze łatwiej

akceptowali tę decyzję niż w sytuacji, gdy zakaz palenia po

prostu ogłoszono

• U pracowników po podaniu wyjaśnień zaobserwowano

wzrost satysfakcji z pracy i spadek gotowości do odejścia z

pracy. Oznacza to, że dostarczenie informacji wywołuje

efekty pozytywne, nawet jeśli informacje są podawane z

opóźnieniem

• Wyniki pierwszego badania pokazały wzrost satysfakcji

wydajności pracowników. Wyniki drugiego badania

pokazały, ze pozytywne efekty zmiany trwały nadal, a

satysfakcja z pracy i zainteresowania wzrostem wydajności

produkcji był większe niż bezpośrednio po wdrożeniu