I. Motywacja

W literaturze z zakresu zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z funkcji kierowania. Nie jest wszak terminem jednoznacznym, bywa różnie rozumiana i rozbudzana. Można jednak z całą pewnością stwierdzić, że jest ona mechanizmem psychologicznym organizującym działanie człowieka ukierunkowanym na osiągnięcie określonego celu. Stanowi siłę mogącą zmienić zachowani człowieka lub zintensyfikować jego działania w dążeniu do wytyczonego celu. Decyduje więc o codziennej gotowości do pracy.

Zbyt silna motywacja może spowodować pogorszenie rezultatu działania. Dzieje się tak dlatego, że prowadzi ona do silnych stanów emocjonalnych, te zaś powodują dezorganizację czynności. Dla efektywnego działania najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Aby móc kształtować ludzką motywacją należy przede wszystkim poznać cele do, których człowiek dąży. Motywowanie jest bowiem tym skuteczniejsze, im bardziej pomaga osiągnąć wyznaczone cele. Motywację można pobudzać na wiele sposobów, np. poprzez stworzenie zagrożenia tego, co już człowiek osiągnął (motywacja negatywna) lub poprzez tworzenie warunków umożliwiających mu pełniejsze urzeczywistnienie celów (motywacja pozytywna): Pierwsza z nich opiera się na leku, pobudzającym do pracy w obawie przed utratą czegoś ważnego (np. zarobków, uznania itp.). Druga natomiast odwołuje się do przekonania, że lepiej uda nam się zaspokoić nasze potrzeby, gdy spełnimy oczekiwania pracodawcy. W praktyce częściej stosuje się motywację negatywną. Na uzasadnienie tego można podać zasadę, że zagrożenie wywołuje u człowieka silne dążenie i energię do pracy. Poza tym jest mniej kosztowe, łatwiej bowiem zabrać coś pracownikowi niż coś dać.

Kierowanie się motywacją negatywną wywołuje jednak pewne spustoszenia w osobowości człowieka. Przede wszystkim obniża poczucie własnej wartości, wywołuje postawę obronną a nie kreatywną oraz powoduje spadek ambicji. Motywacja pozytywna prowadzi do wzrostu ambicji, chęci stawiania sobie coraz wyższych celów, podejmowania dużego wysiłku i ponoszenia dużej odpowiedzialności. Ludzie bowiem darzą do sukcesu, pragną społecznej aprobaty, podziwu, wiedzy, a to wszystko chcą potwierdzać w działaniu. Toteż częściej powinno się sięgać po motywacje pozytywną, a negatywną stosować jedynie w stosunku do określonych działań w konkretnych okolicznościach, gdy pozytywne pobudki okazują stają się niewystarczające. Jest to ważne zlecenie jest dla pracy menedżerów, których rolą jest tworzenie korzystnej sytuacji motywacyjnej.

Podsumowując, można powiedzieć, że motywacja to wewnętrzny stan umysłu i ciała, który pobudza człowieka do działania; są to marzenia, życzenia, potrzeby, wartości - wszystko, co pobudza człowieka do działania.

Analizując historycznie zmiany w koncepcjach motywacji można wyróżnić trzy zasadnicze podejścia:

• Pieniądze - tradycyjna koncepcja na podstawie której Frederick Taylor stworzył akordowy system płac. Główne założenie tego podejścia głosiło, że najlepszym bodźcem motywacji pracowników są nagrody finansowe. Słabym punktem tej koncepcji było ignorowanie znaczenia takich czynników, jak pewność zatrudnienia czy uznanie.

• Sprawiedliwe traktowanie - koncepcja stworzona przez Eltona Mayo, prezentowała przekonanie, że ważnym czynnikiem motywującym pracowników do dobrej pracy jest szacunek i uwaga, z jakimi traktowani są przez przełożonych. Brakiem w tej koncepcji było pozostawienie uprawnień decyzyjnych w zakresie planowania i organizowania pracy w gestii menedżera.

• Dzielenie odpowiedzialności - koncepcja ta jest wyrazem współczesnych poglądów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Zakłada, że pracownicy mogą i powinni brać udział w planowaniu i decydowaniu o sposobie wykonania pracy. Dzięki temu praca ma większe znaczenie dla pracownika, co z kolei wpływa na jego lepszą pracę.

1. Teorie motywacji

Motywację człowieka można opisać z punktu widzenia procesu motywacji, czyli jak motywowana jest jednostka i z punktu widzenia treści motywacji, czyli co motywuje człowieka.

1.1. Koncepcje na temat treści motywacji

Koncepcje na temat treści motywacji usiłowały dać odpowiedź na pytanie: ”Jakie czynniki motywują ludzi?”

1.1.1.Koncepcja hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa (czy numeracja jest poprawna)

Aktualnie większą aprobatą niż jakakolwiek inna teoria motywacji cieszy się teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb, co zilustrowano przy pomocy piramidy.

Hierarchia potrzeb według Maslowa.

Maslow zaliczył potrzeby poziomu 1, 2, 3 do potrzeb niższego rzędu (podstawowych) natomiast pozostałe dwie do potrzeb wyższego rzędu (rozwoju).

Trzeba jednak pamiętać, że zhierarchizowane przez Maslowa potrzeby są zmienne w czasie. Gdy zaspokajane są potrzeby podstawowe - rośnie rola potrzeb rozwoju. Pokazano to na poniższym wykresie.

Potrzeby fizjologiczne muszą zatem być zaspokojone choćby częściowo, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Jednocześnie w miarę upływu czasu pracy maleje motywacyjna rola kolejnych potrzeb w hierarchii. Jedynie potrzeba samorealizacji stanowi niewyczerpane źródło inspiracji człowieka. Warto jednak pamiętać, że rożne potrzeby są przez pracowników odczuwane z rożną siłą, zgodnie z osobniczymi cechami i indywidualnymi preferencjami, na które ma wpływ szereg rożnych czynników: genetycznych, środowiskowych i wychowawczych, kulturowych itd. O ile potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa odnoszą się do 100% ludzi, o tyle zapewne nie wszyscy odczuwają - silnie i stale - potrzebę samorealizacji i rozwoju.

Maslow twierdzi, że człowiek jest motywowany do zaspokajania tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Należy dodać, że zdarzają się przypadki zmiany kolejności w ujawnianiu się potrzeb, człowiek dokonuje swoistego odwrócenia piramidy potrzeb. Świadczy to o świadomym wyborze osoby, która potrzeby podstawowe (fizjologiczne) realizuje na tzw. granicy (byle przeżyć, przetrwać), zaś całą swą energię poświęca na rozwijanie potrzeb wyższego rzędu, na rozwój własny. Wreszcie wielu pracowników poprzestaje na zaspokajaniu potrzeb podstawowych. W ich przypadku metoda Taylora będzie dalej skuteczna.

Z teorii motywacji Maslowa wynika, że menedżer (szef, kierownik) powinien posiadać dwie ważne umiejętności:

• powinien umieć określić na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni,

• umieć zgodnie z powyższym rozpoznaniem, stymulować motywacje pracowników.

1.1.2.Dwuczynnikowa koncepcja Herzberga

Frederick Herzberg koncepcje swoją oparł na pracach Maslowa. Wyróżnił on dwie zasadnicze grupy czynników: czynniki higieny, odpowiadające dolnym szczeblom hierarchii Maslowa i czynniki motywacji, obejmujące górne szczeble hierarchii. Stwierdził on, że w wysoko rozwiniętych społeczeństwach niemal wszystkie posady zapewniają realizację potrzeb z dolnej części piramidy. Pracownicy oczekują płac na poziomie umożliwiającym przeżycie i pewności pracy jako minimum. Bez spełnienia tych potrzeb pracownicy będą wprawdzie niezadowoleni, mogą nawet szukać pracy gdzie indziej, lecz nie będą pracowali lepiej w przypadku ich poprawy. Zatem do celów motywacyjnych pozostało odwołanie się do potrzeb wyższych szczebli - uznania i pracy o znaczącej treści.

Elementy wymieniane przez Herzberga jako skuteczne motywatory, to:

• praca posiada znaczenie i stawia wyzwania

• praca daje możliwość wykorzystywania i rozwijania umiejętności

• pracownicy mają możliwość planowania pracy i wyznaczania celów.

1.1.3.Teoria egzystencji - kontaktów społecznych

Jej twórca, Clayton Alderfer oparł się na teorii Maslowa, wyróżnił jednak trzy zasadnicze grupy potrzeb w hierarchii:

• Potrzeby egzystencji - znajdują się tu wszystkie potrzeby materialne i fizyczne.

• Potrzeby kontaktów społecznych - to wszystkie potrzeby związane z kontaktami z innymi ludźmi: rodziną, przyjaciółmi, współpracownikami.

• Potrzeby rozwoju - związane z samodoskonaleniem, poprawą otoczenia.

• Podobnie jak w koncepcji Maslowa, Alderfer uważał, że potrzeby zaspokajane są hierarchicznie. Różnice dotyczą dwóch założeń:

Po pierwsze, Alderfer stwierdził, że jednostka może być jednocześnie motywowana przez potrzeby z różnych poziomów; po drugie, w przypadku niemożności zaspokojenia potrzeb z wyższych szczebli, jednostka może cofnąć się na niższe poziomy potrzeb.

1.1.4.Teoria osiągnięć Davida McClellanda

Również McClelland oparł swoją koncepcję na pracy Maslowa. Badając zagadnienia motywacji, doszedł do wniosku, że w odniesieniu do motywowania menedżerów uwzględnić trzeba trzy dodatkowe potrzeby:

• potrzeba afiliacji - dotyczy dostrzeganej potrzeby utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania akceptacji środowiska.

• potrzeba władzy - podzielona na pozytywną (w znaczeniu władzy niezbędnej do wywierania wpływu i sprawowania kontroli przy realizacji zadań organizacji) i negatywną (w znaczeniu władzy i dominacji).

• potrzeba osiągnięć - przejawia się w dążeniu do sukcesu, demonstrowana jest poprzez gotowość podejmowania odpowiedzialności, dążenie do osiągania dobrych wyników; jest to potrzeba bardzo silnie rozwinięta u menedżerów.

W świetle powyższej teorii, wzmacnianie potrzeby osiągnięć u wspόłpracownikόw kierownicy osiągają przez:

•częste - gdy tylko jest podstawa - wyrażanie akceptacji i aprobaty dla pracowników, którzy osiągają dobre rezultaty, są aktywni i zaangażowani, którzy mogą stanowić pewien wzór do naśladowania przez innych

•wyrażanie wiary w to, że pracownicy potrafią pokonać pojawiające się trudności, przezwyciężyć kryzysy i rozwiązać problemy. Unikanie wypowiedzi kwestionujących ich kompetencje, możliwości, intelekt itd.

1.1.5.Koncepcja Douglasa McGregora

Zdaniem Douglasa McGregora indywidualne, osobiste poglądy menedżera na temat istoty natury ludzkiej determinują sposób jego postępowania i podejście do motywowania. McGregor sformułował teorię, w ramach której scharakteryzował dwa przeciwstawne poglądy na temat postaw wobec pracy. Nazwał je Teorią X i Teorią Y.

Douglas McGregor definiuje dwa zestawy założeń dotyczących ludzkiej natury i wyjaśnia, w jaki sposób są one odzwierciedlone w działaniach mających na celu wpływanie na innych ludzi, a zwłaszcza w jaki sposób wpływają one na postawy menedżerów wobec podwładnych. Sugeruje, że na styl zarządzania i podejście stosowane przez menedżerów (i inne osoby dysponujące władzą), jak również na skuteczność zarządzania w dużej mierze wpływają subtelne, często nieuświadomione skutki wyznawanych przez nich założeń na temat ludzkiego charakteru.

McGregor stwierdził, że większość współczesnych mu menedżerów i kierowników wierzy, że pracownicy to ludzie leniwi i pozbawieni ambicji, których trzeba nastraszyć, przekupić, karać i sterować nimi, aby wyegzekwować od nich pracę. Według teorii X motywacja sprowadzała się do stosowania „marchewki” lub „kija". Ci, którzy decydowali się na podejście „miękkie”, stosowali nagrody i pochlebstwo zamiast przymusu - czyli „marchewkę”. Ci, którzy obierali kurs „twardy”, przeważnie stosowali kary - czyli „kij”. Założenia te rzadko bywały wyrażane w sposób formalny, ale organizacje w większości opierały swoją politykę i procedury na tych poglądach. Pracownikom wyznaczano zadania i cele; decyzje podejmowali menedżerowie wyższego szczebla, nagrody przyznawano w oparciu o ściśle usystematyzowane kryteria; ci, którzy odstępowali od zasad byli w ten czy inny sposób karani. Poglądy te w dużej mierze wywodziły się z prac Fredericka Taylora, którego teorie „zarządzania naukowego” koncentrowały się na aspektach produkcyjnych pracy, gdzie ludzie postrzegani byli w pewnym sensie jako części maszynerii.

Jednak niektórzy menedżerowie i psychologowie behawioralni tworzyli odmienny pogląd na ludzi i ich podejście do pracy. Zdawali sobie sprawę, że ludzie zaangażowani w swoją pracę kierują się automotywacją, poddają się samokontroli i chcą się jeszcze bardziej zaangażować w swoją pracę. Częściowo zdano sobie z tego sprawę pod wpływem teorii motywacji Abrahama Maslowa.

McGregor nazwał teorię reprezentowana przez behawiorystów „Teorią Y”. Tak więc Teoria X reprezentuje tradycyjne poglądy na zarządzanie a Teoria Y reprezentuje nowsze prądy w psychologii organizacyjnej.

Nie oznacza to, że menedżerowie podzieleni są na tych którzy wyznają tylko Teorię X lub Teorię Y. Większość menedżerów twierdzi, że zachowanie ludzi stanowi kombinację obu teorii, z przewagą jednej z nich.

Zarządzanie zgodne z Teorią Y nie jest „miękką” wersją Teorii X. W gruncie rzeczy często wymaga to od menedżera większych umiejętności, gdyż wyznacza wysokie standardy i oczekuje od ludzi, że im sprostają. Teoria Y implikuje zarządzanie przy zwiększonym udziale podwładnych, a to z kolei wymaga od menedżera podejmowania ryzyka. Menedżer wyznający Teorię Y tak ustawia pracę, aby zostawić pracownikom przestrzeń do rozwoju. Jak powiedział McGregor: „Podstawowym zadaniem zarządzającego jest takie zaplanowanie warunków organizacyjnych i metod działania, aby ludzie mogli jak najlepiej osiągnąć swoje cele osobiste dzięki koncentrowaniu swoich wysiłków na realizacji celów organizacyjnych.”

Według Teorii X ludzie zasadniczo:

1. Posiadają wrodzoną niechęć do pracy i, jeśli to możliwe, unikają lub pracują tak mało, jak tylko się da.

2. Nie lubią odpowiedzialności i unikają jej jeśli to możliwe.

3. Wolą, by nimi kierowano, żeby uniknąć odpowiedzialności, albo nie są w stanie sami kierować swoim postępowaniem.

4. Nie potrafią podejmować właściwych decyzji.

5. Nie posiadają automotywacji i nie są zainteresowani osiągnięciami.

6. Nie są godni zaufania.

7. Są motywowani przez pieniądze i inne korzyści.

8. Nie przejmują się potrzebami organizacji.

9. Muszą być ściśle nadzorowani i przymuszani, kontrolowani lub straszeni w celu uzyskania od nich wystarczających wysiłków w celu osiągnięcia celów organizacyjnych.

10. Nie są w stanie się zmienić.

Według Teorii Y ludzie zasadniczo:

1. Pracują ciężko aby, osiągnąć cele, które rozumieją i w które są zaangażowani.

2. Chętnie przyjmują odpowiedzialność za rzeczy, w które wierzą.

3. Są w stanie kierować swoim postępowaniem.

4. Są w stanie sami podejmować decyzje dotyczących ich dążeń i wolą je sami podejmować.

5. Mają potrzebę osiągnięć.

6. Można na nich polegać.

7. Są motywowani przez rzeczy, które ich interesują i stanowią dla nich wyzwanie, które zwiększają ich szacunek do samych siebie i poczucie dokonania czegoś.

8. Chcą przyczynić się do sukcesu organizacji, której są członkiem.

9. Potrzebują środków do wykonania swoich zadań i wsparcia w trakcie realizacji.

10. Pragną i potrafią się uczyć oraz rozwijać osobiście i zawodowo.

Konsekwencje teorii McGregora są szersze niż tylko klasyfikacja menedżerów. Wyjaśnia ona niepowodzenie wielu systemów zarządzania i wprowadza pojęcie nowych metod zarządzania. Ilość pieniędzy jaką można wykorzystać do wynagradzania jest ograniczona, podobnie jak stopień kontrolowania pracowników, a zatem zarządzanie wg modelu Teorii X jest ograniczone. Jednak możliwości stworzenia ludziom okazji do uzyskania osobistej satysfakcji, wiedzy, osiągnięć, prestiżu, stawiania czoła wymaganiom i innych tego typu nagród są nieograniczone. McGregor zdawał sobie jednak sprawę, że nowe metody zarządzania nie mogą być wprowadzone w ramach starych systemów organizacyjnych.

Prace McGregora mają też duże znaczenie dla samych menedżerów. Jeśli identyfikujemy się z którąś z teorii, to mówi to wiele o naszych poglądach na naturę człowieka. Osoby identyfikujące się z poglądami Teorii X zasadniczo wyrażają negatywną opinię o ludziach w ogóle; że są leniwi, mają słabą motywację, nie starają się wykorzystać swoich potencjalnych możliwości. Z kolei ci, którzy skłaniają się ku poglądom Teorii Y są nastawieni bardziej pozytywnie. Wierzą, że ludzie są zasadniczo nastawieni na wzrost i dadzą z siebie wszystko, jeśli im się pozwoli. Model Teoria X - Teoria Y daje możliwość wprowadzania takich działań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi jak sesje tworzenia zespołów i tym podobne. Jeżeli ktoś wierzy w samospełniające się proroctwa, implikacje Teorii X i Teorii Y nabierają zasadniczego znaczenia.

1.2. Koncepcje na temat procesu motywacji

Koncepcje na temat procesu motywacji koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

1. Teoria oczekiwań

Victor Vroom postrzegał motywację jako odbicie wyboru jednostki pomiędzy szeregiem alternatywnych zachowań. Teoria ta zakłada, że jednostki dokonują w pracy pewnego wysiłku, by osiągnąć poziom dokonań i doprowadzić do preferowanych przez nie rezultatów. Motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.

1.2.1.1.Praktyczne zastosowanie teorii oczekiwań

Teoria oczekiwań może być wykorzystywana przez menedżerów i profesjonalistów zajmujących się rozwojem zasobów ludzkich do zwiększania motywacji pracowników (na przykład motywacji do wzięcia udziału w szkoleniu lub do wykonania jakiegoś zadania). Aby tego dokonać należy sprawić, aby pracownicy w większym stopniu postrzegali, że mogą odnieść sukces i że za odniesiony sukces spotka ich nagroda, mająca dla nich wartość.

Proces ten wymaga konsekwentnego stosowania wyliczonych poniżej podstawowych zasad zarządzania. Mimo, że każda z nich jest dobrze znana w teorii, wielu menedżerów uważa, że „nie mają czasu”, aby je konsekwentnie stosować. Wyjaśnienie znaczenia zasad jako funkcji oczekiwań w odniesieniu do wydajności i jasne wyłożenie charakteru ich współzależności pomoże menedżerom docenić ich znaczenie.

Definiuj wymagania

Nierealistyczne jest zakładanie, że podwładni wiedzą, czego menedżerowie od nich oczekują. Menedżerowie muszą indywidualnie wyjaśniać podwładnym, jakie są cele i standardy wykonania zadań. Należy przedyskutować cele krótko i długoterminowe; rezultaty powinny być mierzalne; cały proces powinien być powiązany z systemem wynagrodzeń.

Zwiększaj postrzeganą wartość pracy

Ludzie pracują, aby osiągnąć cele osobiste, takie jak pieniądze, bezpieczeństwo, wyzwanie, osiągnięcia, pozytywna samoocena, rozwój zawodowy i potrzeby społeczne. Jeżeli wierzą, że realizacja celów organizacji pomoże im osiągnąć cele osobiste, wzrośnie ich zaangażowanie. Im lepiej menedżerowie zrozumieją cele osobiste pracowników tym lepiej mogą dostosować strukturę organizacyjną, aby wykorzystać siły stojące za działaniami osób.

Realistycznie rozdzielaj zadania

Zadanie i poziom jego trudności należy dopasować do danej osoby. Osoby, które mają wykonać dane zadanie należy zapytać o specjalne okoliczności, szanse itd. Trudne zadanie może stymulować rozwój i twórcze myślenie, o ile cele są możliwe do osiągnięcia.

Rozwijaj nastawienie na sukces

Osoba, która ma wątpliwości, czy da sobie radę z wykonaniem zadania, rzadko dzieli się takimi wątpliwościami z przełożonym. Strach, że nie sprosta się oczekiwaniom szefa może być demotywujący i może osłabiać działanie. Zorientowanie się jakie obawy pracownik żywi w związku z zadaniem oraz szkolenie pracowników mogą pomóc w rozwijaniu nastawienia na sukces.

Zapewniaj wsparcie

Warto stwarzać przeświadczenie, że pracownicy mogą przedyskutować kwestie związane z pracą, jeśli zachodzi taka potrzeba. Bądź otwarty na sugestie mogące usprawnić pracę. Pokaż, że wiesz jakie wysiłki podjęli i jakie są postępy. Pomagaj podwładnym w planowaniu wykorzystania czasu, zasobów i realizacji zadań, aby jak najlepiej mogli zrealizować swoje zadania. Zapewnij środki lub wsparcie niezbędne do wykonania pracy.

Udzielaj informacji zwrotnych szybko i rzeczowo

Ważnym elementem motywacji jest świadomość, na ile dobrze nam idzie. Zachęta i korygowanie błędów mają wartość, jeżeli następują we właściwym czasie. I jedno i drugie jest nieefektywne, jeśli następuje zbyt późno. Zarówno pozytywne wzmocnienie, jak i korekta błędu powinny być konkretne. Jeżeli cele są realistyczne i mierzalne, można ocenić postęp. Formalne oceny powinny być podsumowaniem okresowych nieustannych ocen nieformalnych, a ich treść nie powinna być dla pracowników zaskoczeniem. Negatywne informacje zwrotne powinny koncentrować się na zachowaniach i działaniach wymagających poprawy, a nie na wydarzeniach z przeszłości, lub przypisywanych pracownikowi postawach, intencjach i cechach osobowości. Warto zatem przypomnieć, że

• dezaprobata i „reprymenda” powinny być wyrażane - o ile tylko okoliczności na to pozwalają - w „cztery oczy”. Publiczne zwracanie uwagi, tym bardziej w formie reprymendy, ludzie odbierają jako upokorzenie. Robi to również złe wrażenie na pozostałych pracownikach, którzy na dodatek często wspόłczucją koledze i z nim solidaryzują się. Do kierownika pozostaje uraza. Krytykę publiczną i publiczne udzielanie kar należy więc traktować jako ostateczność

• krytyka, bądź kara, powinny następować możliwie szybko po zaistnieniu faktów, które do tego zmuszają. Im więcej czasu upłyneło od danego, negatywnie ocenianego wydarzenia, tym mniejszy jest sens krytyki, bądź kary

• nie należy karać kilkakrotnie za to same przewinienie

• należy przestrzegać zasady wspόłmierności kary do wagi czynów; postępować raczej łagodniej, niż przesadnie surowo; stosować zasadę stopniowania kar

• przy nakładaniu kar należy uwzględniać zindywidualizowane hierarchie wartości i sposobu reagowania. Ukarany może pogodzić się i uznać za sprawiedliwą jedną formę kary, ale zareagować furią i szeregiem emocjonalnych, nieprzemyślanych działań na inną formę

• kara nie powinna być udzielana bez wcześniejszego wysłuchania pracownika i obiektywnego rozważenia wszystkich faktów i okoliczności

• na ile to możliwe, dezaprobata powinna ograniczać się do działania (zaniechania działania) bądź postawy, nie zaś do człowieka; potępiamy czyny i postawy, nie ludzi

• formy kar powinny być zróżnicowane.

Nagradzaj osiągnięcie sukcesu

Wykonanie trudnego zadania może być nagrodą wewnętrzną, ale ludzie potrzebują też nagród zewnętrznych. Nagrodami tego typu może być publiczny wyraz uznania wobec zespołu, jednostki organizacyjnej lub całej organizacji, zwiększenie stopnia samodzielności na stanowisku pracy, szkolenie w kierunku rozwoju zawodowego, nowe, pożądane zadanie lub powiększenie zakresu odpowiedzialności (nie ma to być wyłącznie obciążenie dodatkową pracą), awans, podwyżka itd. Nagrodom typu finansowego powinno towarzyszyć uznanie lub pochwała. Jako że nagrody za realizację celów są częścią procesu udzielania informacji zwrotnych (reakcji i ocen) powinny one być również dawane we właściwym czasie i za konkretne osiągnięcia.

Rozwijanie nastawienia na osiągnięcie sukcesu jest istotnym czynnikiem zwiększającym i utrzymującym motywację pracowników. Wyjaśnianie oczekiwań, wyznaczanie realistycznych i mierzalnych celów, dostarczanie we właściwym czasie rzeczowych informacji zwrotnych, przeprowadzanie regularnych okresowych ocen oraz opieka szkoleniowa są często określane jako „podstawowe umiejętności menedżerskie”, a mimo to zbyt często zdarza się, że nie są one konsekwentnie stosowanie przez menedżerów. Jeśli osoba na kierowniczym stanowisku rozumie powiązania między tymi działaniami i wpływem, jaki wywierają na motywowanie pracowników, może to stanowić dla tej osoby zachętę do bardziej konsekwentnego stosowania tych działań.

1.2.2.Teoria modyfikacji zachowań

Stworzona przez Skinnera teoria głosi, że zachowań uczymy się poprzez doświadczenie. Zachowania wywołujące nagrody będą prawdopodobnie powtarzane, zaś prawdopodobieństwo powtarzania się zachowań wywołujących kary, jest mniejsze.

Motywowanie powoduje występowanie pewnych zachowań, ale przy niektórych rodzajach wzmocnień pozytywnych zachowanie będzie trwało po ustaniu bodźca. Menedżerowie modelując zachowanie podwładnych mogą korzystają z dwóch podstawowych rodzajów wzmocnień:

• wzmocnienia pozytywnego - zapewnienie nagród po wystąpieniu zachowania pożądanego;

• karania - zapewnienie negatywnych konsekwencji po wystąpieniu zachowań niepożądanych.

Zestawienie analizowanych wyżej teorii prezentuje tabela.

Teorie treści Punktem wyjścia jest określenie głównych potrzeb człowieka
Przedstawiciel	Tezy
A. Maslow	Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania, samorealizacji - w kolejności hierarchicznej
C. Alderfer	Motywacje określają potrzeby: egzystencji, związku z innymi oraz potrzeby rozwoju
D. McClelland	Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, przynależności, poczucia siły
F. Herzberg	Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, uznania i rozwoju itp. Określone przez czynniki wewnętrzne - tzw. motywatory Motywacje określają potrzeby związane z płacą, warunkami pracy, itp. określone przez czynniki zewnętrzne - tzw. czynniki higieny

Teorie poznawcze (procesowe) Punktem wyjścia są przyczyny, przebieg i skutki ludzkich działań
Przedstawiciel	Tezy
V. Vroom	Motywacja to wynik trzech zmiennych: Stopnia satysfakcji z wyników pracy Znajomości wartości wyników pracy Wpływu wyników pracy na inne działania
D. McGregor	Poglądy menedżera na temat istoty natury ludzkiej determinują sposób jego postępowania i podejście do motywowania. (teoria Xi Y)
P. Drucker	Motywowanie wynika ze wspólnego ustalania celów i wspólnej oceny osiągnięć

Teorie wzmocnień Opierają się na założeniu, ze ludzkie zachowania są motywowane przez pozytywne wydarzenia w ich otoczeniu
Przedstawiciel	Tezy
Skinner	Pozytywne zachowania mogą być stymulowane przez zastosowanie wzmocnień, takich jak np. premia, ma to wpływ na powtarzanie się pozytywnych zachowań człowieka

2. Techniki motywacyjne

Każdy człowiek ma swój własny system wartości. W związku z tym pobudzanie motywacji jest procesem złożonym. Aby właściwie rozbudzać motywację, trzeba tworzyć warunki umożliwiające zaspokojenie różnych potrzeb człowieka. Przede wszystkim proces motywowania powinien obejmować takie czynności jak: rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracowników (aby we właściwy sposób dobrać rodzaj pracy do oczekiwań i umiejętności osób zatrudnionych), wyznaczanie zadań adekwatnych do możliwości pracownika i uwzględnienie ich rezultatów przy ustalaniu wynagrodzeń, ustalenie płac podstawowych, a także warunków przyznawania tzw. ruchomej części płacy oraz uruchomienie pozapłacowych mechanizmów motywowania.

Wewnętrzna motywacja człowieka zależy od takich czynników jak: percepcja (indywidualny sposób postrzegania i interpretacji rzeczywistości), poglądy i wartości (od tego zależy jakie człowiek stawia sobie cele), zainteresowania (od tego zależy stopień zaangażowania się w pracę), uczucia (decydują o stosunku do innych ludzi) i wreszcie osobowość, od której zależą procesy adaptacji do nowych warunków.

W literaturze narzędzia motywacji dzieli się na trzy podstawowe grupy: środki przymusu, zachęty i perswazji:

• Środki przymusu; obejmują wszelkie rozkazy, polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania, zmuszające do określonego zachowania. Zakładają one podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji, bez względu na interesy pracownika. Generalnie mają charakter obligatoryjny. Niektóre jednak pozostawiają pracownikowi swobodę decydowania o zadaniu i sposobie jego realizacji,

• Środki zachęty; obejmują wszelkie obietnice dawane pracownikowi. Służą one do zainteresowania pracownika lepszym wykonywanie pracy, która prowadzi do realizacji jego celów i celów organizacji. Stosuje się je po to, aby modyfikować i kształtować pożądane zachowania z zewnątrz, a nie do bezpośredniej zmiany postaw, czyli do tzw. motywacji wewnętrznej. Środki zachęty dzielą się na materialne (ekonomiczne) i niematerialne (awans, uznanie, prestiż itp.),

• Środki perswazji; odwołują się do motywacji wewnętrznej. Ich stosowanie może prowadzić do integracji motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie czasu, większe przywiązanie do miejsca pracy. Perswazja może być działaniem jednostronnym, ingerującym w sferę emocjonalną pracownika, ale też może być działaniem opartym na konsultacji i negocjacjach. Towarzyszy bowiem temu przeświadczenie, że nie tylko interesy organizacji się liczą, ale również motywowanego są ważne.

Pieniądze nie są jedyną nagrodą za efektywną pracę. Istnieje wiele rodzajów wynagrodzenia, które często mają większe znaczenie niż pieniądze. Motywatory te między innymi: pochwała, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu samodzielności, konsultowanie decyzji, zasięganie opinii itp. Bardzo ważnym motywatorem są dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi. Jeśli nie układają się one dobrze nie pomoże nawet wysoka płaca.

2.1. Awans

Awans, czyli przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii organizacji, jest oceniany przez pracowników pozytywnie. Zaspokaja on bowiem potrzebę uznania i korzystnej samooceny. W konsekwencji zwiększa się wiara we własne siły, wzrasta poczucie własnej wartości. W literaturze pojawia się rozróżnienie na awans prawidłowy i niesprawiedliwy. Z pierwszym mamy do czynienia wtedy, gdy podstawą awansu są przede wszystkim osiągane przez pracownika rezultaty. Awans niesprawiedliwy niszczy tzw. morale pracowników, odbiera chęć do pracy, osłabia więzi grupowe, ma więc konsekwencje psychologiczne. Zdaniem specjalistów awans jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi motywowania. Aby mógł on spełniać swoje zadania organizacja musi realizować konsekwentną politykę awansowania. Jej zasady określił M. Kabaj:

• Należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska

• Kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości

• Trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny

• Wykorzystywanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli

• Kryteria powinny być stabilne w długich okresach

Stosowanie tych zasad wymaga właściwego doboru kadr i w regularnej oceny wszystkich pracowników. Informacja zwrotna dostarczana każdorazowo w czasie oceny stanowi dla niego bodziec do działania. Pozwala mu się zorientować jak jego praca jest odbierana przez przełożonych.

2.2. Poszerzanie procesu partycypacji

Partycypacja to aktywny udział pracowników w zarządzaniu. Partycypacja oznacza również możliwość wpływania pracowników na decyzje dotyczące ich pracy i wcielanie ich życie.

Partycypacja ma wielorakie znaczenie motywacyjne w zależności od przyjętego modelu uczestnictwa w pracowników w zarządzaniu organizacją. Przede wszystkim fakt, iż pracownicy uczestniczą w procesie zarządzania daną organizacja zapewnia pełniejsze zrozumienie przez nich zasad jej funkcjonowania. W konsekwencji zaś prowadzi do lepszej realizacji zadań.

Spośród powodów, dla których zwiększenie udziału pracowników w zarządzaniu organizacją uważa się za korzystne, najczęściej wymienia się:

• Uspołecznienie środków produkcji.

• Stanowi doskonały instrument motywowania poprzez integrację interesów osobistych, zespołowych i społecznych.

• Jest ważnym elementem demokratyzacji życia społeczno-politycznego.

• Zwiększa trafność podejmowanych decyzji i przyczynić się do lepszej ich realizacji.

Inna formą współuczestniczenia pracowników w procesach pracy jest udział w spotkaniach kółek jakości. Pomysł stymulowania pracy pracowników poprzez zorganizowanie narad kółek jakości jest stosunkowo świeży. Mieści się on w ideologii Total Quality Management (tzw. jakość totalna), która angażuje pracowników nie tylko w bezpośredni proces produkcji, ale w myślenie o jego ciągłym doskonaleniu.

Koncepcja Total Quality Management koncentruje się na zespole pracowniczym i procesie rozwiązywania problemów przez grupę. Opiera się na założeniu, że w miarę jak produkty i usługi stają się coraz bardziej złożone i w miarę wzrostu oczekiwań konsumentów i konkurencji, tradycyjne metody pracy już nie wystarczają. Metoda ta się do potencjału myślenia pracowników, pobudza do twórczego rozwiązywania problemów. Przykładem jej zastosowania są tzw. kółka jakości.

Kółko jakości obejmuje grupę współpracujących ze sobą ludzi, zbierających się celu rozwiązywania problemów jakości, wprowadzenia nowych rozwiązań i udoskonaleń. Kółka jakości dają możliwość wykorzystania tkwiącego w człowieku twórczego potencjału. Celem kółek jakości jest zwiększenie produkcji i podniesienie poziomu jakości pracy, zwiększenie produktywności i zwiększenie motywacji pracowników.

Dzięki uczestnictwu w pracy kółek jakości pracownicy stają się bardziej zainteresowani swoją pracą. W tym kontekście ważna jest rola przywódcy (animatora) pracy kółka, przekazującego ideę i praktykę programu, współpracującego z uczestnikami na zasadach partnerskich, dbającego o motywację członków kółka.

2.3. Doskonalenie sytuacji pracy

Sytuacja pracy stanowi ważny element w dążeniu do poprawy efektywności zarządzania zasobami ludzkimi. Niekorzystna sytuacja pracy pociąga za sobą niewłaściwe postawy wobec pracy i obowiązków służbowych, a korzystna - stanowi instrument motywujący. W tworzeniu tak rozumianej sytuacji pracy należy wykorzystać, osiągnięcia ergonomii. Przed współczesną ergonomią stoją ważne zadania. Są wśród nich przede wszystkim:

• Dostosowanie maszyn i urządzeń, czynności i zadań do naturalnych możliwości fizycznych i psychicznych człowieka,

• Eliminowanie wszelkich zagrożeń dla zdrowia i życia człowieka,

• Zapewnienia komfortu wykonywania pracy.

Wyzwania jakie stawia sobie dzisiaj ergonomia idą w ślad za wymaganiami pracowników co, do pracy. Domagają się oni głównie, aby praca:

• Była interesująca i stwarzała możliwości wykorzystania posiadanych kwalifikacji i warunki do ich podwyższania,

• Była pożyteczna i odpowiedzialna,

• Była rzetelnie oceniana i dobrze płatna,

• Była bezpieczna dla zdrowia,

• Łączyła interesy indywidualne pracownika z celami i strategia przedsiębiorstwa,

• Stanowiła kolejny etap kariery pracownika.

Wyżej wymienione oczekiwania pracowników tworzą tzw. jakość życia w pracy.

W krajach Europy Zachodniej i USA od dawna prowadzi się badania na temat oczekiwań wobec pracy poszukując luki motywacyjnej. Luka to różnica pomiędzy czynnikami motywacji już wykorzystywanymi i tymi, które są ważne dla pracowników, a które jeszcze nie są uwzględnione w systemie motywacyjnym.

Interesujące badania przeprowadzono w USA. Grupy kierowników i szeregowych pracowników otrzymały listę 10 czynników motywacji z prośbę o uszeregowanie według postrzeganego stopnia ważności. Pracownicy na trzech pierwszych pozycjach wymienili: pełne uznanie dla dobrze wykonanej pracy, poczucie bycia zaangażowanym i ważnym, pomoc w problemach osobistych. W ocenie menedżerów elementy te znajdują się odpowiednio na pozycjach 8, 10 i 9.

Z kolei elementy ocenione najwyżej przez kierowników: wysokie wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy, promocja i awanse, w ankietach pracowników znalazły się odpowiednio na pozycjach 5, 4, 7.

W innych badaniach proszono pracowników o wymienienie ważnych dla nich czynników pracy. Pracownicy wymienili w ankietach: dobre traktowanie, zgodę na zaspakajanie indywidualnych potrzeb, informacje na temat planów i celów firmy, znajomość czynników wpływających na podejmowanie decyzji.

Wyniki wspomnianych badań świadczą o olbrzymich, niewykorzystanych pozafinansowych możliwościach motywowania pracowników.

Również w polskich badaniach z 1995 roku na grupie studentów na pierwszym miejscu znalazła się satysfakcja z pracy, na drugim płaca, dalej dobra atmosfera, możliwość zdobywania wiedzy.

Co zatem może zapełnić lukę? Praktycy zarządzania proponują następujące rozwiązania:

• umożliw pracownikom samodzielne rozwiązywanie problemów;

• pozwól grupie na decydowanie o sposobie wykonania pracy, jej usprawnienia;

• utrzymuj stały przepływ informacji o tym, co dzieje się w firmie, np. organizując spotkania;

• zaoferuj płynne zasady pracy, przeorientowanie pracy na cele;

• ułatw pracownikom zdobywanie wiedzy z zakresu prac innych działów, np. poprzez organizowanie wspólnych zespołów zadaniowych, rotację stanowisk.

II. Polityka płacowa i systemy wynagradzania

1. Pojęcie systemu płac

System płac obejmuje całokształt poczynań, środków i metod, jak też podstaw i zasad określania płacy. Jest to układ wzajemnie powiązanych elementów, na który składają się między innymi:

• metody kształtowania środków na wynagrodzenia,

• zasady wartościowania pracy i klasyfikacji stanowisk,

• formy płac,

• zasady nagradzania i premiowania pracowników.

System płac zbudowany jest ze składu przedmiotowego i podmiotowego. Skład przedmiotowy zawiera wartościowanie pracy, taryfikację płac, formy płac, zasady premiowania i nagradzania; natomiast skład podmiotowy stanowią systemy gałęzi, branż i przedsiębiorstw. Mówiąc najogólniej system płac służy do ustalenia wysokości płacy. Poszczególne elementy systemu płac mają służyć organizacji do ustalania poszczególnych składników płacy.

Płaca składa się z następujących części:

• płacy zasadniczej, określanej kategorią zaszeregowania,

• premii i dodatków za osiągnięcie i przekroczenie zadań,

• dodatków za określone cechy i zalety pracownika (np. dodatek za wysługę lat).

Poza tymi elementami dochodzi udział w zyskach przedsiębiorstwa, który można zaliczyć do pozapłacowych składników dochodu pracownika, tak jak i wszystkie świadczenia socjalne. Wszystkie systemy wynagradzania w organizacji, które są lub będą stosowane muszą spełniać pewne podstawowe warunki:

• formuła naliczania wynagrodzeń powinna być prosta, zrozumiała i akceptowana przez pracowników,

• pracownicy powinni dostrzegać związek między własnymi efektami pracy, a efektami pracy przedsiębiorstwa,

• wynagrodzenie powinno być wypłacane za efekty, na które pracownik ma realny wpływ,

• poziomy kwalifikacji pracowników powinny odpowiadać stawkom płac,

• pracownik powinien mieć gwarancje, że dobre efekty jego pracy będą nagrodzone,

• system wynagradzania powinien zapewnić zgodność interesów finansowych przedsiębiorstwa i pracowników,

• organizacja powinna posiadać system pomiaru i oceny efektów pracy na poszczególnych poziomach organizacyjnych.

System wynagrodzeń powinien:

• przyczyniać się do realizacji ogólnej strategii firmy,

• być spójny z innymi zasadami praktyki personalnej,

• różnicować wynagrodzenie w zależności od wysokości zysku z ich pracy,

• koncentrować się na rozwijaniu umiejętności i zdolności pracowników,

• stanowić system jednolity, a zawsze elastyczny.

Wynagrodzenie pozwala zaspokoić podstawowe potrzeby z hierarchii potrzeb. Jednocześnie jest też miernikiem wartości pracownika dla organizacji. Jeśli pracownicy nie mogą zaspokoić swoich podstawowych potrzeb, będą szukali pracy gdzie indziej. Podobnie, jeśli czują, że ich wkład pracy nie jest doceniany, mogą odejść, lub wykazywać niedobre nawyki, niskie morale, małe zaangażowanie i niską lojalność. Dlatego w interesie firmy jest zaprojektowanie skutecznego systemu wynagrodzeń. Pomaga on przyciągnąć odpowiednich kandydatów, utrzymać i motywować zatrudnionych pracowników.

2. Formy płac i składniki wynagrodzenia

Formy płac

Formy płac stanowią metodę obliczania wysokości wynagrodzenia w sposób wiążący wynagrodzenia z wykonywaną pracą. Podstawowymi formami płac są:

• czasowa,

• czasowo-premiowa,

• akordowa,

• akordowo-premiowa,

• czasowo-prowizyjna,

• prowizyjna,

• bonusowa.

Czasowa forma płac

Czasowa forma płac polega na opłacaniu pracy płacą zasadniczą i stałymi dodatkami: np. za staż pracy, funkcyjnymi. Forma ta nie uwzględnia ruchomych składników płacy powiązanej z efektami pracy poszczególnych pracowników. Podstawą czasowej formy płac jest płaca zasadnicza ustalona na podstawie tabeli płac.

Czasowo-premiowa forma płac

Czasowo-premiowa forma płac polega na opłacaniu pracy płacą zasadniczą oraz premią. Forma ta może zawierać również dodatki, jednak jej istotą jest opłacanie wkładu pracy - płacami zasadniczymi, a efektów - premiami.

Akordowa forma płac

Akordowa forma płac polega na opłacaniu pracowników proporcjonalnie do wykonania przez nich norm pracy. Podstawowe metody obliczania akordowej formy płac są następujące:

• akord czasowy - występuje wówczas, gdy norma pracy jest wyrażona jest czasem potrzebnym do wykonania danej czynności;

• akord ilościowy - występuje wówczas, gdy norma pracy wyrażona jest w liczbie operacji, czynności lub sztuk wyrobu wykonywanych w jednostce czasu;

• akord pieniężny - występuje wówczas, gdy norma pracy ustalona jest w jednostkach pieniężnych za wykonanie określonych czynności bądź wyrobu;

• akord zadaniowy - występuje wówczas gdy wydajność pracy określana jest w postaci zadania dziennego a nie norm pracy;

• akord zespołowy - występuje wówczas, gdy norma pracy określa zadanie dla zespołu pracowników, a nie zadania indywidualne.

Akordowo-premiowa forma płac

Akordowo-preniowa forma płac polega na stosowaniu, oprócz akordowego opłacania wydajności pracy, premii za jakość produktu, oszczędność materiałów lub inne efekty pracy.

Czasowa-prowizyjna forma płac

Czasowa prowizyjna forma płac polega na opłacaniu pracy płacą zasadniczą, uzupełnioną o prowizję. Warunki uzyskania prowizji i jej kwotowy wymiar są dokładnie określone i mierzalne. Warunki uzyskania prowizji mogą mieć charakter rzeczowy (prowizja liczona jest w jednostkach pieniężnych od ustalonej jednostki np. sztuki, tony, mb. itp.) lub finansowy (prowizja liczona jest w jednostkach pieniężnych w odniesienie do wyników finansowych np. utargu, zysku).

Prowizyjna forma płac

Prowizyjna forma płac polega na opłacaniu pracy w postaci ustalonej prowizji. Jednak pracownik pozostający w stosunku pracy musi mieć stałe wynagrodzenie w wysokości najniższego wynagrodzenia, resztę jego płacy stanowić może prowizja.

Bonusowa forma płac

Bonusowa forma płac polega na stosowaniu ruchomej części wynagrodzenia, powiązanej z efektami pracy. Sposób obliczania bonusów dotyczy najczęściej premii powiązanych z zyskiem.

Składniki wynagrodzenia

Składniki wynagrodzenia stanowią różne elementy płacy składajace się na łączne wynagrodzenie pracownika i wewnętrzna strukturę płac. Najczęściej wystepujące składniki wynagrodzenia można pogrupować następująco:

• związane z wymaganiami pracy i jej efektami,

• związane z czasem pracy,

• związane z warunkami pracy,

• związane z długoletnim zatrudnieniem.

3. Uwarunkowania efektywności wynagrodzeń

Płaca jako cel działania ludzi oceniana jest przez nich pod kątem możliwości zaspakajania ich potrzeb. Jej wartość zależy więc w ich odczuciu od tego, jakie potrzeby i w jakim stopniu jest ona w stanie zaspokoić. O płacy i jej sile motywacyjnej decyduje zawsze cały układ czynników, niemniej kilka z nich ma znaczenie zasadnicze:

• wysokość płacy realnej - nie powinna spadać poniżej pewnej granicy uznanej przez daną społeczność za nieprzekraczalna, tzn. do takiego poziomu, który nie zapewnia już utrzymania pracownikowi i jego rodzinie;

• wartość pieniądza, która decyduje o sile nabywczej płacy, jej wartości realnej i możliwości kształtowania konsumpcji, tym samym może podnosić znaczenie płacy jako środka pobudzającego aktywność ludzi do realizacji potrzeb wyższych i wyboru struktury konsumpcji, a także wyboru ekonomicznego między dodatkową pracą a czasem wolnym;

• jakość rynku konsumpcyjnego, który decyduje o zachowaniach konsumpcyjnych i wykształceniu się wzorców konsumpcji, tworzeniu się luki między potrzebami a stopniem ich zaspakajania, wywołującym bądź łagodzącym frustracje społeczne. Dobry rynek wzmacnia efektywność płac, słaby ją obniża;

• wielkość funduszu swobodnej decyzji, który stanowi źródło finansowania zakupu dóbr wyższego rzędu i gromadzenia oszczędności rodzinnych. Płaca, którą pracownik otrzymuje, powinna zapewnić mu pokrycie kosztów utrzymania rodziny oraz stopniową poprawę jej bytu, a także akumulację oszczędności, czyli dać możliwość tworzenia funduszu swobodnej decyzji;

• rozmiar i zakres pozapłacowych możliwości uzyskania dochodów, które pozwalają na łatwiejsze i szybsze zdobycie pieniędzy czy majątku w drodze, nielegalnej czy też półlegalnej tzw. drugi obieg;

• utrzymująca się dewaluacja wykształcenia i pracy wysoko kwalifikowanej;

• zwiększająca się rozpiętość w płacach, która nie jest zależna od pracowitości ludzi czy też sprawności działania firmy ani też jej społecznej użyteczności.

3.1. Wewnętrzne uwarunkowania efektywności płac

Konkretny kształt motywacji w przedsiębiorstwie jest praktycznie pochodną kilku zasadniczych wartości. Wśród tych wartości najważniejsza jest z pewnością dobra płaca, rozumiana jako wynagrodzenie za pracę. O wartości motywacyjnej płacy może decydować głównie to, czy jest ona w odczuciu pracownika sprawiedliwa w sensie związania jej poziomu i dynamiki z wysiłkiem pracownika i efektami jego pracy.

Aby praca spełniała ten wymóg, musi istnieć prawidłowo skonstruowany system regulujący sprawy wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Muszą być rozwiązane zwłaszcza następujące kwestie:

• wartościowanie pracy na podstawie metod analitycznych, które uwzględniają różne cechy pracy (złożoność, odpowiedzialność, wysiłek psychofizyczny, warunki środowiska, wymagane umiejętności zawodowe itp.);

• normowanie pracy na podstawie naukowo opracowanych metod uwzględniających reguły biochemiczne kształtowania operacji roboczych i wymogi racjonalnego fizjologicznie rozkładu czynności i odpoczynku w procesie pracy;

• zwiększenie możliwości zarobkowych na danym stanowisku pracy, dzięki przeszeregowaniu pracownika na wyższy szczebel w ramach danej grupy zaszeregowania;

• doskonalenie wewnętrznej struktury płac dzięki ograniczeniu ruchomych jej elementów na rzecz wzmocnienia roli płacy zasadniczej oraz premii przyznanej za szczególne osiągnięcia, a nie traktowanej jako uzupełnienie niskich zarobków;

• stosowanie efektywnej formy pracy, tzn. dostosowanej do warunków pracy, technologii produkcji, organizacji pracy, a przede wszystkim do struktury załogi firmy oraz jej oczekiwań i wartości, tak aby forma ta właściwie wiązała wynagrodzenie z wydajnością i jakością pracy i została zaakceptowana przez pracowników.

Doskonalenie wartościowania pracy

Efektywność pracy zależy istotnie od prawidłowego określenia miar nakładu pracy, co ułatwia tzw. wartościowanie pracy. Polega ono na wyodrębnieniu cech pracy, szacowaniu ich trudności i ustalaniu sumarycznej wartości pracy w celu określenia wymagań, jakie stawia ona pracownikom. Wartość ta zawsze ma charakter jedynie przybliżonego szacunku, bowiem komponenty intelektualne i emocjonalne, jakie zawiera każda płaca, są trudne do oszacowania. Nauka nie znalazła jeszcze adekwatnych metod oceny intelektualnego i emocjalnego wysiłku człowieka i odniesienia go do wysiłku fizycznego. W praktyce stosuje się metody mało dokładne, przestarzałe, ale łatwe w stosowaniu, proste i niekosztowne.

W Polsce użytkowana jest jeszcze przestarzała metoda sumaryczno-porównawcza, która polega na porównywaniu różnych rodzajów robót i kwalifikowaniu całościowo wszystkich cech pracy i wymagań stawianych pracownikowi w stosunku do innych rodzajów pracy. Takie wartościowanie jest obarczone wieloma wadami. Najważniejsze z nich to niedokładna i mało obiektywna ocena trudności pracy na różnych stanowiskach oraz niewłaściwe wyważenie czynników różnicowania pracy, a szczególnie uciążliwości jej warunków.

Wady te usuwa w dużym stopniu metoda analityczno-punktowa. Polega ona na analizowaniu i ocenianiu oddzielnie każdej wyodrębnianej cechy pracy, a następnie określeniu wartości poszczególnych i przydzieleniu każdej z nich określonej liczny punktów, przy czym liczba tych punktów jest różnicowana i zależy od znaczenia danej cechy pracy. Metoda ta zawiera odpowiedni zbiór kluczy interpretacyjnych dla każdego kryterium oceny z podziałem na stopnie intensywności. Klucze te opisują szczegółowe wymagania, z tytułu których badanej pracy może być przypisany określony stopień intensywności, a tym samym określona liczba punktów, stanowiąca podstawę do jej zakwalifikowania do odpowiedniej kategorii. Metoda analityczno-punktowa została opracowana w 1951 roku przez ekspertów Międzynarodowej Organizacji Pracy i jest znana jako schemat genewski obejmujący następujące kryteria wartościowania pracy: wymagania umysłowe i fizyczne, odpowiedzialność i warunki pracy oraz kryteria uzupełniające, którymi są umiejętności zawodowe i wysiłek w szerokim znaczeniu. Na podstawie tego schematu została opracowana w Polsce, w 1985 roku przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych tzw. uniwersalna metoda wartościowania, określona skrótem UMEWAP-85, która następnie została zmodyfikowana jako UMEWAP-87

Metoda wartościowania UMEWAP-87

Kryteria wartościowania pracy		Maksymalna liczba punktów
Syntetyczne	Elementarne	Syntetycznych	Elementarnych
A złożoność pracy	1. wykształcenie zawodowe 2. doświadczenie zawodowe 3. innowacyjność, twórczość 4. zręczność 5. współdziałanie	225	75 55 45 25 25
B odpowiedzialność (za)	1. przebieg i skutki pracy 2. decyzje 3. środki i przedmioty pracy 4. bezpieczeństwo innych osób 5. kontakty zewnętrzne	180	60 50 25 25 20

C uciążliwość pracy	1. wysiłek fizyczny 2. wysiłek psychonerwowy 3. wysiłek umysłowy 4. monotonia, monotypia 5. obciążenia psychiczne z powodu niskiego prestiżu pracy	135	45 25 25 20 20
D warunki pracy	1. uciążliwość środowiska pracy: - mikroklimat, - woda, wilgoć, - substancje chemiczne, - hałas, - drgania mechaniczne, - oświetlenie, - pyły, - inne czynniki 2. czynniki niebezpieczne	90	70 20
maksymalna liczba punktów		630	630

Źródło: J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1996 rok.

Struktura wartości poszczególnych czynników analitycznych i syntetycznych powinna wynikać ze szczegółowych badań własnych, na podstawie których przedsiębiorstwo powinno opracować katalogi trudności poszczególnych rodzajów pracy, ich złożoności, odpowiedzialności i uciążliwości, tak aby katalogi te zawierały konkretne, a nie przeciętne wartości dla danych zawodów i specjalności.

Poprawa normowania pracy

Praca pod względem wielkości zadania i natężenia jego wykonania powinna odpowiadać psychofizycznym możliwościom działania człowieka na wysokim poziomie aktywności przez dłuższy czas, tzn. powinna być wykonywana przy umiarkowanym koszcie fizjologicznym, co może być zapewnione przez dobre normowanie pracy. W przeszłości normowanie zostało podporządkowane polityce płac, wskutek czego jeszcze dzisiaj nie normy określają poziom płac, lecz z góry założone płace określają poziom i napięcie norm. Takie unormowanie powoduje nie tylko powstawanie nieuzasadnionych dysproporcji płacowych, patologię opłacania pracy oraz paraliżowanie motywacyjnej funkcji płac, lecz także skutecznie hamuje wzrost wydajności i jakości pracy.

Normowanie w Polsce opiera się na przestarzałej filozofii wywodzącej się jeszcze ze szkoły ekonomii ruchów roboczych. Ruchy te zostały odpowiednio nazwane, określone i połączone w pewne sekwencje, dzięki czemu zostały wyeliminowane z procesu pracy ruchy niezręczne i zbędne z punktu widzenia ekonomii wykonywania operacji. Według fizjologii i psychologii pracy eliminowanie wszelkich ruchów nieużytecznych i zbędnych może powodować szybkie narastanie zmęczenia, gdyż są one niezbędne dla zapewnienia pracującym mięśniom potrzebnego odprężenia.

W świetle współczesnych osiągnięć ergonomii zasady ekonomii ruchów są nie do utrzymania. W miejsce postulatu najkrótszej drogi pracy i metody standardowej pojawia się postulat drogi najbardziej racjonalnej i uzasadnionego fizjologicznie i psychologicznie ukształtowania czynności. Dzisiaj preferuje się reguły biomechaniczne organizowania pracy, oparte na najnowszych osiągnięciach biomechaniki, antropometrii i biologii człowieka. Reguły te powinny być stosowane łącznie w obszarze oddziaływania pracownika, gdyż tylko wówczas możliwe jest stworzenie korzystnego pod względem psychofizjologicznym procesu pracy, oszczędzającego wysiłek i podnoszącego skuteczność działania. Normowanie pracy nie uwzględnia też potrzeby zapewnienia pracownikowi optymalnego natężenia pracy. Każda praca powinna być oparta na wzajemnym przeplataniu się czasu przeznaczonego na czynności zawodowe i odpoczynek. Jest to niezbędne z uwagi na wzajemne powiązanie procesów wyładowania energii i jej odbudowy, która warunkuje możność utrzymania wysokiej wydajności i zapobiegania kumulacji zmęczenia powstającego w trakcie pracy.

Doskonalenie awansu płacowego

Większość pracowników wynagradzanych miesięcznie awans płacowy otrzymuje dzięki przejściu z niższego na wyższe hierarchicznie stanowisko (awans pionowy), a nie dzięki lepszej pracy i wynikom osiąganym na stanowisku zajmowanym. Tę druga formę awansu stosują tylko niektóre instytucje czy firmy, różnicując nieco uposażenie pracowników zatrudnionych na tych samych etatach. Taki sposób awansowania (pionowy) powoduje, że lepsza praca i doskonalenie umiejętności jej wykonywania mało znaczy w hierarchii wartości pracownika; nie wpływa on także na jego dążenie do zdobycia wyższego stanowiska dzięki podwyższaniu kwalifikacji. Wzmocnienie więc tej funkcji płacy wymaga więc przewartościowania dotychczasowego rozumienia awansu, zwiększenia możliwości awansu płacowego na danym stanowisku i uzależnia go nie od podniesienia kwalifikacji, lecz od zdolności osiągania wysokiej sprawności i jakości pracy.

Doskonalenie wewnętrznej struktury płac

Struktura płac nie powinna być zbytnio rozbudowana, ale nie powinna być też zbyt uboga i ograniczać się wyłącznie do płacy zasadniczej i dodatku z tytułu stażu. Każda struktura powinna zawierać pewne niezbędne dodatki do płacy zasadniczej nie tylko ustawowo gwarantowane. Mogą to być dodatki za kumulację zawodów, wysokie kwalifikacje, mistrzowskie wykonywanie pracy, wysoką jakość produkcji itp. Dodatki takie, uzupełniając stawki taryfowe, pozwalają na zwiększenie płacy bez podnoszenia kategorii zaszeregowania, rozbudzają motywacje osiągnięć, zachęcają do podnoszenia kwalifikacji, a także dostarczają satysfakcję z uzyskiwania dobrych wyników.

Ze struktury płac obowiązkowo powinna być wyłączona premia. Nie może się ona przeradzać w regularną dopłatę do niskiej płacy i być wypłacana bez względu na uzyskiwane przez pracownika efekty. Premia musi mieć charakter uznaniowy i uwzględniający obiektywną ocenę pracy oraz rzeczywiste zasługi, a więc wynagradzać szczególne nie przeciętne osiągnięcia.

Stosowanie efektywnych form płacy

Stosowane formy płacy powinny stymulować efektywność gospodarowania (ilość, jakość i oszczędność), a nie tylko samą ilość, bowiem ta powinna być kształtowana na optymalnym poziomie przez samą organizacje pracy, stopnia trudności zadań i warunków sytuacyjnych ich wykonania; w stosowaniu natomiast powinny być proste, zrozumiałe, sprawiedliwe i skuteczne.

4. Uwarunkowania zakładowej polityki płac

Możliwości kształtowania i różnicowania płac w przedsiębiorstwie są wielokierunkowo ograniczone. Nawet mając jasną wizję tego, jak powinna wyglądać właściwa polityka płac i dysponując zespołem dobrych ambitnych profesjonalistów z zakresu wynagradzania, kwalifikowania, organizacji i normowania pracy nie tak wiele szczególnie w krótkim okresie czasu można zmienić. Wyróżnić można zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania zakładowej polityki płac.

4.1. Uwarunkowania zewnętrzne

UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE POLITYKI PŁAC PRZEDSIĘBIORSTWA

Siła tych uwarunkowań jest zróżnicowana, a można je podzielić następująco:

Wpływ rynku pracy

Oddziaływanie rynku pracy na zakładową politykę płac jest znaczne, przy czym przewiduje się, że znaczenie tego czynnika będzie stale rosnąć w najbliższych latach. Obecnie autentyczni specjaliści z szeregu dziedzin - zarządzania, marketingu, bankowości, finansów, księgowości stawiają warunki płacowe, rozbijające całkowicie proporcje ukształtowane w ramach zakładowych systemów wynagradzania. Część przedsiębiorstw usiłuje się znaleźć w nowej sytuacji, utajniając płace oraz rozszerzając „widełki” tabel lub siatek płac. Niemniej w dłuższej perspektywie rozwiązanie to nie rozwiązuje problemu. Nieuchronna wydaje się głęboka rewizja i restrukturyzacja płac uwzględniająca realia rynku pracy.

Prawo a zakładowa polityka płacowa

Prawo jest oczywistym uwarunkowaniem i ograniczeniem polityki płac przedsiębiorstwa. Do aktualnie obowiązujących ograniczeń dla sektora przedsiębiorstw należą:

• wynagrodzenie minimalne,

• postanowienia Kodeksu Pracy,

• sporadyczne regulacje dotyczące zasad opłacania niektórych stanowisk,

• określenie minimalnych standardów wysokości niektórych elementów wynagrodzenia.

Do przedstawionych wyżej unormowań prawnych należy dodać: nakaz przekształcenia zakładowych systemów wynagrodzeń w zakładowe umowy zbiorowe oraz prawo do uregulowań płacowych korzystniejszych dla pracowników w ramach zakładowych układów zbiorowych. Wpływ na kształtowanie płac mają również zwyczaje oraz różnorodne uzgodnienia i zalecenia.

Wpływ polityki makroekonomicznej

W gospodarce rynkowej o wysokościach płac decyduje:

• rynek pracy, prawa podaży i popytu,

• rokowania zbiorcze i postanowienia układowe,

• rachunek ekonomiczny.

• konkurencja, nie pozwalająca na podnoszenie wysokości płac w skali powodującej osłabienie pozycji rynkowej

• normy minimalne, określane przez państwo w zakresie płac

Płaca jest kategorią mikroekonomiczną i jej zawłaszczenie przez państwo jest nieuzasadnione. Rola państwa w przypadku sektora przedsiębiorstw powinna ograniczać się do stwarzania ogólnych norm prawnych, w ramach których płace powinny być kształtowane autonomicznie przez przedstawicieli pracodawców i pracobiorców.

Polityka władz i samorządów lokalnych a płace w przedsiębiorstwie

Polityka władz i samorządów lokalnych w dziedzinie płac powinna ograniczać się do funkcji organizowania lokalnych rynków pracy.

Wpływ polityki ponad zakładowych związków zawodowych

Polityka ponad zakładowych związków zawodowych może mieć również wpływ na politykę płac przedsiębiorstwa. Wpływ ten może przejawiać się w następstwie:

• prac badawczych i studialnych w zakresie kosztów utrzymania, siły nabywczej płac, analiz porównawczych płac w różnych przekrojach, metod wartościowania i normowania pracy, określonych elementów techniki organizacji pracy, mających wpływ na wynagrodzenie, prowadzonych przez niezależne instytuty związkowe oraz zespoły ekspertów pracujących na zlecenia związków;

• układów zbiorowych pracy, zawieranych na poziomie ponadzakładowym;

• akcji protestacyjnych i strajkowych, ogłaszanych przez poszczególne centrale związkowe.

Wpływ polityki federacji i stowarzyszeń pracodawców.

Polityka federacji i stowarzyszeń pracodawców stanowić będzie czynnik o rosnącym wpływie na płace. Większy postęp będzie możliwy wówczas, gdy organizacje pracodawców bądź to powołają własne zespoły ekspertów do odpowiednich prac projektowych, negocjacji i mediacji w sprawach płac, bądź też wykorzystywać, w szerszym zakresie z usług niezależnych ekspertów.

4.2. Uwarunkowania wewnętrzne

Uwarunkowania zewnętrzne, stanowią bardziej zagrożenie niż ułatwienie w prowadzenie racjonalnej polityki płac. Tym ważniejsza staje się znajomość uwarunkowań wewnętrznych - niezbędna dla zaprojektowania i wdrożenia systemu wynagradzania.

UWARUNKOWANIA WEWNĘTRZNE POLITYKI PŁAC PRZEDSIĘBIORSTWA

Ranga przedstawionych czynników i ich wpływ na zakładową politykę płac są różne w różnych przedsiębiorstwach.

Rodzaj działalności a system wynagradzania

Rodzaj działalności rzutuje na określoną strukturę zawodowo-kwalifikacyjną, ta zaś na odmienne preferencje co do wysokości i zróżnicowania płac. Bez uwzględnienia istotnej specyfiki, wynikającej z rodzaju działalności, nie da się zaprojektować właściwego dla danego przedsiębiorstwa systemu wynagradzania.

Wielkość przedsiębiorstwa a system wynagradzania.

Wielkość przedsiębiorstwa determinuje również treść i stopień złożoności systemu wynagradzania. W małych firmach system ten musi być maksymalnie prosty, nieskomplikowany i niekosztowny w obsłudze. W dużych przedsiębiorstwach profesjonalnie opracowane systemy wynagradzania bazujące na metodach analitycznych kwalifikowania i normowania pracy, rozwiniętych systemach premiowych, awansowych, wykorzystujących nowoczesne metody zarządzania, mogą być stosowane z dużym pożytkiem nawet wówczas, gdy opracowanie takich systemów wymaga większych nakładów pracy i kosztów.

Wartości, cele i ich hierarchia a system wynagradzania.

Na kształt systemu wynagradzania maja wpływ wartości przyjęte w danej organizacji oraz ich hierarchia. Ich znaczenie jest wyraźnie widoczne zwłaszcza wówczas, gdy trzeba dokonywać trudnych wyborów.

Zarówno menedżerowie jak i ich partnerzy mają określone, indywidualne systemy i hierarchie wartości, będące wynikiem zachowania, kształcenia oraz życiowych doświadczeń. Problem ten jest szczególnie istotny i aktualny obecnie, w czasie transformacji systemowej, gdzie ma miejsce zderzenie odmiennych systemów wartości. Projektujący nowy system wynagradzania, szukając sojuszników dla swoich pomysłów i proefektywnościowej orientacji powinien mieć świadomość, że szybka i radykalna zmiana realnie przyjętego systemu wartości nie jest możliwa. Dlatego też wprowadzenie nowego systemu wynagradzania powinno być najczęściej etapowe, przy przyjęciu zasady stopniowania trudności.

Metoda zarządzania a kształt systemu wynagradzania

Metoda zarządzania stanowi również określoną determinantę polityki płac i zakładowego systemu wynagradzania, będącego podstawowym narzędziem tej polityki. Każda z profesjonalnych metod zarządzania stawia na określone grupy specjalistów. Trzeba ich pozyskać lub wykształcić samemu, właściwie ukierunkować, oceniać i wynagradzać.

W przypadku metody zarządzania przez cele w centrum uwagi menedżerów personalnych powinna być przede wszystkim cała kadra kierownicza.

W przypadku metody zarządzania ofensywnego konieczne jest w pierwszym rzędzie wyszukiwanie, rozwijanie i wspieranie tych ludzi w organizacji, którzy mają predyspozycje do wykorzystania, z pożytkiem dla tej organizacji, szans jakie pojawiają się w związku ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym.

Metoda zarządzania przez wyjątki - jeżeli przyjętą jest w danej organizacji - wymaga dobrego wynagradzania kierownictw, także niższych szczebli, specjalistów oraz innych samodzielnych pracowników merytorycznych.

Podobne preferencje płacowe - a więc obejmujące dość liczną grupę ludzi - maja miejsce przy zastosowaniu metody zarządzania przez delegowanie uprawnień.

Metoda zarządzania przez wyniki polega na wyodrębnieniu tak zwanych centrów kosztów i zysków oraz dostosowaniu do nich metod zarządzania.

Jakość dotychczasowego systemu wynagradzania; ocena a zakładowa polityka płac

Przed podjęciem prac na opracowaniem nowego lub modyfikacją starego systemu należy dokonać krytycznej analizy jakości dotychczasowego systemu wynagradzania. Na ogół, dobrze jest przyjąć założenie kontynuowania tych rozwiązań, które się sprawdziły oraz eliminowania bądź modyfikowania tego, co się nie sprawdziło. Niekiedy jednak elementy dobrze sprawdzające się w ramach starego systemu nie w pełni, bądź nawet w ogóle, nie przystają do nowych rozwiązań.

Kompetencje specjalistów a polityka płac i system wynagradzania

Kompetencje specjalistów są oczywistym ograniczeniem jakości opracowania zakładowego systemu wynagradzania. Jeżeli przedsiębiorstwo nie dysponuje dostatecznie silną kadrą specjalistów, można skorzystać z pomocy niezależnego konsultanta. Nie należy zdawać się tylko na opracowania zewnętrznych ekspertów i konsultantów. Ich pomoc może być cenna jako generalnych doradców. Ale znacznie efektywniejsza może być tutaj technika counsellingu (zakładająca szeroką współpracę ze specjalistami firmy, jej kierownictwem i związkami) niż technika konsulingu. Dużym zagrożeniem dla jakości systemu są kompromisy, jakie są często zawierane w dążeniu od osiągnięcia konsensusu i podpisania umowy zbiorowej.

Oczekiwania pracowników i ich reprezentacji

Oczekiwania pracowników i ich reprezentacji są kolejnym ważnym czynnikiem, który trzeba dobrze rozpoznać. Niekoniecznie po to, aby je w pełni zaspokoić. W większości przypadków byłoby to niemożliwe, a w części - nawet niecelowe. Niemniej wszędzie tam, gdzie jest to tylko możliwe, dobrze byłoby oczekiwania te uwzględnić, wychodząc ze starej zasady, że dobry interes to taki, gdzie obie strony są zadowolone. Kadra kierownicza przedsiębiorstwa na ogół wie, jakie są oczekiwania załogi i które z nich są uzasadnione.

Możliwości finansowe a polityka płac

Możliwości finansowe przedsiębiorstwa wciąż pozostają jednym z najważniejszych uwarunkowań zakładowej polityki płac, rzutującym na kształt stosowanego systemu wynagradzania, poziomu i zróżnicowania płac.

Przeprowadzone w ostatnich latach badania wykazują, że na modyfikację systemów płacowych decydowała się także część firm wykazujących ujemny wynik finansowy na działalności gospodarczej. Do działań takich czuły się one zmuszone z powodu inflacji oraz obawy o utratę najwartościowszych pracowników, co skomplikowałoby dodatkowo ich sytuację.

W zasadzie powinna obowiązywać reguła, że w przedsiębiorstwach mających mocno ograniczone możliwości zwiększania funduszu wynagrodzeń jest prowadzona bardziej selektywna i elitarna polityka płac. Daje ona większe efekty i mniej kosztuje. Kluczem do powodzenia jest głownie trafny wybór grup zawodowo-kwalifikacyjnych, które są najważniejsze z punktu widzenia misji, celów strategicznych i strategii rozwojowych - choć nie bez znaczenia jest uzyskanie szerszego zrozumienia i poparcia dla takich działań.

ZALECANA LITERATURA:

• Borkowska S.; System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985

• Borkowska S.; Jak wynagradzać?, Wyd. Instytutu Organizacji I Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 1992

• Czarniawska B.; Motywacyjne problemy zarządzania, PWN, Warszawa 1980

• Jacukowicz Z.; Skuteczny system wynagradzania w firmie, Wyd. ODDK Gadańsk 1998,

• Kostera M., Zarządzanie personelem PWE 1997

• Kozioł L.; Formy płacowe a system motywowania w przedsiębiorstwie, AE Kraków 1992

• Kozioł L.; Zarządzanie kontraktowe w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstw, Materiały z ogólnopolskiej konferencji naukowej”, TNOiK, Kraków 1992

• Martyniak Z.; Metody wartościowania pracy, Wyd. IWZZ, Warszawa 1992

• Kozioł L. (red.); Doskonalenie systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie, Wyd. TNOiK, Kraków 1997

• Penc J. Motywowanie w zarządzaniu, wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu , Kraków 1996

• Reykowski J.; Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1979

• Sajkiewicz A. (red.) Zarządzanie potencjałem pracy, Wyd. SGH, Warszawa 1995

• Zarządzanie zasobami ludzkimi - materiały szkoleniowe Rzeszowskiej Szkoły Menedżerów

ROZDZIAŁ VI

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

91

Staż pracy pracownika

p. samorealizacji

p. fizjologiczne

p. uznania

p. przynależności

p. bezpieczeństwa

Względna wartość potrzeb

1. Potrzeby fizjologiczne

(pożywienie, mieszkanie, odzież, prokreacja)

2. Potrzeby bezpieczeństwa

(zabezpieczenie przed chorobą ,bezrobociem
i starczą niezdolnością do pracy)

3. Potrzeby przynależności

(potrzeby akceptacji, miłości, przyjaźni,

przynależności do grupy, elity)

4. Potrzeby uznania

(potrzeby sukcesu, szacunku,

prestiżu, znaczenia)

5. Potrzeby

samorealizacji

(potrzeby rozwijania siebie,

zdolności, talentów, zainteresowań

rozwoju duchowego, potwierdzenia

własnej wartości)

1. Rynek pracy

6. Polityka stowa-

rzyszeń (federacji)

pracodawców

2. Prawo

i zwyczaje

Polityka płac

przedsię-

biorstwa

5. Polityka ponad-

zakładowych

związków

zawodowych

3. Polityka

makroe-

konomiczna

4. Polityka władz

i samorządów

lokalnych

1. Rynek pracy

8. Możliwości

finansowe

2. Wielkość

przedsię-

biorstwa

7. Oczekiwania

pracowników i

ich reprezentacji

3. Wartości,

cele i ich

hierarchia

Zakładowa

polityka

płac

6. Kompetencje

specjalistów

4. Metoda

zarządzania

5. Jakość do-

tychczasowego

systemu

---