Motywacja i

motywowanie

pracowników

Wykład 4.

• Koncepcja sprawiedliwości Adamsa

(Teoria słuszności) dotyczy

wielkości

przyznawanych

nagród

:

– Sprawiedliwość dystrybucyjna

• Koncepcja sprawiedliwości rozwijana

przez Greenberga dotyczy

sposobu

przyznawania

nagród

:

– Sprawiedliwość proceduralna

Koncepcja sprawiedliwości
proceduralnej (1)

Greenberg&Folger (1983); Greenberg (1990,
1993)

• Podstawowe założenie

– Niska sprawiedliwość dystrybucyjna nie

musi spowodować niezadowolenia, dopóki
sprawiedliwość proceduralna spostrzegana
jest jako wysoka.

– Oprócz sprawiedliwego podziału nagród

ważne jest to, JAK podejmowane są decyzje
o podziale nagród i czy są one
sprawiedliwe.

Koncepcja sprawiedliwości
proceduralnej (2)

• Koncepcja sprawiedliwości dystrybucyjnej

podstawowe pytanie: „kto to otrzymał?”

• Koncepcja sprawiedliwości proceduralnej

:

podstawowe pytania:

– Czy procedury, procesy i systemy są właściwe ze

względu na sposób określania wielkości nagród?

– Czy osoby podejmujące decyzje o nagrodach kierują

się interesem wszystkich (większości) pracowników

czy też wyłącznie interesem niektórych

pracowników?

– Czy zasady określające wielkość nagród stosowane

są konsekwentnie wobec wszystkich pracowników

czy też są od nich wyjątki?

– Czy stosowane zasady są zgodne z etyką?

Koncepcja sprawiedliwości
proceduralnej (3)

• Zasady warunkujące percepcję sprawiedliwości:

– Adekwatność kryteriów

, które stanowią przesłankę decyzji (oraz

możliwość ich weryfikacji jeśli okażą się niewłaściwe;

– Uwzględnienie punktu widzenia pracowników;

– Racjonalność uzasadnienia

podanego jako podstawa decyzji;

– Percepcja uczciwości osoby

formułującej argumentację.

• Badania:

– Podanie wyjaśnień obniżenia płac nie prowadzi do

znacznego wzrostu zachowań niepożądanych (Greenberg,

1990)

– Podanie argumentów za wprowadzeniem zakazu palenia

sprawia, że pracownicy respektują i wspierają zakaz

(Greenberg, 1994)

– Sprawiedliwość dystrybutywna wiąże się z poziomem

zadowolenia z płacy, proceduralna – z zaangażowaniem

organizacyjnym oraz zaufaniem do kierownictwa (Folger i

Konovsky, 1989)

– Im lepsze uzasadnienie konieczności zwolnienia z pracy

otrzymali pracownicy i im bardziej okazywano im szacunek w

procesie zwolnień, tym rzadziej podejmowali kroki prawne

związane ze zwolnieniem (Lind, Greenberg, Scott, Welchans,

2000)

Podejście instrumentalne:

modyfikowanie zachowań

organizacyjnych

Modyfikowanie zachowań
organizacyjnych

Główne założenia:

• Ważne są

zachowania

pracowników, a nie ich

postawy

• Zachowanie jest determinowane przez

wynikające z niego

konsekwencje

– Ludzie uczą się zachowywać w sposób, który

prowadzi do nagród i unikają zachowań, które
powodują brak nagród lub karę.

• Należy dążyć do jak najbardziej precyzyjnego

określenia oczekiwanego zachowania.

Wzmocnienia i kary

Zdarzenie

przyjemne

Zdarzenie

nieprzyjemn

e

Występuje

Pozytywne

wzmocnieni

e

Kara

Nie

występuje

Kara

Negatywne

wzmocnieni

e

Zasady stosowania
(schematy)

• Przy

podtrzymywaniu wyuczonego zachowania

lepiej jest stosować wzmacnianie:

– O niestałej regularności;
– W zmiennych odstępach czasowych;
– Schematy te są bardziej skuteczne w podtrzymywaniu

zachowań niż wzmacnianie o stałej regularności oraz w

ustalonych odstępach czasowych.

• Przy

uczeniu nowego zachowania

należy

wzmacniać każdą kolejną udaną próbę.

• W celu

eliminowania zachowań niepożądanych

kara powinna pojawiać się natychmiast po

każdym zachowaniu, które chcemy wyeliminować.

• Brak nagród wygasza zachowania niepożądane,

kara tylko je tłumi.

Rodzaje wzmocnień (1)

• pierwotne

związane z zaspokojeniem pierwotnych popędów; np. pokarm

• wtórne

zyskujące wartość wzmacniającą poprzez skojarzenie ze

wzmocnieniami pierwotnymi; np.. Społeczne pochwały, uwaga.

• zgeneralizowane

szczególnie skuteczne, ponieważ mogą zostać zamienione na dobra,

które są wzmacniające np. pieniądze

• wewnętrzne

stany pojawiające się automatycznie po wykonaniu jakiejś czynności;

np. przyjemność

• zewnętrzne

dostarczone sztucznie przez otoczenie po wykonaniu określonej

czynośći; np. pieniądze

Rodzaje wzmocnień (2)

pierwotne

wtórne

wewnętrzne

stany

przyjemności lub

przykrości

stany pochodne

od

abstrakcyjnych

standardów

(wstyd, duma)

zewnętrzne

konkretne

(pokarm, woda)

abstrakcyjne

(pochwały lub

nagany)

Teoria ewaluacji
poznawczej (1)

Deci, 1975, Deci i Ryan,1980

• Ludzie wnioskują o swojej motywacji na

podstawie warunków, w których działają.

• Motywacja wewnętrzna

– tendencja do

podejmowania i kontynuowania działania

ze względu na samą treść tej aktywności.

• Motywacja zewnętrzna

– tendencja do

podejmowania i kontynuowania działania

ze względu na zewnętrzne wobec niego

czynniki będące konsekwencją jego

wykonywania lub ukończenia

Teoria ewaluacji

poznawczej (2)

• Zasada pomniejszania

– im więcej czynników może być

przyczyną określonego działania, tym mniejsza jest rola,

jaką jednostka przypisuje każdemu z nich (tym mniej

jednostka jest pewna, że dany czynnik ma właściwość

sprawczą).

• Wykonywanie zadań

– Przy obecności nagród zewnętrznych prowadzi do poczucia

braku wewnętrznego zainteresowania zadaniem;

– Bez obecności nagród zewnętrznych prowadzi do poczucia, ze

zachowanie motywowane jest wewnętrznie

• Wprowadzenie wzmocnienia zewnętrznego do

zadania wzmacnianego wewnętrznie

– Powoduje osłabienie działania wzmocnienia wewnętrznego

– Stwarza konieczność stosowania wzmocnień zewnętrznych dla

tej czynności w przyszłości

– Nie gwarantuje utrzymania wysiłku na tym samym poziomie co

w przypadku wzmocnienia wewnętrznego

– Obniża poczucie kompetencji i autodeterminacji przy

wykonywaniu zadania.

Teoria ewaluacji

poznawczej (3)

Krytyka teorii (Bandura, 1977, Locke & Latham,

1990, Eisenberger & Cameron, 1996, Cameron &

Pierce, 1994)

• Istnienie motywacji wewnętrznej – rozumianej jako

proces pojawiający się w sytuacji braku zewnętrznych

nagród – jest trudne do udowodnienia ponieważ nie

ma takich sytuacji, w których nie występują żadne

zewnętrzne wzmocnienia.

• Zarzuty metodologiczne (wycofanie wzmocnienia nie

jest zdarzeniem obojętnym – działa jak kara; brak

dowodów na istnienie zmiennych pośredniczących).

• Poziom motywacji wewnęrznej w obecności

zewnętrznych wzmocnień może być funkcją sposobu

ich wprowadzenia (przymus, wyrażenie uznania,

zakomunikowanie wartości jaką ma działanie).

Teoria ewaluacji

poznawczej (4)

Krytyka teorii cd.

• Założenia koncepcji nie przystają do sytuacji

wykonywania pracy

– Motywacja wewnętrzna definiowana operacyjnie jako ilość

wolnego czasu spędzonego na wykonywaniu czynności –

w pracy zadania wykonywane są w określonych terminach

• Ludzie bardziej lubią zadania, po których zostali

nagrodzeni (pochwałą lub pieniędzmi).

• Otrzymanie nagrody za kreatywność w jednym

zadaniu podwyższa poziom kreatywności w

zadaniu kolejnym (całkiem innym).

• Spadek wykonania zadania obserwowalny jest tylko

wtedy, gdy nagroda pojawia się jednokrotnie i jest

to niezależne od ukończenia zadania i poziomu

wykonania.

Teoria ewaluacji

poznawczej (5)

Rozróżnienie wzmocnień zewnętrznych

kontrolujących i informacyjnych

• Percepcja wzmocnień zewnętrznych

kontrolujących i informacyjnych prowadzi do

innych konsekwencji.

– Nagrody o charakterze kontrolującym spostrzegane są jako

sterujące zachowaniem, a ich obecność powoduje spadek

motywacji wewnętrznej.

– Nagrody o charakterze informacyjnym spostrzegane są

jako informujące o zachowaniu a ich obecność nie powoduje

spadku motywacji wewnętrznej (a nawet może ją zwiększać).

• Nie jest możliwe obiektywne określenie, czy dane

wzmocnienie ma charakter kontrolujący, czy

informacyjny.

• Percepcja natury wzmocnienia ma zawsze charakter

subiektywny i indywidualny.

Poczucie skuteczności

własnego działania

Koncepcje procesu

motywowania: model Portera i

Lawlera

Schemat procesu

decyzyjnego

Wartość
oczekiwan
a

Subiektywne
prawdopodobie
ństwo zadanie
-> nagroda
(E=e1,e2)

Zadanie
zamierzon
e

Realizacja
zadania

Zadanie
wykonan
e

nagroda

Warto
ść
osiągn
ięta

Charakterys
tyka
nagrody

Ważność
nagrody

Porównanie

(zgodność lub
niezgodność)

Porównanie

(zgodność lub
niezgodność)

El.
obiektywne

Poczucie skutecznośći działania

(1)

• Dwa warunki
• Pewnie margines swobody wyboru

własnego przyszłego postępowania
(cele)

• Możność dokonywania porównań

między zamierzonym wynikiem
działania a wynikiem osiągniętym –
znajomość wyników własnej pracy

Poczucie skutecznośći działania

(2)

• Bandura (1977)

– poczucie własnego

sprawstwa

– Zorientowanie na działanie

• Rotter (1954) – poczucie

umiejscowienia kontroli (locus of
control) – zewnętrzne vs. wewnętrzne

– Kontrola = władza nad czymś lub nad kimś
– Sytuacyjne vs. zgeneralizowane poczucie

kontroli

poczucia własnej

skuteczności

Przypisywanie sobie wyników włąsnego

działania – istota poczucia własnej

skuteczności

Zagrożone przez:

• Ograniczenie wyboru w momencie

podejmowania decyzji dot. przyszłego

postępowania

– reaktancja

• Niezgodność między wynikiem osiągniętym a

oczekiwanym

– Wyuczona bezradność

Wyuczona bezradność

Rezygnacja z kontroli własnych działań może

być podstawą przystosowawczą i

mechanizmem obronnym w sytuacji

bezużytecznego trwonienia energii na próby

kontrolowania sytuacji niekontrolowalnej

• Orientacja defensywna Dolińskiego

(1993) –

czasowa rezygnacja z kontroli na rzecz

ochrony włssnego Ja w sytuacjach

zagrażających (np.. Katastrofy)

• Wyuczona bezradność

(Seligman 1968

1975) – gdy nie potrafimy powrócić do

kontrolowania nowej sytuacji

Wyuczona bezradność – model

informacyjny (Kofta i Sędek,

1989)

•

Istotą stanu wyuczonej bezradność isą zaburzenia w

tworzeniu skutecznych programów działania

Założenia modelu:

•

Brak zysku informacyjnego

•

Zaangażowanie poznawcze

•

Nieskuteczna praca poznawcza

•

Wyczerpanie poznawcze

•

Poznawcze deficyty bezradności

Bezradność intelektualna (Sędek) parcjalność bezradności

–

Wadliwy sposób nauczenia, zaburzenia interakcji,

niewłaściwe sposoby uczenia isę

–

Im większa motywacja tym sielniejsze skutki treningu

bezradności

Bezradność w pracy

Cięższa dla ludzi z wewnętrznym poczuciem kontroli
Narzucenie celów ,zasad sposobu pracy; nadmierna

zmienność czy niejasność reguł może sprzyjać powstawaniu

bezradności indywidualnej i społecznej.

Bezradni pracownicy:

• Nie będą przejawiali twórczego myślenia; nie będą w stanie

znaleźć nowych, niestandardowych rozwiązań

(schematyczne i stereotypowe myślenie) – deficyt

poznawczy

• Będą pasywni, nie będą chcieli angażować się w nowe

sytuacje (zanik motywacji wewnętrznej) def. Motywacyjny

• Będą mieli obniżony nastrój (depresja)? – def. Emocjonalny

• Mogą się wycofywać z sytuacji pracy, szukając gdzie indziej

możliwośći kontrolowania sytuacji