Proces motywowania pracowników, aby był skuteczny, nie może ograniczać się wyłącznie do sfery płac i bodźców finansowych. Powinien on obejmować cały kompleks starannie przemyślanych bodźców, dostosowanych do oczekiwań i systemu wartości członków danej organizacji. Wymaga więc systemowego podejścia, stworzenia w firmie zespołu spójnych i wzajemnie się wspomagających środków.

I. Ocena efektów pracy.

Ocena efektów pracy zajmuje centralną pozycję w motywowaniu pracowników. Pełni ona funkcję motywacyjną pośrednio i bezpośrednio. Bezpośrednio, ponieważ dzięki niej pracownik poznaje swoją pozycję względem innych i względem przyjętych norm - oceny
ujawniają jego słabe i mocne strony oraz perspektywy rozwoju, pozwalają sprecyzować kierunki działań na rzecz poprawy efektów. Pośrednia realizacja funkcji motywacyjnej polega na tym, że ocena stwarza podstawy konstrukcji całego systemu motywowania, organizacji pracy i systemu komunikacji. Wyniki oceny są użyteczne przede wszystkim przy podejmo-
waniu decyzji osobowych (ilustracja), zwłaszcza w zakresie doboru i awansowania pracowników oraz szkoleń i rozwoju. Współcześnie znaczenie ocen ukierunkowanych na rozwój pracowników, ich zdolność uczenia się, innowacyjność i elastyczność zdobywa nawet pozycję dominującą.

Wyniki ocen są również pomocne w kształtowaniu wynagrodzeń i dostarczają cennych informacji służących doskonaleniu organizacji pracy, np. dotyczących potrzeby wzbo-
gacania treści pracy i rozdziału zadań. Ocena efektów służy też zharmonizowaniu celów organizacji i celów pracowników. Pełni funkcję audytu.

Wpływa na sytuację materialną pracowników, na stosunki międzyludzkie,
na integrację załogi.

Jak widać, oceny efektów służą osiąganiu wielu celów. Wielość ocen uwypukla ich wagę, sprawia jednak, że pogodzenie różnych celów w jednym systemie ocen jest nader trudne. Trudność tę wzmaga jeszcze nie podważana współcześnie potrzeba harmonizacji ocen indywidualnych oraz grupowych czy zespołowych.

II. szczeble ocen.

W przedsiębiorstwie można wyodrębnić kilka szczebli ocen :

• oceny efektów pracy przedsiębiorstwa jako całości,

• oceny efektów pracy wewnętrznych, organizacyjnie wyodrębnionych
ogniw przedsiębiorstwa,

• grupowe i zespołowe oceny efektów pracy,

• oceny indywidualnych efektów pracy, czyli tzw. oceny indywidualne,
nazywane w Polsce ocenami pracowniczymi.

Dwa pierwsze szczeble oceny zostały nazwane ocenami organizacyjnymi, dotyczą bowiem efektów pracy mniejszych lub większych komórek.
Członkowie grup, a także - choć rzadziej - członkowie zespołów mogą rekrutować się z jednego podmiotu (np. wydziału) lub grupy' pracowniczej (np. spośród personelu kierowniczego) albo też z różnych podmiotów (grupy interpodmiotowe) czy grup pracowników.

Efekty pracy pojedynczych pracowników lub ich grup powinny się składać na jak najlepszy efekt działalności całego przedsiębiorstwa. Ten ostatecznie decyduje o możliwościach rozwojowych firmy, a także o sytuacji materialnej pracowników dziś i w przyszłości. Czy zatem wystarczą dwa szczeble oceny: pojedynczy pracownik i przedsiębiorstwo jako całość? Tak, na ogół wystarczają one w małych przedsiębiorstwach, ale
w średnich i dużych już nie. Przy dwóch bowiem szczeblach oceny płac szeregowego pracownika, proporcjonalne do trudności i efektów jego pracy, zależą wprost od efektów działalności przedsiębiorstwa, np. od zysku lub rentowności. Otóż, pamiętamy, że zgodnie z elementarnymi zasadami skutecznego motywowania, płaca pracownika musi zależeć od efek-
tów, na które ma on widoczny wpływ. Tymczasem wynik finansowy organizacji jest efektem bardzo odległym w czasie, zależnym od bardzo wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych, a w małym stopniu zależnym od szeregowego pracownika wykonawczego, np. gońca. Może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo jako całość ma w danym okresie marne wyniki, tymczasem ten i ów pracownik lub ich grupa znakomicie wykonali swoje zadania. Oni nic mieli wpływu ani na projektowanie produkcji, ani na jej sprzedaż. Oczekują więc nalewnej im zapłaty za dobrą pracę. Dlatego w średnich i dużych firmach nic praktykuje się bezpośredniego powiązania podwyżek płacy zasadniczej i premii personelu wykonawczego - poza pracownikami sprzedaży - z zyskiem czy innymi kryteriami oceny wyników finansowych przedsiębiorstwa. Z drugiej strony, wszyscy powinni być zainteresowani takim wykonywaniem pracy, aby prowadziła ona do poprawy wyników firmy jako całości. Zatem nie ma innego wyjścia, jak swego rodzaju przybliżenie celów przedsiębiorstwa jako całości do celów pracowników. Osiągnąć to można poprzez dezagregację celów firmy we-
dług formuły trój- lub czteroczłonowej:

PRZEDSIĘBIORSTWO =>JEDNOSTKA BIZNESU =>grupa (ZESPÓŁ) =>
=>PRACOWNIK (ZAKŁAD, WYDZIAŁ, ODDZIAŁ)

1) na grunt wyodrębnionych komórek w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa,

2) na grunt mniejszych grup lub zespołów realizujących przydzielone im bardziej szczegółowe zadania, stanowiące wkład w osiągnięcie celów wewnętrznej jednostki biznesu.

Trafność i akceptacja dezagregowanych celów jest większa, gdy są one kształtowane przy udziale pracowników zarówno w układzie wertykalnym (góra —> dół), jak i horyzontalnym.

Nurty ocen organizacyjnych oraz grupowych (zespołowych) i indywidualnych często są niezależne od siebie lub tylko luźno powiązane. Tymczasem kryteria i mierniki ocen efektów zespołowych (grupowych) i indywidualnych powinny wynikać z głównych celów (zadań) firmy lub wewnętrznej jednostki biznesu i kryteriów oceny efektów organizacyj-
nych. Stanowi to istotny warunek efektywności ocen grupowych czy zespołowych oraz indywidualnych. Z drugiej strony efekty pracy ogniw niższego szczebla powinny przyczyniać się do poprawy efektów pracy szczebla wyższego i w końcu - całego przedsiębiorstwa. Zachodzi zatem konieczność integrowania tych nurtów ocen i stworzenia spójnego, nierozerwalnego .systemu ocen.

Oceny efektów grupowych czy zespołowych ora/ indywidualnych dokonywane są na bieżąco lub okresowo. Pierwsze koncentrują się zazwyczaj na ocenie rezultatów (wymiernych wyników, stopnia wykonania zadań, przestrzegania standardów) i pełnią głównie funkcję alokacyjną: stanowią podstawę kształtowania podwyżek wynagrodzeń i bodźców
krótkoterminowych. Nazywane są „osądzaniem", ponieważ pozytywne wyniki oceny wiążą się z nagrodą materia mą lub niematerialną, negatywne zaś - z karą w postaci braku premii lub jej obniżenia itp. Oceny okresowe mają charakter bardziej kompleksowy: są wykorzystywane jako podstawa identyfikacji potencjału rozwojowego, określenia potrzeb szkoleniowych,
awansów i stopnia powiększenia kompetencji. W związku z tym są nazywane „ocenami rozwojowymi".

Wielu specjalistów podkreśla potrzebę rozdzielenia ocen dla celów wynagradzania od ocen dla celów rozwojowych lub zerwania związku czasowego pomiędzy momentem przeprowadzania ocen a zmianami wynagrodzeń pracowników, albo postuluje, aby związek wyników oceny z wielkością i kierunkiem zmian w wynagrodzeniach nie był sformalizowany².

III. Zintegrowany system ocen wynagrodzenia.

Zarówno oceny organizacyjne, jak i grupowe (zespołowe) oraz indywidualne wpływają na poziom i zróżnicowanie wynagrodzeń. Harmonizacja tych ocen na gruncie wynagrodzeń przebiega wielotorowo.

Efekty organizacyjne (przedsiębiorstwa, zakładu, wydziału etc.) wpływają na wynagrodzenia najczęściej w sposób pośredni, wyniki indywidualne — w sposób bezpośredni, a efekty grupowe (zespołowe) mogą wpływać na wynagrodzenia członków grupy i bezpośrednio, i pośrednio.

Łączne efekty działalności firmy determinują możliwości podwyżek płac i premiowania w różny sposób - w zależności od grupy pracowników. Bezpośrednio wpływają na ruchomą część wynagrodzeń kierownictwa najwyższego szczebla. W niektórych firmach także część ruchomego wynagrodzenia kierowników niższych szczebli jest bezpośrednio powiązana z łącznym wynikiem firmy, a z reguły zależy od efektów kierowanego ogniwa (zakładu, wydziału, warsztatu itp.). Częściowe powiązanie ruchomych wynagrodzeń kadry kierowniczej z efektami działalności przedsiębiorstwa oznacza, że wynagrodzenia te w większej części zależą od efektów działalności kierowanych przez kadrę ogniw wewnętrznych, funkcjonujących na zasadie ośrodków odpowiedzialności. Stopień tej zależności jest zazwyczaj większy w odniesieniu do komórek funkcjonalnych, a pełny w wypadku mistrzów w firmach produkcyjnych. Natomiast w odniesieniu do kierowników komórek liniowych powiązanie płac ruchomych z efektami działalności przedsiębiorstwa bywa nieco mniejsze, rzędu 10-30%; pozostała część ich wynagrodzeń zależy od efektów pracy kierowanych przez nich komórek.

Efekty działalności wyodrębnionych ogniw wewnętrznych mogą być podstawą kształtowania środków na wynagrodzenia ruchome nie tylko kierownictwa, ale i pracowników tych ogniw, wtedy gdy funkcjonują one na zasadzie ośrodków odpowiedzialności. Zależy to zatem od struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i ma sens w przedsiębiorstwach dużych.

Efekty działalności przedsiębiorstwa wpływają też na wynagradzanie pozostałych pracowników:

• pośrednio poprzez to, że określają wielkość środków, jakie przedsiębiorstwo może na nie przeznaczyć,

• poprzez wypłatę rocznych nagród z zysku (udziału w zysku); są one wypłacane zarówno w firmach prywatnych, jak i państwowych,

• poprzez akcje lub opcje na akcje bądź inne papiery wartościowe; te składniki wynagrodzeń najczęściej są adresowane do kadry kierowniczej, mogą jednak obejmować ogół pracowników. Pracownik uzyskuje akcje lub opcje na akcje jako element pakietu swoich wynagrodzeń powiązanych z pracą. Ale dochód, jaki te papiery wartościowe przynoszą
w latach następnych, jest już zależny od zmian ich kursów, a nie bezpośrednio od efektów jego pracy Podobna sytuacja ma miejsce wówczas, gdy pracownicy kupują akcje taniej lub nawet otrzymują je za darmo od firmy. Różnica między ceną rynkową a zapłaconą za akcje jest dla nich korzyścią zupełnie nie związaną z trudnością i efektami pracy, ale związaną z samym faktem zatrudnienia. Dalsze korzyści stanowi dochód od kapitału, niezależny od zatrudnienia w tej samej firmie.

Możliwe jest też pośrednie powiązanie ocen indywidualnych oraz grupowych (zespołowych) z organizacyjnymi poprzez inne niż wynagradzanie obszary zarządzania zasobami ludzkimi. Harmonizacja organizacyjnych oraz grupowych (zespołowych) i indywidualnych ocen na gruncie wynagrodzeń może też zachodzić poprzez:

• powiązanie ruchomych wynagrodzeń pracowników ze stopniem wykonania zadań zgodnie z ideą zarządzania przez cele,

• wynagradzanie prowizyjne, i (lub)

• powiązanie wynagrodzeń indywidualnych i grupowych (zespołowych) z oceną kompetencji spójnych ze strategią zarządzania firmą.

Zasady funkcjonowania systemu ocen efektów:

• kompleksowość,

• elastyczność,

• harmonizacja,

• długofalowość,

• rzetelność,

• trafność,

• akceptowalnosć.

System ocen efektów pracy powinien być kompleksowy i elastyczny.

Kompleksowość oznacza uwzględnianie efektów w całej ich złożoności i różnorodności (efekty społeczne i ekonomiczne, krótko- i długookresowe, indywidualne i zespołowe).

Elastyczność jest zaś równoznaczna z potrzebą różnicowania kryteriów oceny, ich rangi

i częstotliwości oceniania w przekroju sfer działalności szczebli decyzyjnych, grup zatrudnionych, a nawet w obrębie grup ze względu na specyfikę stanowiska. Niezbędne jest także elastyczne podejście do kryteriów oceny i ich rangi w skali czasu w odniesieniu do tego samego stanowiska czy zespołu.

Jednocześnie dobór kryteriów powinien być oparty na zasadzie ich międzyszczeblowej harmonizacji, tak aby kryteria oceny na niższym szczeblu były zgodne z kryteriami na szczeblu wyższym.

Choć pomysł wprowadzenia jednolitych schematów ocen dla ogółu pracowników w firmie jest interesujący, to obecna wiedza i doświadczenie dają zbyt kruche podstawy do konstrukcji takich schematów. W konsekwencji przeważa stosowanie odrębnych metod oceny efektów pracy personelu kierowniczego, szczególnie personelu badawczo-rozwojowego i wykonawczego wyższego szczebla. Zachodzi potrzeba stosowania odmiennych, przynajmniej w pewnym stopniu, kryteriów ocen i (lub) ich wag na poszczególnych szczeblach kierowania w przedsiębiorstwie, różniących się zakresem podejmowanych decyzji oraz stopniem odpowiedzialności.

Wymóg elastyczności systemu ocen prowadzi do ich oparcia na ramowych schematach (arkuszach) oceny, co stwarza możliwość niezbędnych dostosowań do specyfiki pracy na ocenianym stanowisku.

System ocen efektów pracy powinien też spełniać wymóg długofalowości. Dla firmy ważne jest bowiem nie tylko osiąganie doraźnych efektów, ale i rozwój jej samej i pracowników. Tak więc oceny powinny być formułowane nie tylko z uwzględnieniem wyników osiągniętych w danym okresie, ale i na tle efektów w okresach poprzednich (oceny retro-
spektywne) oraz pod kątem wyników przyszłych okresów (oceny prospektywne). Oceny zyskują wówczas również na wiarygodności. Wymóg długofalowości ocen ma kapitalne znaczenie zwłaszcza w odniesieniu do pracy kierowniczej. Ważne jest, aby oceny efektów pracy były prowadzone jednotorowo, tzn. przez jeden organ oceniający. Oceny dokonywane
przez różne gremia i z różnych punktów widzenia mogą prowadzić do utraty orientacji co do pożądanych zachowań i kierunków działań. Jest to stan bardzo źle wpływający na sprawność motywowania.

Kluczowe znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania systemu ocen indywidualnych ma ich oparcie na zasadzie rzetelności i trafności. Rzetelność ocen powinna zapewniać stałość wyników uzyskiwanych kilka razy z rzędu przy powtarzaniu oceny przez wielu oceniających, mających do dyspozycji te same narzędzia i informacje. Drugą cechą rzetelności jest
spójność, co oznacza, że jeśli dwie osoby niezależnie od siebie oceniają tego samego pracownika przy użyciu tych samych narzędzi, to końcowe rezultaty ocen (wnioski) są zgodne.

Rzetelność ocen zależy od wielu czynników sytuacyjnych. Naruszyć ją może nie dość precyzyjne i trafne określenie kryteriów i mierników oceny oraz tzw. chwilowe zakłócenia osobowe, takie jak zmęczenie, zły nastrój, zmartwienie czy choroba. Chcąc zatem zapewnić rzetelność ocen, trzeba przede wszystkim zadbać o eliminację czynników powodujących jej zmniejszenie oraz o rozpoznanie sposobów ich oddziaływania. Pomocne jest w tej materii:

• zawarcie w kwestionariuszu ocen kilku różnych pytań dotyczących tej samej cechy efektów pracy; zgodność odpowiedzi będzie podstawą trafnego określenia samej cechy;

• standaryzacja ocen, czyli oparcie ich na arkuszach zawierających zdefiniowany zestaw kryteriów oceny, ich wagi i skalę ocen; będą to oceny sformalizowane - w odróżnieniu od ocen niesformalizowanych, dokonywanych na bieżąco podczas obserwacji pracowników bez z góry określonych reguł i podstaw;

• przeprowadzenie ocen efektów tego samego pracownika przez więcej niż jedną osobę, a następnie uzgodnienie tych ocen;

• uprzednie szkolenie oceniających „sędziów".

Rzetelność ocen jest niezbędnym warunkiem ich trafności. Trafność oceny przejawia się w doborze szczebla kryteriów i mierników oceny.

Cele i zasady oceny powinny być jasne i zrozumiale dla ogółu pracowników. Stanowi to warunek ich akceptowalności. Bez niej oceny mogą na potkać opór pracowników.

IV. Wybór metod oceny

Ocenianie efektów pracy jest bardzo złożonym i trudnym do przeprowadzenia procesem, gdyż:

• oceny służą osiąganiu wielu celów,

• praca ze swej natury ma| charakter wielopostaciowy i trzeba poddać ocenie różnorodne jej aspekty,

• oceny efektów pracy zależą nie tylko od wykonawcy, ale od wielu czynników, np. sytuacyjnych i osobowościowych, trafności i jasności zdefiniowania efektów, l

• ocenom zazwyczaj towarzyszą emocje.

Nic więc dziwnego, że nie ma jednej, uniwersalnej metody oceny efektów. Jeśli proces oceniania ma się zakończyć sukcesem, należy bardzo starannie dobrać i opracować metody oraz procedury oceny. Wybór właściwej metody zależy od wielu czynników: organizacyjnych i osobowych, od otoczenia zewnętrznego, pożądanych efektów i zachowań .

Oceny efektów mogą być oparte na kryteriach cząstkowych, ale wymiernych, bądź kompleksowych, ale nie zawsze wymiernych, bo uwzględniających efekty trudne do skwantyfikowania, np. dotyczące atmosfery pracy itp. Aby ocenić bezpośrednio niewymierne efekty pracy, trzeba się posłużyć specjalnymi narzędziami umownymi, np. skalami umożliwiającymi względne porównanie efektów pracy różnych osób i pracy na przestrzeni czasu. Choć nie istnieje jednolity system ocen, który można by rekomendować do zastosowania w każdej firmie, to każda firma powinna na swój użytek opracować taki spójny, zintegrowany i ramowy system i uczynić go podstawą polityki płac i polityki personalnej.

„Zintegrowany i spójny" oznacza, że efekty działalności poszczególnych ogniw powinny składać się na łączny pomyślny wynik działalności firmy. Nie powinny być zatem kolizyjne, lecz wzajemnie się dopełniać i wspomagać poprawę efektów na wyższych szczeblach zarządzania. Inną, równie ważną cechą tego systemu powinna być elastyczność w doborze
kryteriów oceny efektów zależnie od celów przedsiębiorstwa i jego ogniw. Zadbać też trzeba, aby opracowany ramowy system ocen, umożliwiający elastyczne dostosowania, zachował swoją ważność w długim czasie. Stanowi to warunek budowy zaufania, co jest niezwykle istotne dla skutecznego motywowania i jest bazą dla długofalowej, otwartej i zarazem stabil-
nej polityki płac i polityki kadrowej.

A zatem:

• zestaw kryteriów oceny efektów powinien jak najpełniej odzwierciedlać wyniki pracy na danym szczeblu działalności;

• dobór kryteriów oceny efektów powinien być oparty na zasadzie hierarchicznej ich spójności i dostosowania do obszaru i szczebla oceny w miarę przechodzenia do mniejszych podmiotów wewnętrznych kryteria oceny stają się bardziej szczegółowe;

• niezbędne jest jasne i precyzyjne określenie kryteriów i miernika oceny oraz okresów objętych oceną;

• nie mniej istotne jest określenie bazy odniesienia dla mierników oceny
(standardy, okres ubiegły, porównania z innymi firmami itd.);

• im wyższy poziom agregacji efektów, tym ogólniejsze i bardziej pośrednie będą techniki oceny, a co za tym idzie - maleje trafność i rzetelność ocen;

• im niższy szczebel organizacyjny, tym bardziej krótkoterminowe mogą być oceny; jest to ważne z punktu widzenia motywacyjnej funkcji ocen, bo przybliża termin realizacji nagrody (w szerokim znaczeniu tego słowa, np. w wypadku wynagrodzeń mogą to być podwyżki płac lub premie; nagrody mogą też mieć postać niematerialną) za określone zachowanie do momentu, kiedy ono miało miejsce. W miarę przechodzenia na wyższe szczeble organizacyjne horyzont czasowy ocen musi się wydłużać, co utrudnia spełnienie wymogu rzetelności i trafności ocen. Konieczny jest zatem kompromis polegający na zróżnicowaniu
okresu ocen zależnie od szczebla organizacyjnego oraz na wprowadzeniu dwóch typów kryteriów - kryteriów stałych i kryteriów zmienianych na przykład dwa razy w roku, stosownie do zmiennych potrzeb firmy;

• jednocześnie im wyższy poziom agregacji efektów, tym ogólniejsze i bardziej pośrednie będą techniki oceny;

• liczba kryteriów oceny nie powinna być duża, aby oceny nie nakładały się na siebie i konkurując, nie osłabiały się wzajemnie.

Proces motywowania pracowników, aby był skuteczny, nie może ograniczać się wyłącznie do sfery płac i bodźców finansowych. Powinien on obejmować cały kompleks starannie przemyślanych bodźców, dostosowanych do oczekiwań i systemu wartości członków danej organizacji. Wymaga, więc systemowego podejścia, stworzenia w firmie zespołu spójnych i wzajemnie się wspomagających środków.

Nowocześnie zaprojektowany system motywacyjny, wspierający efektywne zarządzanie personelem firmie, powinien zawierać między innymi następujące elementy:

• rozpoznanie kwalifikacji, zainteresowań, potrzeb i aspiracji pracowników, aby lepiej dobrać dostosować charakter wykonywanej przez nich pracy do ich predyspozycji oraz stworzyć im ścieżkę rozwoju kariery,

• skuteczny, wszechstronny przepływ informacji oraz organizowanie pracy tak, aby zapewnić zatrudnionym możliwość świadomego i zaangażowanego uczestnictwa w przedsięwzięciach firmy dzięki rozumieniu współzależności efektów ich pracy np. z pracą kolegów czy wymaganiami klientów,

• wyznaczanie zadań i ustalenie sposobu oceny efektywności ich wykonania tak, aby umożliwić pracownikom zarówno samokontrolę osiąganych postępów, jak i rzetelne uwzględnianie ich jednostkowego wkładu pracy przy naliczaniu wynagrodzeń,

• ustalanie podstawowej płacy oraz ruchomych jej elementów, uzależnionych od konkretnych wyników, dodatkowego wysiłku lub inwencji wykazanej przez pracownika,

• korzystanie z bogatej gamy bodźców pozapłacowych, zwłaszcza związanych z możliwością awansu, poszerzania kompetencji, a także kształtowaniem korzystnych stosunków międzyludzkich pogłębianiem więzi emocjonalnej pracowników z firmą,

• oceny okresowe pracowników, służące ich rozwojowi, określaniu potrzeb szkoleniowych oraz efektywnemu wykorzystaniu kompetencji i zainteresowań zatrudnionych osób dla dobra firmy.

Biorąc pod uwagę powyższe elementy możemy uznać, że ich realizacja w największym stopniu będzie możliwa w firmie dzięki wdrożeniu „skrojonego na miarę", czyli zaprojektowanego specjalnie dla konkretnej organizacji i tworzących ją ludzi, nowoczesnego Systemu Ocen Okresowych Pracowników. Narzędzie to, dzięki swej specyfice i celom, pozwala na uzyskanie wielu cennych dla firmy informacji z zakresu controllingu personalnego, niezbędnych dlaefektywnej realizacji procesu motywowania.

Ocenianie jest naturalnie związane z funkcjonowaniem człowieka w zespole. Świadomie lub
nieświadomie - każdy z nas ocenia siebie i innych, a także podlega ocenianiu ze strony otoczenia.
Ocena ta może mieć charakter sformalizowany (SOOP - System Ocen Okresowych
Pracowników) i/lub nieformalny, wynikający z określonych relacji międzyludzkich w firmie.

Nawet, jeśli w firmie brakuje formalnego systemu ocen, to i tak każdy pracownik podlega
nieformalnym, intuicyjnym ocenom przełożonych, podwładnych, współpracowników oraz własnej samoocenie. Opinie, które w ten sposób formułujemy o innych współpracownikach, często są obarczone błędami i zniekształceniami, wynikającymi z naszego subiektywizmu postrzegania różnych spraw, braku pełnej informacji o nich. Osobistych preferencji i tzw. widzimisię, sympatii i antypatii do konkretnych osób, stereotypów i uprzedzeń, braku efektywnego porozumiewania się między ludźmi emocjonalnego charakteru zdarzeń, nacisku grupy itp. W związku z tym ryzykujemy, że będą one niesprawiedliwe - zbyt korzystne lub nadmiernie krytyczne.

Nowoczesne systemy ocen pracowników (SOP), coraz częściej stosowane w
szanujących się organizacjach, poprzez ujednolicenie i sformalizowanie procedur służą zwiększeniu obiektywności i adekwatności opinii wyrażanych na temat efektywności i postaw ocenianych osób. Po to, aby sprawiedliwa ocena okresowa, odnosząca się do konkretnych kryteriów, mogła być rzeczywiście użytecznym sposobem motywowania ludzi do lepszej pracy, mobilizowania ich do rzetelnego wykonywania obowiązków, rozwijania własnego potencjału i pokonywania pojawiających się w pracy trudności, a jednocześnie nie krzywdziła niesprawiedliwymi nieuprawnionymi osądami.

Podstawowym sensem funkcjonowania systemu ocen pracowników w firmie jest wykorzystanie jako narzędzia zarządzania potencjałem kadrowym, pozwalającego:

a) po pierwsze - zarządowi firmy na:

• dokonanie uporządkowanej, kompletnej analizy kwalifikacji i wartości kadry,

• usprawnianie i doskonalenie metod zarządzania,

• kreowanie pożądanej z punktu widzenia celów i misji firmy jej kultury organizacyjnej.

• racjonalizację zatrudnienia, dokonanie przeszeregowań pracowników zgodnie z zasadą „właściwy człowiek na właściwym miejscu w firmie",

• określenie racjonalnego, optymalnie dostosowanego do faktycznych zapotrzebowań programu szkoleń w oparciu o oczekiwania pracowników, ujawnione niedostatki w wynikach ich pracy kwalifikacjach i zachowaniach, a także dokonaną na tej podstawie analizę potrzeb szkoleniowych,

• nakreślenie ścieżek karier, awansów i sukcesji,

• poprawę efektywności i jakości pracy poszczególnych pracowników oraz zespołu jako całości(uzyskanie efektu synergii), dzięki lepszemu wzajemnemu rozumieniu swych dążeń, potrzeb, oczekiwań.

• zintegrowanie pracowników z celami i misją firmy;

b) po drugie - pracownikom firmy na:

• uzyskanie zachęty do kontynuowania i rozwijania zachowań i postaw ocenianych przez firmę jako pożądane i oczekiwane, zwiększenie poziomu motywacji poprzez uzyskanie informacji zwrotnej (np.w formie pochwały) o osiąganych sukcesach i pozytywnych sposobach działania,

• uzyskanie informacji o osiąganych przez nich wynikach pracy, niedociągnięciach oraz określenie perspektywy rozwojowej w firmie, zwiększające ich poczucie bezpieczeństwa, stabilności zawodowej.

• zaspokojenie psychicznej potrzeby uzyskania feedbacku (informacji zwrotnej) na temat oceny ich pracy, stanowiącej istotny bodziec w rozwoju osobistym i zawodowym,

• motywowanie do zmiany zachowań i postaw uznawanych za niepożądane oraz do poprawy efektywności i jakości pracy,

• wskazanie kierunków doskonalenia wiedzy i umiejętności (np. możliwości dalszego kształcenia, stwarzanych przez firmę dobrym pracownikom) oraz rozwoju osobowości.

Jeśli chcemy powyższe cele osiągnąć, należy pamiętać, że system ocen nie służy do dokonania uogólnionej oceny człowieka, ale z założenia powinien pozwalać na określenie przydatności pracownika dla firmy na określonym stanowisku oraz jego możliwości rozwojowych w ramach pełnionych funkcji.

Wyniki prawidłowo i w sposób konstruktywny przeprowadzonych ocen pozwalają na bardziej
adekwatne do kwalifikacji i predyspozycji osobowościowych pracowników decyzje kadrowe. Dzięki nim są możliwe bardziej przemyślane decyzje o np. przesunięciach, przeszeregowaniach i awansach. Czyli po prostu dostosowanie pracowników do stanowisk pracy - w myśl zasady: właściwy człowiek na właściwym miejscu w firmie.

Ocenianie pracy i pracowników należy do najtrudniejszych i najbardziej złożonych procesów w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Opis, pomiar i ocena zachowań ludzi w pracy muszą być
ukierunkowane na osiąganie celów firmy w powiązaniu z celami osobistymi pracownika. Wynika stąd konieczność uświadomienia sensu i celu oceniania, które muszą być zrozumiałe dla wszystkich pracowników.

Przede wszystkim chodzi o to, by w opinii pracowników system ocen pracowników nie kojarzył się z kontrolno-represyjnymi skutkami oceniania. Jeśli tak się stanie, zamiast potencjalnych pożytków, jakie mogą wyniknąć z ocen, pojawią się niekontrolowane zagrożenia. System ocen okresowych pracowników polega raczej na odkrywaniu, nazywaniu pozytywów, które tkwią w człowieku, oraz ich świadomym wzmacnianiu poprzez informacje zwrotne (w formie np. podziękowania czy pochwały lub po prostu- opisu konkretnych faktów), uzyskiwane od współpracowników, a także na korekcji zachowań i
postaw niepożądanych.

Podstawowym celem kompleksowej oceny pracowników jest poznanie ich potencjału
zawodowego, będące podstawą do podejmowania decyzji kadrowych o charakterze
długofalowym, mających na celu kreowanie rozwoju kadr w zakresie doboru, doskonalenia i przygotowania zawodowego do optymalnego realizowania celów firmy i obowiązków zawodowych jej pracowników.

Reasumując - System Ocen Pracowników ma ułatwić:

a) powiązanie indywidualnych wynagrodzeń z rzeczywistymi efektami pracy,

b) podejmowanie decyzji dotyczących awansowania, przemieszczeń i - ewentualnie (Jeśli
podejmowane działania korekcyjne nie przynoszą oczekiwanych skutków lub sytuacja firmy tego wymaga) - zwalniania pracowników,

c) planowanie dróg indywidualnego rozwoju zawodowego (tzw. ścieżek kariery), motywowanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji,

d) ustalanie potrzeb szkoleniowych oraz rozsądne planowanie budżetu i zakresu szkoleń.

W żadnym przypadku nie należy oszczędzać na szkoleniach pracowników przygotowujących do oceniania. Chociaż warsztaty wdrożeniowe kosztują są czasochłonne - zdecydowanie warto ten wysiłek podjąć. W przeciwnym razie może się okazać, że zamiast większej efektywności i motywacji pracowników uruchomimy ich lęki, postawy obronne, defetyzm, zawiści, zajadłe konflikty, w najlepszym przypadku niewiele warte wypełnianie dokumentów „aby były”- a przecież ni o to chodzi.

Literatura:

1. Strategie Wynagrodzeń- S. Borkowska

2. Controlling Personalny - Z. Sekuła

3. Zarządzanie personelem- M. Kostera

Wałbrzych 9-01-2004 r.

Marta Marczak-Olbert

III Zaoczny

Zarządzanie Przedsiębiorstwem

Temat: System Ocen Pracowniczych

---