Motywacja jako funkcja zarządzania

1. Istota motywacji:

• Movere - uruchamiać, wprawiać w ruch

• Motywacja - proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami; teoria motywacji powinna objaśniać, dlaczego człowiek preferuje określony wariant, tzn. jest motywowany do tego, aby nim się kierować

• Motywacja to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje

• Motywowanie to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.

2. Cele motywacji:

• Realizacja powierzonych zadań na poziomie akceptowanym przez organizacje

• Skłanianie do dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości i jakości

• Poszanowanie tych wartości, które organizacja uznaje za cenne, a które tworzą jej zasoby kulturowe

• Rozwój osobowy i zawodowy

• Podejmowanie trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacyjnych.

3. Schemat procesu motywacji:

4. Podstawowe modele motywacji:

5. Model tradycyjny:

• Dla większości ludzi nauka i praca są z natury nieprzyjemne

• Mniej ważne jest to co się robi, od tego, ile za to się zarabia

• Niewielu ludzi chce i potrafi wykonać prace wymagającą twórczości , samokierowania i samokontroli

• Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych

• Rozkładać zadania na proste operacje, łatwe do wyuczenia

• Wprowadzać szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzegania

• Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a przełożony sprawiedliwy

• Jeśli zadania są proste, a pracownicy ściśle kontrolowania to ich wydajność będzie zgodna z normami

6. Model stosunków współdziałania

• Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni

• Ludzie pragnę przynależności i poczucia, że są indywidualnymi jednostkami

• Te potrzeby maja większe znaczenia niż pieniądze w motywacji

• Zapewnić każdemu pracownikowi poczucie przydatności i znaczenia

• Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich uwag

• Zwiększać zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach

• Dzielenie się informacja z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucie ważności

• Zaspokajanie ich potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą „chętnie współpracować”

7. Model zasobów ludzkich:

• Praca nie jest z natury nieprzyjemna

• Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli, niż tego od nich wymaga praca

• Spożytkować nie w pełni wykorzystane zasoby ludzkie

• Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść swój wkład aż do granic swoich możliwości

• Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych

• Rozszerzenie wpływów i samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększania efektywności działania

• Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości

8. Teorie motywacji:

• Teorie treści - oparte są na założeniu, że ludzie są stymulowani do działań przez procesy o różnym stopniu złożoności, a ich źródła mają swoją przyczynę w psychice. Oznacza to, że motywacja jest w istotnej części poza kontrolą człowieka (A.Maslow, F. Herzberg. C Alderfer, D. McClelland, D. McGregor)

• Teorie procesu - oparte na przeświadczeniu, że działanie człowieka wynika z logicznych i rozumnych przesłanek, a dość często oparte jest na racjonalnej kalkulacji (V.Vroom, E. Lawler i L.Porter, J.Adams)

• Teoria wzmocnienia - wyprowadzona z badań I.Pawłowa i opiera się na założeniu, że niezmienne zdarzenia w otoczeniu pociągają za sobą względnie niezmienne reakcje organizmów żywych, a więc i ludzi (B.F.Skinner)

9. Teoria potrzeb Abrahama Maslowa:

• Potrzeby fizjologiczne - ujmują elementarne pragnienia związane z jedzeniem, piciem, reprodukcją, odzieżą i mieszkaniem; ich pierwszeństwo przed innymi potrzebami wynika z natury człowieka

• Potrzeby bezpieczeństwa - wyrażają się w pragnieniu ochrony przez zdarzeniami losowymi (wypadek, napad, choroba, zwolnienie z pracy), które mogłyby udaremnić zaspokojenie potrzeb fizjologicznych

• Potrzeby społeczne - obejmują dążenie do wspólnoty, przynależności i dostatecznie zadowalających stosunków społecznych

• Potrzeby uznania - odzwierciedlają pragnienie uznania i szacunku. Pragnienie to odnosi się do uznania ze strony innych osób oraz samouznania i samozaufania. Jest to pragnienie bycia użytecznym i niezbędnym

• Potrzeba samorealizacji - dążenie do niezależności, do zrealizowania swojej osobowości; Kim człowiek może być, tym i powinien być

10. 
    Hierarchia potrzeb Maslowa:

11. Zasady motywacji Maslowa:

• Zasada deficytu - ludzie dążą do tego, aby niezaspokojone potrzeby zaspokoić; jeżeli pracownik jest przekonany, że określona potrzeba na dłuższy czas może być zaspokojona, to przestaje ona działać jako czynnik motywujący; jednak zmiana warunków życiowych (bezrobocie, wojna, klęska żywiołowa) może doprowadzić do tego, że uprzednio zaspokojona potrzeba, znowu pojawi się jako czynnik motywujący działanie

• Zasada rozwoju - w istocie zachowania ludzi w organizacji są motywowane przez najniższą w hierarchii nie zaspokojona potrzebę. W pierwszej kolejności człowiek zaspokaja potrzeby fizjologiczne, a gdy zostają one zaspokojone, to potrzeby te nie mają już właściwości bodźca do działania. Nasycone potrzeby już nie motywują, aktywizacji podlegają następne potrzeby - potrzeby bezpieczeństwa

12. Rozwój psychologiczny człowieka-teoria:

Rozwój

13. Koncepcja D. McGregor`a:

Teoria X:

• Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał

• Człowieka należy zmuszać lub przekupywać, by podjął wysiłki

• Człowiek motywowany jest głównie przez pieniądze

• Człowiek jest motywowany przez obawę o bezpieczeństwo

• Ludzie na ogół nie są twórczy

Teoria Y:

• Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka

• Człowiek chce się integrować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć

• W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją

• Dyscyplina wewnętrzna jest bardzo skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna

• W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału

• Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystanym

14. Motywacyjne formy organizacji pracy:

• Metody rozszerzające sferę swobody działania:

1. Systematyczna zmiana stanowiska pracy

2. Rozszerzanie zakresu pracy

3. Wzbogacanie pracy na poziomie stanowiska pracy

4. Wzbogacanie pracy w grupach pracowniczych

• Metody swobodnego kształtowania czasu pracy

1. Ruchomy czas pracy

2. Elastyczny czas pracy

3. System dzielenia etatów

4. Telepraca

Funkcja kontroli w zarządzaniu

1. Istota kontroli:

• Ustalenie wyników i postępu działalności, interpretowanie stwierdzonych faktów i ewentualne przedsiębranie środków niezbędnych do eliminacji niepożądanych zjawisk powstałych w trakcie działalności (Z. Martyniak)

• Kontrola kierownicza jest to systematyczne działanie zmierzające do ustalenia norm efektywności przy planowaniu celów, do zaprojektowania systemów informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistych wyników z ustalonymi normami, stwierdzenia, czy występują jakieś odchylenia i do pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich działań potrzebnych do zapewnienia, aby wszelkie zasoby organizacji były najskuteczniej i najsprawniej wykorzystane do osiągnięcia celów korporacji (R.J. Mockler)

2. Etapy procesu kontroli:

Ustalenie metod i norm pomiaru efektywności - pomiar efektywności - czy efektywność jest zgodna z normami - nie - podjęcie działań - ustalenie metod i norm pomiaru efektywności… (tak - nie podejmujemy działań)

• Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności - zasadne już na etapie formułowania celów, bo:

• Ogólnikowo sformułowane cele są jedynie pustymi hasłami (np. podwyższyć umiejętności pracowników)

• Konkretnie sformułowane cele łatwiej ocenić pod względem ich dokładności i przydatności (np. podnieść kwalifikacje pracowników w zakresie negocjacji przez organizowanie cotygodniowych szkoleń przez okres kwartału i po tym okresie dokonać oceny)

• Precyzyjnie sformułowane, wymierne cele są prostsze do przekazania, przełożenia na normy oraz metody oceny.

• Pomiar efektywności - jest procesem ustawicznym i powtarzalnym. Częstotliwość pomiaru zależy od rodzaju mierzonej działalności

• Ustalenie, czy efektywność jest zgodna z normami - porównanie zmierzonych wyników z ustalonymi z góry celami

• Podjęcie działań korygujących - etap konieczny w sytuacji, jeżeli wyniki nie odpowiadają normom i z analizy wynika, że trzeba interweniować

3. Zasady kontroli (H.Koontz, C.O`Donnell):

• Zasada natychmiastowości - systemy kontroli powinny natychmiast informować o odchyleniach.

• Zasada obiektywności - szczególnie dotyczy kontroli wyników pracy podwładnego; dążyć należy do obiektywizacji, co jest możliwe przez stosowanie wymiernych mierników oceny.

• Zasada korygowania - kontrola powinna mieć dynamiczny charakter, co oznacza, że nie może tylko stwierdzać odchylenia, ale powinna wskazywać środki zaradcze.

4. Rodzaje kontroli - przepływy informacji i działania korygujące przy rodzajach kontroli:




informacje

działania korygujące

5. Rodzaje kontroli:

• Kontrola wstępna - ma stwierdzić, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe i czy one będą dostępne we właściwych: miejscu, czasie, ilości, strukturze i jakości.

• Kontrola sterująca - ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwić dokonanie korek przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Jest skuteczna tylko wtedy, gdy informacje uzyskane są na czas.

• Kontrola akceptująca lub odrzucająca - w jej trakcie następuje przyjęcie określonych aspektów działań, bądź muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działanie.

• Kontrola końcowa - mierzy wyniki zakończonego działania; ustalane są przyczyny odchyleń od planu lub normy. Jest podstawą do oceny (kara, nagroda) wykonawców.

6. Cechy funkcji kontrolowania: Ścisłość, Aktualność, Obiektywizm, Zrozumiałość, Koncentracja na strategicznych punktach kontroli, Realizm ekonomiczny, Realizm organizacyjny, Koordynacja, Elastyczność, Normatywność i operacyjność, Akceptacja przez członków organizacji.

7. Controlling w zarządzaniu:

• 1931 Controller`s Institut of America

• Katalog zadań controllera:

• Planowanie

• Sprawozdawczość

• Ocena i doradztwo

• Nadzór nad realizacja zadań

• Badania rozwoju całej gospodarki

• Controlling to ponad funkcyjny instrument zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji.

• Controlling obejmuje całość zagadnień składających się na planowanie, nadzorowanie i kontrole działalności gospodarczej oraz na zasilanie informacyjne.

8. Cechy controllingu:

• Podsystem zarządzania wspierający realizację wszystkich funkcji zarządzania

• Nadrzędna jest koordynacyjne funkcja controllingu

• Główny przedmiot działań to informacja dla procesu decyzyjnego

• Zorientowanie na osiąganie celów

• Inicjowanie i wspomaganie innych działań usprawniających proces zarządzania przedsiębiorstwem.

Budowa wewnętrzna organizacji -struktura organizacyjna instytucji

1. Pojęcie struktury

• Pochodzi od łacińskiego słowa struktura i oznacza budowę, rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór określonych relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego (systemu), bez uwzględnienia jakości tych elementów, czyli tego, czym są elementy

• Całokształt stosunków między elementami jakiejś całości i między elementami a całością rozpatrywany z określonego względu (J. Zieleniewski)

• System jest nazwą całości złożonej z elementów, natomiast sposób, w jaki te elementy są ze sobą powiązane to struktura

2. Proces organizowania

• Proces organizowania - ujęcie czynnościowe pojęcia organizacja - to splot działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej części, którego celem jest ukształtowanie pożądanego składu części tworzących całość oraz uzyskanie takiego rodzaju stosunków tych części do siebie i do złożonej z nich całości, aby te części w jak największym stopniu współprzyczyniały się do powodzenia tak skonstruowanej całości

• Zadanie organizatora: podejmowanie działań zmierzających do ukształtowania związków między składowymi rzeczy złożonej w taki sposób, aby uzyskać jak największą przewagę oddziaływań konstruktywnych nad destruktywnymi.

3. Struktura organizacyjna jako rezultat organizowania:

• Synonimem organizacji w ujęciu atrybutowym jest struktura organizacyjna

• Całość związków między funkcjami składającymi się na organizację (A. Koźmiński)

• Całokształt stosunków łączących poszczególne części (W. Kieżun)

• Te aspekty wzorca zachowania w organizacji, które są względnie stałe i ulegają jedynie pewnym zmianom (J.G. March, H.A. Simon)

4. Elementy składowe struktury:

• Stanowisko pracy; przestrzeń z aparaturą i zasobami

• Stanowisko organizacyjne - formalnie określony zbiór obowiązków (zadanie, role organizacyjne), uprawnień i odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych

• Komórka organizacyjna - zbiór stanowisk organizacyjnych podlegających jednemu kierownikowi

• Jednostka organizacyjna - zbiór komórek organizacyjnych podlegających jednemu kierownikowi

5. Więzi organizacyjne - drogi przepływu zasileń informacyjnych i materiałowych:

• Więzi służbowe - zależność podwładnego od przełożonego; uprawnienie decyzyjne przełożonego; zasada jednoosobowego kierownictwa

• Więzi funkcjonalne (wspomagania i hierarchiczne) - pomaganie, doradzanie, czasami decydowanie

• Więzi techniczne - wynikają z podziału pracy; przepływ zasileń materialnych i energetycznych

• Więzi informacyjne - obowiązek jednostronnego lub wielostronnego, wzajemnego informowania się

6. Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną:




7. Funkcje struktury organizacyjnej:

• Jest narzędziem kierowania

• Zapewnia względną równowagę wewnętrzną

• Zapewnia przestrzenną i czasową równowagę realizowanych procesów

• Klasyfikuje cele i funkcje organizacji

• Porządkowanie składników i tworzenie stanowisk organizacyjnych

• Grupowanie stanowisk w jednostki organizacyjne

• Kształtowanie zależności funkcjonalnych

• Kształtowanie zależności hierarchicznych

• Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i określenie zakresów odpowiedzialności

• Formalizacja budowy firmy

8. Zadania organizacji (koncepcja SOS - H. Mintzberga)

• Sterujące

• Operatywne (wykonawcze)

• Serwisowe ( w tym kadrowe)

• Problem ustalenie granic rozwoju organizacji

• Outsourcing jako koncepcja wyłączenia poza organizację funkcji, zasobów

• Kryteria wyłączenia zadań i zasobów (strategiczne znaczenie zasobów, częstotliwość korzystania, możliwość dysponowania, pewność i niezawodność, jakość, koszt realizacji, szybkość zaspokajania potrzeby)

9. 
   Funkcjonalne podsystemy organizacji (H. Mintzberg)

• Wierzchołek strategiczny - sprawowanie ogólnego nadzoru nad organizacją,

w jego skład wchodzi naczelne kierownictwo firmy i wyższy personel sztabowy.

Odpowiada za formułowanie i realizację strategii organizacji, relacje z otoczeniem

• Linia środkowa - kierownicy liniowi zarządzający wewnętrznymi jednostkami organizacyjnymi, za które odpowiadają

• Rdzeń operacyjny - obejmuje wykonawców fizycznych podstawowych zadań organizacji (produkcja, świadczenie usług, zaopatrzenia, magazynowanie, dystrybucja)

• Technostruktura - różnego rodzaju analitycy wykorzystujący specjalistyczną wiedzę, narzędzia analityczne aktywizują prace innych; utrzymują strukturę; silna standaryzacja działań

• Jednostki wspomagające - pracownicy wspierający funkcjonowanie pozostałe systemy poprzez dostarczanie im specjalistycznych usług

10. Rozkład władzy i uprawnień decyzyjnych

• Struktura skrajnie scentralizowana - dominacja wierzchołka strategicznego

• Ograniczona decentralizacja pozioma i pionowa - dominacja linii środkowej przy zachowanej władzy wierzchołka i pewnych uprawnieniach technostruktury

• Ograniczona decentralizacja pozioma i centralizacja pionowa - spore uprawnienia technostruktury i silna władza wierzchołka strategicznego

• Selektywna decentralizacja - rozproszenie uprawnień decyzyjnych

• Całkowita decentralizacja - dominacja rdzenia operacyjnego

11. Tendencje funkcjonalne podsystemów

• Wierzchołek strategiczny - tendencja do skrajnej centralizacji

• Linia środkowa - poszukuje autonomii przez przechwytywanie władzy zarówno od wierzchołka strategicznego jak i od jądra operacyjnego

• Jądro operacyjne - minimalizacja (względna autonomizacja) wpływów wyższego i średniego kierownictwa

• Technostruktura - stałe kreowanie rozmaitych standardów i norm, zwłaszcza procesów pracy

• Jednostki wspomagające - dążenie do uczynienia swoich usług niezbędnymi do utrzymywania i rozwijania innych prac

12. Wymiary astońskie:

• Konfiguracja - stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i pozycji organizacyjnych; obraz struktury organizacyjnej, jej wysokość hierarchiczna, rozpiętość kierowania, szczeblowość zarządzania, proporcje między częściami struktury;

• Centralizacja - stopień skoncentrowania uprawnień do podejmowania decyzji: stopień ich skupienia albo rozproszenia, stopień autonomizacji poszczególnych komórek;

• Specjalizacja - stopień ograniczenia dowolności uczestników w wyborze zadań; charakter podziału pracy między stanowiska i komórki organizacyjne; rozdział obowiązków między uczestników organizacji

• Standaryzacja - stopień ograniczania dowolności działań przez niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania;

• Formalizacja - stopień ograniczania dowolności podejmowania działań przez przepisy organizacyjne; formalne wzorce działania.

13. Konfiguracja struktury organizacyjnej:

• Rozpiętość i zasięg kierowania - zasada ograniczonej rozpiętości kierowania

• Rodzaje rozpiętości kierowania - formalna, rzeczywista, potencjalna

• Określenie prawidłowej rozpiętości kierowania

• Analogia (np. Napoleon - 5 palców, Rzymianie - 10)

• Doświadczenie (H. Fayol, L.F. Urwick - 5 osób, Ch. Barnard - 15)

• Ilościowe (V. Graicunas - liczba stosunków; 5 podwładnych 100 stosunków, 6-222)

• Czynnikowe (H. Stieglitz - 7 czynników:podobieństwo funkcji, przestrzenne rozmieszczenie, złożoność funkcji, stopień uwagi potrzebny do właściwego kierowania, koordynacja, planowanie, pomoc organizacyjna; S. Kowalewski - 24 czynniki potencjalnej rozpiętości kierowania

14. Konfiguracja a kształt struktury organizacyjnej:

• Kryterium rozpiętości kierowania

• Struktury płaskie (duża rozpiętość, względnie mała liczba szczebli)

• Struktury smukłe ( mała rozpiętość, względnie duża liczba szczebli)

• Wady i zalety struktur płaskich i smukłych

• Spiętrzenie kierowania - liczba szczebli w strukturze organizacyjnej

15. Zasady określające pożądane cechy struktury

• Nie ma jednego, „optymalnego” rozwiązania strukturalnego

• Rozwiązanie strukturalne jest specyficzną konstrukcją, jaką człowiek wymyśla, instytucjonalizuje, a następnie stosuje do rozwiązywanie problemów kooperacji

• Strukturze organizacyjnej należy zapewnić odpowiednią elastyczność i adaptacyjność

16. Różnorodność typologii struktur organizacyjnych:

• Kryterium rozpiętości kierowania: struktury płaskie i struktury smukłe

• Kryterium przeważającego rodzaju zależności organizacyjnych (więzi) i wyodrębnionych celowo obszarów działań: struktury liniowe, funkcjonalne, liniowo-sztabowe

• Kryterium obiektowe na drugim szczeblu hierarchii: struktura dywizjonalna i struktura projektowa

• Równoczesne wykorzystanie dwóch lub więcej kryteriów na drugim szczeblu hierarchii: struktura macierzowa i struktura tensorowa

• Kryterium zdolności dostosowawczej do otoczenia: struktura organiczna i struktura mechanistyczna

• Wirtualizacja organizacyjna

17. Struktura organiczna i mechanistyczna:

Organiczna

• Niejasno formułowane zadania niski stopień specjalizacji pionowej (swoboda wyboru sposobu działania)

• Cele ustalane wspólnie

• Niski stopień formalizacji

• Sieciowa struktura władzy i kontroli

• Komunikacja pozioma i pionowa

• Wysoka elastyczność i szybkość reagowania

Mechanistyczna

• Wysoki stopień specjalizacji pionowej i poziomej

• Wysoki stopień formalizacji i centralizacji

• Hierarchiczna struktura

• Dominacja szczebla centralnego

• Dominacja komunikacji pionowej

• Nacisk na lojalność i posłuszeństwo

• Niska elastyczność

18. Struktury płaskie -zalety i wady:

Zalety

• Krótki czas przepływu informacji, małe zniekształcenia

• Skłonność do innowacji

• Inicjacja przedsiębiorczości

• Lepsze wykorzystanie kadry

• Niskie koszty zarządzania

• Łatwiejsza koordynacja pionowa

• Lepsze warunki do decentralizacji

• Kompleksowe spojrzenie na organizację

Wady

• Trudności w koordynacji poziomej

• Brak „rezerw” w potencjale kadrowym

• Dokładna regulacja zastępstw pasywnych i aktywnych

• Słabe wykorzystanie awansów pionowych jako elementu motywacji

19. Struktury smukłe - zalety i wady:

Zalety

• Łatwiejsza koordynacja współdziałania, niewielu pracowników w jednej komórce

• Występowanie „rezerw” w potencjale kadrowym

• Możliwość awansów pionowych

• Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania

Wady

• Dłuższe drogi przepływu informacji

• Zniekształcenia przesyłania informacji

• Mała skłonność do innowacji na niższych szczeblach, mała przedsiębiorczość

• Niepełne wykorzystanie kadry; centralizacja zarządzania

• Wysokie koszt zarządzania

• 
  Trudności w koordynacji

20. Struktury liniowe - zalety i wady:

Zalety

• Jednoosobowe kierownictwo i jednolitość kierowania

• Prostota i łatwość w określaniu zadań i odpowiedzialności

• Uniwersalizacja funkcji kierowniczych i szybkość podejmowania decyzji

• Łatwiejsza mobilność i zastępowalność

Wady

• Uniwersalizacja osłabia jakość kompetencji

• Tendencje do autokratyzacji zarządzania; dominacja drogi służbowej;

osłabienie innowacyjności

• Długie drogi przepływu informacji; zniekształcenia informacyjne

• Mała elastyczność i podatność na zmiany

21. 
    Struktury funkcjonalne - zalety i wady:

Zalety

• Fachowość podejmowania decyzji

• Skrócenie dróg przesyłania informacji

• Zwiększenie elastyczności organizacji

• Położenie nacisku na wiedzę fachową

• Sprzyja integratywnemu stylowi zarządzania

Wady

• Naruszenie zasady jedoosobowego kierownictwa

• Niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania

• Wielość podmiotów decyzyjnych; trudności w koordynacji

• Poczucie niepewności i niestabilności

• Partykularność funkcjonalna

22. Struktury liniowo - sztabowe - zalety i wady:


Zalety

• Jasne określenie zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności

• Fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego (sztaby) i szybkość i podejmowania

• Odciążenie komórek liniowych

• Prosta i przejrzysta konstrukcja

• Łatwość koordyncji

Wady

• Niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów między

linią i sztabem; problem władzy

• Skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i

przejmowanie przez nie funkcji komórek liniowych

• Komórki sztabowe - szara eminencja organizacji

• Niebezpieczeństwo przeceniania przez kierowników liniowych

rad i opinii sztabowców

23. Zastosowanie:

• Liniowe : małe firmy i przedsiębiorstwa o prostym asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych warunkach otoczenia; firmy wymagające dyscypliny, autorytetu kierowniczego i posłuszeństwa; firmy o niskiej kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w kwalifikacjach

• Funkcjonalne: zróżnicowany asortyment produkcji, złożona technologia wytwarzania, zmienność otoczenia, brak kwalifikacji względnie uniwersalnych, wysoka kultura organizacyjna

• Liniowo - sztabowe : średnie i duże firmy o zróżnicowanym asortymencie i złożonej technologii w warunkach dużej zmienności otoczenia; w warunkach wymagających podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji

24. Struktura dywizjonalna- zalety i wady:


Zalety

• Jasno określone obszary zadań, uprawnień i

odpowiedzialności kierowników dywizji

• Odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów

bieżącego zarządzania

• Szybkość i trafność podejmowania decyzji

• Aktywność kierownictwa

• Szybkość reakcji na zmiany w otoczeniu

• Autonomia działalności

Wady

• Niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy dywizjami, oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością

• Ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjami

• Niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcenia się w komórki liniowe

25. 
    Struktury projektowe - zalety i wady:

Zalety

• Wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów; odciążenie

• Bezpośrednie kontakty między członkami zespołu

projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów

• Krótkie drogi komunikacji i szybkie podejmowanie decyzji

• Duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy

• Aktywność innowacyjna

Wady

• Niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi

• Trudność precyzyjnego określenie zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych

• Stabilizacja grup projektowych

• Problemy koordynacji

• Trudności natury społecznej związane z powrotem do stanowisk macierzystych

26. 
    Struktury macierzowe- zalety i wady:

Zalety

• Efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników; fachowość decyzji

• Uwzględnianie wielości aspektów złożonych problemów

• Przejrzysta konstrukcja

• Duża elastyczność i innowacyjność

• Skrócenie dróg przepływu informacji

• Odciążenie kierownictwa naczelnego od bieżącego

zarządzania

• Zespołowy charakter pracy

Wady

• Problem dualizmu decyzyjnego

• Wysokie koszty związane z właściwym określaniem zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności

• Duża potrzeba komunikowania się i związana z tym konieczność sprawnego systemu informacyjnego

• Komplikacje decyzyjne

• Tendencja do kompromisów

• Autonomizacja poszczególnych wymiarów

1

Potrzeby

samorealizacji

Potrzeby uznania

Potrzeby społeczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

---