3. Menedżer

Menedżer to osoba (uczestnik organizacji) realizująca proces zarządzania. Wyróżnia się menedżerów: najwyższego stopnia, średniego stopnia i najniższego stopnia(jednej Ligii).

M ożna mówić o następujących umiejętnościach menedżerów:

• Technicznych- dotyczą wiedzy z określonego obszaru

• Społecznych- dotyczą kontaktu z innymi członkami organizacji

• Koncepcyjnych (zarządczych)- dotyczą zwłaszcza integracji działań uczestników organizacji, scalania dziania w jedna całość

Przedstawiona na rysunku prawidłowość dotyczy dużych organizacji. W małych organizacjach kierownik naczelny powinien dysponować w możliwie najwyższym stopniu umiejętnościami koncepcyjnymi, społecznymi i technicznymi.

Przewodzenie jako funkcja zarządzania

Przewodzenie to takie oddziaływanie przełożonego na podwładnych, aby robili to co robią, nie dlatego, że muszą, ale dlatego że chcą.

4.3.1 Motywowanie do pracy

Motywowanie do pracy jest czynnikiem określającym poziom, kierunek i trwałość wysiłków ponoszonych w pracy.

Potrzeby to niezaspokojone fizjologiczne i psychologiczne pragnienia osoby.

Ogólny schemat motywacji

Wyróżnia się trzy podejścia do motywacji:

• od strony treści

• od strony procesu

• oparte na koncepcji wzmocnienia

4.3.2 Podejście od strony treści

Podejście od strony treści ułatwia odpowiedz na pytanie: jakie czynniki motywują człowieka do pracy?

1. Teoria Maslowa

2. Teoria Alderfera

3. Teoria Herzberga

1. Teoria potrzeb Maslowa

Maslow wyróżnił piec rodzajów potrzeb:

• Fizjologiczne- fizyczna wygoda w pracy, przerwy na posiłek, odpoczynek, rozsądne godziny pracy,

• Bezpieczeństwa- bezpieczne warunki pracy, pewność zatrudnienia, wysokość wynagrodzenia

• Społeczne- przyjaźni współpracownicy, interakcje z klientami, miły szef

• Szacunku- odpowiedzialność za ważna prace, pochwala, uznanie, awans

• Samorealizacji- praca twórcza jako wyzwanie, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, elastyczność i samodzielność pracy

Potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i społeczne to potrzeby niższego rzędu, a szacunku i samorealizacji to potrzeby wyższego rzędu.

Teoria hierarchii potrzeb Maslowa opiera się na dwóch zasadach:

• Deficytu- zaspokojona potrzeba nie jest już aktywna, nie motywuje ludzi do pracy

• Progresji- potrzeba na jakimś poziomie jest aktywna dopiero wtedy, gdy zaspokojona jest potrzeba na niższym poziomie (nie dotyczy potrzeb fizjologicznych)

Obie te zasady obowiązują jednocześnie. Zdaniem Maslowa potrzeby samorealizacji są bardzo trudne lub niemożliwe do zaspokojenia.

Wadą teorii Maslowa jest założenie, że ludzie dążą do zaspokojenia tylko jednej potrzeby. Nie odpowiada ona na pytanie co się dzieje jeżeli jakaś potrzeba nie zostanie zaspokojona.

2. Teoria Alderfera

Aldelfer wyróżnił trzy rodzaje potrzeb:

• Egzystencji- fizjologiczne i bezpieczeństwa

• Kontaktów społecznych- społeczne i szacunku

• Wzrostu- samorealizacji

Aldelfer uważał, że:

• Ludzie dążą do zaspokojenia kilu potrzeb jednocześnie

• Niezaspokojenie jakieś potrzeby prowadzi do frustracji i stresu, który jest redukowany przez dążenie do zaspokojenia w wyższym stopniu potrzeb uznanych wcześniej za zaspokojone

3. Teoria Herzberga

Herzberg wyróżnił dwie grupy czynników:

• Higieny- związane z kontekstem pracy- warunki pracy, relacje międzyludzkie, zasady działania organizacji, wysokość wynagrodzenia

• Motywujące- związane z treścią pracy- poczucie osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, awansu, możliwość rozwoju osobistego

Oddziaływanie wyłącznie czynników higieny nie wywołuje zadowolenia z pracy, co najwyżej zmniejsza niezadowolenie. Zadowolenie z pracy jest wynikiem oddziaływania zarówno czynników higieny jak i motywujących.

4.3.3. Podejście od strony procesu

Podejście od strony procesu ułatwia odpowiedz na pytanie: dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb? Jak oceniają swoje zadowolenie po ich zaspokojeniu?

1. Teoria sprawiedliwości

2. Teoria oczekiwań

1. Teoria sprawiedliwości

Opiera się na założeniu, że czynnikiem motywującym jest odczuwana niesprawiedliwość.

Konsekwencje odczuwanej niesprawiedliwości:

• Zmniejszenie nakładu pracy- mnie aktywna postawa

• Doprowadzanie do zmiany nagród

• Zmiana układu odniesienia- porównanie się z kimś innym

• Rezygnacja z pracy

2. Teoria oczekiwań

Opiera się na trzech następujących założeniach:

• Oczekiwanej proporcji osiągnięć do wysiłku- indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo, że zwiększony wysiłek przyniesie wyższe osiągnięcia E

• Oczekiwanej proporcji wyniku do osiągnięć- indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwa, że określone osiągnięcia doprowadza do określonych wyników (np. nagród) I

• Wartościowości- rozumianej jako atrakcyjność wyniku dla jednostki. Przy czym uczestnik bierze pod uwagę, sumaryczną wartościowość bo osiągnięciom towarzyszy nie jeden wynik ale kilka V

4.3.4 Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia

Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia opiera się na założeniu, że zachowania wywołujące nagrody będą prawdopodobnie powtarzane, natomiast prawdopodobieństwo zachowań wywołujących kary jest mniejsze.

Wyróżnia się cztery wzmocnienia:

• Nagrody

• Kary

• Unikanie - powstrzymanie się od narzekania, spóźniania się i stronienia od pracy, by nie narazić się na reprymendę czy krytykę

• Eliminacja- świadome niedostrzeganie sprzecznych założeń przez przełożonego, brak reakcji

Wyróżnia się cztery harmonogramy posługiwania się wzmocnieniem:

• O stałej częstości- zapewniający wzmocnienie w stałych odstępach czasu, niezależnie od zachowania. Np. wynagrodzenie zasadnicze

• O zmiennej częstości- zapewniający wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu. Np. sporadyczne obchody stanowisk przez menedżerów

• O stałym stosunku- zapewniający wzmocnienie po stałej liczbie określonych zachowań. Np. premia przy co trzeciej wypłacie

• O zmiennym stosunku- zapewniający wzmocnienie po zmiennej liczbie określonych zachowań. Np. nieregularne pochwały przez przełożonego

Powszechnie uważa się, że najskuteczniejszy jest harmonogram o zmiennym stosunku.

4.3.2 Style Przewodzenia

Styl przewodzenia to sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych.

Wyróżniamy następujące koncepcje:

1. Koncepcja Blake’a i Mouton’a

2. Skrzynka stylów kierowania W.J.Reddina

3. Siatka stylów kierowania według D.Chalvina

4. Koncepcja Stefana Kwiatkowskiego

5. Model Vrooma-Jago

6. Model Fiedlera

7. Koncepcja Hersey’a i Blanchard’a

8. Typologia stylów według D.Golemana

1. Koncepcja Blake’a i Mouton’a

Zdaniem Blake’a i Mouton’a styl (1,1) jest nieefektywny, natomiast optymalnym sposobem oddziaływania na podwładnych jest styl (9,9), który charakteryzuje formuła, że przełożony powinien być twardy w stosunku do zadań i miękki w stosunku do ludzi.

2. Skrzynka stylów kierowania W.J.Reddina

3. Siatka stylów kierowania według D.Chalvina

Tendencje do współpracy charakteryzują m.in. następujące czynniki:

• zaufanie

• stosunki międzyludzkie

• komunikacja wewnątrz zespołu

Czynnikami determinującymi tendencje do zaangażowania są m.in:

• troska o zmiany i ulepszanie organizacji

• identyfikacja z organizacją

Charakterystyczną cechą siatki stylów Chalvina jest to, że kierownicy wykazują pozytywne i negatywne cechy a stosowane przez nich style mają swoje „dewiacje”. Ogólnie biorąc pojawiają się one gdy przełożony „przeciąga strunę”

4. Koncepcja Stefana Kwiatkowskiego

Kwiatkowski wyróżnił dwa przeciwstawne style przewodzenia:

• Zadaniowy- przełożony daje zadanie i sprawdza tylko jego wykonanie a nie drogę

• Instruktarzowy- przełożony daje zadanie i dokładne instrukcje

Kwiatkowski nie wyróżnia jednego najlepszego stylu przywództwa, ponieważ efektywność danego stylu zależy od okoliczności.

Czynniki interweniujące (kształtujące styl przewodzenia):

• Stopień trudności realizowanych zadań

• Umiejętności podwładnych

• Umiejętności przełożonego

• Presja czasu

• Zakres wymaganej koordynacji(im większy tym większe prawdopodobieństwo stosowania stylu instruktarzowego)

• Subkultura przełożonych – zbiór przekonań o prawidłowościach rządzących zachowaniami podwładnych

• Subkultura podwładnych – zbiór przekonań o prawidłowościach rządzących zachowaniami przełożonych

Najważniejszym czynnikiem kształtującym styl przywództwa jest zewnętrzny sposób oddziaływania na podwładnych (styl stosowany przez przełożonego określonego kierownika). Jeżeli jest on stylem instruktarzowym to istnieje duże prawdopodobieństwo tego, że na wszystkich niższych szczeblach będzie stosowany ten sam sposób oddziaływania na podwładnych, ponieważ w ten sposób przełożony zdejmuje z siebie odpowiedzialność za ewentualne niewykonanie zadania. Natomiast, gdy zewnętrznym stylem jest styl zadaniowy, to wybór sposobu oddziaływania na podwładnych uzależniony jest od kształtowania się czynników interweniujących.

5. Model Vrooma -Jago

Vroom i Jago wyróżnili trzy decyzje podejmowane przez przełożonego:

• Autorytarna- sprawdza się w warunkach pełnej wiedzy przełożonego o problemie, dużej presji czasu i niewielkiej potrzeby akceptacji decyzji przez podwładnych

• Konsultowana- sprawdza się w pośrednich sytuacjach

• Grupowa- sprawdza się w sytuacjach dużej specjalistycznej wiedzy podwładnych, niewielkiej presji czasu i konieczności daleko idącej akceptacji decyzji przez podwładnych

6. Model Fiedlera

Model Fiedlera opiera się na trzech założeniach:

• Przełożeni maja predyspozycje do stosowania stylu zorientowanego na zadania bądź na ludzi. Predyspozycje te określa współczynnik NLW (najmniej lubiany współpracownik)

• Sytuację przełożonego i podwładnych charakteryzują trzy zmienne:

1. Stosunki na linii przełożony- podwładni NAJWAZNIEJSZA- waga 4

2. Struktura realizowanych zadań- waga 2

3. Siła stanowiska (władzy) mierzona zakresem formalnych uprawnień- waga 1

• Efektywność zachowań kierowniczych zależy od zgodności (odpowiedzialności) miedzy wymaganiami sytuacji oraz predyspozycjami przywódczymi

7. Koncepcja Hersey’a i Blanchard’a

Zdaniem Hersey’a i Blanchard’a styl zarządzania powinien ewoluować wraz ze zwiększaniem się dojrzałości podwładnych(rozumianej jako pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności) w kierunku stylu delegowania(poprzez styl nakazowy, namawiania, uczestnictwa)

8. Typologia stylów według D.Golemana

D. Goleman wyróżnił 6 stylów zarządzania:

• nakazowy

• autorytatywny

• partnerski

• demokratyczny

• pedantyczny

  	Podstawowy sposób działania	Charakterystyka jednym zdaniem	Podstawowe czynniki inteligencji emocjonalnej	Kiedy ten styl przynosi najlepsze rezultaty	Ogólny wpływ na atmosferę
  Nakazowy	Żądanie natychmiastowego posłuszeństwa	Rób co mówię	Wola osiągnięć, inicjatywa, samokontrola	W kryzysie, przy radykalnej zmianie działalności, w stosunku do trudnych pracowników	Negatywny
  Autorytatywny	Mobilizowanie ludzi ku pewnej wizji	Chodźcie ze mną	Pewność siebie, empatia, inspirowanie zmian	Gdy potrzebne wytyczenie jasnego kierunku	Przeważnie pozytywny
  Partnerski	Tworzenie harmonii i więzów emocjonalnych	Przede wszystkim ludzie	Empatia, umacnianie kontaktów, komunikacja	Przy rozwiązywaniu konfliktów w zespole lub motywowaniu ludzi w stresujących sytuacjach	Pozytywny
  Demokratyczny	Powszechna zgodna przez włączanie innych	A co ty myślisz?	Współpraca, kierowanie zespołem, komunikacja	Gdy ważne jest porozumienie lub maksymalne zaangażowanie wartościowych pracowników	Pozytywny
  Pedantyczny	Wytyczanie trudnych celów	Rób jak ja i od razu	Sumienność, wola osiągnięć, inicjatywa	Dla osiągnięcia szybkich rezultatów przy udziale ludzi z wysoką motywacją i umiejętnościami	Negatywny
  Trenerski	Przygotowanie ludzi do przyszłych zadań	Spróbuj tego	Wspieranie, empatia, samoświadomość	Gdy trzeba pomóc pracownikowi w poprawie wydajności lub rozwijać stopniowo jego atuty	Pozytywny

• trenerski

4.3.3. Cechy przywódcze

Możemy wyróżnić następujące cechy przywódcze:

• Determinacja- silne dążenie do celu, motywacja, ambicja, energia, inicjatywa, upór

• Uczciwość- budowanie z członkami grupy relacji opartych na zaufaniu i dotrzymywanie złożonych im obietnic

• Znajomość branży

• Chęć przewodzenia- pragnienie bycia przywódcą, gotowość do korzystania ze swojej władzy

• Pewność siebie- stabilny emocjonalnie, zrównoważony, odporny

• Wysoka inteligencja