Kluczową różnicę między dobrymi i złymi firmami stanowi to, jacy ludzie są w nich zatrudnieni oraz w jakim stopniu motywuje się pracowników i angażuje ich w efek­tywne działania, stanowiące wkład w sukces organizacyjny.

Troska o ludzi oznacza przyciąganie, zatrzymywanie, rozwój i motywowanie właściwej grupy pracowników oraz pomoc w stworzeniu odpowiedniej kultury i klimatu. Wymagane jest podejście strategiczne, w którym dostrzega się, że potencjał firmy zależy od potencjału jej zasobów. Celem jest dopasowanie zasobów ludzkich do obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa. Oznacza to położenie nacisku na rozwój kapitału intelektualnego i za­rządzanie wiedzą.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., „zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pra­cowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych".

ZZL obejmuje zatrudnienie, rozwój i na­gradzanie ludzi w organizacjach oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pracownikami.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest umożliwienie firmie osiągnię­cia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Szczegółowe cele ZZL można sformułować następująco:

• zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;

• pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umo­tywowanych pracowników;

• podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału i zdol­ności do znalezienia zatrudnienia - przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans roz­woju;

• stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych re­lacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;

• proceduralna sprawiedliwość - zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi spo­sobów traktowania ludzi;

• przejrzystość - otwartość i wyjaśnianie pracownikom propozycji, decyzji i procedur kadry kierowniczej.

Wprowadzenie w przedsiębiorstwie nowoczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi oznacza rozwijanie właściwych umiejętności oraz tworzenie i korzystanie z układów odpowiedzialności wyznaczających wymagane kompetencje ogólne. Oznacza także, iż procesy zarządzania przez efekty (performance management) muszą zostać przyjęte zarówno przez menedżerów, jak i poszczególnych pracowników, i uznane przez nich za zaakceptowany i przynoszący korzyści element zarządzania przed­siębiorstwem.

W niniejszej pracy przedstawię kilka nowoczesnych metod z dziedziny ZZL, które pozwalają na skuteczną realizację wymienionych powyżej celów.

ZATRUDNIENIE I SELEKCJA

Istotnym obowiązkiem firmy jest zatrudnianie odpowiednich pracowników. Proces ten odbywa się poprzez określenie potrzeb firmy - analizowanie stanowiska, stworzenie odpowiedniego profilu kandydata, oraz poszukiwania odpowiednich osób. Dane stanowisko może objąć osoba z wewnątrz firmy, lub odpowiedniego kandydata można poszukiwać na rynku. Podczas rekrutacji na konkretne stanowisko wybiera się najlepszego kandydata z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Istotnym zagadnieniem jest dobór odpowiednich metod i technik selekcji. Jedną z metod selekcji jest Assessment Centre.

Jest ona narzędziem dla przedsiębiorstw pozwalającym na określenie potencjału ludzkiego, silnych i słabych stron i budowaniu organizacji na silnych stronach ludzi.

Wszystkie te procesy są wspomagane poprzez:

• analizę stanowiska w firmie,

• stworzenie opisów stanowisk,

• executive search - aktywne poszukiwania pracowników,

• przeprowadzanie selekcji pracowników,

• ocena potencjału kandydata,

• weryfikowanie referencji o kandydacie.

Assessment Centre jest nowoczesną metodą pozwalającą zdefiniować wymagania stanowiska, wybrać kluczowe kryteria na danym stanowisku i ocenić potencjał pracownika w oparciu o obiektywnie zaobserwowane i ocenione zachowania.

Ma ona zastosowanie w następujących obszarach zarządzania:

• dobór pracowników: selekcja, awans wewnętrzny, przeniesienia,

• rozwój pracowników: określanie potrzeb szkoleniowych i treningowych,

• poprawa wyników działania na linii zarząd - personel,

• ustawienie polityki wynagrodzeń pod kątem ogólnych celów firmy.

Początki Assessment Centre sięgają okresu przed Drugą Wojną Światową, kiedy to była ona używana do selekcji brytyjskich i niemieckich oficerów. Są jednak tacy, którzy doszukują się jej początków w czasach cesarza Hadriana, który za pomocą symulacji rekrutował oficerów swojej armii.

Później, w latach 50-tych została zaadaptowana do potrzeb cywilnych przez AT&T i udoskonalona. Od lat 70-tych metoda jest używana również w Europie i od tamtego czasu stała się najczęściej używanym narzędziem oceny potencjału pracownika.

Celem Assessment Centre jest wybór kryteriów kluczowych do funkcjonowania stanowiska i ich systematyczna ocena. Kryteria są dokładnie zdefiniowane i opisane. Wybór kryteriów zachowań jest wynikiem dogłębnej analizy stanowiska.

Najistotniejszymi elementami analizy stanowiska są:

• zadania, cele i oczekiwane rezultaty pracy,

• obowiązki i odpowiedzianość,

• pozostałe aktywności na stanowisku,

• otoczenie zewnętrzne stanowiska (rynek, klienci),

• otoczenie wewnętrzne stanowiska,

• krytyczne czynniki sukcesu,

• kompetencje i umiejętności,

• wiedza merytoryczna i doświadczenie zawodowe.

Przy zastosowaniu tej metody przeprowadza się wiele ćwiczeń, testów, symulacji i wywiadów, które stosowane są indywidualnie, bądź grupowo. Zastosowane techniki, są tak zaprojektowane, by w jak najściślejszy sposób odzwierciedlać sytuacje rzeczywiste, takie, jakie zdarzają się w pracy na danym stanowisku - wiernie imitują środowisko.

Określenie "centrum" wskazuje sposób oceny, w którym wielu kandydatów, podczas wielu różnych ćwiczeń i symulacji, jest weryfikowanych przez wielu oceniających pod kątem wielu kryteriów.

Poprzez "assessment" rozumiemy ocenę, wydawanie sądów, ewaluację. Zachowanie kandydatów jest obserwowane i notowane przez oceniających. Następnie po zakończonej sesji wszyscy oceniający spotykają się i dyskutują na temat oceny. Ocena zachowania jest wynikiem syntezy opinii wszystkich oceniających.

Assessment Centre charakteryzują poniższe elementy:

• zachowanie jest najważniejsze: człowiek będzie w przyszłości zachowywał się tak samo jak w przeszłości,

• poszczególne kryteria u kandydatów są oceniane przy pomocy zróżnicowanych technik, takich jak wywiady, symulacje, ćwiczenia, testy,

• większość ćwiczeń ma formę symulacji zadań lub sytuacji, które występują w przyszłym środowisku,

• ćwiczenia mogą być również przeprowadzane w grupie, co pozwala zaobserwować pracę kandydata w grupie i jego zdolność do współpracy z innymi ludźmi,

• kandydaci są obserwowani przez wielu oceniających, również menedżerów ze swojej firmy,

• zaobserwowane zachowanie jest oceniane na podstawie wcześniej określonych kryteriów wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska,

• końcowa ocena jest wynikiem dyskusji i syntezy ocen wszystkich oceniających.

Wiele metod opiera ocenę kandydata w kontekście jego przydatności na nowym stanowisku na wynikach osiąganych przez niego na poprzednim stanowisku. Jest to całkiem skuteczne w przypadku, gdy nowe stanowisko nie różni się w wyraźny sposób, pod względem wymagań stawianych pracownikowi, od poprzedniego. Jeżeli jednak się różni, próba przewidywania efektywności danej osoby na nowym stanowisku na podstawie jego wyników w poprzedniej pracy jest wielce ryzykowna. Fakt, że ktoś jest, na przykład, świetnym przedstawicielem handlowym nie gwarantuje wcale, że będzie równie efektywny jako menedżer sprzedaży. W takich przypadkach skuteczna jest metoda Assessment Centre.

Poniższy diagram prezentuje proces selekcji w omawianej metodzie.

Etapy procesu

Formułowanie celu

Określenie celu stawianego przed stanowiskiem i oczekiwanych rezultatów pracy oraz jego funkcji na tle całej organizacji.

Analiza stanowiska

Analiza zadań i aktywności na danym stanowisku, analiza sytuacji krytycznych, informacje o historii stanowiska.

Zdefiniowanie kryteriów

Na podstawie celu oraz zadań i aktywności na danym stanowisku wybór 6-10 kryteriów zachowań, niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania stanowiska. Każde kryterium jest zdefiniowane w sposób jasny i czytelny.

Wybór ćwiczeń

W oparciu o wymagania stanowiska i wybrane kryteria wybór rodzaju ćwiczeń, pozwalających zaobserwować występowanie kryteriów. Przygotowanie treści ćwiczeń zbliżonej do rzeczywistych sytuacji w przyszłej pracy.

Zaplanowanie programu Assessment Centre i napisanie scenariusza

Określenie struktury sesji Assessment Centre, czasu i miejsca niezbędnego na przeprowadzenie ćwiczeń, wybór i przyporządkowanie oceniających do poszczególnych ćwiczeń, wybór kandydatów

Sesja Assessment Centre

Przeprowadzenie sesji. Podczas jej trwania oceniający obserwują i notują zachowania i to, co się dzieje w trakcie ćwiczeń.

Ocena i opracowanie raportu, przekazanie wyników

Po sesji postępuje rozmowa na temat oceny danego kryterium. Ocena końcowa jest syntezą ocen wszystkich oceniających powstałą podczas wspólnej dyskusji. Ocena jest przedstawiona w formie raportu, ściśle odwołującego się do wymagań stanowiska i opisującego silne strony kandydata, jego obszary rozwoju i obszary intensywnego rozwoju. Ocena prezentowana jest wraz z informacją zwrotną na temat dalszego rozwoju uczestnika. Taką informację uzyskuje firma oraz uczestnik sesji.

Metoda Assessment Centre jest jedną z najskuteczniejszych z dotychczas stworzonych metod oceny potencjału pracownika. Według badań przeprowadzonych przez firmy AT&T, IBM, Sears Roebuck, Huck JR, kandydaci selekcjonowani z pośrednictwem tej metody mieli dwu - trzykrotnie większe szanse na odniesienie sukcesu na danym stanowisku, od kandydatów ocenianych za pośrednictwem innych metod lub ocenianych przez swoich przełożonych.

Assessment Centre ma szerokie zastosowanie w polityce personalnej firmy. Dzięki informacji uzyskanej podczas procesu selekcji można zaplanować cykl szkoleń, ścieżkę rozwoju i awansu pracownika. Na bazie kryteriów behawioralnych można opierać systemy okresowych ocen pracowniczych. Dzięki kryteriom można budować również systemy ocen kadry kierowniczej Assessment 360°.

WYDZIELENIE (OUTSOURCING) FUNKCJI PERSONALNEJ

W coraz większym zakresie usługi funkcji personalnej, które kiedyś uważano za własną sprawę firmy, teraz rutynowo zleca się zewnętrznym dostawcom, a kadra kierownicza musi sprostać wyzwaniu sformułowanemu przez Toma Petersa (1988): „Udowodnij, że nie da się tego zlecić". Formalna polityka liczącego się globalnego przedsiębiorstwa została ujęta przez Wheatleya w następujących słowach (1994): „Wytwarzaj tylko te elementy - i we­wnętrznie świadcz tylko te usługi wspierające - które bezpośrednio przyczyniają się do naszej przewagi konkurencyjnej lub pomagają w jej utrzymaniu". W zarządzaniu zasobami ludzkimi uważa się, że „najważniejszą przyczyną rosnącej popularności wydzielania funkcji personalnej jest kon­cepcja organizacji, która koncentruje swoją ekspertyzę wewnętrzną na jej funkcji podsta­wowej, a wszelką niezbędną pomoc uzyskuje z szeregu peryferyjnych źródeł".

Niektóre zadania funkcji personalnej mogą być zlecone firmom konsultingowym zaj­mującym się zarządzaniem oraz innym agencjom i firmom, które działają jako usługodaw­cy w obszarach takich jak rekrutacja, poszukiwanie kadry menedżerskiej, szkolenia, bez­pieczeństwo i higiena pracy oraz świadczenia. Działy personalne, na których spoczywała odpowiedzialność za różnorodne czynności, takie jak zaopatrzenie w żywność i obsługa przyjęć, zarządzanie taborem samochodowym, zarządzanie urządzeniami i bezpieczeń­stwo (ponieważ nigdzie indziej nie dato się ich wcisnąć), z radością zlecą te zadania fir­mom specjalistycznym.

Istnieją trzy powody, dla których następuje wydzielenie funkcji:

• ograniczenie kosztów - usługi są tańsze, co pozwala na ograniczenie rozmiarów funk­cji personalnej, a tym samym na redukcję kosztów;

• koncentracja wysiłków w ramach funkcji personalnej - podmioty funkcji nie są odciągane od kluczowych zadań tworzących wartość dodaną;

• uzyskanie wiedzy fachowej - można nabyć know-how i doświadczenie, którego brak w organizacji.

Główne obszary, które są najczęściej wydzielane ze struktury przedsiębiorstwa to:

• szkolenie;

• rekrutacja;

• monitorowanie i poradnictwo BHP;

• świadczenia pracownicze i poradnictwo;

• obiekty związane z opieką nad dziećmi;

• zarządzanie placami;

• specjalistyczne porady prawne;

• usługi w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz kondycji fizycznej.

Korzyści płynące z wydzielenia funkcji wydają się być duże, jednak łączą się z nimi również problemy. Badania wykazały, że bardzo duża część przedsiębiorstw, które dokonały wy­dzielenia, nie jest zadowolona z uzyskanych wyników. Problemy pojawiały się głównie wte­dy, gdy dokonano tego w celu redukcji krótkoterminowych kosztów i liczby pracowników. Zdarzały się firmy, które bezmyślnie zlecały niektóre ze swoich kluczowych działań tylko w celu uzyskania krótkoterminowej przewagi, podczas gdy inni odkryli, że dostawcy zmu­szali zleceniodawców do płacenia im wyższych stawek. Może się zdarzyć, że przedsiębior­stwa będą się koncentrować na problemach, które w danej chwili wydają się najważniejsze, nie biorąc pod uwagę przyszłości. Ponadto, wyraźnie przypadkowa polityka outsourcingu może prowadzić do obniżenia morale pracowników i do wytworzenia atmosfery „kto na­stępny".

Wydzielenie może być warte zachodu, jeśli jest oczywiste, że oznacza to lepszą usługę po niższej cenie.

Najczęściej wydzielaną strukturą w firmie jest rekrutacja. Za wydzieleniem rekrutacji - korzystaniem z usług agencji lub konsultantów wykonujących co najmniej wstępne prace, polegające na przedstawieniu odpowiednich kandydatów lub sporządzeniu ostatecznej ich listy - przemawiają silne argumenty. Usługi takie nie są tanie, ale za to mogą zaoszczędzić dużo czasu i kłopotu. Firmy zajmujące się pozyskiwaniem personelu są szybkie i skuteczne oraz posiadają wykwalifikowaną w tym zakresie kadrę. Bywa jednak, że dużo tańszym sposobem na znalezienie odpowiedniego pracownika, szczególnie gdy przedsiębiorstwo poszukuje osób w obrębie rynku, na którym warunki dyktują nabywcy pracy, jest zamieszczenie ogłoszenia w prasie o rekrutacji.

STAFFING

Mimo trudnej sytuacji na rynku nadal zdarzają się przypadki masowej rekrutacji przeprowadzanej przez jedna firmę - tzw. staffingu.

Podstawą całej operacji jest plan rekrutacji. Musi on zawierać dokładne informacje kto, kiedy, w jaki sposób i na jakie stanowisko zostanie zatrudniony. Stworzenie go poprzedza właściwy proces rekrutacyjny. W firmach wygląda to różnie, jednak można przyjąć, że od jego powstania do rozpoczęcia działalności mija od sześciu do 12 miesięcy.
Plan pokazuje, które stanowiska należy obsadzić odpowiednio wcześniej, tak aby pracownicy ci byli pomocni przy zatrudnianiu kolejnych, a dział HR miał stopniowo coraz większe wsparcie.

Krok numer dwa to stworzenie specyfikacji każdego stanowiska pracy. Chodzi oczywiście o dokładne opisy wymaganych od kandydatów kwalifikacji. Na ich podstawie pracownicy działu personalnego wraz z kierownictwem decydują, na które stanowiska rekrutacja odbędzie się za pomocą ogłoszeń prasowych, firm rekrutacyjnych lub niekiedy innych metod np. "direct search" lub polecenia.
Kolejne etapy rekrutacji rozciągnięte są w czasie i częściowo nakładają się na siebie. Gdy do niektórych stanowisk tworzy się dopiero konkretne zakresy obowiązków, przy innych rozpoczyna się właściwy proces rekrutacyjny, a przy najbardziej zaawansowanych powstaje już baza danych kandydatów, do pomocy wciągani są bezpośredni przełożeni zatrudnianych i odbywają się pierwsze rozmowy kwalifikacyjne.
Końcowym etapem całego procesu rekrutacyjnego były rozmowy z kandydatami (zawsze w obecności ich ewentualnych przełożonych), sprawdzenie przedstawionych referencji i ostateczny wybór.

Każdy z zatrudnionych dostaje informacje o firmie, zachowaniu wobec klienta i inne szczegóły pomocne w nowym miejscu pracy. Dodatkowo odbywa też specjalne szkolenia. Zaczyna szkolenia ogólnego, gdzie poznaje zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa, a następnie ma kolejne zajęcia opracowane specjalnie dla jego stanowiska pracy.

Staffing jest możliwy przy rekrutacji na wiele stanowisk o podobnych kwalifikacjach. Takie oferty pojawiają się razem z planowaniem otwarcia nowego supermarketu lub call center, czyli w przypadku masowej rekrutacji. To bardzo skomplikowany i długotrwały proces, dlatego może trwać nawet kilka miesięcy. Agencje doradztwa personalnego muszą się do tego bardzo dokładnie przygotować, m.in. sporządzić konkretną procedurę rekrutacyjną. W tej chwili dostajemy znacznie mniej takich zleceń, bo działy personalne np. supermarketów same zaczęły dokonywać rekrutacji. Nie ma jednak możliwości, by ta usługa znikła z rynku. Firmy doradcze są mocno wyspecjalizowane i mają po prostu lepszy dostęp do kandydatów.

Jeśli wziąć pod uwagę ostatni okres na polskim rynku pracy, to rzeczywiście rekrutacji typu staffing jest mniej niż przed kilku laty. Wynika to jednak z faktu, że na rynku pojawia się mniej nowych firm.

Są branże, gdzie funkcjonuje cały czas - np. hotelarstwo, branża ubezpieczeniowa czy bankowość detaliczna. Dochodzą również firmy, które reorganizują swoje działy sprzedaży przekształcając je na ogół w działy obsługi/sprzedaży telefonicznej (callcenter).

ZARZĄDZANIE NASTAWIONE NA REZULTATY

Organizacja powinna stale budować swoją przewagę konkurencyjną. Proces ten jest ciągły w całym okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Prawdziwa przewaga konkurencyjna powstaje w momencie istnienia w firmie powiązań pomiędzy zakładanymi celami biznesowymi, a realizującymi je pracownikami oraz gdy pracownicy w pełni realizują założone cele. Dzięki takiemu założeniu firmy są w stanie szybko podnieść jakość i efektywność działania ludzi w organizacji.

Budując program zarządzania zasobami ludzkimi w firmie powinniśmy przejść pewien konkretny algorytm, drogę.

1. Jasno i precyzyjnie powinny zostać zdefiniowane cele strategiczne firmy. One stanowią punktu wyjścia dla dalszych działań w zakresie budowaniu programu zarządzania zasobami ludzkimi w tym również w zakresie zarządzania kompetencjami.

2. Następnie określamy krytyczne czynniki sukcesu dla realizacji zdefiniowanych wcześniej założeń strategii. Określamy obszary organizacji, które są kluczowe dla realizacji założeń strategii.

3. Po wybraniu kluczowych czynników sukcesu wiemy, jakie obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa są najważniejsze w aspekcie budowania przewagi konkurencyjnej. Teraz możemy dokładnie określić, jakie części organizacji wymagają wsparcia. Nad którymi elementami i w jakim zakresie będziemy pracować.

4. Na podstawie zebranych informacji powstaje kompleksowe rozwiązanie. Możemy stworzyć zintegrowany system zarządzania zasobami ludzkimi odzwierciedlający potrzeby organizacji i ściśle skorelowany z wyznaczonymi celami strategicznymi dla firmy. Taki system najlepiej oprzeć na kompetencjach, ponieważ one najlepiej odzwierciedlają działanie pracowników oraz cele firmy.

Kompetencje są wskaźnikiem, który najlepiej pozwala ocenić możliwość i zdolność ludzi do realizacji celów firmy, a pracownikom pozwala zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa. Pojęcie zarządzanie poprzez kompetencje wychodzi od podstawowego celu zarządzania zasobami ludzkimi tzn. realizacji strategii i celów biznesowych firmy poprzez pracujący zespół ludzi.

Kompetencje jest to zdolność, umiejętność ludzi do określonego działania, do realizacji postawionych zadań. Umiejętność odpowiedniego działania, zachowania, jest sumą wielu składowych. Na poziom kompetencji ma wpływ środowisko zewnętrzne, w jakim dana osoba się znajduje, kultura i wartości firmy.

Poniżej przedstawiono model profilowania kompetencji

Kompetencje zależą od naszych umiejętności i dotychczasowego doświadczenia, wiedzy technicznej, jaką posiadamy, naszej roli, jaką przyjęliśmy w społeczeństwie i organizacji, osobowości, samooceny oraz motywacji wewnętrznej.

Poszczególnych czynników składających się na kompetencje nie można rozdzielnie precyzyjnie ocenić. Są bardzo trudne do zaobserwowania i zdefiniowania oraz jest ich zbyt dużo, aby je efektywnie obserwować.

Same kompetencje, natomiast, można precyzyjnie zdefiniować, określić wskaźniki do ich obserwacji i mierzenia. Ocena kompetencji jest wiarygodna i zrozumiała dla pracownika.

Definiowanie kompetencji jest procesem bardzo istotnym z punktu widzenia systemu oceny. Możemy zdefiniować kompetencje dla całej organizacji lub kompetencje dla jednego stanowiska, ewentualnie grupy stanowisk. Kompetencje wybrane dla całej firmy charakteryzują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i jego wartości. Kompetencje stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane rezultaty pracy na danym stanowisku. Wybór kluczowych kompetencji z punktu widzenia całej organizacji przebiega podobnie jak wybór kompetencji dla stanowiska lub grupy stanowisk. Kompleksowy system zarządzania kompetencjami powinien zawierać zarówno kompetencji istotne z punktu widzenia całej organizacji jak i kompetencje kluczowe na konkretnym stanowisku.

Proces określania kompetencji dla stanowiska możemy podzielić na sześć etapów.

Zbieranie informacji

Zbierane są informacje na temat funkcjonowania stanowiska, oczekiwanych rezultatów pracy, kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych, występujących sytuacji krytycznych.

Definiowanie kryteriów.

Ustawienie odpowiednich kryteriów jest kluczową kwestią w procesie zarządzania kompetencjami. Na ich podstawie będziemy oceniać pracę na danym stanowisku.

Wybór grupy pilotażowej

Grupa pilotażowa będzie pierwszą ocenianą grupą pracowników. Na podstawie wyników oceny przeprowadzonej wśród tych pracowników będziemy mogli ocenić system i jego skuteczność i adekwatność.

Opracowanie modelu

Na podstawie wyników obserwacji i programu pilotażowego opracowujemy model zarządzania kompetencjami w firmie. Powstaje instrukcja zawierająca opis stanowisk, kompetencje i definicje kompetencji.

Zaprojektowanie aplikacji

Tworzymy aplikacje dla kompleksowego systemu zarządzania kompetencjami. Stworzony wcześniej model jest podstawą i rdzeniem projektowanych aplikacji. Aplikacje mogą obejmować obszary selekcji i rekrutacji, oceny pracy, wynagradzania na podstawie oceny kompetencji, budowania ścieżek kariery i rozwoju pracownika w firmie, szkoleń.

Zastosowanie oceny kompetencji

Ocenę kompetencji możemy zastosować we wszystkich obszarach funkcjonowania HR w firmie. Przedsiębiorstwo definiując kluczowe kompetencje dostaje do ręki bardzo użyteczne narzędzie. Dużą zaletą kompetencji jest możliwość ich wykorzystania w kompleksowym systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Począwszy od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do planowania rozwoju i ścieżek kariery.

Cykl zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Ocena kompetencji tworzy spójny cykl związany z zarządzaniem personelem w firmie dzięki stworzeniu odpowiednich aplikacji dla systemu zarządzania przez kompetencje w firmie.

Zatrudniając pracownika wybieramy go w oparciu o ocenę kluczowych kompetencji z punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Oceniamy kompetencje stanowiska oraz zdefiniowane dla całej firmy. Podczas oceny okresowej oceniamy te same kompetencje, które ocenialiśmy podczas zatrudniania pracownika. Możemy zaobserwować rozwój pracownika, służy nam to jako informacja dotycząca szkoleń oraz projektowania ścieżki kariery w firmie. Programujemy szkolenia na podstawie informacji uzyskanych podczas oceny kompetencji z naciskiem na obszary rozwoju, jakie zostały podczas tej oceny określone. Na podstawie oceny okresowej oprzeć możemy system wynagrodzeń. Wynagrodzenie jest ściśle skorelowane z oceną kompetencji, a co za tym idzie z realizacją celów i wartości firmy oraz osobistych osiągnięć pracownika na danym stanowisku. Realizacje celów i wartości firmy odzwierciedlają kompetencje firmowe, a pracę na danym stanowisku kompetencje stanowiska.

Podczas podejmowania decyzji o awansie, możemy oceniać, u danego pracownika, kompetencje innego stanowiska. System oceny zostaje taki sam, wykorzystujemy ocenę kompetencji dla firmy (ponieważ są one uniwersalne) i oceniamy jedynie kompetencje kluczowe na nowym stanowisku. Dla pracownika jest to bardzo jasne i przejrzyste, ponieważ system, oraz jego idea zostają niezmienione. Zmieniają się jedynie oceniane kompetencje.

MOBBING

W wysoko rozwiniętym, uprzemysłowiony społeczeństwie wszelkie zaburzenia w produkcji i administracji są bardzo kosztowne. Z drugiej jednak strony, wysoko rozwinięte społeczeństwa muszą gwarantować bezpieczeństwo i opiekę zdrowotną, ażeby utrzymać tą tak zwaną wysoko rozwiniętą kulturę. W tym samym czasie mieszkańcy domagają się coraz więcej bezpieczeństwa i uczciwości (co zapisane jest w ich konstytucji). Społeczeństwo czerpie zyski poprzez utrzymywanie prawa i porządku, tworzy też nowsze przepisy, aby móc czerpać zyski także w przyszłości W dążeniu do osiągnięcia celu bardzo łatwo zapomnieć o istotności pozostałych rzeczy, jak np. psychospołeczny nastrój w przedsiębiorstwie. Piętnowanie osoby szykanowanej jest ostatnią rzeczą, którą przedsiębiorstwo chce się zajmować.

„Mobbing” i „bullying” odpowiadają sytuacji , gdy jedna lub więcej osób (pracowników), w miejscu pracy, bardzo często okazuje wrogi stosunek wobec (przeważnie) jednej osoby, przez dość długi okres czasu ( miesiące, lata ), skutkiem tego jest represjonowanie pokrzywdzonego.

W prawie każdej organizacji stres jest endemiczny. Konsekwencją tego jest utracenie organizacyjnych poprawności przez co pracownicy coraz gorzej wykonują swoją pracę. Praca zarządu, kierowników i zwykłych pracowników staje się coraz bardziej frustrująca. Osoby sfrustrowane często dążą do konfliktu z innymi osobami. Wrogość może nasilać się wobec jednej osoby przez długi okres czasu powodując sytuację mobbingu.

Terror psychiczny jest bardzo kosztowny. Pracodawca przez określony okres czasu płaci pełną pensję osobie, która nie jest w stanie wykonywać poprawnie lub z dotychczasową dokładnością powierzonych jej zadań. Niszczeje środowisko psychospołeczne i jego psychologiczny nastrój, a także obniża się morale całego personelu. Pracodawca powinien więc przedsięwziąć środki zapobiegające występowania tego typu zjawisk. Różne środki są stosowane w zależności od pożądanych celów.

Mobbing zazwyczaj ma miejsce w organizacjach, w których kierownictwo stara się nie dostrzegać konfliktów i przyjmuje strategię wycofującą lub wręcz przeciwnie, staje się jedną ze stron konfliktu i bierze czynny udział w prześladowaniach pracowników. Leymann (ekspert w dziedzinie „mobbing in the workplaces”) dostrzegł ciekawą prawidłowość - angażowanie się w konflikt występuje częściej wśród kobiet menedżerek, podczas gdy mężczyźni na kierowniczych stanowiskach częściej konfliktu po prostu nie chcą dostrzec.

Najlepszym sposobem przeciwstawienia się mobbingowi jest posiadanie cenionej wiedzy i umiejętności, które zapewnią pracownikowi władzę (możliwość odmówienia tego, czego chcą od niego inni) w organizacji. Wówczas nie dopuści on do sytuacji, w której ktokolwiek mógłby go nękać psychicznie. Ważne jest także sprawne kierownictwo, które będzie dusić próby mobbingu w zarodku.

Mogłoby się wydawać, że ofiarą mobbingu będą padać osoby słabe i niezaradne - nie jest to jednak prawdą. Okazuje się, że nie ma jakiegoś typu osobowości człowieka prześladowanego. Czynnikiem, który wpływa na rozwój mobbingu jest bardziej sytuacja w firmie niż osobowość prześladowanego. Badania wskazują, że mobbing istnieje przede wszystkim w organizacjach, w których pewne osoby lub grupy osób koncentrują w swoich rękach nadmierną władzę. Władza nie musi mieć wcale charakteru formalnego - może mieć charakter nieformalny i w tych sytuacjach jest nawet niebezpieczniejsza, ponieważ nie ograniczają jej żadne przepisy.

ZWOLNIENIA MONITOROWANE

Projekt outplacement, czyli zwolnień monitorowanych, dotyczy pomocy przedsiębiorstwu zwalniającemu pracowników w zakresie przeprowadzenia samego procesu zwolnień jak i wsparcia dla zwalnianych pracowników. Jego celem jest ułatwienie zwalnianym pracownikom firmy znalezienia się w nowej sytuacji życiowej, przy jednoczesnym utrzymaniu dobrego wizerunku pracodawcy. Projekt ten obejmuje zaplanowanie przeprowadzenia zwolnień, szkolenia dla pracowników związane ze znajomością rynku pracy, umiejętnościami tworzenia swojego życiorysu zawodowego, oraz umiejętności autoprezentacji i kontaktu z potencjalnymi pracodawcami. Niekiedy projekt taki zakłada rozmowy z potencjalnymi pracodawcami, zachęcające do zatrudnienia pojedynczych, a niekiedy grup pracowników.

Aktywność zwalnianych pracowników w poszukiwaniu nowego zatrudnienia przedstawia poniższy wykres:

Outplacement jest nowym rodzajem usług w Polsce, w związku z czym nie wszystkim są znane efekty jego zastosowania. Ciągle jeszcze pokutuje przekonanie, że inwestowanie w pracowników odchodzących z firmy jest w gruncie rzeczy niewłaściwą decyzją. Tymczasem okazuje się, że udzielenie takiej pomocy grupie pracowników, z którymi firma się rozstaje, nie jest wcale działalnością charytatywną.

Jest to dobrze skalkulowana inwestycja, bowiem możliwe skutki nie przeprowadzenia outplacementu (niepokoje i zakłócenia w rytmie pracy przedsiębiorstwa, czasami przybierające gwałtowne formy strajków lub nawet sabotaży), są zwykle znacznie wyższe niż koszt przeprowadzenia programu zwolnień monitorowanych. Ponadto w przypadku skorzystania z takich usług dochodzą jeszcze trudno policzalne, ale istotne efekty w postaci tworzenia pozytywnego wizerunku firmy dbającej o swych byłych pracowników oraz przychylne reakcje władz, mediów i partnerów.

Projekt zwolnień monitorowanych przeprowadzany jest w różny sposób w zależności od sytuacji w przedsiębiorstwie. Kompleksowy projekt obejmuje wspieranie zarządu oraz firmy w zakresie:

• Przygotowania formalnego zwolnień.

• Ustalenie harmonogramu zwolnień oraz działań firmy towarzyszącym zwolnieniom ( w tym projektu outplacement).

• Szkolenia dla wszystkich zwalnianych pracowników w zakresie poruszania się po rynku pracy oraz autoprezentacji.

• Przygotowywanie raportów z lokalnego rynku pracy.

• Konsultacje dla kierowników - współpraca z kierownikami średniego i wysokiego szczebla w zakresie wyboru drogi dalszej kariery zawodowej.

• Szkolenia dla kierowników wspierające ich umiejętności.

• Aktywne monitorowanie rynku pracy i pomoc w zakresie przeniesienia menedżerów wysokiego szczebla do innych firm (etap możliwy do przeprowadzenia tylko w przypadku osób o wysokich kwalifikacjach zawodowych oraz uczestników programu konsultacji i szkoleń).

• Porady i pomoc zwalnianym pracownikom w zakresie dostosowania się do nowej sytuacji (rozmowy z psychologiem) - dotyczy to okresu po trzecim miesiącu od zwolnienia.

Każdy z powyższych etapów może zostać wyłączony z projektu, zależy do ściśle od sytuacji przedsiębiorstwa, również finansowej, jego polityki wewnętrznej względem pracowników i wizerunku firmy. Dokładny harmonogram projektu powstaje po zapoznaniu się z sytuacją oraz określeniem celów, jakie firma pragnie osiągnąć poprzez realizację programu.

Mając na uwadze dobro firmy zwolnienia muszą być bardzo dobrze przygotowane pod względem formalnym jak i prowadzonej polityki informacyjnej. Przygotowujemy wspólnie z firmą harmonogram zwolnień, obejmujący:

• powiadomienie powiatowego urzędu pracy o planowanych zwolnieniach grupowych,

• listę osób przewidzianych do zwolnienia oraz harmonogram wręczania wypowiedzeń,

• haromonogram konsultacji ze związkami zawodowymi,

• listę oraz kalendarz działań dodatkowych prowadzonych przez przedsiębiorstwo w celu pomocy zwalnianym pracownikom (harmonogram powinien zawierać szczegółową informację na temat proponowanych działań, terminy wprowadzenia, możliwości wykorzystania poszczególnych modułów przez zwalnianych pracowników),

• strategię polityki informacyjnej wewnętrznej i zewnętrznej wraz z zaplanowanymi działaniami (w ramach tej polityki powinny się zawierać spotkania zarządu z załogą, kontakty z mediami, instytucjami samorządu lokalnego).

Zawsze powinien powstać szczegółowy plan działania dla całego przedsiębiorstwa wraz z przypisaniem odpowiedzialnych osób za poszczególne moduły i terminarzem wykonania.

Biorąc pod uwagę dobro pracowników projekt outplacement dotyczy rozwiązań związanych ze szkoleniem i pilotażem pracownika podczas procesu poszukiwania pracy. Szkolenia takie obejmują zagadnienia:

• Proces poszukiwania pracy

• gdzie szukać pracy (gazety, firmy doradztwa personalnego, krąg rodziny i znajomych),

• przedstawienie sposobu korzystania z opracowywanego raportu o lokalnym rynku pracy,

• przybliżenie procedury zgłaszania się do UP,

• przedstawienie listy kursów zawodowych i procedury ubiegania się o nie,

• proces zakładania własnej działalności gospodarczej,

• Umiejętność autoprezentacji

• jak pisać CV i list motywacyjny,

• jak prowadzić rozmowę z potencjalnym pracodawcą, na co zwracać uwagę,

Dodatkowym elementem procesu są szkolenia dla kadry kierowniczej obejmujące rozwój umiejętności przydatnych w dalszej karierze zawodowej. Jest to część modułu związanego z doradztwem zawodowym i tam zostanie to zagadnienie szerzej omówione.

Proces szkoleń poza nauką praktycznych umiejętności ma również za zadanie wspierać osoby zwalniane. Szkolenia służą wymianie doświadczeń pomiędzy uczestnikami, budowania motywacji i jej wspierania przez prowadzącego i grupę. Po szkoleniach uczestnicy mogą zawsze kontaktować się z prowadzącym i oczekiwać wsparcia w zakresie indywidualnej pomocy w konkretnym przypadku.

Bardzo ważnym elementem działań przy takich projektach jest przygotowywanie raportów z lokalnego rynku pracy. Raporty obejmują informacje o strukturze lokalnego rynku pracy, ciekawych pracodawcach z uwzględnieniem: specyficznych umiejętności pracowników i branży, pojawiających się propozycjach pracy, zarówno tych ujętych w prasie jak i nie prezentowanych. Raporty mogą być przygotowywane w odstępach tygodniowych.

W przypadku osób o wysokich umiejętnościach i kwalifikacjach zawodowych można zaproponować prowadzenie bezpośrednich rozmów z potencjalnymi przyszłymi pracodawcami i przeniesienie takich osób na nowe miejsca pracy w innym zakładzie. Firma doradcza, jak i były pracodawca, udziela takiej osobie referencji i zachęca do zatrudnienia kandydata. Propozycje pracy są regularnie kierowane zwalnianemu pracownikowi. Dzięki prestiżowi i referencjom firmy macierzystej, oraz własnemu doświadczeniu i umiejętnościom kandydata, takie rozmowy zapewniają przychylne podejście ewentualnych pracodawców. Moduł obejmuje:

• podjęcie rozmów z potencjalnymi pracodawcami w celu przejęcia pracowników,

• wysyłanie aplikacji pracowników - do aplikacji może być dołączony list referencyjny z firmy i w przypadku osób objętych programem doradztwa zawodowego opinia naszej firmy na temat jej silnych stron,

• kontaktowanie zainteresowanych stron,

• udzielanie szczegółowych informacji na temat pracownika i pracodawcy,

• pilotowanie zatrudniania pracowników.

Doradztwo zawodowe dotyczy pracowników wykwalifikowanych, posiadających umiejętności zawodowe, dobrze radzących sobie w nowych warunkach na rynku pracy.

Ciężar działań położony jest na pomoc w zrozumieniu jego silnych stron i obszarów rozwoju oraz pokazanie, jak można nad tym pracować. Wówczas celem jest pokazanie pracownikowi jego silnych stron, na których może dalej budować swoją karierę oraz obszarów, których powinien unikać ze względu na słabo rozwinięte umiejętności.

Projekt taki obejmuje:

• zdefiniowanie silnych stron oraz obszarów rozwoju danej osoby,

• ustalenie indywidualnego planu szkoleń i rozwoju dalszej kariery zawodowej,

• szkolenia obejmujące rozwój umiejętności niezbędnych z punktu widzenia przyszłej kariery zawodowej,

• indywidualne doradztwo i współpracę z konsultantem w procesie ubiegania się o pracę.

W ramach projektu niezwykle ważne są regularne spotkania z pracownikiem (co dwa tygodnie) w celu motywacji, oraz korekty jego zachowań. Podczas następnych trzech miesięcy, gdy aktywna pomoc już się zakończy powinny mieć miejsce comiesięczne spotkania podtrzymujące aktywność pracownika. Po okresie sześciu miesięcy, jeśli pracownik nie znajdzie pracy konieczne będą dwa dwugodzinne spotkania.

Ze względu na wysoki nakład pracy, a co za tym idzie koszty jakie musi ponieść pracodawca projekt zazwyczaj obejmuje pracowników zajmujących kluczowe stanowiska w przedsiębiorstwie, wyjątkowo cennych i zasłużonych firmie.

Korzyści wynikające z przeprowadzenia zwolnień w proponowany sposób są trudne do wyliczenia w postaci konkretnych kwot. Jednak są one ogromne. Głównym aspektem jest ochrona wizerunku firmy oraz jej pozycji na rynku. Przeprowadzenie zwolnień monitorowanych zmniejsza niepokoje i ułatwia zdobycie akceptacji na przeprowadzenie programu restrukturyzacji. Ograniczenie lub brak negatywnej reakcji ze strony pracowników występuje dzięki ułatwieniom i możliwościom, jakie oferuje pracownikom program osłonowy. Kluczowi pracownicy dostają jeszcze większe wsparcie w postaci doradztwa zawodowego i aktywnego programu zmiany zatrudnienia. Powoduje to duże poczucie bezpieczeństwa i lojalności w stosunku do starego pracodawcy.

PODSUMOWANIE

Jak wynika z przedstawionej charakterystyki, zarządzanie zasobami ludzkimi koncentruje się nie tylko na potrzebach przedsiębiorstwa dotyczących ludzi, ale także na potrzebach samych ludzi. Trzeba pamiętać, że każda organizacja stanowi społeczność złożoną z podmiotów reprezentujących różne interesy, które należy zidentyfikować i uszanować.

Pisząc to opracowanie, udało mi się poszerzyć wiedzę na temat nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawione powyżej metody uzmysłowiły mi fakt, że jest to bardzo szeroka dziedzina, która ciągle ewoluuje i wnosi do przedsiębiorstw nowy „duch zarządzania” firmą .

BIBLIGRAFIA:

M. Armstrong

internet

---