Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi

Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi to działalność o charakterze regulacyjnym, ukierunkowana na efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie działającym na rynku międzynarodowym. Analiza istoty, znaczenia, kontekstu i strategicznych aspektów międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi stanowi podstawę dalszych rozważań obejmujących: kulturowy wymiar międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi, proces zatrudniania ze szczególnym uwzględnieniem ekspatriacji i repatriacji pracowników, międzynarodowe aspekty komunikowania się w organizacji, wynagradzanie pracowników w korporacji międzynarodowej, typowe świadczenia dla pracowników delegowanych do pracy za granicą oraz czynniki wpływające na wybór określonego systemu wynagradzania, rozwój personelu i zarządzanie karierą międzynarodową, międzynarodowe zbiorowe stosunki pracy.

Cechy międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi

Torrington uważa, że międzynarodowe zarządzanie personelem najlepiej zdefiniować przez odniesienie do następujących kwestii, nazywanych „7k”

-kosmopolityzm- ludzie staja się albo członkami ambitnej wielojęzycznej elity, zaangażowanymi w koordynację na wysokim poziomie i przemieszczającymi się bezustannie z miejsca na miejsce, albo pracownikami delegowanymi do pracy za granicą, którzy mogą powrócić po kilku latach i mieć poważne problemy z przystosowaniem się do życia w kraju.

-kultura- zasadnicze różnice między kulturami

-kompensacja- specjalne wymagania dotyczące płacy i świadczeń dla pracowników delegowanych do pracy za granicą oraz pracowników z kraju

-komunikacja- utrzymanie dobrej łączności między wszystkimi częściami organizacji na całym świecie

-konsultacja- większa potrzeba sprowadzania specjalistów do rozwiązywania lokalnych problemów

-kompetencja- opracowanie większego zakresu kompetencji dla ludzi, którzy musza pracować ponad granicami politycznymi, kulturowymi i organizacyjnymi

-koordynacja- opracowywanie formalnych i nieformalnych sposobów na to, by różne części międzynarodowego przedsiębiorstwa ściślej ze sobą współpracowały¹

Zatrudnienie na stanowiskach kierowniczych

1. Obsadzenie wszystkich kluczowych stanowisk obywatelami kraju macierzystego. Politykę taką często stosuje się we wczesnych stadiach umiędzynarodowienia lub, kiedy filie zagraniczne zakładane są w nowych krajach. Pracownicy kraju macierzystego mają kwalifikacje do transferowania organizacyjnego know-how do firmy lub fabryki zagranicznej, ale łączy się z tym szereg potencjalnych problemów. Często mają oni trudności w dostosowaniu się do odmiennych warunków, kultur i metod zarządzania. Zarządzanie karierami pracowników delegowanych do pracy za granicą nigdy nie jest proste. Mogą również pojawić się nierówności między wynagrodzeniami pracowników delegowanych do pracy za granicą a menadżerami miejscowymi, których frustruje też brak możliwości rozwoju kariery

2. Wyznaczenie do zarządzania filiami pracowników z kraju, w którym mieści się filia. Oznacza to rozwiązanie niektórych lub nawet wszystkich problemów wymienionych powyżej, jednak wciąż pozostają kwestie związane ze stosunkami pomiędzy menadżerami z kraju macierzystego, sprawującymi całościową kontrolę, a menadżerami miejscowymi. Wynikać mogą one z różnic kulturowych, konfliktu lojalności i barier językowch. Ponadto jak zauważył

Scullion(1995), menadżerowie miejscowi prawdopodobnie nie mieli do tej pory możliwości nabycia doświadczenia poza granicami swojego kraju, a menadżerowie z kraju macierzystego zostają pozbawieni szans zdobycia praktycznego doświadczenia międzynarodowego, co spowoduje zredukowanie efektywności organizacji jako globalnego konkurenta.²

_______________________________________________________

1. Michael Armstrong : Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2000r., s.85

2. Michael Armstrong : Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2000r., s.86

3. Wyznaczanie do zarządzania filiami najlepszych pracowników, niezależnie od narodowości. Takie podejście pozwala organizacji na stworzenie prawdziwie międzynarodowej kadry keirowniczej i uniknięcie zaściankowości, w którą mogłaby popaść, gdyby wybierano jedynie pracowników miejscowych. Może to być jednak strategia trudna do wdrążenia, która wciąż wymagać będzie sporej kontroli z centrali. To trzecie, hybrydowe rozwiązanie jest często preferowane, ale wiążą się z nimi pewne problemy, gdyż niektóre kraje nalegają, by wszadzie, gdzie to możliwe, zatrudniać ich własnych pracowników. Interesujące są też wyniki badań przeprowadzonych przez Sculliona (1991) które wykazały, że chociaż formalnie 50% badanych przedsiębiorstw prowadziło politykę faworyzowania pracowników miejscowych, w praktyce dwie trzecie z nich przy zarządzaniu swoimi operacjami zagranicznymi zatrudniało pracowników firmy macierzystej, delegowanych do pracy za granicą.¹

Międzynarodowy rozwój pracowników

Międzynarodowy rozwój pracowników to umożliwianie pracownikom lokalnym, z kraju macierzystego i z krajów trzecich uzyskiwania większej efektywności na ich obecnych stanowiskach

Jego celem jest również rozwój kompetencji wymaganych przy awansie w ramach organizacji lokalnej i na arenie międzynarodowej oraz zapewnienie, by organizacja dysponowała wykwalifikowanymi menedżerami w takiej liczbie, jakiej prawdopodobnie będzie potrzebować do zarządzania operacjami międzynarodowymi.

Czynniki, które należy wziąć pod uwagę, a które przewarznie dotyczą złożoności międzynarodowych operacji to:²

________________________________________________________

1. Michael Armstrong : Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2000r., s.87

2. Michael Armstrong : Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2000r., s.89

• czynniki zróżnicowania kulturowego i wpływ różnych systemów prawnych, politycznych i społecznych oraz różnych systemów wartości

• zakres, w jakim szkolenie należy pozostawić lokalnym inicjatywom lub lub kontrolować centralnie

• określone kompetencje, które posiadać muszą menedżerowie działający w skali globalnej.¹

Czynniki kulturowe

Do czynników które wpływają na to, w jaki sposób organizowania jest szkolenie międzynarodowe lub w poszczególnych krajach, zaliczyć można:

• czynnik prawny - lokalne uwarunkowania prawne odnoszące się do oferowania możliwości szkoleń bez dyskryminacji ze względu na rasę, płeć wyznanie;

• czynnik polityczny - krajowy model szkoleń i edukacji, uwzględniający wsparcie szkoleń młodzieży, szkoleń zawodowych oraz powiększenie obiektów szkoleniowych;

• czynnik społeczny- postawa danego społeczeństwa wobec uczenia się i szkolenia waga przykładana do szkolenia na stanowisku pracy i poza nim, znaczenie kontynuacji szkolenia, kwalifikacji uzyskanych na studiach oraz później;

• czynniki systemów wartości - cechy kulturowe, które wpływają na sposób, w jaki ludzie się uczą.²

_____________________________________________

1. Michael Armstrong : Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2000r., s.89

2. Michael Armstrong : Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2000r., s.89

Kompetencje menedżerów międzynarodowych

Należy zdecydować, jakie konkretnie kompetencje będą potrzebne międzynarodowym menedżerom w firmie wielonarodowej. Wiele z tych kompetencji podobnych będzie do tych, jakich organizacja wymaga od każdego skutecznego menedżera, ale wśród specyficznych kompetencji, których oczekuje od menedżerów międzynarodowych, mogą się znaleźć:

• budowanie wielonarodowych zespołów i przewodzenie im;

• wrażliwość kulturowa - umiejętność zrozumienia kultury kraju, w którym pracują, oraz dostosowania do niej swego zachowania w celu uniknięcia konfliktów z tą kulturą i wartościami ludzi, z którymi pracują;

• umiejętności zarządzania różnicami etycznymi i kulturowymi;

• zdolności językowe;

• zdolności adaptacyjne - umiejętności szybkiego dostosowania do nowego otoczenia i pracy z ludźmi różnych narodowości i kultur

• odporność - umiejętności radzenia sobie z napięciem;

• osobista motywacja - zdolność do samodzielnej motywacji i przejmowania inicjatywy w nieznanych sytuacjach.¹

_______________________________________________________________________

1. Michael Armstrong : Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2000r., s.90

Bibliografia:

1. Michael Armstrong : Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2000r.

2. www.kadry.info.pl/produkty/rwn_508.htm

---