Hierarchia organizacyjna

Hierarchia - układ elementów jakieś struktury uporządkowany od najwyższych do najniższych według określonego kryterium, np. ważności.

Hierarchia organizacyjna (organizational hierarch) -

wewnętrzna struktura organizacji określająca stosunki nadrzędności i podporządkowania pomiędzy jej członkami. Najniższe miejsce w hierarchii zajmują pracownicy szeregowi, najwyższe - kierownicy, wiąże się ściśle ze struktura organizacyjną - np. w strukturze tradycyjnej (struktura-piramida) istnieje wąskie grono kadry zarządzającej, która ma do dyspozycji kierowników i personel sztabowy, ci zaś mają „pod sobą” liczny personel wykonawczy. W nowoczesnej strukturze, zbliżonej kształtem do liścia, dominują specjaliści, podlegający małej ilości kierowników i menedżerów; zaś liczba robotników jest ograniczona do minimum.

Dobry lider:

• ciągle ma pełną wiedzę o wydarzeniach;

• wyznacza zespołowi jednoznaczny kierunek i dba o to, by utrzymywał się na tym samym kursie;

• daje wsparcie bez przejmowania obowiązków od pracowników;

• podejmuje decyzje, których inni nie są w stanie podjąć;

• przez cały czas ocenia wyniki, nagradza za postępy oraz wspiera rozwój jednostek i zespołu;

• tworzy atmosferę zaufania, dzieląc się sukcesem oraz informacjami i wiedzą.

Czego organizacja wymaga od lidera:

• liderów - nie szefów - którzy stworzą odpowiednią przestrzeń do pracy dla ludzi, by mogli oni działać bez konieczności nadzoru,

• płaskiej struktury,

• w każdej sytuacji zachowują się odpowiedzialnie,

• kulturę, w której pracownicy są wrażliwi na potrzeby klientów i elastyczni w obliczu szybko zmieniających się technologii.

Liderzy przyszłości będą musieli się wykazywać następującymi cechami:

wysokim poziomem percepcji i zrozumienia; motywacji; siłą emocjonalną, nowymi umiejętnościami analizy przesłanek kulturowych; chęcią i umiejętnością angażowania innych i włączania ich do aktywnego udziału; chęcią i umiejętnością dzielenia się władzą i uprawnieniami.

Zdaniem Petera Druckera menedżer wykonuje następujące zadania: wyznacza cele; organizuje pracę i tworzy struktury; motywuje i informuje; dokonuje pomiaru; rozwija ludzi.

rola menedżera: rolę organizatora; przedsiębiorcy (rola merytoryczna); interpersonalną.

Wg Jana F. Terelak Menedżer w organizacji pełni role: informatora; konsultanta; oceniającego; nauczyciela; mentora; doradcy; pośrednika.

Menedżer jawi się jako: autokrata; biurokrata; dezerter; kompromista; misjonarz; realistyczny organizator; rozwojowiec; życzliwy autokrata.

Praktyka zarządzania na Zachodzie wykształciła cztery wzorce osobowe menedżerów. Są to:

• menedżerowie odważani;

• menedżerowie wyzywający;

• menedżerowie niezadowoleni;

• menedżerowie konformiści.

Badania psychologów wrocławskich dotyczące cech polskich menedżerów pozwalają scharakteryzować ich jako osoby cechujące się:

niechęcią do brania odpowiedzialności; powolnością w podejmowaniu decyzji; spora emocjonalnością w stosunkach międzyludzkich; brakiem ducha innowacyjności; małą elastycznością działania; preferowaniem poczucia bezpieczeństwa; stosunkowo małą skutecznością i efektywnością działania.

Style kierowania ludźmi według W.J. Reddina:

• bierny;

• biurokratyczny;

• altruistyczny;

• promocyjny;

• autokratyczny;

• autokratyczno-życzliwy;

• kompromisowy;

• realizacyjny.

Style przywództwa

Przywódca charyzmatyczny - przywódca pozbawiony charyzmy. oddziałuje poprzez swoją osobowość, in­spirujące cechy i „aurę". Tacy przywódcy często bywają wizjonerami, są zorientowani na osiąganie celów, świadomi ryzyka i dobrze komunikują się z otoczeniem.

Liderzy pozbawieni charyzmy opierają się na pewności siebie, chłodnym, analitycznym podejściu do problemów i na swojej wiedzy (władzę dzierży ten, kto wie - know­how).

Przywódca autokratyczny - przywódca demokratyczny. Autokratyczny lider narzuca własne decyzje, wykorzystując swoje stanowisko, zmusza ludzi do wykonywania poleceń. Lider demokrata zachęca ludzi do współpracy i wspólnie z nimi podejmuje decyzje.

Przywódca inspirujący - przywódca kontrolujący. Lider inspirujący zaraża innych własną wizją przyszłości i dodaje sił do realizacji celów zespołowych. Kontroler manipuluje ludźmi, chcąc wymusić posłuszeństwo.

Przywódca transakcyjny - przywódca transformujący. Lider transakcyjny wymienia pieniądze, pracę i bezpieczeństwo na podporządkowanie się jego władzy. Lider transformujący motywuje ludzi do tego, by stawiali sobie coraz ambitniejsze cele.

Cechy dobrego przywódcy

• ambicja i energia;

• pragnienie przewodzenia i wywierania wpływu;

• uczciwość i prawość;

• wiara w siebie;

• inteligencja;

• głęboka wiedza techniczna w dziedzinie objętej zakresem odpowiedzialności przywódcy.

Według A. Decrana przywódcy:

• są przepełnieni humorem i pokorą;

• świadomi swojej wartości i uczciwi wobec samych siebie;

• zainteresowanie innymi, zaprzyjaźnieni;

• otwarci na nowe pomysły, potrafią szanować swoich konkurentów;

• posiadają orientację na działania.

M. Bittel wymienił cechy antyprzywódcze:

• brak wrażliwości;

• chłód, powściągliwość, arogancja;

• zdradzanie zaufania i tajemnic;

• nadmierne ambicje, zabawy w politykę;

• nadmierne nadzorowanie, nie stosowanie delegowania;

• nieumiejętność budowy spójnego zespołu;

• wybór słabych i nieskutecznych podwładnych;

• trudności z myśleniem strategicznym;

• brak elastyczności do różnych szefów;

• nadmierne uzależnienie od swojego mentora

Władza wg M.Webera:

• władza charyzmatyczna, wynikająca z wiary w nadzwyczajne cechy przywódcy;

• władza tradycjonalna, której podstawą jest ciągłość tradycji;

• władza zalegalizowana (biurokratyczna), charakterystyczna dla współczesnego świata.

W teorii organizacji i zarządzania władza jest rozpatrywana w sześciu formach:

• na nagradzaniu;

• na przymusie;

• na wiedzy i zdolnościach - władza ekspercka;

• na legitymacji (władza z mocy prawa);

• władza odniesienia;

• władza przedstawicielska.

Autorytet:

formalny (funkcyjny);

nieformalny (osobisty).

Inteligencja emocjonalna oznacza umiejętność:

dokładnego spostrzeganie, oceny i wyrażania emocji;

zrozumienia emocji oraz zdobycia wiedzy na ten temat;

panowanie nad emocjami w celu wspierania rozwoju emocjonalnego i intelektualnego

Według D. Goldmana inteligencja emocjonalna składa się z czterech elementów:

samoświadomości ( samoświadomość emocjonalnej, trafności oceny, równowagi wew.)

samosterowania (samokontrola, wiarygodność =kierowanie się zawsze uczciwością i poczuciem sprawiedliwości, sumienność, elastyczność, nastawienie na osiągnięcia, inicjatywa)

wyczulenia na ludzkie problemy (empatia, wyczuwanie organizacji, zdolność dostrzegania i zaspokajania potrzeb klientów)

umiejętności socjalnych (przywódcza wizja, wywieranie wpływu, dbanie o rozwój innych, komunikacja, pobudzenie do zmian, sterowanie konfliktami, kontakty, umiejętność organizowania współpracy i tworzenia zespołów)

ZARZĄDZANIE ZESPOŁAMI LUDZKIMI

Amerykańskie koncepcje zarządzania zespołami ludzkimi : Michigan i harvardzki

W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje:

• Dobór pracowników

• Ocenianie efektów pracy

• Nagradzanie pracowników

• Rozwój pracowników

Obszary zarządzania zasobami ludzkimi w modelu harvardzkim :

• partycypacja pracowników

• ruchliwość pracownicza (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie)

• systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały)

• organizacja pracy (strukturyzacja pracy)

Decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą skutki:

• bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie, współpraca)

• pośrednie (zadowolenie, efektywność organizacji, dobrobyt)

Autorzy harvardzkiego modelu ZZL wymieniają trzy możliwe warianty realizacji tego zadania:

1. „biurokracja”:

pracownik traktowany jest jako podwładny; możliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi służbowej

przemieszczenia pracownicze przebiegają się głównie wewnątrz komórek funkcjonalnych

nagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy

organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy oraz integracją poprzez hierarchię

2. „rynek”:

pracownik traktowany jest jako pracobiorca

partycypacja w życiu organizacji wyznaczona jest ramami umowy o pracę

przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według potrzeb organizacji

podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy

cechą charakterystyczną organizacji pracy są zlecenia, zadania przekazywane poszczególnym pracownikom lub ich grupom

3. „klan":

pracownik traktowany jest jako członek organizacji

partycypacja w życiu organizacji możliwa się przez udział w grupach projektowych, naradach, kołach jakości

realizowana jest polityka stabilnego i długotrwałego zatrudniania pracowników oraz poziome i pionowe przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji

przy (nagradzaniu uwzględnia się staż pracy oraz kompetencje pracownika, istnieją możliwości udziału pracowników w zysku firmy

dla organizacji pracy charakterystyczne jest scalanie pracy oraz samosterujące grupy

Niemieckie modele zarządzania zespołami ludzkimi:

1. Zuricher [którego nazwa jawnie wskazuje na to, że jest modelem szwajcarskim - stwierdza Ania]

= jako funkcję zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest generowane i wykorzystanie potencjału ludzkiego przy uwzględnieniu instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania.

2. Stuttgarter

Instrumenty ZZL:

• krótko - i długookresowe planowanie personelu

• marketing personalny i dobór pracowników

• trening i rozwój personelu

• ocenianie efektów pracy

• bodźce materialne

• sondaże personelu

• badaniu rynku pracy

Strategie personalne:

• strategia rozwoju

• strategia oceniania

• strategia administrowania

• strategia badań

Francuska koncepcja ZZL Podejście INSEAD:

• pozyskiwanie i zwalnianie pracowników

• rozwój personelu

• poprawę warunków i stosunków pracy

• ocenianie pracowników

• wynagradzanie pracowników

Japońska filozofia zarządzania zespołami ludzkimi

Zasady podejmowania decyzji: „nemawashi" = informowanie pracowników i zasięganie ich opinii

"ringi" = formalne procedury wypracowywania decyzji z dołu do góry, które po akceptacji przez najwyższy szczebel zarządzania zostają wykonane.

Cechy charakterystyczne dla japońskiej filozofii ZZL:

• długookresowe planowaniem zasobów ludzkich, wkomponowane w planowanie przedsiębiorstwa

• rekrutowanie absolwentów szkół na podstawie kryteriów danej kultury organizacyjnej

• aktywny, wewnątrzzakładowy rozwój personelu

• wysoka elastyczność personelu, integracja zadań, grupowe formy organizacji pracy

• wynagradzanie i awansowanie według zasady starszeństwa i efektów pracy

• wzmożona ruchliwość wewnątrz organizacji jak również powiązanych z nią innych firm

• rozwinięty system stałego doskonalenia procesu pracy

• rozwinięte systemy świadczeń socjalnych

• dominująca rola menedżera liniowego w spełnianiu zadań personalnych i usługowa rola komórki personalnej

Do uniwersalnych cech wyróżniających koncepcje ZZL zaliczyć należy:

traktowanie ludzi jako cennego zasobu organizacji

strategiczna orientacja, wyrażająca się w integracji celów i polityki w sferze zarządzania zasobami ludzkimi z misją i strategią organizacji

kształtowanie kultury organizacji, będącej podłożem rozwiązywania spraw personalnych

rozwija partycypacji pracowników w funkcjonowaniu organizacji

decentralizacja decyzji personalnych poprzez przekazywanie większych uprawnień menedżerom liniowym

indywidualizacja stosunków pracy

Zarządzanie - proces formułowania celów i wykorzystania ograniczonych zasobów organizacji do ich osiągania

Personel - kategoria społeczna odzwierciedlająca określony stosunek jednostek do organizacji, który polega na włączaniu ich - na określonych zasadach - w jej system pracy

Zarządzanie zasobami ludzkimi - proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji.

KIEROWANIE ZESPOŁAMI

EFEKTYWNY ZESPÓŁ = grupa ludzi, których umiejętności wzajemnie się uzupełniają, współpracujący nad osiągnięciem wspólnego celu; zaangażowanych w osiąganie wspólnych celów i progów efektywności oraz mających to samo podejście, za co są wspólnie odpowiedzialni.

RODZAJE ZESPOŁÓW:

Zespół funkcjonalny - grupa pracowników odpowiadająca przed tym samym przełożonym. Pracownicy ci mogą, lecz nie muszą pracować wspólnie nad osiągnięciem celów postawionych przed zespołem.

Zespół interdyscyplinarny - grupa pracowników z różnych działów organizacji, której członkowie swój czas pracy dzielą między pracą w zespole i wykonywaniem swoich standardowych obowiązków.

Tiger Team - grupa złożona z pracowników różnych działów organizacji, której członkowie swój czas w całości poświęcają na pracę w ramach zespołu

Zespół ad-hoc (zespół zadaniowy) - grupa osób powołana czasowo w celu rozwiązania konkretnego problemu lub zbadania konkretnego zagadnienia

Komitet - pracująca w trybie ciągłym grupa, która opracowuje i kontroluje politykę, filozofię i procedury.

Korzyści wynikające z tworzenia zespołów:

• lepsze wyniki

• większa kreatywność

• gotowość do reagowania na zmiany i do podejmowania ryzyka,

• wspólna odpowiedzialność i zaangażowanie w pracę

• skuteczniejsze delegowanie zadań,

• bardziej stymulująca atmosfera pracy.

Problemy wynikające z tworzenia zespołów:

cele są niejasne lub wewnętrznie sprzeczne,

członkowie zespołu nie najlepiej ze sobą współpracują,

kierowanie zespołem wymaga czasu.

Trudności związane z planowaniem zespołu:

konflikty między poszczególnymi członkami zespołu

sprzeczności w zakresie umiejętności i kompetencji → spadek wydajności pracy poszczególnych osób,

dłuższy czas i spore wysiłki niezbędne do wypracowania poczucia przynależności do zespołu,

ryzyko spowolnienia procesu decyzyjnego,

dominacja wewnątrz zespołu jednej grupy lub frakcji

Wskazówki odnośnie doboru członków zespołu:

Wybieramy osoby, których umiejętności i kompetencje wzajemnie się dopełniają; dysponujących zdolnościami podejmowania decyzji i rozwiązywania konkretnych problemów; doświadczenie w zakresie pracy w zespole, które pracę w zespole będą postrzegać jako okazję do wykorzystania różnych umiejętności i uzdolnień.

rekomendacje ze strony menedżera i kolegów.

Wskazówki odnośnie ustalania wielkości zespołu:

W przypadku zadań złożonych i wymagających szczególnych umiejętności : 5 - 10

W przypadku zadań w miarę prostych i bezproblemowych : max. 25

Jeśli członkowie zespołu nie mają nic przeciwko delegowaniu zadań, dzielimy zespól na mniejsze podzespoły.

dobieramy nieparzystą liczbę członków zespołu - „demokratyczne głosowania"

Proces powstawania zespołu

Faza tworzenia się zespołu - ogólne podekscytowanie, rozbudowane oczekiwania, przydzielanie ról i określanie zasad pracy

Faza konfliktów - współzawodnictwo występujące między poszczególnymi członkami zespołu, nieporozumienia co do ról i zadań, zniechęcenie, konflikt

Faza normalizacji - ustalenie procedur i mechanizmów funkcjonowania grupy, wzrost wzajemnego zaufania

Faza działania - nadzieja na powodzenie, efektywność działania, przywództwo rozproszone.

Zrozumienie istoty działań zespołu:

Zespół zawsze:

• określa cele i podejmuje się ich realizacji,

• ustala wspólne podejście do kwestii realizacji projektu,

• opracowuje schemat wykonania zadania,

• wymienia się doświadczeniami,

• realizuje zadanie według przyjętego planu,

• ocenia i wprowadza poprawki do przyjętych założeń,

• przekazuje informacje wszystkim zainteresowanym osobom i podmiotom.

Określenie celu pracy zespołu: Przywódca zespołu i jego przełożony - porozumienie w następujących kwestiach:

• decyzji personalnych,

• wydatków wykraczających poza wyznaczony budżet,

• zlecania pewnych zadań zewnętrznym ekspertom, konsultantom, dodatkowych zasobów,

• zmiany zakresu celów, harmonogramu pracy.

Przywódca zespołu powinien się też upewnić, że wszyscy członkowie jego grupy, a także członkowie wyższego kierownictwa w pełni rozumieją i akceptują zakres działań zespołu, a w szczególności:

• zakres swobody decyzyjnej zespołu,

• zakres decyzji poza zespołem,

• sposób i termin przekazywania informacji.

Skuteczność zespołu charakteryzuje następujący zbiór cech:

członkowie zgadzają się co do celów działania i wszyscy angażują się w ich realizację

cele zespołu są ważniejsze od celów indywidualnych,

członkowie rozumieją swoje zadania i w razie potrzeby przekazują sobie pewne obowiązki,

członkowie dbają o zachowanie różnorodności i pełnego zestawu doświadczeń i umiejętności,

członkowie z wyrozumiałością traktują popełnianie błędów,

członkowie otwarci na nowe koncepcje i odmienne punkty widzenia,

podejmowane decyzje mają charakter czysto merytoryczny.

Planowanie skutecznego zespołu:

Zdrowy rozsądek i przyzwoite zachowanie - 50%.

Wspólne pragnienie osiągnięcia pozytywnego rezultatu - 20%.

Jednoznaczny schemat postępowania - 20%.

Wiedza merytoryczna -10%.

Porażka zespołu zwykle wiąże się z jedną z poniższych przyczyn:

• brakuje wsparcia ze strony kierownictwa

• zasoby są niewystarczające

• przywództwo jest słabe

• nieporozumienia lub konflikty

• wysiłki grupy skupiają się wyłącznie na zadaniu

• członkowie nie chcą przyjąć na siebie odpowiedzialności za własne działania

• zespół składa się ze zbyt małej lub zbyt dużej liczby osób

• w zespole brakuje poczucia wzajemnej zależności i wspólnej wizji celu

• nieodpowiedni system nagradzania.

Ustalenie podstawowych zasad pracy

1. Wybór modelu procesu decyzyjnego

• Przywódca podejmuje decyzję po zapoznaniu się z opiniami zespołu

• Decyduje większość.

• Decyduje wąskie grono ekspertów

• Decyzja jest efektem wypracowania konsensusu.

2. Zrozumienie roli przywódcy

• jako inicjator działań

• jako trener

• jako wzór do naśladowania

• jako negocjator.

Wszystkie spotkania powinny odbywać się według tego samego schematu.

Przywódca powinien zawsze zapoznać się wcześniej z programem spotkania.

Podczas spotkania przywódca zespołu powinien skupiać swoją energię na rozwiązywaniu problemów, a nie na przekazywaniu informacji.

Nie należy marnować cennego czasu podczas spotkań na przekazywanie informacji, które mogły zostać dostarczone członkom zespołu z pewnym wyprzedzeniem.

tocząca się dyskusja miała charakter merytoryczny

nowe zagadnienia były omawiane pod koniec zebrania.

Wskazówki odnośnie dążenia do pełnej jasności:

Współpracujemy z poszczególnymi członkami grupy w celu określenia jednoznacznych zadań i wymiernych celów.

Podczas wszelkich konfliktów zachowujemy pełen obiektywizm.

Grupa powinna się skupiać na najpilniejszych i na najważniejszych zadaniach, wyznaczenie jasnego kierunku działania

grzecznie i z szacunkiem :P

należy zapewnić jej członkom informację zwrotną, uznanie i odpowiednie nagrody.

Jeżeli termin realizacji lub budżet są nierealistyczne, przywódca zespołu powinien:

zaproponować wersję realistyczną,

uzasadnić swoje racje,

udowodnić potrzebę uzyskania większych zasobów,

wykazać, jaki zakres prac może zostać wykonany

brakuje mu pewnych zasobów?, powinien:

wykorzystać swoje znajomości

wykazać inicjatywę, która pozwoli mu pozyskać osoby, sprzęt i technologie niezbędne do wykonania zadania.

KOMUNIKOWANIE W ŻYCIU ZAWODOWYM

OGÓLNE UCZUCIE = 7% SŁOWA + 38% WOKALIZACJA + 55% MIMIKA

Według C. Sikorskiego skuteczna komunikacja zależy od podobnych umiejętności komunikacyjnych, postaw, stopnia i rodzaju wykształcenia, społecznych doświadczeń i kultury osobistej nadawcy i odbiorcy.

ZASADY PROFESJONALNEJ KOMUNIKACJI

Zasada kompletności = wszystko, co potrzebne

Zasada zwięzłości = krótko, raz

Zasada precyzyjności = na temat, ekspresyjnie

Zasada klarowności = jasno

Typowe przeszkody w skutecznym komunikowaniu się z ludźmi:

• Różnice komunikujących się

• Różnice w postrzeganiu i ocenie

• Odmienny stan emocjonalny

• brak zaufania i otwartości

• niewłaściwe zakodowanie przekazu

• Sprzeczne lub niespójne komunikaty

• Osądzanie rozmówcy - krytykowanie, etykietowanie

• Decydowanie za innych

• Uciekanie od cudzych problemów

• szumy (hałas, dzwoniący telefon)

• Przeciążenie informacyjne

• Brak chęci lub umiejętności słuchania

MÓWIENIE

Efektywna komunikacja ma miejsce wtedy, gdy komunikat nadawcy jest odbierany zgodnie z jego intencją:

• dostosuj język i sposób wypowiedzi do możliwości rozmówcy,

• wypowiedź kieruj do konkretnej osoby,

• nie używaj ogólników

• prezentuj logicznie,

• na początku podaj ogólny zarys, na końcu podsumuj,

• jeśli krytykujesz - krytykuj zachowanie

Dobry mówca:

wie, co chce powiedzieć i dlaczego - zna swój cel,

konstruuje swój przekaz jako odpowiedzi na pytania: co?, kto?, gdzie?, kiedy?, jak? dlaczego?, z jakim skutkiem?,

koncentruje na sobie uwagę rozmówcy,

wzbudza zainteresowanie, oferuje korzyści,

nie antagonizuje rozmówcy, nie obraża, nie razi słownictwem,

zwraca uwagę na atmosferę kontaktu, dba o warunki zewnętrzne i wewnętrzne.

REGUŁA CZTERECH SEKUND

= czas, jaki sobie dajemy na sformułowanie odpowiedzi po usłyszeniu komunikatu.

KOMUNIKOWANIE NIEWERBALNE

istnieją cztery style komunikacji:

agresywny - wygrywasz, ale wszyscy inni przegrywają;

pasywny - wygrywają wszyscy oprócz Ciebie;

destruktywny - przegrywasz, ale robisz wszystko, co w Twojej mocy, żeby inni też przegrali;

asertywny - wszyscy wychodzą zwycięsko.

Asertywność to podejście do komunikacji, które szanuje Twoje wybory, ale również preferencje Twojego rozmówcy.

Uległość - respektowanie praw innych lekceważenie własnych praw.

Agresja - respektowanie własnych praw lekceważenie praw innych.

Asertywność - respektowanie własnych praw respektowanie praw innych.

Prawa asertywne

• Sam ustalać swoje cele i samodzielnie podejmować decyzje

• Być traktowany z szacunkiem

• Posiadać i wyrażać własne opinie i odczucia

• Odpowiadać „nie” na prośby

• Prosić o różne rzeczy

• Popełniać błędy

• Zachowywać się asertywnie

• NIE zachowywać się asertywnie

• Zmieniać zdanie

• Zastanawiać się

Komunikowanie w organizacji pełni dwie główne funkcje:

informacyjno-organizatorską;

motywacyjno-inspirującą.

Rodzaje komunikacji w przedsiębiorstwie:

• pionowa

• pozioma

• formalna

• nieformalna

• werbalna

• niewerbalna

Prawidłowy przebieg procesu komunikowania się w firmie pozwala na:

• zwiększenie efektywności pracy

• wzrost zaangażowania

• zwiększenie motywacji do pracy

• wzrost lojalności

• poprawę stosunków międzyludzkich

• tworzenie i utrwalanie kultury organizacyjnej firmy

• pomoc w zrozumieniu przez pracowników potrzeby zmian

przeszkody w procesie wymiany informacji:

• różnice w postrzeganiu

• różnice językowe

• szum (zakłócenia)

• emocje

• niezgodne komunikaty werbalne i pozawerbalne

• nieufność

Także mają oddziaływanie rozmiar i wpływ grupy.

KULTURA ORGANIZACYJNA

Kultura organizacyjna = zbiór wartości, przekonań i zasad, które stanowią podstawowe wzory zachowania się członków danej organizacji, a które zostały wykształcone i wyuczone przez nich w trakcie wspólnej realizacji zadań, przyczyniających się do ich efektywnego funkcjonowania w tej rzeczywistości

Źródła kultury organizacyjnej:

wartości, wierzenia, normy i symbole;

wzory zachowań, myślenia i reagowania;

system znaczeń, wskazówek, dyrektyw mobilizujących członków organizacji;

mechanizmy kontrolne zakazujące (lub aprobujące) pewnych zachowań.

trzy poziomy:

1) Artefakty i wytwory (widoczne manifestacje kultury).

- językowe (język, mity, legendy);

- behawioralne (rytuały, ceremonię, zwyczaje);

- fizyczne (wystój wnętrza, sztuka, meble, technologia itd.).

2) Wartości i ideologie (reguły, zasady, normy, wartości, moralność i etyka)

- deklarowane; przestrzegane.

3) Podstawowe założenia i przesłanki (kluczowe, często nieświadome założenia dotyczące natury prawdy i rzeczywistości, relacji międzyludzkich itd.).

Kultura organizacyjna pełni w każdej organizacji ważną rolę, gdyż:

• wspólny język i aparat pojęciowy;

• definiuje granice grupy;

• zasady władzy oraz kryteria statusu;

• zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa oraz afiliacji;

• kryteria nagradzania i karania;

• „religia” i ideologia.

Kultura organizacyjna pełni cztery funkcje:

• integracyjną;

• percepcyjną;

• adaptacyjną;

• motywacyjną.

Uwarunkowania kultury organizacyjnej:

1) Typ otoczenia:

- kulturę narodową;

- system wartości społeczeństwa;

- system wartości społeczności regionu;

- lokalny system wartości.

2) Typ organizacji:

- sytuacja rynkowa;

- produkty i technologie;

- branża.

3) Cechy organizacji:

- historia;

- wielkość;

- przywództwo;

- system administracji;

- struktura.

4) Cechy uczestników:

- wartości;

- postawy;

- wykształcenie;

- płeć;

- wiek;

- doświadczenie w pracy;

- doświadczenie życiowe;

- więzi emocjonalne.

PODSTAWY NLP

NLP - rodzaj psychologii stosowanej, którą można zdefiniować na wielu sposobów:

System służący opisywaniu, restrukturyzacji i transformacji kognitywnego postrzegania świata

Instrukcja obsługi mózgu

„neuro” do sposobów, w jakie przetwarzasz informacje odbierane przez nasze zmysły

„lingwistyczne” dotyczy korzystania z systemów języka w celu kodowania, organizowania i przypisywania znaczeń twoim wewnętrznym reprezentacjom (wyobrażeniom) świata.

Dane, które pozostają, przepuszczasz przez filtr doświadczeń, wartości i przekonań;

Richard Bandler i John Grinder stworzyli NLP w latach 70. XX w.;

NLP wzięło początek od modelowania doskonałości, które do dziś jest uważane za jego podstawę;

NLP oparte jest na elementach zaczerpniętych z wielu dziedzin, m.in. z cybernetyki, psychoterapii Gestalt, teorii systemów, hipnoterapii i semantyki ogólnej; na licznych presupozycjach, które można traktować jak życiowe zasady:

4 najważniejsze aspekty NLP, zwane filarami, to: cel, wrażliwość sensoryczna, elastyczność behawioralna i dobry kontakt;

Identyfikacja zamierzonego celu pomaga osiągnąć sukces w danej sytuacji;

Cele dzielą się na skromne - krótkoterminowe, i spektakularne - długoterminowe;

Wrażliwość sensoryczna jest ważna, ponieważ pomaga zaobserwować, czy twoje działania przybliżają upragniony cel, tworząc pętlę informacji zwrotnych;

Jeśli twoje działania nie przybliżają zamierzonego celu, spróbuj innego podejścia - w NLP nazywa się to elastycznością behawioralną;

Gdy w osiąganie celu są zaangażowane inne osoby, nawiąż i utrzymuj z nimi dobry kontakt;

Informacje odebrane przez zmysły służą do wytworzenia wewnętrznej reprezentacji świata;

Akronim WSKZS bywa stosowany jako skrót do systemów reprezentacji: wzrokowego, słuchowego, kinestetycznego, zapachowego i smakowego;

Mimo że używasz wszystkich systemów reprezentacji, często faworyzujesz jeden - jest to system preferowany bądź podstawowy;

Słowa i wyrażenia, których używasz (myśląc lub mówiąc), często wskazują, jakiego używasz systemu reprezentacji;

Wzrokowe wskazówki systemu reprezentacji mogą zdradzić obserwatorom, jakiego systemu używasz w danej chwili;

Dopasowanie twojego systemu reprezentacji do tego, którego używa rozmówca, może pomóc w nawiązaniu dobrego kontaktu;

Oprócz schematów językowych oraz ruchu gałek ocznych istnieją inne wskazówki, informujące, którego systemu reprezentacji dana osoba używa, np. jej oddech czy tempo mowy.

Metaprogramy:

• Wzorzec OD i DO;

• Autorytet wewnętrzny i zewnętrzny;

• Ja lub inni;

• Opcje i procedury;

• Ogół i szczegół;

• Podobieństwo i różnice.

PROCES REKRUTACJI

WALORY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ:

- dobra znajomość własnego pracownika

- znajomość przez kandydata własnego zakładu, zespołu pracowników i stosunków międzyludzkich, wszystkich istotnych trudności i niedomagań organizacyjnych

- stwarza naturalną drogę awansu zawodowego swoim pracownikom, spełnia ich oczekiwania, zwiększa poczucie stabilności i pewności wśród załogi, podtrzymuje dobry klimat zaufania, umacnia motywację do lepszej, wydajniejszej pracy i przejawienia inicjatywy.

- wytyczanie indywidualnych ścieżek kariery.

- stosunkowo niskie koszty rekrutacji i adaptacji

WADY REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ:

- dążenie do awansowania „swoich” chociaż słabych pracowników, brak otwartej konkurencji, słaba motywacja do samodoskonalenia się

- ogranicza liczbę potencjalnych kandydatów na wakujące stanowisko i stwarza większe prawdopodobieństwo utrwalenia istniejących „układów”

- uczucie zawiści i niechęci współpracowników

- „efekt domina”

- skostnienie i stagnacja jednostki organizacyjnej

ZALETY REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ:

Możliwość pozyskania pracowników:

- o wysokich kwalifikacjach i motywacji sukcesu; zdolnych do pokonania stagnacji i uzdrowienia atmosfery pracy; wnoszących świeże spojrzenie; nie uwikłanych w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu; umiejących stosować nowoczesne mechanizmy działania.

WADY REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ:

- trudności z ustaleniem rzeczywistych możliwości i umiejętności kandydata;

- negatywne skutki dla klimatu w zakładzie

- wyższe ryzyko zatrudnienia na okres próbny;

- brak znajomości zakładu, konieczność dłuższego wdrażania

- wysoki koszt rekrutacji;

- blokowanie możliwości awansu w firmie;

- duże ryzyko popełnienia błędu.

PROCES DOBORU OBEJMUJE NASTĘPUJĄCE ETAPY:

Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów;

Wstępna rozmowa z kandydatem;

Test psychologiczny;

Weryfikacja informacji podanych przez kandydata;

Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem;

Podjęcie decyzji o przyjęciu (odrzuceniu) kandydata;

Badania lekarskie;

Zatrudnienie kandydata.

PODCZAS ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ MUSIMY PAMIĘTAĆ O:

treści - potrzebna wiedza na temat kandydata i pytania, które trzeba zadać, by ją uzyskać;

kontakcie - umiejętność nawiązania i podtrzymywania dobrego kontaktu,

kontroli - umiejętność kontrolowania przebiegu rozmowy, aby doprowadziła do uzyskania potrzebnych informacji.

DZIESIĘĆ PRZYDATNYCH PYTAŃ:

jakie są najistotniejsze aspekty pańskiej obecnej pracy?

jakie osiągnięcia uważa pan/pani za najważniejsze e dotychczasowej pracy?

jakie problemy skutecznie rozwiązywał/a pa/pani ostatnio w pracy?

czego pan/pani się nauczył/a w obecnej pracy?

jakie są pańskie doświadczenia w zakresie…?

co pan/pani wie na temat…?

jak według pana/pani należy postąpić…?

co szczególnie pana/pani interesuje w obecnej pracy i dlaczego?

teraz, kiedy pan/pani wie więcej na temat oferowanej pracy, proszę powiedzieć, jakie doświadczenia przydadzą się pani/panu najbardziej?

czy w związku z pracą chce pan/pani dopowiedzieć coś, o czym dotąd nie wspomniał/a, a co powinienem usłyszeć?

ZARZĄDZANIE CZASEM

Uświadom sobie jak wykorzystujesz czas Rejestr czasu udzieli odpowiedzi na pytania:

Czy proporcje czasu, który spędzasz na różnych czynnościach, wydają się odpowiednie?

Kiedy najczęściej dana czynność jest zakłócana lub przerywana - i przez co?

W jakich momentach Twoja energia osiąga najwyższe i najniższe poziomy - i co wtedy robisz?

Ile czasu spędzasz na zaplanowanych, a ile na niezaplanowanych czynnościach?

Jak gospodarujesz swoim czasem - czy robisz sobie przerwy w wykonywaniu czynności?

Ile czasu Ci zajmuje wykonanie przeciętnych zadań - i jak to się ma do czasu, który na to przeznaczyłeś?

Przyczyny złej realizacji zadań:

Ciągle usiłuję robić mnóstwo rzeczy na raz

Ciągle coś lub ktoś przeszkadza mi w wykonaniu zadań

Zaczynam coś, a później przechodzę do innego zadania

Spędzam dużo czasu na robieniu dla innych osób rzeczy, których nie chcę robić dla siebie lub które nie należą do moich obowiązków

Zdaje się, że energia mi spada, kiedy…

Wykonywanie zadań zajmuje mi więcej czasu, niż się spodziewałem

Zadania wykonuję w przypadkowej kolejności, bez uporządkowania i hierarchii

Czynne podejście do wykonywania zadań:

Komunikacja

Dyscyplina

Pamięć

Rewizja (postępy, priorytety, sukcesy, porażki, proces)

Organizacja (utrzymanie porządku)

Cele ukierunkowują Twoje decyzje, dają Ci poczucie sensu i motywacji.

Nie czekaj ze sporządzeniem woli (ostatniej…) do czasów starości - stwórz Wolę Życiową, żeby wyrazić swoje życzenia dotyczące życia, którego pragniesz.

Wyznacz sobie cele roczne, żebyś wiedział, jaką wagę nadawać rzeczom, które będziesz robić w ciągu nadchodzących 12 miesięcy w poszczególnych obszarach życia:

Ja

Rozwój osobisty

Zycie towarzyskie i relacje z innymi

Dom i rodzina

Finanse i kwestie materialne

Praca i kariera

SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed)

SMARTEST (Spesific, Meaninful, Action-oriented, Responsible, Towards, Exciting, Supported, Time-bound).

Typ osobowości:

Słoń

Ośmiornica

Dokonanie wyborów w celu zwiększenia efektywności:

Robię

Deleguję

Przekładam na później

Pomniejszam

Pomijam

Problem prokrastynacji - Odróżnienie pilnego od ważnego

niepilne i ważne

pilne i ważne

niepilne i nieważne

pilne i nieważne

FORMY ZATRUDNIENIA

• Umowa o pracę;

• Umowa zlecenie;

• Umowa o dzieło;

• Praca tymczasowa;

• Inne formy umowy cywilnoprawnej (Umowa agencyjna, Umowa o prace nakładczą, Kontrakt menedżerski);

• Samozatrudnienie;

• Staże i praktyki.

Umowa o pracę

Podpisanie umowy o pracę (bądź ustne jej zawarcie) oznacza, iż pomiędzy stronami tej umowy: pracownikiem i pracodawcą, nawiązany został stosunek pracy.

Nawiązanie stosunku pracy jest jednoznaczne z tym, że: pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę.

Pracodawca zobowiązuje się do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem.

Stosunek pracy nawiązuje się w terminie określonym w umowie jako dzień rozpoczęcia pracy, a jeżeli terminu tego nie określono - w dniu zawarcia umowy.

Co powinna zawierać umowa o pracę?

sporządzona na piśmie w dwóch identycznych egzemplarzach powinna określać czytelnie strony umowy; czas jej trwania (czy jest na czas określony czy też nie); miejsce wykonywania pracy; określona terminem rozpoczęcia pracy, a w przypadku umów na czas określony również i terminem jej zakończenia; wymiar godzin pracy; wynagrodzenie poprzez podanie jego wysokości oraz dodatków i premii; rodzaj pracy, chodzi o podanie stanowiska, na którym będzie pracował pracownik po zawarciu umowy i „wejściu jej w życie”, podanie również funkcji lub zawodu.

według Kodeksu Pracy powinny podpisać ją dwie osoby: pracownik oraz osoba upoważniona przez pracodawcę;

Typy umów o pracę:

• na okres próbny

• na czas określony

• na czas wykonania określonej pracy

• na czas nieokreślony

• w celu przygotowania zawodowego

• na zastępstwo

Wszelkie aneksy i zmiany tego typu umów, które wydłużałyby pierwotnie zapisany czas obowiązywania umowy - uważa się za zawarcie kolejnej umowy o pracę na czas określony.

Umowa zlecenie

- brak podporządkowania pracodawcy,

- nie tylko osoba fizyczna, ale i podmiot gospodarczy (firma),

- nie obejmuje jej ustawowe minimum wynagrodzenia i jest ono wypłacane z dołu,

- nie ma ograniczeń w liczbie kolejnych takich umów,

- zleceniodawca nie udziela urlopu, nie wypłaca odprawy, nie płaci za czas choroby.

Umowa o dzieło

Umowa o dzieło to tzw. umowa rezultatu, czyli zobowiązanie do wykonania określonego w niej dzieła. Może w niej być określony termin wykonania pracy. Taka umowa ulega rozwiązaniu po spełnieniu świadczeń obu stron, czyli po wykonaniu pracy i zapłaceniu za nią.

Samozatrudnienie

Samozatrudnienie to świadczenie usług na rzecz zatrudniającego przez samodzielny podmiot prowadzący działalność gospodarczą. na podstawie: umowy zlecenia, umowy o dzieło, kontraktu menedżerskiego, umowy agencyjnej.

Osoba wykonująca taką usługę nie jest zobowiązana do wykonywania prac, które nie są wymienione w umowie, ani podporządkowywania się szczegółowym poleceniom lub organizacji pracy pracodawcy

KONFLIKTY W ORGANIZACJI

konflikt = proces, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych celów (zaspokajania własnych potrzeb, realizacji interesów) przez wyeliminowanie, podporządkowanie sobie, bądź zniszczenie jednostki lub grupy dążących do celów podobnych lub identycznych.

Wyróżnia się pięć podstawowych poziomów, na których mogą występować konflikty w organizacji:

• intrapersonalny (konflikt wewnętrzny),

• interpersonalny (konflikt między pracownikami),

• intragrupowy ( konflikt wewnątrz grup),

• intergrupowy (konflikt między grupami),

• interorganizacyjny (konflikt między organizacjami).

Konflikty w organizacji generują u pracowników sytuacje stresowe, które dezorganizują zachowania organizacyjne. Dezorganizacja ta przybiera takie formy, jak:

- lękowe zahamowanie działania, które przejawia się w trudności wykonywania ruchów i w różnych objawach fizjologicznych

- działanie agresywne i wrogość wobec otoczenia;

- regresja, tzn. zastosowanie prymitywnej techniki rozwiązywania problemów;

- fiksacja, czyli powtarzanie czynności, mimo że nie pozwalają one na rozwiązanie zadania;

- nawrót objawów choroby wcześniej nabytej;

- racjonalizacja, tj. wynajdywanie logicznych powodów; nadmiernie tolerancyjny stosunek do zachowań patologicznych.

W sytuacji konfliktowej pracownicy zachowują się wobec siebie następująco:

nie mają dla siebie cierpliwości,

atakują pomysły,

opowiadają się po czyjejś stronie i nie chcą ustąpić,

nie zgadzają się na żadne plany i propozycje,

mówią z lekceważeniem o grupie i jej zdolnościach,

argumentują bardzo gwałtownie,

atakują się nawzajem,

zarzucają sobie wzajemnie, że nie rozumieją istoty problemu,

przeinaczają znaczenie wypowiedzi innych,

są napięci, wrodzy, agresywni,

odrzucają propozycję kierownika.

Konflikt między grupami w przedsiębiorstwie powoduje takie następstwa, jak:

narastająca zwartość

wysuwanie się przywódców

wypaczanie poglądów

narastanie negatywnych stereotypów

wybór silnych przedstawicieli

pojawianie się ślepych plamek - utrudnia dostrzeżenie podobieństwa w propozycjach, które umożliwiłyby dojście do porozumienia.

Konflikt między jednostkami organizacyjnymi powoduje z kolei takie skutki, jak:

zmiany motywacji jednostki i zapewnienie jej możliwości sprawdzania i bilansowania,

obniżenie jakości decyzji jako następstwo ukrywania i zniekształcania informacji,

podniesienie stabilności systemu jako pochodne drożności kanałów informacji w stosunkach między jednostkami,

zmniejszenie możliwości przystosowania się do zmiany jako następstwo sztywności i sformalizowania procedur decyzyjnych,

przeszkody w koordynacji i realizacji zadań jako efekt zmniejszającej się częstotliwości interakcji między jednostkami,

wzrost napięć psychicznych i fluktuacji (zmiana w nasileniu procesów i zjawisk: zmienność, chwiejność, wahanie) personelu lub spadek indywidualnego poziomu wykonania jako następstwo małego zaufania podejrzliwości czy wrogości.

Źródła konfliktu

Niewłaściwe kierowanie, lekceważące sprawy pracowników, powoduje:

• postawy bierności, rezygnacji i apatii, wyrażające się z niechęci do niemal wszystkiego, co się w przedsiębiorstwie dzieje, w ograniczaniu do minimum aktywności zawodowej

• postawy obronne, wyrażające się w unikaniu kontaktów, ostrożności, asekuracji, pozorowaniu niekompetencji, udawaniu bezradności, stwarzaniu pozorów zaangażowania, zatajeniu informacji, protestowaniu, a nawet sabotowaniu;

• postawy lekceważące, przejawiające się w ironizowaniu, kpieniu, wyszydzaniu i bagatelizowaniu, używaniu naiwnej argumentacji, tolerowaniu niesprawności, nadużyć i dezorganizacji;

• postawy agresji, wyrażające się w drażliwości i wyszukiwaniu obiektów ataku (przeszkadzanie innym w pracy), napastliwości i konfliktowości, zarzucaniu kierownictwu niekompetencji, stronniczości i nieuczciwości;

• zaburzenia zdrowia psychicznego i fizycznego, przejawiające się w nerwicach, różnego rodzaju dolegliwościach fizycznych, zwiększonej wypadkowości, wzroście absencji, „zachorowalności” i fluktuacji.

Konflikty występujące w przedsiębiorstwie można ująć w ...związane z:

• różnicy między kompetencjami wyższego i średniego kierownictwa

• złej współpracy międzywydziałowej, z rozbieżności celów poszczególnych wydziałów

• nieprzestrzegania ustawodawstwa pracy

• na tle podziału korzyści materialnych związanych z pracą;

• niewłaściwym awansowaniem pracowników;

• na tle stosunków władzy w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza związane z niską jakością kierowania zespołami ludzkimi;

• niedostatkami organizacji pracy i produkcji;

• na tle porozumiewania się w przedsiębiorstwie

• wprowadzaniem zmian technicznych i organizacyjnych;

• Inne konflikty.

Fazy konfliktu określa się często terminem cyklu konfliktu:

Powstanie konfliktu.

Wybuch konfliktu - nasilanie agresywnego zachowania stron konfliktu. Które przejawia się w:

narastającej chęci zniszczenia przeciwnika

przekonaniu o słuszności swojej sprawy

dehumanizacji przeciwnika

gotowość do poświęceń dla zwycięstwa

Przebieg konfliktu... zachowania, które następująco kształtują jego dynamikę:

pierwotny pojedynczy przedmiot sporu narusza równowagę stosunków i doprowadza do ujawnienia się innych spornych zagadnień poprzednio tłumionych;

pojawia się coraz więcej racji drugiej strony, które pogłębiają nieporozumienia;

druga strona staje się coraz gorsza i wysuwa się wobec niej osobiste zarzuty;

konflikt uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu sporu

Wynik konfliktu.

W rozwiązywaniu konfliktu menedżer może stosować różne techniki, a mianowicie:

wygaszenie konfliktu;

rozstrzygnięcie sporu (wymuszenie);

kompromis;

integrację (konsens).

Każdy konflikt rozwiązany konstruktywnie spełnia kilka funkcji:

- motywacyjną: konflikt zmusza do aktywności, do poprawy zastanej rzeczywistości, do krytycznego spojrzenia na siebie i na zachowania organizacyjne;

- innowacyjną: konflikt rodzi potrzebę zmian, poszukiwania nowych twórczych rozwiązań;

- identyfikacyjną: konflikt sprawia, że ludzie dogłębniej poznają siebie, swoje zalety i wady, integrują się wokół celów.

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Motywowanie - proces pobudzania i utrwalania motywacji, proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie odpowiednich środków i możliwości realizacji ich potrzeb i wartości dla osiągnięcia celów organizacji.

Motywacja do pracy powstaje w wewnętrznym procesie, w którym pracownik:

uświadamia sobie niezaspokojone potrzeby;

rozpoznaje warunki i możliwości ich zaspokajania;

podejmuje działania ukierunkowane na osiągnięcie celów (zadań);

osiąga określony poziom wykonania zadań, który jest oceniany;

otrzymuje nagrody/kary, które zaspokajają lub nie jego potrzeby;

ocenia stopień zaspokojenia potrzeb, co w konsekwencji prowadzi do rozbudzenia nowych lub modyfikacji istniejących potrzeb.

Elementy zasadnicze dla skuteczności procesu motywacyjnego:

zadanie - w stanie je wykonać;

osobowość pracownika - zespół cech, które decydują o sprawności jego procesów intelektualnych, reakcjach emocjonalnych i zachowaniach powinien odpowiadać charakterowi pracy;

motywy działania - powinny mieć w przeważającej mierze charakter wewnętrzny i pozytywny, tzn. wyzwalać głównie motywację wewnętrzną;

motywatory - różne bodźce, środki i warunki oddziałujące na motywy postępowania ludzi powinny mieć charakter zarówno materialny jak i niematerialny i pobudzać motywację pozytywną, a więc umożliwiać zaspokajanie przez pracownika odczuwanych potrzeb.

Środki przymusu = wszelkiego rodzaju rozkazy (nakazy, zakazy), polecenia oraz zalecenia np. przełożonego, ale również zobowiązania własne i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, które zmuszają nas do określonego działania i zachowania w przedsiębiorstwie. Własne zobowiązania będące przedmiotem swobodnego wyboru lub nacisku grupy nie mają sformalizowanego charakteru, ale zawierają pewien imperatyw wewnętrzny (nakaz moralny), który zmusza do określonych zachowań.

Środki zachęty to wszelkiego rodzaju obietnice dawane pracownikom: bodźce materialne i niematerialne.

Motywowanie za pomocą środków zachęty może występować w trzech formach:

Wzmacnianie - proces motywowania poprzez uczenie ludzi oczekiwanych zachowań.

Pobudzenie systemowe jest niezależne od pracy, lecz skłania do pozostania w danym systemie (organizacji, przedsiębiorstwie).

Pobudzanie doraźne jest związane z premiowaniem niektórych zachowań, na których przedsiębiorstwu szczególnie zależy.

Teorie procesu:

Teoria oczekiwanej wartości V. Vromma.

Motywacja jest funkcją trzech zmiennych: oczekiwania co do wyników zachowania, wartości tych wyników oraz instrumentalności wyników, rozumianej tu jako przeświadczenie jednostki, że osiągnięty wynik prowadzi do innego pożądanego skutku;

Teoria warunkowania instrumentalnego, określana też jako teoria wzmocnień B.F. Skinera.

Ludzie uczą się zachowań pod wpływem wcześniejszych doświadczeń nabywanych w otoczeniu, gdzie pracują. Oznacza to, że przez odpowiedni system wzmocnień można modyfikować zachowanie ludzi w pracy;

Teoria sprawiedliwego nagradzania J.S. Adamsa.

Motywacja do działania powstaje w wyniku porównywania przez jednostkę stosunku między własnym wkładem pracy a uzyskanym efektem z tym stosunkiem u innych osób, będących dla danej jednostki punktem odniesienia, przy czym jednostka dokonująca porównania w razie stwierdzenia niesprawiedliwości między wkładem a ekwiwalentem będzie dążyć do zmniejszenia subiektywnie odczuwanej niesprawiedliwości poprzez modyfikację swych działań;

Teoria wyznaczania celów E.A. Locka, zakładająca, że pracownicy są motywowani do działania przez wyznaczanie im celów, które są przez nich akceptowane i możliwe do osiągnięcia.

Dwa zasadnicze warunki powstawania motywacji:

musi istnieć cel użyteczny dla jednostki i mający dla niej określona wartość;

jednostka musi być przekonana, że prawdopodobieństwo osiągnięcia celu jest wyższe od zera.

Nagrody:

Zewnętrzne - przyznawane w imieniu organizacji (płaca, premia, nagroda pieniężna lub rzeczowa, awans).

Wewnętrzne - odczuwanie przez pracownika satysfakcji z racji wykonanej pracy, jej interesującej treści, autonomii działań, możliwości rozwoju i innych osiągnięć, związanych z wykonywaną pracą.

Wzbudzanie i podtrzymywanie wysokiej motywacji pracy jest uwarunkowane wieloma czynnikami:

Odpowiednio wysoki poziom organizacji pracy i wyposażenia technicznego;

Wypracowany sposób ustalenia zadań dla poszczególnych zespołów pracowniczych, które powinny stanowić rodzaj wyzwania i równocześnie być możliwymi do osiągnięcia;

Zapewnienie oczekiwanych przez pracowników nagród oraz ich różnicowanie w zależności od osiąganych efektów pracy;

Wprowadzanie innowacyjnych form wynagrodzenia jako podstawowego elementu w systemie nagród;

Kreowanie warunków dla nagród zewnętrznych i wewnętrznych.

Funkcja motywacyjna wynagrodzeń przejawia się w skłanianiu pracowników do osiągania wyników i zachowań oczekiwanych przez pracodawców.

Do subfunkcji motywacyjnej wynagrodzeń można zaliczyć:

przyciąganie pracowników

zatrzymanie pracowników

pobudzanie pracowników

rozwój pracowników;

rekompensowanie trudnych warunków pracy;

zapobieganie konfliktom lub rozwiązywanie ich na tle stosunków pracy.

Formy wynagrodzenia:

forma czasowa;

formy czasowo-premiowe;

formy prowizyjne płac

Dwa rodzaje prowizji:

prowizja prosta - określony stały procent od zawartych transakcji;

prowizja złożona (progresywna, degresywna) - gdy są ustalone progi, po których przekroczeniu pracownik uzyskuje większy lub mniejszy procent od zawartych transakcji.

Formy akordowe (bezpośrednie uzależnienie wysokości zarobku pracownika od rodzaju wykonywanych prac oraz od liczby wykonywanych wyrobów bądź operacji).

akord prosty;

akord progresywny;

akord degresywny;

akord czasowy;

akord pieniężny;

akord indywidualny;

akord zespołowy.

Formy kafeteryjne. Do najczęściej stosowanych świadczeń można zaliczyć:

polisy ubezpieczeniowe

pokrywanie kosztów leczenia

możliwość zakupu akcji, obligacji

pożyczki mieszkaniowe, poręczenia, koszty przeprowadzki, wynajem mieszkania;

pokrywanie kosztów nauki pracownika i jego dzieci

pokrycie kosztów wycieczki

prawo zakupu produktów lub usług firmy po specjalnych cenach;

zabiegi w gabinecie kosmetycznym;

prezenty urodzinowe, gwiazdkowe;

samochód służbowy i koszty jego eksploatacji, telefon komórkowy, usługi fryzjerskie, zakup ubrań;

darmowe lub dotowane posiłki.

Formy bonusowe:

premie płacone z zysku, a więc niezależnie od kosztów produkcji;

premie wliczone w koszty produkcji;

Wybór formy wynagrodzenia zależy od wielu czynników:

rodzaj, charakter organizację pracy

efekty, które chcemy osiągnąć

oczekiwania i preferencje pracowników;

możliwości ewidencjonowania i rozliczania czasu pracy, oceny jakości i pomiaru efektów pracy.

Do składników wynagrodzenia związanych z wkładem pracy i jej efektami zaliczamy:

• płacę zasadniczą;

• premię;

• dodatek funkcyjny.

Kształcenie i rozwój personelu

organizacją uczącą się jest „grupa ludzi wyjątkowo ze sobą zgranych ufających sobie, wzmacniających nawzajem swoje silne strony oraz wyrównujących swoje braki, którzy mają wspólne cele większe niż cele indywidualne i osiągają wspaniałe rezultaty”.

U podstaw koncepcji organizacji uczącej się leży wiele założeń:

uczenie się jest tu podstawową wartością, rzeczą pierwszą i niepodważalną;

w procesie uczenia się powinni uczestniczyć wszyscy pracownicy, bowiem to od nich wszystkich zależy przyszłość tej organizacji.

organizacja powinna w odpowiedni sposób motywować ludzi do uczenia się,

proces uczenia się winien być ciągły i świadomy, dobrze przemyślany i odpowiednio przygotowany.

Warunki skutecznego funkcjonowania organizacji uczącej się:

wspólna wizja;

mistrzostwo osobiste;

zespołowe uczenie się;

rozpoznawanie stereotypów myślowych;

myślenie systemowe.

Pełna definicja szkolenia powinna zawierać następujące elementy:

szkolenie to systematyczny, planowy i podlegający kontroli proces;

winno koncentrować się na zmianie poglądów, umiejętności i postaw zarówno poszczególnych członków organizacji, jak i całych ich grup bądź zespołów;

winno nieść ze sobą poprawę wyników pracy poszczególnych członków organizacji oraz ich grup, a co za tym idzie również poprawę efektywności całej organizacji.

Przez kształcenie i rozwój personelu rozumiemy proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej .

W zależności od celu i zakresu działalności wyróżniamy:

• szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku;

• kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu;

• rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.

Cykl szkoleniowy zwykle obejmuje następujące etapy:

analiza potrzeb szkoleniowych

projektowanie planu szkoleń

realizacja planu szkoleń

ewaluacja przeprowadzonego szkolenia

Przy analizie potrzeb możemy skorzystać z następujących źródeł danych:

okresowej oceny pracowników,

opisów stanowisk pracy,

dokumentacji dotyczącej personelu

dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających organizację (przyczyny decyzji).

Więcej interesujących nas danych o pracownikach można zdobyć przeprowadzając:

wywiady z pracownikami;

wywiady z ich przełożonymi;

wyrywkowe obserwacje pracowników przy pracy (przy pomocy specjalisty);

testy umiejętności wyrywkowe lub całościowe,

wywiady z klientami.

Przy analizie potrzeb uwzględniamy:

interes organizacji

perspektywę stanowiska pracy

interes pracownika, obecny i przyszły.

Adresaci szkolenia

Nowozatrudnieni - orientacja.

a) trzy typy podstawowych informacji, jakie winni otrzymać:

przebieg dnia pracy (godziny, przerwy);

charakterystyka firmy - historia, struktura, rodzaj produktów i usług;

polityka, reguły gry w firmie, korzyści jakie daje.

b) cele orientacji:

stwarzanie pozytywnego obrazu firmy i pierwszego dobrego wrażenia;

wzmocnienie wzajemnej akceptacji pracowników;

zwiększenie zaufania, redukcja obaw i niepokojów.

c) wprowadzenie w konkretną pracę - instruktaż, pomoc i kontrola.

Pracownicy

Wykonujący niezadowalająco pracę - wymagający poprawy rezultatów.

Przewidziani do awansu - szkolenie rozwijające istniejący potencjał ludzki;

Wymagający przeszkolenia (dokształcenia) - w związku ze zmianami technologii, profilu produkcji, przepisów prawa itp.;

Będący u schyłku kariery - żeby utrzymać poziom ich pracy, lepiej wykorzystać zgromadzoną wiedzę i doświadczenie - godne przekwalifikowanie.

Kadra kierownicza

Nieustanne kształcenie i samokształcenie

Istnieją dwie główne formy realizacji kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:

kształcenie internistyczne;

kształcenie eksternistyczne.

Do najczęściej stosowanych metod szkolenia należą:

Mentoring;

Coaching;

Szkolenia outdoor;

E-learning:

Istnieją trzy podstawowe zastosowania e-learningu:

niezależna metoda szkoleniowa;

sposób wspomagania metod klasycznych (np. wykładu);

sposób aktualizacji wiedzy.

On-the-job-training, przyuczenie w działaniu;

Wykłady i ćwiczenia na temat nowych procedur i technologii;

Wykłady i ćwiczenia, klasyczna metoda kształcenia pracowników;

Gry i symulacje;

Rotacja pracowników oraz poznawanie przedsiębiorstwa;

Konferencje organizowane dla menedżerów i specjalistów;

Medytacja i inne metody relaksacyjne oraz poznania samego siebie.

Po zakończeniu program kształcenia i rozwoju zostaje oceniony według kryteriów:

wewnętrznych, tj. dotyczących zawartości kursu;

zewnętrznych, związanych ze zmianami w efektywności

OCENA PRACOWNIKÓW

Zasadnicze cele oceny pracowników:

korekcyjny

stabilizujący

rozwojowy

Ocenianie pozwala osiągnąć dwa podstawowe cele:

1) Cel organizacyjny:

planowanie zatrudnienia;

dobór;

przesunięcia pracowników;

monitorowanie wyników pracy;

efektywne motywowanie;

szkolenia pracownicze;

zarządzania karierą;

zwolnienia.

2) Cel psychospołeczny:

informacja zwrotna o wynikach pracy;

motywacja;

wzrost poczucia własnej wartości;

modyfikacja zachowań pracowniczych;

rozwój zawodowy;

subiektywny wymiar kariery;

poprawa klimatu społecznego.

Celem systemu ocen może być:

- dostarczenie kierującym organizacją informacji o poziomie kompetencji zawodowych pracowników oraz określenia przydatności danego pracownika do zajmowanego przez niego stanowiska pracy

- identyfikacja najbardziej wartościowych i efektywnych pracowników

- poprawa efektywności pracy pracowników poprzez modelowanie zachowań i ukierunkowanie postaw

Celem systemu ocen może być:

- dostarczenie przełożonym wskazówek co do decyzji awansowych, bądź płacowych, usprawnienie funkcjonowania bodźców motywacyjnych, lepsze zróżnicowanie wynagrodzenia premii, nagród, pochwał, wyróżnień i innych form uznania, bądź dezaprobaty dla jakości wykonywania powierzonych obowiązków;

- wyciąganie dodatkowych wniosków co do perspektyw rozwoju pracownika w organizacji, a także ustalenie zakresu niezbędnego dalszego szkolenia i doskonalenia osoby podlegającej ocenie oraz ujawnienie braków i niedociągnięć w pracy podwładnego, które stanowią podstawę ustalenia treści, zakresu i metod szkolenia i doskonalenia pracowników;

- formułowanie programów rozwoju zawodowego i osobowego pracownika, gdyż ocena ujawnia kierunki jego zainteresowań oraz zdolności, co stanowi podstawę do planowania rozwoju zawodowego i osobowościowego, który jest zgodny z aspiracjami i możliwościami pracownika a także interesami perspektywicznymi firmy;

Celem systemu ocen może być:

- racjonalizacja polityki personalnej - proces doboru i rekrutacji, awans bądź degradacja, zwolnienie z pracy;

- poprawa efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem

- polepszenie procesu komunikowania się podwładnych z przełożonymi

- zaspokojenie potrzeby informacji o pozycji społecznej i zawodowej pracownika w środowisku pracy i szansach dalszej pracy i rozwoju.

Z punktu widzenia kadry zarządzającej prawidłowo prowadzona ocena umożliwia:

zwiększenie efektywności;

poprawę jakości pracy;

racjonalizowanie procesu zarządzania personelem;

tworzenie efektywnego systemu motywacyjnego;

identyfikowanie potrzeb szkoleniowych;

wyznaczenie ścieżek kariery zawodowej;

prowadzenie polityki awansowania;

uzyskiwanie informacji zwrotnej

Z punktu widzenia pracownika rzetelne, sprawiedliwe oceny umożliwiają:

docenienie jego wysiłków

obiektywną ocenę jego mocnych i słabych stron

określenie rzeczywistych możliwości rozwojowych;

systematyczne dostarczenie informacji zwrotnych

pomoc w określaniu popełnianych dotychczas błędów

wyrażanie opinii o pracy kolegów z zespołu, działu, firmy;

otrzymanie nagród organizacyjnych

Na system oceny pracowników mają wpływ następujące czynniki:

wielkość firmy;

cele strategiczne organizacji;

styl kierowania;

autorytet oceniających;

wiek pracowników;

poziom wymagań;

metody zarządzania;

rodzaj działalności.

Proces oceniania jest realizowany w trzech fazach:

faza projektowania;

faza wdrażania;

faza monitorowania systemu ocen.

Dla przeprowadzenia ocen zostały opracowane pewne procedury. Są to:

Ocena hierarchiczna lub samoocena, która jest dokonywana najczęściej przez przełożonego liniowego (rzadziej funkcjonalnego), albo samego pracownika.

Ocena formalna lub nieformalna. Pierwsza z nich jest ściśle określona i wykorzystuje standaryzowaną dokumentację, druga zaś stosuje metodę swobodnej rozmowy oceniającej.

Ocena periodyczna lub nieregularna. Współdziałanie systemu ocen z innymi praktykami zarządzania kadrami takich jak płatne szkolenia, awanse itd. wymaga regularnego, okresowego oceniania pracowników. Można także dokonywać sporadycznych ocen w kluczowych (zwrotnych) momentach kariery zawodowej pracownika.

Ocena globalna lub analityczna. Ocena globalna obejmuje całokształt rezultatów pracownika (wybitne, dobre, przeciętne, nie zadawalające). Ocena analityczna polega na oddzielnej ocenie wybranych cech według szeregu kryteriów (np. opanowanie techniki pracy, umiejętność komunikowania się).

Ocena względna lub absolutna. Pierwsza z nich bierze pod uwagę standardy, zrelatywizowane do konkretnych celów i zadań, jakie pojawiły się w trakcie funkcjonowania organizacji, druga uwzględnia pewne stale kryteria, powiązane z definicją stanowiska.

Ocena werbalna otwarta lub ocena punktowa. Ocena werbalna wykorzystuje określenia słowne, opisowe. Druga zaś zmusza oceniającego do wyboru jednego z dwóch wariantów typu „tak" - „nie", (1-O) lub wyboru jednego ze stopni (liczbowych lub słownych) natężenia ocenianej cechy.

Koncepcje podejścia do oceny:

Koncepcja oceny według cech. Koncepcja ta zakłada, że w centrum oceny znajduje się osobowość pracownika a szczególnie te jego cechy, które są ważne z punktu widzenia organizacji (lojalność, dążenie do dominacji, inteligencja, kreatywność). Cechy te traktowane są jako uniwersalne i generalne źródła postaw.

Koncepcja oceny według czynności (transformacja). W tym przypadku należy oceniać „co" i „jak" robi dana osoba. Uwzględnia się tutaj sposób wykonania czynności. Ocenie nie podlega osobowość, lecz konkretne zachowanie się pracownika obserwowane w pracy.

Koncepcja oceny według wyniku. Przedmiotem oceny jest rezultat czynności. oceniany na podstawie z góry określonych celów. W centrum uwagi znajduje się to, co pracownik faktycznie osiągnął.

Zasady przeprowadzenia ocen:

zasada systematyczności,

zasada powszechności,

zasada elastyczności,

zasada jawności,

zasada jasności i konkretności,

zasada obiektywności,

zasada praworządności,

zasada kompleksowości,

zasada planowości.

Wybrane metody i techniki oceny pracowników:

Wejście : testy;

Transformacja :

metoda rozkładu normalnego;

ocenia opisowa;

ocena punktowa;

skale ważone;

metoda zdarzeń krytycznych.

Wyjście:

zarządzanie przez cele;

ilościowe standardy pracy;

portfolio personalne.

Ocena okresowa powinna uwzględniać następujące kryteria:

kwalifikacyjne;

efektywnościowe;

behawioralne;

osobowościowe.

Do głównych barier zniekształcających wyniki należy między innymi:

efekt „halo"

brak zrozumienia - ambiwalencja oczekiwań

brak odpowiednich kwalifikacji osoby oceniającej

chęć pokazania swojego autorytetu

syndrom „profesora" udzielanie pouczeń

syndrom laissez-faire - jeśli osoba oceniana jest zadowolona to i oceniający jest zadowolony

syndrom informacji „ostatniej" - przez pryzmat ostatniego kryterium dokonanie całościowej oceny.

Efektywny system ocen charakteryzuje się następującymi cechami:

kryteria oceny są pochodną strategii personalnej i strategii przedsiębiorstwa; dobrą ocenę uzyskuje pracownik zdolny do realizacji strategii firmy i faktycznie w dużym stopniu przyczyniający się do jej urzeczywistnienia;

oczekiwania i wymagania dotyczące uczestnictwa, pracy i organizacyjnych zachowań są wszystkim znane, jasne i zrozumiałe;

oceny są standardowe i porównywalne, są także postrzegane przez pracowników jako sprawiedliwe;

oceniający są przygotowani do wykonania tego zadania, są odpowiednio przeszkoleni;

wybór poszczególnych osób nie powinien budzić sprzeciwu pracowników, których będą oceniać;

Efektywny system ocen charakteryzuje się następującymi cechami:

dobra współpraca oceniających z ocenianymi oraz otwarta komunikacja pomiędzy nimi, możliwość uzyskania informacji na temat wyników pracy i nakreślenia wspólnie z przełożonym planu efektywnego uczestnictwa ma duże znaczenie motywacyjne;

dostęp ocenianego do wyników oceny wpływa korzystnie na motywację, natomiast utajnianie wyników nie jest korzystne dla motywacji; nie należy jednak podawać wyników oceny do publicznej wiadomości;

możliwość odwołania się od wyników lub sposobu przeprowadzenia oceny.

REDUKCJA PRACOWNIKÓW

Cztery przyczyny zwolnienia:

niezdolność

wykroczenia,

brak kwalifikacji potrzebnych na danym stanowisku pracy,

redukcja pracowników

Zwolnienie jest bezpodstawne wtedy, gdy:

pracodawca zwalnia pracownika, nie mając dostatecznego powodu, aby uznać, że jest on niezdolny do wykonywania swoich obowiązków, że popełnił wykroczenie, że nie ma kwalifikacji, lub dokonuje redukcji bez powodu;

pracodawca dokonuje wymuszonego zwolnienia;

pracodawca naruszył uzgodnioną procedurę zwolnienia w wypadku redukcji pracowników.

Zasady właściwego postępowania w sytuacji zwolnienia

pracownik musi zostać poinformowany o tym, jakie pracodawca ma zastrzeżenia do jego pracy;

mieć szansę przedstawienia wyjaśnień;

dać pracownikowi szansę poprawy

dostać ostrzeżenie, że jeśli nie nastąpi znacząca poprawa, grozi mu zwolnienie;

musi swoją decyzję o zwolnieniu pracownika poprzeć dostatecznymi dowodami;

ewentualne okoliczności łagodzące;

obraza albo złe zachowanie jest na tyle poważne, że uzasadnia zwolnienie, a nie zastosowanie drobniejszej kary.

Lista kontrolna dotycząca postępowania w przypadku nieuzasadnionego zwolnienia

Sporządź i zatwierdź procedurę (zgodną z kodeksem pracy). Powinna się składać z trzech etapów: 1) nieformalnego ostrzeżenia ustnego, 2) formalnego ostrzeżenia ustnego lub pisemnego, które ostrzega o konsekwencjach w razie wystąpienia wykroczeń lub braku poprawy, 3) ostatecznego ostrzeżenia na piśmie z określeniem kary, na przykład zwolnienia w wypadku kolejnych wykroczeń lub braku poprawy. Pracownik ma prawo do tego, aby podczas każdego wysłuchania towarzyszył mu kolega albo przedstawiciel związków, oraz prawo odwołania się do przełożonego wyższego szczebla.

Sprawdź, czy podwładni wiedzą o twoich uprawnieniach w zakresie podejmowania działań dyscyplinarnych i czy znają procedury postępowania dyscyplinarnego.

Sprawdź, czy zgromadziłeś wszystkie dostępne fakty i bezstronnie przeanalizowałeś dowody.

Pamiętaj o zasadach naturalnej sprawiedliwości przedstawionych powyżej.

Zanotuj na każdym kolejnym etapie postępowania, jakie działania zostały podjęte i dlaczego. Możesz się powołać na posiadane dowody wykroczenia lub niezdolności do pracy, jeżeli sprawa toczy się przed sądem pracy.

Lista kontrolna dotycząca postępowania w przypadku nieuzasadnionego zwolnienia

Opracuj reguły stanowiące, jakie „poważne wykroczenia w miejscu pracy” kwalifikują pracownika, który je popełnił, do natychmiastowego zwolnienia.

Jeżeli potrzebujesz więcej czasu na zebranie dowodów w sprawie popełnionego wykroczenia w miejscu pracy, możesz zawiesić pracownika w czynnościach, zanim odbędzie się przesłuchanie w jego sprawie.

Starannie rozważ treść ostatniego ostrzeżenia.

Redukcja etatów

Redukcja etatu oznacza zwolnienie kiedy dane stanowisko pracy staje się zbędne. Może być spowodowana na przykład:

wprowadzeniem nowej technologii;

zlikwidowaniem danego stanowiska;

ograniczeniem kosztów firmy;

zamknięciem firmy lub przeniesieniem zakładu pracy.

W sytuacji redukcji pracowników zachowane powinny być następujące procedury:

pracodawca powinien traktować Cię w sposób uczciwy i sprawiedliwy; w pierwszej kolejności rozważyć inne możliwości oprócz redukcji.

powinieneś być poinformowany o zwolnieniu z możliwie największym wyprzedzeniem; otrzymać odpowiednie wynagrodzenie;

Okres wypowiedzenia

Zgodnie z prawem, pracodawca rozwiązując umowę o pracę musi dać Ci minimum:

1 tydzień, jeżeli przepracowałeś u niego nieprzerwanie od 1 miesiąca do 2 lat;

2 tygodnie, jeżeli przepracowałeś u niego nieprzerwanie pełne 2 lata;

1 tydzień za każde kolejne przepracowane w pełni 12 miesięcy po upływie 2 lat pracy;

2 tygodnie plus dodatkowy tydzień za każdy pełny rok zatrudnienia po przepracowaniu dla danego pracodawcy ponad 2 lat (okres ten powinien być dodany do okresu wypowiedzenia i może maksymalnie wynosić 12 tygodni).

Zbiorowe redukcje etatów

Pracodawca planujący zbiorowe redukcje etatów (tzn. zwolnienia 20 lub więcej) musi omówić sprawę redukcji z przedstawicielami tych pracowników. Konsultacja ta musi odbyć się przed wręczeniem wypowiedzenia któremukolwiek ze zwalnianych. Konsultacje muszą rozpocząć się co najmniej na 90 dni przed pierwszym zwolnieniem w przypadku, gdy proponuje się zwolnienie 100 lub więcej osób i na 30 dni zanim będzie miało miejsce pierwsze zwolnienie w przypadku, gdy planowana jest redukcja od 20 do 99 etatów.

Rozmowy dyscyplinarne

Prowadzenie rozmowy

Sprawdź zawczasu, czy masz rzetelną wiedzę na temat faktów, i zastanów się, jak będziesz prowadzić rozmowę.

Powiadom pracownika o planowanej rozmowie dyscyplinarnej, aby mógł się przygotować i zaprosić swojego przedstawiciela, który będzie mu towarzyszył podczas rozmowy.

Zaproś współpracownika, który pomoże ci prowadzić tę rozmowę i zrobi notatki.

Przedstaw pracownikowi zarzut, powołując się na konkretny paragraf, który został naruszony, i w razie potrzeby poprzyj zarzut świadectwami innych zaangażowanych osób.

Pozwól pracownikowi przedstawić własną wersję zdarzeń i powołać świadków.

Prowadzenie rozmowy

Zadaj pytania pracownikowi i jego świadkom oraz pozwól mu zrobić to samo.

Pozostaw czas na omówienie problemu i związanych z nim spraw.

Daj pracownikowi możliwość wyrażenia ostatecznego zdania i przedstawienia okoliczności łagodzących.

Odrocz następną część spotkania, aby zyskać czas na podjęcie decyzji na podstawie informacji uzyskanych podczas rozmowy. Najlepiej nie ogłaszać ostatecznej decyzji podczas spotkania wstępnego. W sprawach oczywistych przerwa może potrwać tylko pół godziny, a w bardziej skomplikowanych - dłużej.

Powróć do rozmowy i przedstaw swoją decyzję, którą potwierdzisz na piśmie.

Outplacement

Korzyści pracodawcy z outplacementu:

pomaga zachować wizerunek dobrego pracodawcy zarówno w otoczeniu wewnętrznym (pozostali pracownicy) jak i zewnętrznym (społeczność lokalna, klienci, instytucje rynku pracy) dzięki uczciwemu przedstawieniu przyczyn zwolnienia;

neutralizuje efekt rozpowszechniania negatywnych opinii o pracodawcy przez zwolnionego pracownika, co jest szczególnie niebezpieczne w przypadku stanowisk handlowych;

zmniejsza, toksyczny dla firmy, nastrój niepewności lub zagrożenia wśród pozostałych pracowników;

obniża ryzyko konfliktów w grupach zagrożonych zwolnieniami.

Korzyści ex-pracownika:

złagodzenie stresu związanego z utratą pracy;

fachowe doradztwo w zakresie poszukiwania nowego miejsca pracy (technik autoprezentacji, pisania CV czy listów motywacyjnych.) lub założenia własnej działalności;

praktyczne szkolenia, jak poradzić sobie z - jak by nie było - kardynalną zmianą w życiu.

Działania outplacement'owe obejmują najczęściej szkolenia z:

technik autoprezentacji;

technik opanowywania stresu;

pisania CV i listów motywacyjnych;

ogólnej wiedzy o rynku pracy i efektywnych metodach poszukiwania zatrudnienia;

pomoc prawną związaną z poszukiwaniem pracy i zawieraniem umów;

symulację rozmów kwalifikacyjnych, podsumowaną diagnozą autorstwa specjalisty HR;

pomoc w uczestnictwie w kursach przekwalifikowujących;

wsparcie psychologiczne, pozwalające zwalnianym odzyskać wiarę we własne możliwości;

ułatwienia w poszukiwaniu pracy (np.: jeśli outplacement jest realizowany przez firmę zewnętrzną, jej pracownicy często aktywnie poszukują pracy dla najlepszych spośród zwalnianych pracowników).

Dlaczego koszty zwolnień są duże?

Przede wszystkim, na mocy kodeksu pracy, osobom zwalnianym często przysługują odprawy, sięgające - w przypadku osób o najdłuższym stażu pracy (ogólnym, nie u konkretnego pracodawcy!) nawet trzymiesięcznego wynagrodzenia. Niektóre firmy podejmując restrukturyzacje decydują się na zachęcenie pracowników do odejścia przez wypłatę znacznie wyższych sum. Jeśli firma redukuje zatrudnienie ze względów ekonomicznych - wydatek na odprawy może być naprawdę bardzo kłopotliwy.

Pracodawca nieuchronnie popada w konflikt z pracownikami - im jest ich więcej, im są silniej zorganizowani, tym konflikt może okazać się wyraźniejszy i trzeba będzie się z nim zmierzyć. Na pewno na korzyść menedżerów przemówi tu historia pozytywnych kontaktów z załogą.

Bardzo poważnym źródłem strat dla firmy są działania sfrustrowanych pracowników. Osoby przeznaczone do zwolnienia nie czują już konieczności bycia lojalnymi, zaczynają wywozić do domu to, co uważają za swoje - począwszy od bazy klientów i innego rodzaju danych oraz tajemnic służbowych, skończywszy na padach i długopisach. Korzystają bez ograniczeń ze wszystkiego, za co firma płaci - telefonu, ksero, drukarki, łączy internetowych. Spędzają czas na plotkach lub szukaniu nowej pracy. Donoszą „odpowiednim instancjom” o nielegalnym oprogramowaniu, uchybieniach w BHP itp.

Niektórzy pracodawcy wykorzystują tu furtkę zwolnienia pracownika z obowiązku świadczenia pracy w okresie wypowiedzenia. Niestety, jest to broń obosieczna. Osoba, która w piątek się dowiaduje, że ma natychmiast spakować przysłowiowy kartonik, zdać identyfikator, telefon i kluczyki do służbowego auta, bo w poniedziałek nie ma już wstępu do biura, czuje się oszukana i znieważona. Jest postawiona w sposób bardzo nagły wobec rzeczywistości utraty zatrudnienia, zawstydzona i upokorzona. Nie omieszka oczywiście opowiedzieć o tym, jak została potraktowana wszystkim krewnym i znajomym - a to nie wpłynie pozytywnie na wizerunek firmy.

---