MIĘDZYNARODOWE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Miejsce i rola funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie międzynarodowym.

W ostatnich latach obserwuje się znaczny rozwój w dziedzinie globalizacji działalności przedsiębiorstw, a ich zagraniczne aktywa stanowią coraz większe części ich aktywów ogółem.

Podobne zjawisko zachodzi w sferze zatrudnienia. Wśród pracowników tych przedsiębiorstw rośnie udział pracowników rekrutujących się z rynków zagranicznych….

Pojecie, charakterystyka przedsiębiorstwa międzynarodowego

Globalizacja gospodarki stworzyła nowe rodzaje struktur organizacyjnych, sprzyjających bardziej efektywnemu wykorzystaniu zasobów siły roboczej, rozwiązywania coraz bardziej złożonych zadań i reagowania w większym stopniu na zmiany…..

Te nowe ponadgraniczne „organizacje przełamują tradycyjny” układ władzy i zadaniowej specjalizacji wewnątrz przedsiębiorstwa.

Cechy organizacji ponadgranicznej

• Rosnące wykorzystanie zespołów zadaniowych realizujących wiele funkcji

• Wprowadzanie różnego rodzaju struktur organizacyjnych redukujących granice zwyczajowe rozdzielające funkcje i szczeble hierarchiczne w organizacji

Celem tych….

Przedsiębiorstwo międzynarodowe to przedsiębiorstwo, które posiada i kontroluje aktywa w dwóch lub więcej krajach.

Wchodzenie przedsiębiorstwa na rynki zagraniczne rodzi konieczność tworzenia specyficznych rozwiązań organizacyjnych.

Rozwiązania te pozostają w ścisłym związku z realizowaną przez przedsiębiorstwo internacjonalizacją jego działalności.

Skoordynowanie działalności zagranicznych filii z resztą przedsiębiorstwa zależy od:

• strategicznej pozycji branży,

• kultury przedsiębiorstwa,

• aktualnej struktury i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie.

Rodzaje struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa międzynarodowego

• Organizacja globalna( przedsiębiorstwo globalne),

• Organizacja międzynarodowa( przedsiębiorstwo międzynarodowe),

• Organizacja multinarodowa( przedsiębiorstwo multinarodowe),

• Organizacja transnarodowa( przedsiębiorstwo transnarodowe).

Makropiramida (przedsiębiorstwo globalne)

Zakłada utworzenie silnej kontroli decyzji przez centrum, a zagraniczne operacje postrzegane są, jako kanały dystrybucji na rynkach globalnych.

Przedsiębiorstwo rozbudowuje swoją sieć zagranicznych filii w celu sprzedaży standardowych produktów na wszystkich możliwych rynkach, zakłada utrzymywanie silnej kontroli decyzji przez centrum, a zagraniczne operacje postrzegane są, jako…..

Celem przedsiębiorstwa jest osiągnięcie maksymalnych korzyści ze zintegrowanego rynku światowego.

Większość decyzji operacyjnych dotyczących bieżącego zarządu podejmowana jest w poszczególnych filiach zagranicznych, lecz najważniejsze decyzje strategiczne i długookresowe plany działania pochodzą z centrali

„Parasol” (przedsiębiorstwo międzynarodowe)

U podstaw tego rozwiązania leży założenie, że poszczególne rynki/ kraje różnią się między sobą i prowadzenie tam działalności powinno uwzględniać miejscowy, często autonomiczny styl zarządzania.

Nawet, jeśli ośrodki centralne występują to ich wpływ na decyzje strategiczne i operacyjne podejmowane w zagranicznych filiach jest ograniczony.

Centrala prowadzi monitoring realizacji zadań i zapewnia merytoryczną i organizacyjną pomoc zlokalizowanych w niej działów usługowych, jeśli zapotrzebowanie takie zgłoszą zagraniczne filie przedsiębiorstwa.

Jednak głównym celem decentralizacji nie jest demokratyzacja organizacji, lecz stworzenie warunków dla większego stopnia kontroli na szczeblu operacyjnym.

Mimo określonej autonomii przyznanej filiom istnieje wiele mechanizmów kontroli.

Międzynarodowy konglomerat (przedsiębiorstwo multinarodowa)

Występuje złożony proces obejmujący wielonarodowe, wielorynkowe, wieloprodukrowe i często wielotechnologiczne działanie.

Zróżnicowanie działalności poszczególnych spółek i filii przedsiębiorstwa jest tak znaczne, że często trudno mówić o ich współdziałaniu.

W wielu przypadkach tym, co łączy poszczególne jednostki przedsiębiorstwa międzynarodowego SA tylko więzi finansowe.

Centrala oczekuje od zagranicznych filii jedynie określonego poziomu zysków, stopy zwrotu z inwestycji itp.

Kontrola finansowa stanowi główny instrument zarządzania tego typu przedsiębiorstwami.

Przedsiębiorstwo transnarodowe

Stanowi w swojej czystej postaci hipotezę badawczą, wychodzi naprzeciw zmianom zachodzącym na rynku światowym i wywoływaną tymi zmianami koniecznością rozwijania wielowymiarowej strategii.

Proponowane rozwiązanie jest modelem idealnym niewystępującym w praktyce, a dążenie do niego stwarza przedsiębiorstwom szanse osiągnięcia….

Przedsiębiorstwo transnarodowe stanowi zintegrowana sieć filii prowadzących powiązane lub niepowiązane ze sobą rodzaje działalności gospodarczej.

Decentralizacja pozwala filiom na swobodne i elastyczne dostosowanie się do lokalnych rynków, a jednocześnie sieć umożliwia poszczególnym jej uczestnikom korzystania z wiedzy i doświadczenia każdego z nich.

Rozwiązanie to łączy w sobie korzyści wynikające z lokalnej swobody działania i globalnej integracji innowacyjnej.

Różni się od pozostałych rozwiązań również tym, że nie występują w nim dychotomiczne struktury organizacyjne budowane np. na bazie produktu lub rynku, scentralizowane lub zdecentralizowane, zależne lub niezależne.

Podejście to pozwala na przyjmowanie rozwiązań dostosowanych do specyficznej sytuacji rynkowej…

Miejsce i rola funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie międzynarodowym

Przedsiębiorstwa międzynarodowe- czynniki wpływające na wybór formy organizacyjnej:

• zakres zagranicznych operacji,

• wielkość przedsiębiorstwa,

• zamierzenia dotyczące dalszej ekspansji międzynarodowej,

• rodzaj produktu,

• liczba, wielkość i rodzaje placówek w poszczególnych krajach,

• zakres umiejętności i doświadczenia kadry kierowniczej przedsiębiorstwa międzynarodowego w każdym kraju- a szczególnie jej zdolności w zakresie myślenia strategicznego oraz planowania długookresowego,

• łatwość komunikowania się i kontrolowania zagranicznych filii,

• dostępność miejscowych źródeł finansowania i innych zasobów,

• stabilność lokalnych wyników- im bardziej lokalny rynek jest niepewny, tym większa potrzeba kontroli.

PRZYKŁAD- produkt forma organizacyjna

• model multinarodowa- stosują w znacznej mierze firmy produkujące artykuły spożywcze lub odzież,

• model międzynarodowy- przemysł samochodowy, chemiczny….

• model globalny- firmy samolotowe, komputerowe, samochodowe, farmaceutyczne,

• w kierunku modelu transnarodowego ewoluuje wiele firm telekomunikacyjnych, farmaceutycznych, chemicznych i branży maszynowej.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstw międzynarodowych- wymogi:

• zapewnienie jednoznacznego systemu przekazywania poleceń,

• zdolność do zagwarantowania koordynacji działań na właściwym szczeblu,

• zapewnienie szybkiej i efektywnej komunikacji pomiędzy filiami.

Struktury organizacyjne przedsiębiorstw międzynarodowych ewoluowały w większości w kierunku struktur dewizowych w układzie produktowym lub krajowym.

Struktury funkcjonalne występują jedynie w przedsiębiorstwach słabo zdywersyfikowanych gdzie:

• zagraniczna działalność jest mniej znacząca w porównaniu z krajową, lub

• zachodzi konieczność funkcjonalnego wsparcia filii przedsiębiorstwa,

Koncepcje heterarchicznej organizacji działalności wewnątrz przedsiębiorstwa,

• alternatywny wobec hierarchii mechanizm funkcjonowania,

• elementy struktury przedsiębiorstwa międzynarodowego łączą wspólne cele, wiedza, kultura organizacyjna,

• każdy z uczestników struktury kieruje się w swoim działaniu własnym interesem.

Cechy struktury heterarchicznej:

• istnienie wielu centrów, z których każde specjalizuje się w określonym rodzaju działalności, produkcji, czy konkretnych funkcjach,

• mobilność koncepcji między filiami,

• współdziałanie kierowników poszczególnych fili w realizacji strategicznych zadań nie tylko własnych jednostek, ale przedsiębiorstwa, jako całości,

• współdziałanie wszystkich elementów organizacji w procesach koncepcyjnych i podejmowaniu decyzji,

• swoboda wyboru metod zarządzania kierowników fili,

• swoboda wyboru dostawców i odbiorców oraz wchodzenia w alianse z innymi filiami i uczestnikami.

Strategiczna rola funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie międzynarodowym

Zarządzanie zasobami ludzkimi to zestaw wzajemnie powiązanych działań obejmujących:

• planowanie kadry i jej pozyskiwanie,

• rozwój, motywację i ocenę efektywności personelu,

• kształtowanie właściwych stosunków pracy ukierunkowanych na realizację strategicznych celów organizacji.

Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi (MZZL)- to zbiór wcześniej wymienionych działań zarządzania personelem, uwzględniających więcej niż jeden narodowy kontekst.

Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi występuje:

• w działaniach obejmujących tylko jeden rynek; np. niedobór lokalnej siły roboczej o określonych kwalifikacjach wymaga poszukiwania i jej naboru za granicą (w tym kontekście można rozpatrywać swobodę przepływu siły roboczej w Unii Europejskiej)- pociąga to za sobą określone wyzwania dla zarządzania personelem związane z rosnącą konkurencyjnością międzynarodowej siły roboczej,

• w działalności przedsiębiorstw operujących na więcej niż jednym rynku krajowym, która pociąga za sobą konieczność zarządzania procesami, obsady stanowisk za granicą, ekspatriacji i repatriacji w przekroju wszystkich elementów składowych MZZL,

• w tworzeniu podstaw procesu zarządzania personelem w przedsiębiorstwach międzynarodowych i korporacjach transnarodowych, który wymaga poznania narodowych i kulturowych różnic występujących w tej sferze, w celu usunięcia, ominięcia bądź złagodzenia potencjalnych barier czy utrudnień w realizacji tego procesu.

Podejścia do zarządzania zagranicznymi filiami przedsiębiorstw międzynarodowych:

• etnocentryczne,

• policentryczne,

• regiocentryczne,

• geocentryczne.

Strategiczna rola funkcji ZZL w przedsiębiorstwie

Priorytetowa ranga (przypisywana od początku lat 80 XX w.) działowi personalnemu w przodujących firmach. Kierownicy personalni są włączani w opracowywanie strategii firmy, zaznaczając kwestie związane z ich specjalnością.

Typy podejść do zarządzania zagranicznymi filiami

KONCEPCJA	KULTURA PRZEDSIĘBIORATWA
Etnocentryczna	Macierzysta tzn. kultura kraju, w którym jest centrala
Policentryczna	Kraju goszczącego- uwzględnia się specyfikę kraju, w którym się znajduje filia
Regiocentryczna	Regionalna- poszerza się o kulturę regionu, w którym znajduje się przedsiębiorstwo
Geocentryczna	Globalna

KONCEPCJA	STRATEGIA
Etnocentryczna	Zintegrowana globalnie- narzucona, tworzona dla całego przedsiębiorstwa przez firmę macierzystą
Policentryczna	Dostosowana do lokalnych potrzeb- nastawiona na lokalny rynek na te potrzeby
Regiocentryczna	Zintegrowana regionalnie- przygotowana dla określonego regionu
Geocentryczna

KONCEPCJA	ZŁOŻONOŚĆ ORGANIZACJI
Etnocentryczna	Złożona w centrali, prosta w fili
Policentryczna	Zróżnicowana i niezależna
Regiocentryczna	Zróżnicowana i niezależna
Geocentryczna	Wzrastająca złożoność i niezależność

KONCEPCJA	PODEJMOWANIE DECYZJI
Etnocentryczna	Duży wpływ centrali
Policentryczna	Niski wpływ centrali
Regiocentryczna	Współpraca centrali regionalnej z filiami
Geocentryczna	Współpraca centrali z filiami

KONCEPCJA	OCENA I KONTROLA
Etnocentryczna	Stosowanie standardów centrali
Policentryczna	Standardy lokalne
Regiocentryczna	Standardy o charakterze regionalnym i lokalnym
Geocentryczna	Standardy o charakterze uniwersalnym i lokalnym

KONCEPCJA	PRZEPŁYW INFORMACJI
Etnocentryczna	Duży przepływ do filii
Policentryczna	Ograniczony wzajemny przepływ informacji (z centrali i między filiami)
Regiocentryczna	Wzajemny przepływ informacji między centralą regionalną i filiami, ograniczony z centralą
Geocentryczna	Wzajemny przepływ informacji między centralą i filiami

KONCEPCJA	NABÓR NA STANOWISKA KIEROWNICZE
Etnocentryczna	Z kraju macierzystego
Policentryczna	Z kraju lokalizacji filii
Regiocentryczna	Najlepsi kandydaci w ramach regionu; najwyższe stanowiska z kraju macierzystego
Geocentryczna	Najlepsi kandydaci bez względu na kraj pochodzenia

KONCEPCJA	TECHNOLOGIA PRODUKCJI
Etnocentryczna	Produkcja masowa
Policentryczna	Produkcja zróżnicowana
Regiocentryczna	Elastyczne dostosowanie się do potrzeb
Geocentryczna	Elastyczne dostosowanie się do potrzeb

KONCEPCJA	FINANSE
Etnocentryczna	Przekazywanie zysków do kraju macierzystego
Policentryczna	Przekazywanie zysków do kraju goszczącego
Regiocentryczna	Redystrybucja w ramach regionu
Geocentryczna	Redystrybucja lokalna

Strategiczna rola funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

Priorytetowa ranga przypisywana (od początku lat 80-tych XX wieku) działowi personalnemu w przodujących firmach.

Kierownicy personalni włączani są w opracowanie strategii firmy, zaznaczając kwestie związane z ich specjalnością.

MZZL w procesie formułowania i wdrażania strategii- zadania:

• wczesne rozpoznanie potencjału naczelnego kierownictwa w zakresie prowadzenia operacji zagranicznych i jego doskonalenia,

• określenie decydujących czynników sukcesu dla przyszłego kierownictwa zagranicznych filii (w tym kompetencji międzykulturowych),

• wiązanie planowania strategicznego z planowaniem zasobów ludzkich i vice versa,

• zagwarantowanie kompetentnego zespołu kadrowego poprzez przygotowanie na czas kandydatów na ważne dla zagranicznych operacji stanowiska,

• nabycie umiejętności i prowadzenie fundamentalnych i nieformalnych globalnych sieci zasobów ludzkich,

• pełnienie funkcji pośrednika w transferze wiedzy między zagranicznymi oddziałami przedsiębiorstwa.

Sukces firmy w biznesie międzynarodowym zależy w dużym stopniu od jej zdolności:

• naboru,

• szkolenia,

• motywowania,

• planowania rozwoju swojej kadry, w tym przewidzianej do obsady stanowisk za granicą.

Konieczne jest opracowanie na szczeblu przedsiębiorstwa strategii rozwoju kadry.

Sprawna realizacja celów i działań wymaga rozwoju międzynarodowych kompetencji personalnych, działu personalnego.

Konieczne jest odejście od orientacji typowo administracyjnej i położenie głównego nacisku na proces internacjonalizacji i jego konsekwencje dla polityki kadrowej.

Czas koncentracji działu personalnego na wysyłaniu własnych menadżerów za granicę do swoich oddziałów już minął.

Wymagania stawiane specjalistom MZZL:

• nabycie wiedzy dotyczącej kształtowania globalnej strategii i wiążące się z nią akceptacji i zrozumienia kulturowych uwarunkowań wielu działań z zakresu polityki personalnej,

• znajomość zasad planowania, realizacji globalnych strategii kadrowych przez głównych konkurentów oraz stosowanych przez nich narzędzi i metod rozwoju kompetencji zawodowych,

• nabycie umiejętności rekrutacji w skali globalnej.

Wszystkie te działania powinny być ukierunkowane na rozwój kadry specjalistów ds. personalnych o międzynarodowej perspektywie, podbudowanej dużą wiedzą i doświadczeniem.

Formułowanie strategii MZZL

Korzyści wynikające z centralizacji strategii polityki kadrowej:

• integracja polityki kadrowej w logiczną całość,

• stworzenie warunków dla kreowania wspólnego systemu wartości i wspólnej kultury pracy,

• bardziej efektywne wykorzystanie zasobów firmy,

• unikanie dublowania działań,

• większa skuteczność w sytuacjach kryzysowych,

• rodzaj decyzji, względne znaczenie operacji zagranicznych dla firmy (im wyższy udział tym sprzedaży eksportowej w całkowitych obrotach fili tym większa integracja),

• rozmiar fili (im większa filia tym większy wpływ kierownictwa firmy macierzystej),

• lokalizacja firmy macierzystej (np. filie firm europejskich mają większą autonomię aniżeli filie firm amerykańskich),

• rodzaj działalności (wyższa centralizacja decyzji w firmach wytwarzających artykuły przemysłowe),

• sposób powstania zagranicznego oddziału (budowa od podstaw- centralizacja decyzji, przejęcie- decentralizacja),

• osiągane wyniki finansowe (im gorsze tym większa kontrola),

• źródła finansowania inwestycji w zagranicznych oddziałach (im większy udział centrali tym większy jej wpływ),

• wzrost kompetencji kierownictwa fili zagranicznych w sferze zarządzania kadrą, co jest wynikiem bardziej wszechstronnego wykształcenia i lepszego doświadczenia w porównaniu z przeszłością,

• decentralizacja i dywersyfikacja działalności.

Zróżnicowanie działalności wymaga zatrudnienia różnych kategorii pracowników z ich specyficznymi problemami i warunkami pracy. Przeniesienie kompetencji kadrowych na szczebel lokalny umożliwia lepsze uwzględnienie miejscowych uwarunkowań (w tym również płacowych).

Miejsce i rola funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie międzynarodowym

Specyfika funkcji międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi

Złożoność międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi

• zwiększonym zakresie kompetencji i obowiązków,

• szerszym punkcie odniesienia decyzji kadrowych,

• większym zaangażowaniu w osobiste sprawy pracowników,

• umiejętności modyfikacji podejścia do problemów kadrowych wynikających ze zmian w narodowościowej strukturze siły roboczej przedsiębiorstwa,

• narażeniu decyzji kadrowych na większe ryzyko,

• większym oddziaływaniu czynników zewnętrznych.

Problemy w międzynarodowym zarządzaniu zasobami ludzkimi

• Opodatkowanie, często podwójne, pracowników – konieczność poszukiwania rozwiązań pozwalających na realizację polityki równego obciążenia podatkowego pracowników firmy bez względu na kraj zatrudnienia;

• Wysyłanie pracowników firmy do jej zagranicznych oddziałów – szkolenie językowe i międzykulturowe, organizowanie podróży, poszukiwanie zakwaterowania, zapewnienie zagranicznej opieki zdrowotnej, wypoczynku i szkół dla dzieci wysyłanych pracowników, opracowanie pakietów kompensacyjnych itp.;

• Utrzymywanie właściwych kontaktów z władzami kraju goszczącego, szczególnie w krajach rozwijających się, ułatwiających rozwiązywanie potencjalnych problemów związanych na przykład ze staraniami o zezwolenia na pracę czy inne ważne certyfikaty.

• Konieczność stworzenia i realizacji programu zarządzania kadrą pochodzącą z więcej niż jednego państwa, co wymaga szerszego, bardziej globalnego spojrzenia na te problemy - często wywołuje kontrowersje nierówne traktowanie pracowników w zależności od ich narodowości, i to zarówno w odniesieniu do zagranicznych oddziałów firm, jak i jednostki macierzystej.

• Większe zaangażowanie w osobiste sprawy pracowników - z uwagi na proces naboru, szkolenia i potrzebę efektywnego zarządzania zagranicznym personelem.

Wynika to na przykład z:

• konieczności przedstawienia świadectw ślubu zagranicznym władzom administracyjnym przy ubieganiu się o wizy dla współmałżonków,

• uwzględniania statusu matrymonialnego w procesie naboru do pracy za granicą,

• konieczności objęcia szkoleniem przygotowawczym również członków rodziny osoby delegowanej,

• zapewnienia pomocy dzieciom pracowników pozostającym w kraju w celu ukończenia szkoły, jeżeli równorzędnej nie można zagwarantować w kraju pobytu,

• zapewnienia pomocy w znalezieniu pracy dla współmałżonka lub innego członka rodziny.

Zmienność podejścia do problemów kadrowych w MZZL wiąże się z procesem rozwoju i dojrzewania operacji zagranicznych firmy.

PRZYKŁAD

- w miarę wzrostu dostępności miejscowej, odpowiednio wyszkolonej kadry maleć może zapotrzebowanie na delegowanie własnych pracowników i główny nacisk z czynności związanych z realokacją kadry, podwójnym opodatkowaniem itp. przechodzi na sprawy związane z procesem doboru miejscowej kadry, jej szkoleniem i rozwojem. Po nabyciu przez tych ostatnich doświadczenia mogą być oni skierowani do pracy w macierzystej firmie lub jej innych zagranicznych oddziałach

Konsekwencje niepowodzenia w MZZL

Koszty bezpośrednio związane z nietrafnym doborem pracownika na zagraniczną placówkę (wynagrodzenie, koszt szkolenia, koszty podróży i przeprowadzki) przekraczają często, jak wykazuje doświadczenie tych firm, trzykrotnie wynagrodzenie krajowe.

Koszty pośrednie (utrata udziału w rynku, pogorszenie stosunków z zagranicznymi klientami) również mogą być znaczne.

Do grupy ryzyka oddziałującego na funkcję zarządzania kadrą zalicza się także terroryzm, stanowiący duże zagrożenie w pewnej grupie krajów.

Szacuje się, że firmy międzynarodowe wydają od 1 do 2 procent swoich zysków na ochronę własnych pracowników przed tym zagrożeniem.

Czynniki zewnętrzne oddziałujące na MZZL

• typ rządów,

• stan gospodarki,

• powszechnie akceptowane procedury prowadzenia biznesu w każdym z krajów goszczących.

Czynniki zewnętrzne oddziałujące na MZZL

• Stopień zorganizowania się siły roboczej.

• w krajach wysoko rozwiniętych stopień zorganizowania się siły roboczej jest wyższy, co ma wpływ na większą intensywność takich działań komórek spraw osobowych, jak stosunki pracy, sprawy podatkowe, opieka zdrowotna i bezpieczeństwo pracy;

• w krajach niżej rozwiniętych, o słabszym stopniu zorganizowania się siły roboczej, więcej uwagi trzeba poświęcić sprawom kształcenia, zakwaterowania i innym udogodnieniom socjalnym trudniej dostępnym w lokalnej gospodarce

Czynniki zewnętrzne oddziałujące na MZZL

• otoczenie kulturowe,

• branża prowadzonej działalności gospodarczej,

• postawa wyższego kierownictwa wobec aktywności firmy na rynkach zagranicznych

Szok kulturowy

Nowe otoczenie wymaga wielu dostosowań we względnie krótkim przedziale czasu, rzucając wyzwanie dotychczas nabytemu systemowi wartości, postaw i zachowań, i to często w stopniu powodującym zachwianie poczucia własnej osobowości (szczególnie w aspekcie narodowościowym).

Szok kulturowy jest często przyczyną negatywnego nastawienia do goszczącego kraju i jego obywateli oraz tęsknoty za powrotem do własnego kraju.

Konieczne jest doceniania różnic kulturowych oraz ich wagi dla funkcji zarządzania kadrą, gdyż biznes międzynarodowy związany jest ze wzajemnym oddziaływaniem i przemieszczaniem się ludzi poprzez granice kraju.

I nawet, mimo, że struktury organizacyjne czy metody zarządzania firmą stają się w wielu krajach coraz bardziej podobne, zachowanie się jednostek w ramach tych organizacji nadal podlega specyfice kulturowej.

Różnice kulturowe w MZZL

Postawy i zachowania cechujące się niewrażliwością na odmienność kulturową, wynikające z ignorancji bądź braku rozwagi często prowadzą do niepowodzeń w biznesie.

Świadomość istnienia różnic kulturowych i ich znajomość stanowią niezbędny element \ wiedzy kierowników i specjalistów do spraw personalnych.

Takie działania, jak nabór, awansowanie, nagradzania i zwalnianie pracowników są z zasady zdeterminowane praktyką kraju goszczącego i często opierają się na systemie wartości właściwym dla kultury tego kraju.

Charakter firmy a MZZL

Firmy wielonarodowe - dział kadr ma, zarówno w sferze organizacji, jak i sposobu działania charakter bardziej lokalny.

Popyt na usługi tego działu o charakterze "bardziej międzynarodowym" będzie się pojawiać w momencie tworzenia nowych zagranicznych filii firmy i związanej z tym potrzeby delegowania pracowników do pracy za granicą, chociaż zadania te mogą być z powodzeniem realizowane przez zatrudnionych czasowo konsultantów.

Zasadnicza rola tego działu sprowadza się w tym przypadku do wspierania podstawowych działań firmy na każdym z rynków krajowych w celu osiągnięcia na nich przewagi konkurencyjnej.

Branża w MZZL

Firmy globalne – wymagane jest wspieranie przez funkcję zarządzania kadrą działań konkurencyjnych w skali międzynarodowej, a zatem realizacji tej funkcji nie poprzez pryzmat poszczególnych rynków zagranicznych, lecz ich całokształt.

Stosunek wyższego kierownictwa do działań w MZZL

Jeżeli członkowie wyższego kierownictwa nie są silnie zorientowani na internacjonalizację działań swojej firmy, to znaczenie podejmowanych w tym zakresie działań może nie znajdować właściwego uznania (a nawet być ignorowane) przy określaniu celów firmy.

W tej sytuacji kierownictwo może wykazywać skłonność do koncentrowania się na sprawach krajowych i minimalizować różnice między otoczeniem krajowym i zagranicznym.

Może też zakładać, że istnieje duże przełożenie praktyki realizacji funkcji zarządzania zasobami ludzkimi z rynku krajowego na międzynarodowy.

Bez względu na przyczyny tego stanu rzeczy sytuacja taka może wywrzeć negatywny wpływ na efektywność zagranicznych operacji firmy.

Wymagania MZZL

• Dobre zrozumienie strategii korporacji, aby mieć pewność, że realizowana polityka kadrowa jest z nią związana;

• Świadomość uwarunkowań kulturowych realizowanej w firmie polityki kadrowej;

• Istotne jest, aby personel działów personalnych był gotów i chętny do korzystania z doświadczeń zagranicznych filii i partnerów.

Strategie wykorzystania różnic kulturowych MZZL

Różnorodność kulturowa sprawia, że zespół pracowników funkcjonuje w utrudnionych warunkach. Wiele trudności wynika z różnego postrzegania świata i sytuacji, z odmiennego ich rozumienia, a i różnego zachowania się poszczególnych jego członków.

Skutkiem zróżnicowania kulturowego w zespołach…..

Ludzie mają tendencję do łatwiejszego nawiązywania kontaktów i utrzymywania bliższych stosunków z osobami z tego samego kręgu kulturowego; zachowują natomiast często nieuzasadniony dystans do ludzi innych kultur.

Członkowie zespołów mieszanych często postrzegają swoich kolegów z innych kręgów kulturowych w kategoriach stereotypów. Nie dostrzegają i nie oceniają ich umiejętności oraz wkładu w wykonanie zadania z punktu widzenia wymiernych efektów ich pracy.

Komunikowanie się między pracownikami jest kolejnym istotnym źródłem problemów utrudniających współpracę w zespołach wielokulturowych. Aby współpraca przebiegała sprawnie konieczne jest opracowanie tego samego języka porozumiewania się. Kiedy członkowie jednego zespołu mówią w różnych językach, a wspólnym dla nich posługują się nieudolnie, obniża się tempo komunikacji i rośnie ryzyko popełnienia błędów. Wszystko to destabilizuje proces funkcjonowania wielokulturowego zespołu, zmniejszając często w dużej mierze jego produktywność. Niższy jest stopień spójności, tj. zdolności poszczególnych członków zespołu do działania, jako jedna całość.

Mimo wyżej wymienionych trudności, zespoły wielokulturowe dysponują, wbrew pozorom znacznym potencjałem by osiągnąć wyższą produktywność aniżeli grupy jednolite. Jest to możliwe za sprawą bogatych zasobów ludzkich, które pozwalają grupie funkcjonować bardziej kreatywnie.

Kreatywność indukowana różnicami kulturowymi dostarcza więcej alternatywnych, twórczych pomysłów oraz lepszych rozwiązań, co ma ogromne…..

Dywersyfikacja kulturowa wśród pracowników ogranicza w znacznym stopniu zjawisko tzw. grupowego myślenia i jego negatywne skutki (przecenianie siły i moralności zespołu, wąskie horyzonty myślowe, nacisk na jednolitość).

Członkowie zespołów wielokulturowych chętniej myślą samodzielnie, nie sugerują się opiniami pozostałych. W mniejszym stopniu idą na kompromis, gdyż nie ograniczają swoich perspektyw, pomysłów, wniosków i decyzji do rozwiązań proponowanych przez większość.

Podejścia do zarządzania międzykulturowego

Hoecklin wyróżnia cztery strategie stosowane przez międzynarodowe firmy zachodnie, które określa, jako:

• budowanie silnej międzynarodowej korporacji,

• rozwój wspólnej kultury zawodowej,

• utworzenie silnego systemu powiązań finansowych, bądź planistycznych,

• pozostawienie swobody każdej kultury sobie.

stanowią o współpracy kulturowej

Koźmiński- trzy podstawowe modele zarządzania międzykulturowego:

• kulturowej dominacji,

• kulturowego współdziałania,

• współpracy kulturowej.

W sferze zarządzania kadrą przedsiębiorstwo międzynarodowe ma do wyboru trzy strategie:

• ignorowanie różnic,

• minimalizowanie ich wpływu,

• wykorzystania różnic kulturowych.

Strategia ignorowania różnic:

Polityka kadrowa opiera się na założeniu, że menadżerowie są tacy sami na całym świecie. Zakłada się zbieżność praktyki zarządzania kadrą stosownie do osiągniętego stopnia rozwoju gospodarczego i technologicznego, powszechność dążenia do doskonalenia i……

Przeniesienie polityki i praktyki zarządzania kadrą rozwiniętej we własnym kraju na teren innego państwa nie napotyka trudności, w związku z tym na obszarze działania zagranicznych filii przedsiębiorstwa wykorzystywane są rozwiązania krajowe.

Stosując takie podejście firmy mogą tworzyć nawet własne ośrodki szkoleniowe, aby wszczepić swoim menadżerom przyjętą na szczeblu korporacji praktykę zarządzania i kulturę organizacji.

Oznacza to tym samym, że stosunki kadrowe na linii centrala- zagraniczne oddziały opierają się głównie na podejściu etocentrycznym.

Do firm stosujących tego typu rozwiązanie można zaliczyć amerykański IBM, czy szwedzką firmę IKEA.

Strategia minimalizowania różnić kulturowych na funkcję zarządzania kadrą:

Podejście to uznaje różnice kulturowe za istotne, ale głównie, jako źródło problemów lub zagrożeń dla prowadzenia efektywnej polityki kadrowej. Minimalizowaniu wpływów kulturowych służyć może poszukiwanie dróg pewnego ich ujednolicenia, tworzenie podobieństw, bądź ich izolowanie w celu ograniczenia potencjalnych konfliktów.

W praktyce może to polegać na próbie tworzenia swoistej kultury korporacji, pewnego zespołu zasad odnoszących się do kształtowania i realizacji polityki kadrowej przy utrzymaniu pewnego zakresu swobody w zagranicznych oddziałach filii- o ile nie wywiera to negatywnego wpływu…

Strategia taka wykorzystuje w dużej mierze podejście policentryczne, „wzbogacone” np. częstymi wizytami fachowców z centrali w celu oceny i przedyskutowania z miejscowym kierownictwem sposobu realizacji polityki kadrowej bądź zaproszeniem tych kierowników do złożenia wizyty w centrali w celu zaznajomienia się z zasadami polityki kadrowej i obowiązującymi w tym zakresie procedurami w firmie macierzystej.

Innym rozwiązaniem może być izolowanie od siebie różnych kultur i unikanie w ten sposób potencjalnych konfliktów. Strategia taka oznacza przyjęcie w pełni podejścia policentrycznego w relacji centrala- zagraniczne oddziały. Każdy oddział ma autonomię decyzji, jak wykonać zadania nałożone przez centralę.

Rozwiązaniem pośrednim może być podejście regiocentryczne, gdzie centrale regionalne stanowiące rodzaj buforu między kulturami zagranicznych oddziałów, a kulturą centrali umożliwiają tworzenie subkultur regionalnych, w których różnice nie są aż tak znaczne jak między oddziałami rozproszonymi po całym świecie i przekazanie funkcji zarządzania kadrą na szczebel regionu, „bliższy” oddziałom aniżeli centrala.

Strategia wykorzystania różnic kulturowych:

Rozwiązanie to wymaga zaangażowania kierownictwa wszystkich oddziałów w opracowanie globalnych planów korporacji i zwiększenia zakresu jego wpływu. Poszczególne oddziały firmy pozostają w stosunku wzajemnej zależności. Oznacza to konieczność delegowania kadry kierowniczej na szereg zagranicznych placówek w celu zdobycia wielokulturowego doświadczenia, a także poddanie jej intensywnemu szkoleniu językowemu i kulturowemu.

Wprowadzenie w życie tej strategii wymaga stworzenia właściwej infrastruktury komunikacyjnej między oddziałami firmy.

W wyniku nabytego doświadczenia kierownik oddziału potrafi w sposób optymalny wykorzystać miejscowe uwarunkowania kulturowe do kreacji rozwiązań kadrowych, sprzyjających jak najlepszej realizacji celów korporacji.

Realizacja tej strategii opiera się w głównej mierze na wykorzystaniu podejścia geocentrycznego.

Planowanie kadr przedsiębiorstw międzynarodowych

Planowanie zatrudnienia powinno stanowić punkt wyjścia działań związanych z zapewnieniem przedsiębiorstwom międzynarodowym odpowiedniej liczby i jakości personelu, w tym również kadr kierowniczych.

Planowanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie międzynarodowym.

Często jest określane mianem globalnego planowania tych zasobów.

Planowanie to winno odnosić się zarówno do krótko- jak i długoterminowych potrzeb i planów strategicznych przedsiębiorstwa i jego międzynarodowych operacji.

Sposób podejścia do planowania zagranicznych kadr nie odbiega od procedur powszechnie przyjętych w praktyce.

Etapy procesu planowania MZL:

• analiza aktualnego stanu zasobów kadrowych i ich zgodność z bieżącymi potrzebami firmy;

• ustalenie przyszłych potrzeb kadrowych zagranicznych oddziałów;

• określenie potencjalnych źródeł zaspokojenia przyszłych potrzeb kadrowych.

Proces planowania kadr kierowniczych wymaga wglądu w posiadane zasoby kadrowe przedsiębiorstwa w skali międzynarodowej tj. zarówno centrali jak i wszystkich zagranicznych oddziałów firmy.

Konieczne jest stworzenie baz danych, w których gromadzone są i uaktualniane informacje na temat osób pełniących obecnie funkcje kierownicze i potencjalnych kandydatów z uwzględnieniem:

• posiadanych przez nich kwalifikacji:

• dotychczasowego zagranicznego doświadczenia;

• umiejętności zachowań międzykulturowych;

• możliwość awansu kierowniczego w ramach firmy i konfrontowanie z potencjalnym zapotrzebowaniem.

Istotna w tym kontekście jest forma zastosowanego podejścia: scentralizowana bądź zdecentralizowana, co ma wpływ na lokalizację takiego….

W przedsiębiorstwach międzynarodowych funkcjonujących w zdecentralizowanym systemie zarządzania odpowiedzialność za właściwe zaplanowanie potrzeb kadrowych tradycyjnie jest cedowana za zagraniczne oddziały.

Analiza aktualnego i potencjalnego stanu kadr kierowniczych stanowi punkt wyjścia w ustalaniu przyszłych potrzeb kadrowych w sferach zagranicznych?

Potrzeby te będą przede wszystkim wypadkową stopnia internacjonalizacji, jak firma zamierza osiągnąć (zamierzeń w sferze ekspansji firmy na dotychczasowych i nowych rynkach zagranicznych), i strategicznych funkcji, jakie kadra ta będzie miała do spełnienia, aby utrzymać globalne przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa.

Określając z kolei strategiczną rolę zagranicznych nominacji rozważa się przykładowo takie kwestie jak:

• konieczność wysyłania pracowników z centrali w celu zapewnienia właściwej koordynacji i kontroli;

• wysyłanie bądź wymiana pracowników w celu podniesienia poziomu wzajemnej komunikacji między centralą i zagranicznymi filiami lub między filiami;

• szkoleniowy aspekt zagranicznych nominacji, jako niezbędnego elementu w kształtowaniu przyszłej kadry kierowniczej.

Istotne dla określenia planów zatrudnienia będą takie aspekty działalności przedsiębiorstwa jak zmiany w portfelu produktów i usług (łącząca się z tym możliwa konieczność zmian w strukturze zatrudnienia), zakładane zmiany w strukturze organizacyjnej (likwidacja lub tworzenie stanowisk zagranicznych oddziałów itp.) i zmiany w systemie zarządzania (w kierunku większej centralizacji decyzji) zamierzenia w sferze redukcji (racjonalizacji) kosztów wykorzystania czynników wytwórczych ( w odniesieniu do siły roboczej).

Niezależnie od przyjętej w przedsiębiorstwie międzynarodowym filozofii naboru (koncepcje: etocentryczna, policentryczna, regiocentryczna, geocentryczna) źródłem jej pozyskania są bądź zasoby własne przedsiębiorstwa (podaż własna) bądź jego otoczenia (podaż zewnętrzna).

Określenie potencjalnego zaplecza kadrowego wewnątrz firmy winno opierać się na zaplanowaniu regularnego systemu ocen umiejętności menadżerskich i zachowań międzykulturowych.

Wielkość i struktura przyszłej podaży wewnętrznej zależeć będzie w znacznej mierze od przyjętych w przedsiębiorstwie rozwiązań w sferze planowania karier, które winno stanowić istotny element planu zatrudnienia.

Planowanie ścieżek kariery zawodowej kadry ułatwia zaplanowanie odpowiednich programów szkoleniowych np. w zakresie dokształcenia językowego, prowadzenia negocjacji w różnych warunkach kulturowych, zachowań międzykulturowych.

W planowaniu ścieżek kariery zawodowej należałoby też uwzględnić kierowanie kandydatów na przyszłych menadżerów, na zagraniczne starze umożliwiające nabycie doświadczenia wiążącego się z przebywaniem w odmiennych warunkach kulturowych i dostosowaniem się do nich.

To ostatnie rozwiązanie stosowane jest głównie w odniesieniu do młodej kadry kierowniczej, która jest bardziej mobilna i bardziej podatna na częste zmiany w ścieżce awansu kierowniczego.

Wzrastające umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa wymaga, aby planowanie zasobów ludzkich obejmowało staranny i stały przegląd różnych narodowych rynków pracy w celu identyfikacji szczegółowych zalet bądź potencjalnych problemów z nimi związanych i zdolności zaspokojenia potrzeb przedsiębiorstw.

Jeżeli przedsiębiorstwo międzynarodowe zamierza podjąć działalność w krajach dysponujących znacznymi zasobami nisko kwalifikowanej kadry wystarczającej jedynie dla realizacji podstawowych czynności, przy jednoczesnym braku podaży wysoko kwalifikowanej kadry specjalistów powinno zaplanować mobilność kadry z macierzystego kraju w tym procesie eksploatacji własnych pracowników.

Może również zaplanować pozyskiwanie tych pracowników z krajów trzecich.

Sytuacja na poszczególnych krajowych rynkach pracy jest zróżnicowana i w aspekcie ilościowego oraz jakościowego obrazu potencjału kadrowego może występować zarówno stan niedoboru jak i nadwyżki podaży.

Przepisy prawne poszczególnych państw nie zawsze pozwalają na uzupełnienie lokalnych niedoborów kadrą pozyskaną z zagranicy, chociaż występuje również sytuacja odwrotna i obserwuje się zjawisko wzrostu międzynarodowej mobilności siły roboczej jak to się dzieje w przypadku UE.

Oprócz prawnego uregulowania tej kwestii mamy tu do czynienia z inicjatywami oddziałującymi na zwiększenie mobilności takimi jak:

• rozwój wspólnych standardów dla poszczególnych zawodów;

• rozszerzenie uznawalności dyplomów;

• międzynarodowa wymiana studentów.

Wymiary kulturowe międzynarodowego zarządzania Kultura narodu

Kultura narodu- wartości, oczekiwania, zachowania wyuczone i powielane przez grupę ludzi, przekazywane z pokolenia na pokolenie, oznacza wspólne zaprogramowanie umysłu, odróżniające 1 grupę lub kategorię ludzi od innych. Zachowanie ludzi w społecznościach….

Oznacza wspólne zaprogramowanie umysłu….

Składa się z trzech warstw:

• wytworów i zachowań człowieka, stanowiących zewnętrzne przejawy kultury;

• norm i wartości;

• podstawowych założeń.

MODELE KULTURY

Kultura narodu przekazywana jest z pokolenia na pokolenie, jednak podlega oddziaływaniom i ewoluuje.

Znajomość wzorców kulturowych ułatwia poruszanie się w danej społeczności, może jednak prowadzić do uproszczeń w postrzeganiu innych- wzorce nie obejmują wszystkich cech kultury. Opisują jedynie wybrane jej elementy; stwarzają również ryzyko tworzenia się stereotypów kulturowych.

Stereotypy kulturowe to istniejące wyobrażenia o danej kulturze i jej przedstawicielach. Tworzy „nieświadomy” obraz danej kultury wśród innych społeczeństw.

Stereotypy kulturowe negatywne prowadzą do powstania uprzedzeń, a w dalszej kolejności do dyskryminacji. W rezultacie może narastać wzajemna wrogość między przedstawicielami różnych kultur i wypaczenie postrzegania np. lokalni pracownicy źle oceniają centralę i menadżerów z niej się wywodzących, z kolei przedstawiciele centrali traktują lokalne społeczności, jako słabiej rozwinięte, gorsze.

WYMIAR KULTUR NARODOWYCH- KONCEPSCJA WG G. HOFSTEDE:

Wymiary badań:

• stosunek do innych

• stosunek do władzy

• stosunek do niepewności

• ukierunkowanie na cele

• stosunek do czasu.

STOSUNEK DO JEDNOSTKI/ GRUPY (INDYWIDUALIZM- KOLEKTYWIZM)

Określa postawy jednostek względem ważności interesów grupowych i indywidualnych.

W krajach indywidualistycznych członkowie społeczeństwa postrzegają siebie, jako jednostki, które same muszą zadbać o swoje interesy. Ceni się autonomię, osiągnięcia indywidualne i prywatność.

Przedstawiciele kultur kolektywistycznych- ludzie postrzegają siebie, jako członków grupy, która opiekuje się nim w zamian za lojalność. Wymiar ten określa relatywną ważność interesów jednostkowych i grupowych. Określa sposób zachowania ludzi w grupie.

Kultury indywidualistyczne:

- Francja

- Włochy

- Belgia

- Wielka Brytania

- Norwegia

- USA

Kultury kolektywistyczne:

- Ekwador

- Kolumbia

- Wenezuela

- Panama

- Meksyk

- Grecja

- Japonia

STOSUNEK DO WŁADZY (DYSTANS WŁADZY)

Określa stopień, w jakim członkowie danego społeczeństwa są w stanie zaakceptować duże różnice w zakresie władzy między różnymi jednostkami i grupami. Wymiar ten determinuje stosunek do hierarchii i jej zasadności.

W krajach o dużym dysonansie władzy występuje poszanowanie dla osób sprawujących funkcje kierownicze, rządzących i duża akceptacja dla decyzji przez nich podejmowanych. Kraje akceptujące władzę dążą do równości i partnerstwa w stosunkach międzyludzkich, a przejawy hierarchii mogą być odbierane wrogo.

Kultury szanujące władzę:

- Francja

- Belgia

- Włochy

- Meksyk

- Panama

- Japonia

Kultury akceptujące władzę:

- Finlandia

- Kanada

- Norwegia

- Wielka Brytania

- USA

- Dania

STOSUNEK DO NIEPEWNOŚCI (UNIKANIE NIEPEWNOŚCI)

Jest to wymiar, który opisuje zakres, w jakim ludzie akceptują zdarzenia nieprzewidywalne. W organizacji znajduje odzwierciedlenie w stopniu tolerancji ludzi wobec zmian i ryzyka. Łatwiej przeprowadza się zmiany w krajach o wysokiej tolerancji niepewności. Członkowie takich kultur chętniej podejmują ryzyko.

Społeczności unikające niepewności będą dążyły od jej „oswojenia” przez tworzenie procedur.

Kultury akceptujące niepewność:

- Szwecja

- Norwegia

- USA

- Wielka Brytania

- Kanada

- Australia

Kultury unikające niepewności:

- Francja

- Portugalia

- Brazylia

- Panama

- Grecja

- Japonia

NASTAWIONE NA CELE (MĘSKOŚĆ- KOBIECOŚĆ)

Opisuje, co motywuje ludzi w osiąganiu różnych celów.

Męskie kultury preferują dobra materialne, pieniądz, asertywne postawy. Cenione są osiągnięcia i rozwój kariery, rywalizacja…

Kobiece kultury motywowane są po przez chęć poprawy jakości życia, relacji społecznych, budowanie dobra grupowego. Preferują równouprawnienie- harmonie w miejscu pracy, pewność zatrudnienia i atmosferę pracy minimalizującą stres.

Kultury męskie:

- Argentyna

- Meksyk

- Belgia

- Japonia

- Włochy

- USA

Kultury kobiece:

- Dania

- Szwecja

- Portugalia

- Finlandia

- Holandia

- Chile

STOSUNEK DO CZASU

Określa zakres, w jakim członkowie danego społeczeństwa przyjmują perspektywę krótko- lub długookresową w pracy i w życiu.

Kultury nastawione na dłuższy horyzont czasu oczekują efektów swoich wysiłków w odleglejszej przyszłości.

Kultury o krótkookresowym nastawieniu spodziewają się natychmiastowych rezultatów podejmowanych działań.

Kultury zorientowane krótkookresowo:

- Pakistan

- Nigeria

- Filipiny

- Kanada

- Wielka Brytania

- USA

Kultury zorientowane długofalowo:

- Chiny

- Tajwan

- Japonia

- Brazylia

- Indie

- Korea Południowa

MODEL RR. GESTELANDA- WYMIARY

• stosunek do obcych

• znaczenie statusu społecznego- hierarchii i władzy

• stosunek do czasu

• sposób zachowania

STOSUNEK DO OBCYCH PROTRANSAKCYJNOŚĆ VERSUS PROPARTNERSKOŚĆ

Obrazuje ukierunkowanie w stosunkach międzyludzkich.

Przedstawiciele kultur propartnerskich dążą do zbudowania relacji interpersonalnych także w sytuacjach biznesowych. Prowadzenie działalności na rynkach pro partnerskich wymaga wykorzystania sieci kontaktów osobistych.

W kulturach protransakcyjnych najważniejszy jest sam interes. Transakcje zachodzić mogą między całkowicie obcymi osobami. Warunkiem prowadzenia jest przedstawienie korzystnej oferty. Do nabywcy można dotrzeć bezpośrednio a nie jak w kulturach pro partnerskich poprzez…

W kulturach protransakcyjnych liczą się głównie interesy, w pro partnerskich dobre stosunki między kontrahentami. Okres prowadzenia negocjacji będzie dłuższy w przypadku przedstawicieli społeczeństw pro partnerskich; konieczne jest poświęcenie czasu na budowanie relacji.

Dla członków kultur protransakcyjnych liczy się, jakość i prostota wypowiedzi. W społeczeństwie nastawionym na partnerstwo wypowiedź może być zrozumiana tylko w szerszym kontekście. Nie mówi się wprost tego, co się myśli. Ludzie z kultur pro transakcyjnych są również wrażliwi na punkcie zachowania twarzy.

Kultury protransakcyjne:

- kraje skandynawskie i inne germańskie

- państwa europejskie

- kraje Ameryki Płn.

- Australia i Nowa Zelandia

Kultury propartnerskie:

- świat arabski

- większość krajów afrykańskich, latynoamerykańskich i azjatyckich

ZNACZENIE STATUSU SPOŁECZNEGO- CEREMONIALNOŚĆ VERSUS NIECEREMONIALNOŚĆ

Obrazuje znaczenie statusu społecznego, władzy i hierarchii.

Kultury ceremonialne charakteryzuje duży dystans władzy. Szacunkiem darzy się osoby postawione wyżej w hierarchii społecznej, mężczyzn i osoby…

Kraje ceremonialne hierarchiczne:

- większość krajów europejskich i azjatyckich

- kraje basenu morza śródziemnego

- świat arabski

- kraje latynoamerykańskie

Kultury nieceremonialne:

- Australia

- Nowa Zelandia

- USA

STOSUNEK DO CZASU- MONOCHRONICZNE VERSUS POLICHRONICZNE

Kultury monochroniczne przywiązują dużą wagę do punktualności, przestrzegania harmonogramów oraz….

Kultury monochroniczne:

- kraje nordyckie inne germańskie

- europejskie

- północnoamerykańskie

SPOSÓB ZACHOWANIA

Lidzie z kultur ekspresyjnych mówią dość głośno, w trakcie rozmów często przerywają sobie nawzajem, źle czują się, gdy zapada cisza. Z reguły charakteryzują się małym dystansem przestrzennym, a kontakt dotykowy jest dość częsty. Rozmówcy utrzymują intensywny kontakt wzrokowy, jako przejaw szczerości, otwartości i zainteresowania. Mimika jest wyrazista a gestykulacja ożywiona.

Przedstawiciele kultur powściągliwych mówią ciszej, rzadziej lub wcale nie przerywają wypowiedzi rozmówcy. Cisza w trakcie konwersacji odbierana jest jako przejaw szacunku, opanowania, a nawet mądrości. Unika się kontaktu dotykowego, a ……

Kultury ekspresyjne:

- romańskie

- europejskie

- inne kraje śródziemnomorskie

- latynoamerykańskie

MODEL F. TROMPENAARSA I CH. HAMPDEN TRAMERA

• stosunek do człowieka

• stosunek do czasu

• stosunek do otoczenia

STOSUNEK DO CZŁOWIEKA

• uniwersalizm- praktycyzm

• indywidualizm- kolektywizm

• powściągliwość-

• wycinkowość-

• osiąganie statusu- przypisanie statusu

STOSUNEK DO CZASU

Sekwencyjność- synchroniczność

STOSUNEK DO OTOCZENIA/PRZYRODY

Wewnątrz sterowność/ zewnątrz sterowność

Uniwersalizm/partykularyzm-stosunek do norm i zasad pisanych oraz relacji międzyludzkich.

Kraje uniwersalistyczne – istnieją zasady, które można zawsze stosować i należy uch przestrzegać- Ameryka Północna

Kultury Partykularne- istnieją wartości ważniejsze od zasad – kraje azjatyckie, arabskie, Ameryka

łacińska

Indywidualizm-kolektywizm- sposób postrzegania wagi interesów jednostki i ogółu

Kultury indywidualistyczne:

- Ameryka Północna,

- kraje germańskie

Kultury kolektywistyczne:

- kraje azjatyckie,

-arabskie

Powściągliwość/ emocjonalność-przyzwolenie społeczeństwa na okazywanie emocji

Powściągliwość- okazywanie uczuć to brak profesjonalizmu, dążenie do racjonalnego [podejmowanie decyzji

Kultury powściągliwe:

-Etiopia,

-Japonia,

-Polska,

-Nowa Zelandia,

-USA

Kultury Emocjonalne:

- Kuwejt,

- Egipt,

-Hiszpania,

-Włochy,

- Francja

Wycinkowość/ całościowość- nisko kontekstowość- stopień, a jakim dana osoba dopuszcza innych do obszarów swojego życia. W kulturach całościowych następuje wzajemne przenikanie sfer życia: np. zawodowej i osobistej, w wyniku tego kontakty są częste.

Wycinkowość:

-USA,

- Holandia,

- Bułgaria,

- Czechy

Całościowość:

- Włochy,

- Chiny ,

- Wenezuela,

- Singapur,

- Egipt

Osiąganie statusu- odnosi się do postrzegania źródła sukcesu danej osoby w społeczeństwie. Status osiągnięty odnosi się do tego, co się robi, status przypisywany do tego, kim się jest.

Status osiągnięty:

-Wielka Brytania,

-Skandynawia,

-Ameryka Północna

Status przypisany:

-Tajlandia,

- Indie,

-Japonia,

-Kraje Arabskie

Stosunek do czasu(sekwencyjność lub synchroniczność) oznacza, ze ludzie postrzegają przeszłość i teraźniejszość i przyszłość jako następujące po sobie.

Synchroniczność wskazuje, że nie ma wyraźnego rozgraniczenia między 3 wymiarami czasu

Stosunek do otoczenia i przyrody- problem, z którym ludzie zawsze musieli sobie radzić, w rezultacie jesteśmy środowiskiem naturalnym i przebywając w nim nabywamy różne zachowania

Rozwój personelu i kariera międzynarodowa

Podstawowe zadania MZZL:

- transfer wiedzy i umiejętności

- indywidualny rozwój pracowników

W wyniku pojawienia się nowych czynników takich jak:

- zwiększanie się konkurencji międzynarodowej i

- liczby międzynarodowych przejęć i fuzji oraz

- pojawienie się nowych warunków akcesu do rynku globalnego

- otwarcie się rynków Europy Wschodniej (np. Chin)

wielu pracowników przedsiębiorstw transnarodowych staje przed nowymi możliwościami rozwoju swojej kariery. Mogą pracować i żyć poza granicami kraju ojczystego, stając się na pewien czas tzw. ekspatriantami.

Proces kształcenia personelu nowego rodzaju:

• tworzenie spójnego systemu rozwoju pracowników dotyczącego wszystkich etapów cyklu życia pracowników w organizacji, a więc: przeznaczenia na stanowisko, przemieszczania, repatriacji i opuszczania organizacji

• koncentrowanie się na treningach i szkoleniach związanych z przygotowaniem pracowników do czasowego oddelegowania do pracy za granicą

• opracowanie systemu doradztwa w zakresie planowania karier indywidualnych zarówno danej organizacji jak i po za nią

• identyfikacja i wdrażanie nowych metod kształtowania karier

Organizacja działająca w skali międzynarodowej chcąc pozostać konkurencyjną na tym rynku musi dbać o kompetencje swoich zasobów ludzkich.

W wymiarze indywidualnym oznacza to dobre przygotowanie pracowników do pracy w zróżnicowanym kulturowo środowisku, a przejawia się w planowaniu indywidualnego rozwoju pracownika z uwzględnieniem aspektu międzynarodowego.

W wymiarze organizacyjnym wypracowanie procedur planowania, realizacji i oceny szkoleń i treningów kształtujących indywidualny potencjał pracy zgodnie z potrzebami globalnie działającej organizacji.

Szkolenie i trening personelu

Badania potwierdzają, że organizacje wybierają i przygotowują do pracy w swoich zagranicznych oddziałach pracowników najlepszych.

Mimo to w wielu wypadkach dochodzi do wcześniejszych powrotów, czyli założone cele nie są osiągnięte.

Badacze amerykańscy wskazują, że 15- 50 % ekspatriantów wraca do kraju pochodzenia przed czasem z poczuciem zawodu lub porażki.

Badacze europejscy szacują tę liczbę około, 10% przy czym nie uwzględniono tu pracowników, którzy w prawdzie pozostali na swoich zagranicznych stanowiskach na zakontraktowany czas, lecz nie zrealizowali wszystkich swoich zadań.

Wyniki badań pokazały, że blisko 70% amerykańskich pracowników podejmujących pracę w oddziałach zagranicznych firmy i 90% ich rodzin nie przeszło żadnych szkoleń, czy treningów mających na celu przygotowanie do pracy i życia w obcych kulturowo warunkach.

W wielu badanych firmach trening odbywający się przed wyjazdem poza granicę kraju był ograniczony do krótkich prezentacji specyficznych cech kultury kraju docelowego i różnic w poziomie rozwoju technicznego oraz technologicznego, kursów językowych, treningów wybranych cech niezbędnych w nowej pracy.

Tego typu szkolenia trwały na ogół kilka dni, a w 80% przypadków partnerzy osób wyjeżdżających nie mieli możliwości uczestniczenia w nich.

Z badań tych wynika, że jedną z ważnych przyczyn niepowodzenia w pracy za granicą była niemożność przystosowania się do nowych warunków przez partnerów lub rodziny osoby delegowanej.

Przyczyny zaniedbań występujących w zakresie przygotowania kandydatów do wyjazdów zagranicznych:

• przeświadczenie, że odpowiednie doświadczenia można zdobyć jedynie przez bezpośredni kontakt z konkretną sytuacją (….), a co za tym idzie przekonanie, że trening i szkolenie poprzedzające wyjazd nie są efektywne

• niewystarczający czas na przeprowadzenie pogłębionego szkolenia między decyzją o wyjeździe a samym wyjazdem

• nieprzyznanie odpowiednich środków finansowych na szkolenia poprzedzające wyjazd w wypadku oddelegowania pracownika za granice na krótki okres

• brak jasno określonych indywidualnych potrzeb związanych z dostosowaniem się do nieznanych warunków kulturowych, co utrudnia dobór właściwych form treningu i szkolenia

• założenie, że o sukcesie osoby delegowanej decyduje przede wszystkim wiedza zawodowa rozumiana, jako specyficzne umiejętności techniczne, a nie umiejętności interpersonalne i znajomość uwarunkowań kulturowych, co powoduje, że wybór rodzajów szkoleń i trening nie zawsze jest właściwy zarówno, co do ilości jak i treści

Przyczyny niepowodzenia pracy za granicą:

- problemy partnera z akulturacją

- problemy pracownika z akulturacją

- inne problemy związane z rodziną ekspatrianta

- problemy związane z osobowością pracownika oraz będące wynikiem jego niedojrzałości emocjonalnej

Cykl szkolenia i rozwoju ekspatriantów

Szkolenie i rozwój personelu delegowanego do pracy za granicą powinna mieć charakter ciągłego procesu, a nie pojedynczego zdarzenia.

Rozłożenie w czasie i sekwencyjne uporządkowanie szkoleń ma na celu poprawę ich efektywności zarówno w sensie odroczonych w czasie skutków w postaci kwalifikacji lepiej korespondujących z wymogami przyszłego stanowiska pracy lub nowymi zadaniami na stanowisku obecnym, jak i stworzeniu pożądanego profilu kwalifikacji kandydata do pracy za granicą