FUNKCJA PERSONALNA

KONCEPCJA I MODELE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Sukces przedsiębiorstwa zależy głównie od:

- stopnia dopasowania oferty rynkowej do oczekiwań klientów,

- efektywnego wykorzystania zasobów.

Jednym z głównych zasobów decydujących o sprawnym działaniu przedsiębiorstwa są zatrudnieni w nim pracownicy. Wraz z docenianiem znaczenia tego zasobu, są rozwijane różnorodne teoretyczne i praktyczne modele, koncepcje i szczegółowe narzędzia wspomagające realizację funkcji personalnej w organizacji.

W nauce o zarządzaniu występują różne specyfikacje funkcji zarządzania. Do dość powszechnie akceptowanego należy układ zaproponowany przez H. Koontza i C. O' Donella:

-planowanie (planning)-wyznaczenie celów, określenia programów działania służących do ich osiągnięcia w skali całej organizacji lub poszczególnych jej części z uwzględnieniem horyzontu czasowego;

-organizowanie (organizing)-zbudowanie formalnej struktury jednostek zadaniowych (stanowisk, działów), przyznanie im odpowiednich kompetencji (uprawnień dyspozycyjnych) oraz hierarchiczne i komunikacyjne ich powiązanie z punktu widzenia realizacji celów;

-zapewnienie kadr (staffing)-dysponowanie pracownikom tj. pozyskiwanie i alokacja kadr, ich bieżąca ocena i rozwój oraz zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy w tym także wynagrodzenie odpowiednio do warunków pracy;

-kierowanie (directing) w wąskim sensie-powodowanie wykonania pracy odpowiednio do wytyczonego celu, czyli bieżące podejmowanie poszczególnych decyzji, instruowanie i komunikowanie;

-kontrolowanie (controlling)-rejestrowanie osiągniętych wyników porównywaniu ze stanem pożądanym, wnioskowaniu i inicjowanie planowania.

Funkcja zarządzania „zapewnienie kadr” obejmuje wszystkie czynności, jakie kierownik musi podjąć, aby zapewnić wykwalifikowany i zaangażowany personel do skutecznego i efektywnego realizowania rzeczowych zadań organizacji. Funkcja te powinna być spełniona przez każdego przełożonego na równi z planowaniem, organizowaniem, kierowaniem i kontrolą.

Traktowanie „zapewnienia kadr” jako funkcji zarządzania sprowadza się do uznania, że działania składające się na tę funkcję:

- należą do podstawowych zadań i obowiązków kadry kierowniczej;

- zmierzają so osiągnięcia celów organizacji, dążąc jednocześnie do integracji tych celów z celami pracowników;

- muszą być realizowane w taki sposób, aby przyczyniały się do osiągnięcia grupowych i indywidualnych celów pracowników i motywowały ich do realizacji zadań organizacji.

Skuteczność i efektywność organizacji wymaga ścisłej korelacji pomiędzy funkcjami zarządzania, a funkcjami rzeczowymi organizacji.

T. Listwan używa określenia „zarządzanie kadrami" definiując je jako „zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników”. (T. Listwan, „Zarządzanie kadrami” 2006, s. 2)

J. A. F. Stoner i Ch. Wankel posługują się określeniem „procesu kadrowego”, który „można traktować jako systematyczną procedurę służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowisk we właściwym czasie”. (J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, „Kierowanie”, s. 278)

M. Kostera wskazuje, iż „realizacja funkcji personalnej odbywa się poprze zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polegające na planowanym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji”. (M. Kostera, „Zarządzanie personelem”, s. 31)

Armstrong M. określa proces zarządzania kadrami jako „ strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa, przy czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją jako całością”.

W zarządzaniu kadrami należy akcentować interesy dwóch podmiotów: organizacji i pracowników.

Integrowanie celów pracowników z celami organizacji jest główną wytyczną zarządzania kadrami i umożliwia osiągnięcie tzw. celów systemowych.

Człowiek jest jednym z najbardziej złożonych wysoce zmiennych i trudnych do przewidzenia elementów organizacji. Szczególnie jego zachowania się funkcją wielu czynników (wewnętrznych i zewnętrznych).

Ewolucja funkcji personalnej:

I faza operacyjna-lata 1900-1945

Przyczyny-powstanie dużych organizacji, zatrudnienie pracowników w oparciu o umowę o pracę.

Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji. Dział personalny sporządza umowę o pracę, prowadzi ewidencję personalną, oblicza wynagrodzenia.

II faza taktyczna- lata 1945-1980

Przyczyny-rozwój nauk społecznych (psychologia i socjologia). Rozwój nauk o zarządzaniu (teorie marketingu, cykl życia produktu, organizacji) i nauk towarzyszących zarządzaniu (teoria systemów, teoria komunikacji, cybernetyka ekonomiczna). Zmiana potencjału pracowników na wejściu do organizacji. Zmiana roli i zadań kierownika.

Dział personalny pełni funkcją doradczą dla kierowników liniowych. Prowadzi analizę rynku pracy, administruje kadrami, prowadzi rekrutacje, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia, analizy i statystykę.

III faza strategiczna- od początku lat 80 do 2000

Rozwój procesów globalizacji. Ułatwiony transfer kapitału i technologii. Zasoby ludzkie w organizacji stanowią istotny klucz do realizacji strategii. Kształtowanie ich ilościowych i jakościowych walorów określa się mianem strategii personalnej, przez którą rozumie się, świadomy wybór długookresowych celów i zasad postępowania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.

Zyskuje priorytetową rangę. Przekształca się z komórki sztabowej w liniową. Opracowuje strategię personalną, współuczestniczy w tworzeniu i realizacji strategii firmy.

IV faza zarządzania wiedzą lata 2005 do obecnie

Zarządzanie wiedz można zdefiniować jako ogół działań służących identyfikacji, zachowaniu, upowszechnieniu i wykorzystaniu wiedzy jawnej i ukrytej personelu przedsiębiorstwa dla podniesienia sprawności i efektywności działań pracowników.

Przyczyny:

-zidentyfikowanie kapitału ludzkiego-rozwój,

-zarządzanie talentami wybitnie uzdolnionych pracowników,

-zarządzanie wiedzą,

-zarządzanie zaangażowaniem pracownika,

-wirtualizacja funkcji personalnej,

-outsourcing,

-społeczna odpowiedzialność biznesu,

-telepraca,

-wykorzystanie technologii informatycznych,

-internacjonalizacja zarządzania zasobami ludzkimi.

Kapitał ludzki - definicja

Zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia, energii witalnej, zawarty w społeczeństwie, zdolny generować wartości.

Zasób ten jest dany przez genetyczne cechy danej populacji raz na zawsze, ale można go powiększać drogą inwestycji, zwanych inwestycjami w człowieka: w ludzi, w kapitał ludzki, w ludzkie życie.

Ewolucja dorobku nauki o zarządzaniu kadrami na tle rozwoju nauk o zarządzaniu:

-szkoła naukowej organizacji pracy,

-szkoła stosunków międzyludzkich,

-szkoła systemów społecznych,

-szkoła zasobów ludzkich.

Szkoła naukowej organizacji pracy

Friderich Taylor, twórca szkoły, dążył do:

-opracowania prawdziwej nauki zarządzania,

-naukowego doboru pracowników,

-naukowego wyszkolenia i doskonalenia pracowników,

-bezpośredniej przyjaźni i współpracy między kierownictwem i współpracownikami.

Henry Fayol, w sposób bardziej humanistyczny niż Taylor, zwrócił uwagę na czynnik ludzki (facteur humanu) w pracy, wyodrębniając kwalifikacje, fizyczne, umysłowe, wykształcenie, umiejętności zawodowe i doświadczenie.

Herington Emerson, głosił ideę integracji dążeń pracowników z celami zakładu pracy i jej kierownictwa (management by objectives).

Szkoła stosunków międzyludzkich

Ujęcie zagadnienia zarządzania kadrami w oparciu o dorobek psychologii i socjologii

-Elton Mayo-poddał naukowym badaniom motywację i relacje skłaniające grupę społeczną do przystosowania się do wymagań organizacyjnych. Podkreślał znaczenie kooperacji i konfliktu oraz bariery komunikacji.

-C. S. Myers- prowadził studia nad ruchami roboczymi w czterech aspektach: urządzenie przedsiębiorstwa, podział pracy, naliczanie odpowiednich ruchów i współpraca w zespołach pracowniczych.

-Douglas McGregor - prowadził badania nad motywacją i zadowoleniem z pracy. Twórca teorii X-Y

Model ten obrazuje wewnętrzne nastawienie kierownika w stosunku do „natury” podwładnych i wynikające stąd jego reakcje.

Kierownik może skłonić podwładnych do działania, zgodnego z jego zamierzeniami, na dwa sposoby: drogą przymusu lub drogą perswazji („ metoda kija lub marchewki”).

Który zastosuje - zależy od tego, jak myśli o swoim podwładnym (jako X lub Y).

Kategoria „X” natury człowieka.

Teoria X przedstawia człowieka jako kogoś niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą. Zakłada się, że ludzie pracują głównie dla pieniędzy, a już na pewno nie robią niczego dla idei.

Takie nastawienie najlepiej oddają twierdzenie:

1) Człowiek generalnie unika pracy.

2) Ludzi trzeba zmuszać do pracy i stale kontrolować.

3) Ludzie nie chcą przyjmować ani odpowiedzialności ani angażować się.

4) Błędem jest nadmierna demokratyzacja w zakładzie pracy, a w szczególności dostęp do informacji oraz autonomia pracowników.

5) Większość ludzi chce otrzymywać jasno sformułowane cele, aby nie musieli o nich myśleć.

Stąd funkcją kierownika jest wymuszać i kontrolować.

Kategoria „Y” natury człowieka.

Teoria „Y” dotyczy osób, które uważają, że inni pracują głównie po to, żeby wspólnie z nimi budować nową, ciekawszą, bardziej atrakcyjną jakość organizacji oraz efektów jej działania. Stąd tak ważne, żeby pracownicy widzieli sens swojej pracy, znali cele swojej aktywności między innymi dzięki wspólnemu ich ustanawianiu, cieszyli się dużym zaufaniem u kierownictwa, związanym między innymi z bezpośrednim dostępem do informacji oraz prawem do podejmowania autonomicznych decyzji.

Takie nastawienie opisują twierdzenia:

1) Praca winna przynosić radość, tę zaś należy starannie kultywować.

2) Ludzie chętnie przyjmują odpowiedzialność i angażują się, gdy są pożądani i popierani.

3) Większość ludzi ufa sobie wzajemnie.

4) Większość pracowników jest daleko bardziej twórcza niż nam się wydaje, tylko owa kreatywność ma miejsce przy pewnych formułach stosunków i jest nietrwała.

5) Właściwym zadaniem kierownika jest inspiracja podwładnych do wykonywania zadań.

William Ouchi zaproponował więc trzeci model natury człowieka, określany jako Z.

Teoria Z zakłada, że człowiek jest istotą myślącą, otwartą i kierującą się intelektem. Nie jest ani tak dobry, jak nam się wydaje, ani tak zły, jak o nim myślimy, ale gotowy na jedno i drugie. Jego naturalnym stanem jest niezależność.

Takie nastawienie najlepiej oddają następujące twierdzenia:

1) Najlepszy sposób na zrozumienie człowieka, to spojrzenie na człowieka jako na istotę myślącą.

2) Dokładne wyjaśnienie „po co to się robi?” zwykle prowadzi do lepszej współpracy.

Szkoła systemów społecznych

Analiza dorobku szkoły systemów społecznych prowadzi do wniosku, że organizacja jest tu pojmowana jako złożona sieć procesów decyzyjnych, skierowanych na kształtowanie zachowań koalicyjnych osób, podtrzymujących gotowość do współdziałania dzięki równoważeniu się otrzymywanych od koalicji zachęt że świadczonymi na jej rzecz wkładami.

Podobnie jak klasycy, szkoła ta skupia uwagę na strukturze formalnej i wyznacznikach racjonalności, lecz bada też konkretne sposoby, dzięki którym cele organizacji mogą być i są osiągalne.

Szkoła zasobów ludzkich

Zarządzanie personelem w prezentowanym przez szkołę zasobów ludzkich w ujęciu zasadniczo sprowadza się do:

-troski o tworzenie warunków sprzyjających twórczemu zaangażowaniu pracowników w wykonywaną pracę,

-umożliwienia pracownikom ich własnego rozwoju poprzez promowanie i wspieranie zróżnicowanych form kształcenia się pracowników,

- tworzenie perspektyw rozwoju zawodowego np. w formie opracowywania „ścieżek kariery zawodowej”,

- opracowywania zróżnicowanych systemów motywacyjnych i odpowiednich instrumentów tj. na przykład systemu ocen okresowych.

Bariery w projektowaniu strategii personalnej:

- brak lub ułomność strategii organizacji,

- konieczność korygowania strategii długookresowych, powodowana szybkimi zmianami otoczenia organizacji,

- problemy w identyfikowaniu zależności między realizacją celów strategicznych, a planowanym rozwojem kadry,

- skupienia organizacji na realizacji celów krótkookresowych.

Istota modelu Michigan

Model Michigan (tzw. matching model)-jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan w USA.

Powstanie modelu Michigan było efektem prac grupy badaczy, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrująca zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną.

Nadrzędną rolę przyznano w tej koncepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii

Model Michigan zakłada, że organizacja pozostaje pod wpływem sił ekonomicznych, politycznych i kulturowych.

W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

- dobór pracowników (selection),

- ocenianie efektów pracy (appraisal),

- nagradzanie pracowników (reward),

- rozwój pracowników (development).

Ukształtowanie poszczególnych elementów zarządzania zasobami ludzkimi umożliwia skuteczne oddziaływanie na zachowanie pracowników.

Zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa jest takie powiązanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi, że strategia organizacji, które umożliwia osiąganie celów strategicznych organizacji.

Funkcje wyodrębnione w modelu są ważne na wszystkich poziomach zarządzania tj. poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Reprezentuje „twarde” podejście do zarządzania zasobami ludzkimi.

Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Model Harwardzki (tzw. map of te HRM territory) jeden z modeli zarządzania zasobami ludzkimi, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Harwarda.

Istota harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi:

- model harwardzki uwzględnia cztery płaszczyzny zarządzania zasobami ludzkimi, partycypację pracowników, przepływ pracowników, system nagród i system pracy;

- na obszary te mają wpływ interesariusze tj. akcjonariusze, kierownictwo, pozostałych pracowników, samorząd i rząd, a także czynniki symulacyjne, do których obok charakteru zasobów pracy, filozofii zarządzania, rynku pracy, techniki i technologii, prawa i społecznych wartości zaliczano również strategii przedsiębiorstwa;

- podjęcie działania w ramach wymienionych obszarów zarządzania zasobów ludzkich prowadza do pewnych skutków dotyczących zasobów ludzkich np. zaangażowaniu pracowników, określonej produktywności, które kształtują długookresowe skutki w postaci indywidualnego dobrobytu oraz efektywności organizacji;

- natomiast długookresowe skutki wpływają na: interesariuszy, strategię przedsiębiorstwa oraz pozostałe czynniki sytuacyjne. Model harwardzki stanowi mapę zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy determinantami i konsekwencjami zarządzania zasobami ludzkimi.

PODMIOT, CELE, ZAKRES I UWARUNKOWANIA

ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Zasoby ludzkie- definicja

Zasoby ludzkie- „wszystkie użyteczne umiejętności nabyte przez mieszkańców danego kraju” lub „Osoby wykształcone kosztem dużych nakładów pracy do wykonywania zawodów wymagających nadzwyczajnych sprawności i umiejętności może być porównywana do drogiej maszyny. Praca, którą się nauczyła wykonywać musi dawać wysokie dochody, które pokryją cały poniesiony koszt edukacji i dadzą dochód co najmniej porównywalny z przeciętnym dochodem z kapitału równego poniesionym kosztom”. (Adam Smith, 1976)

Zasoby ludzkie- „wiedza, umiejętności, zdolności i inne podmioty jednostki ludzkiej, które są istotne w aktywności ekonomicznej”. (OECD 1998)

Zasoby ludzkie - „wiedza, umiejętności, zdolność i inne podmioty jednostki ludzkiej, które umożliwiają wytwarzanie osobistego, społecznego i ekonomicznego dobrobytu”. (OECD 2001)

Zasoby ludzkie - cele

Cel ogólny - przyczynianie się do uzyskania przez organizację przewagi konkurencyjnej, umożliwienie jej sukcesu dzięki zatrudnionym w niej pracownikom. Cel ogólny można podzielić na:

- cele sprawnościowe - uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na rynku; wielkość produkcji, zysku, zaś przez pracowników nowych umiejętności, wyższej wydajności pracy, sprawności umysłowej;

- cele humanistyczne - wiążące się ze społeczną odpowiedzialnością firmy wobec pracowników, społeczności lokalnej oraz środowiska przyrodniczego.

Inne podziały:

-cele pośrednie np. pozyskanie kadry o pożądanej liczebności i oczekiwanych kwalifikacjach, integracji zespołów, motywowanie, to cele pośrednie, które powinny „mieć przełożenie” na cele końcowe, a więc określony wynik działalności przedsiębiorstwa, pożądaną efektywność, gotowość i zdolność do rozwoju i adaptacji do istniejących warunków;

- cele indywidualne (np. pracowników) i cele organizacyjne, czyli pozyskanie pracownika, jego motywacji, oczekiwań zdolności do realizacji zadań zbiorowych w celu uzyskania kadry o pożądanej liczebności.

Zasoby ludzkie - wymiary

Zarządzanie zasobów ludzkich w organizacji ma trzy wymiary:

- funkcjonalny - wiąże się z podziałem realnego procesu zarządzania kadrami na mniejsze fragmenty, które służą realizacji jednego celu i nazywane są funkcjami zarządzania kadrami, np. dobór kadr, motywowanie, ocena efektów pracy;

- instytucjonalny - polega na ustalaniu i koordynowaniu współdziałania wielu podmiotów uczestniczących w zarządzaniu kadrami np. kto ma prawo decydować o polityce kadrowej - kadra naczelna, kierownicy liniowi, związki zawodowe itp.;

- instrumentalny - wiąże się z opracowaniem narzędzi, metod, technik oraz procedurą wykorzystywanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Zasoby ludzkie - funkcje

1) planowanie zasobów ludzkich - wiąże się to z ustaleniem zapotrzebowania na pracowników w przyszłym okresie w ujęciu ilościowym i jakościowym oraz sposobów źródeł pokrycia tego zapotrzebowania;

2) rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy - przyjmowanie nowych osób do pracy, a selekcja to techniki badania przydatności kandydatów do pracy;

3) przemieszczanie pracowników wewnątrz organizacji (awanse, przemieszczenia, degradacja, zwolnienia);

4) motywowanie pracowników (problem wynagrodzeń i bodźce pozaekonomiczne);

5) rozwój pracowników (planowanie karier, szkoleń i doskonalenia pracowników);

6) ocena efektów pracy pracowników (bieżąca i okresowa) - po to by dokonywać weryfikacji przydatności pracownika, ustalić rezultaty jego działania, podjąć na tej podstawie odpowiednie decyzje personalne;

7) kształtowanie warunków i stosunków pracy - zapewnienie komfortu pracy i odpowiedniego klimatu społecznego;

8) kontroling personalny - sterowanie produktywnością i kosztami pracy;

9) negocjacje zbiorowe - doprowadzenie do zawarcia zbiorowego układu pracy np. ze związkami zawodowymi;

10) rozwiązywanie konfliktów.

Zasoby ludzkie - czynniki wewnętrzne

Zarządzanie kadrami jest to zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników.

Kierowanie ludźmi to ciągłe rozwiązywanie wielkiego kompleksu problemów występujących w układzie przełożony - podwładny. Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia, postawy są niekiedy bardzo zróżnicowane. Jest to konsekwencja zróżnicowania samych ludzi, którzy mają różne poglądy, doświadczenia, oczekiwania i aspiracje, różnie też widzą swoją rolę w organizacji i rolę kierownika w urzeczywistnieniu tych celów.

Ponadto na zarządzanie zasobami ludzkimi mają wpływ:

- cele, plany i strategie firmy, których składowymi są ściśle z nimi powiązane cele, plany i strategia personalna;

- wielkość firmy - chodzi tu w szczególności o liczebności kadry zarządzającej, skalę decyzji personalnych i zachodzących zjawisk, tworzenie rezerwy i doskonalenie kadr. Czynnikiem wartym dostrzeżenia jest też etap rozwoju organizacji.

Zasoby ludzkie - czynniki zewnętrzne

Do czynników zewnętrznych wpływających na proces zarządzania kadrami zaliczyć można:

- globalizacje,

- konkurencje,

- technologie,

- rynek pracy,

- czynniki polityczno-prawne,

- czynniki społeczno-kulturowe,

- czynniki demograficzne.

Globalizacja to ogólnoświatowe procesy obejmujące technologię, komunikację i integrację polityczną, które wpływają na procesy gospodarowania i zarządzania w organizacji (T. Listwan, 2004)

Przy formułowaniu strategii zarządzania kadrami należy uwzględnić sytuacje polityczną w danym kraju, kwestie dotyczące handlu światowego, zmiany kursów walut, kulturę danego kraju oraz kulturę organizacyjną gdyż jednym z zadań zarządzania kadrami jest przygotowanie pracowników do przemieszczenia się w ramach tej samej organizacji oraz do innych krajów. Procesy globalizacyjne wymagają więc od organizacji, aby te przemieszczenia ludzi, ich pomysły i informacje po całym świecie w celu zaspokajania potrzeb lokalnych.

Konkurencja związana jest z ograniczonością szeroko rozumianych zasobów, organizacje muszą rywalizować o dostęp do informacji lub do niezwykle rzadkich zasobów. W takiej sytuacji niezbędne stają się więc umiejętności kadry zarządzającej związane z podejmowaniem decyzji strategicznych, dzięki którym nastąpić może redukcja organizacyjnej zależności od otoczenia lub zwiększenia kontroli nad zasobami. Związane jest to również z doborem pracowników, budowaniem systemów motywowania i wynagradzania czy szkoleniami. Konkurencyjność wymusza bowiem elastyczne działanie organizacji.

Ważnym elementem technologicznym otocznia, który wpływa na wybór strategii działania jest automatyzacja i komputeryzacja procesów produkcyjnych. Komputery są chętnie wykorzystywane w tworzeniu systemów logistycznych w organizacji oraz różnych symulacji działań prowadzących do eliminowania błędów decyzyjnych czy też zastępują dokumenty papierowe, skracając czas pracy i redukując koszty.

Głównymi elementami rynku pracy są relacje między popytem a podażą. We współczesnej organizacji kładzie się nacisk na elastyczność działania, kreatywność, innowacyjność w dziedzinie produkcji, usług czy kontaktów handlowych. To rodzi zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanych, twórczych pracowników.

Czynniki polityczno-prawne otoczenie organizacji to głównie przepisy administracyjno-prawne oraz polityka rządu. Szczególną rolę w zarządzaniu kadrami odgrywają przepisy prawa pracy, ustawy o związkach zawodowych, samorządzie, zatrudnieniu, również regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia oraz czasu pracy czy też ochrony środowiska pracy. (T. Listwan, 2004)

Czynniki demograficzne (np. rosnąca ilość młodych ludzi wchodzących na rynek pracy) determinują wprowadzenie zmian w kodeksie pracy dotyczących np. zwolnień pracowników nieefektywnych, elastyczność zatrudnienia, wprowadzenia większych możliwości zatrudnienia na czas określony czy też stopniowej eliminacji okresu obciążenia pracodawcy kosztami wynagrodzenia pracowników za okres, w którym jest on niezdolny do pracy.

Czynniki społeczno-kulturowe to: kultura, system społeczny, religia, polityka, postawy filozoficzne, poziom rozwoju cywilizacyjnego. Są one nośnikiem wartości i norm postępowania, które determinują stosunek do kariery zawodowej, statusu społecznego, ruchliwości pracowniczej, adaptacji do zmian technicznych czy organizacyjnych, wpływają także na preferencje poszczególnych jednostek i grup społecznych. (T. Listwan)

KAPITAŁ LUDZKI I KAPITAŁ INTELEKTUALNY ORGANIZACJI

Istota kapitału ludzkiego

Jednym z najważniejszych czynników decydujących o rozwoju współczesnej gospodarki jest inwestowanie w rozwój kapitału ludzkiego. Jest to szczególnie istotne wobec postępującej globalizacji gospodarki i związanego z nią wzrostu konkurencji na rynkach międzynarodowych.

Literatura przedmiotu wskazuje na olbrzymie zrozumienie kapitału ludzkiego dla rozwoju społeczeństwa. Podkreśla się w szczególności, że wpływa on na:

- innowacyjność gospodarki i społeczeństwa oraz na ich zdolności absorpcyjne w zakresie przyswajania i wdrażania światowych osiągnięć naukowych;

- organizacyjnych, mentalnościowych itp.;

- przemiany instytucjonalne i unowocześnienie różnego rodzaju struktur;

- propagowanie i upowszechnianie nowoczesnych wzorców konsumpcji i jakości życia;

- kształtowanie nowoczesnej infrastruktury techniczno-organizacyjnej, infrastruktury socjalnej.

Pojęcie kapitału intelektualnego

Pojęcie kapitału intelektualnego utożsamiane jest z takimi pojęciami jak: aktyw intelektualne, aktywa niematerialne, aktyw wiedzy, zasoby niematerialne, własność intelektualna. Pojęcia te choć często traktowane zamiennie nie są tożsame, co do nazwy i zawartości w rozumieniu kapitału intelektualnego jako drugiej kategorii tworzącej całkowity kapitał organizacyjny.

Czym jest kapitał intelektualny - podstawowe pojęcia

Kapitał to wartość przynosząca wartość dodatkową w postaci zysku „Intelekt” to umysł, rozum, inteligencja, suma zdolności umysłowych, doświadczenia, wiedzy człowieka, natomiast „inteligencja” to zdolność rozumienia, kojarzenia, pojętność, bystrość, zdolność znajdowania właściwych, celowych reakcji na nowe zadania i warunki życia, sprawnego zdobywania i wykorzystywania wiedzy.

Kapitał intelektualny jest pojęciem abstrakcyjnym, ponieważ nie można go zaobserwować. Obserwować możemy jedynie efekty jego istnienia-artefakty. Kapitał intelektualny oznacza posiadaną wiedzę, doświadczenie, technologię organizacyjną, stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, które dają Skandii przewagę konkurencyjną na rynku. Wartością kapitału intelektualnego był zakres w jaki owe aktywa niematerialne, przyczyniają się do tworzenia finansowych zysków dla przedsiębiorstwa.

Kategorie kapitału intelektualnego

W kreowaniu kapitału intelektualnego szczególną rolę odgrywa zarówno kapitał ludzki przypisany jednostce, jak i kapitał strukturalny przypisany organizacji

Te dwie kategorie kapitału mogą być traktowane jak oddzielne funkcjonujące systemy, wzajemnie współewolujące oraz jako obszary, pomiędzy którymi zachodzą sprężenia zwrotne, wpływające na rozwój przedsiębiorstwa i wzmacniające……..

Kategorie kapitału intelektualnego-kapitał strukturalny

Kapitał strukturalny traktowany jest jako kluczowe kategorie kapitału intelektualnego, szeroko rozumianego jako baza dla jego rozwoju, a więc jest wszystkim tym co buduje przedsiębiorstwo wiedzy.

Jest produktem ukierunkowanych działań ludzi-pracowników, składa się ze wszystkich elementów, czynności intelektualnych, które formalnie zarejestrowane, stanowią własność przedsiębiorstwa. Na kapitał intelektualny składa się zarówno kapitał osobowy, tworzony przez właścicieli, kadrę kierowniczą i pracowników, posiadających wysokie klasyfikacje zawodowe znaczne zasoby wiedzy czy unikatowe umiejętności jak i kapitał bezosobowy, który powstaje z chwilą gdy wiedza i umiejętności ludzi znajdują wyraz w dokumentach.

Kapitał strukturalny to technologię, metody i procesy, które umożliwiają przedsiębiorstwu funkcjonowanie. Przykłady obejmują kulturę organizacyjną, historie firmy, metodologię oceny ryzyka, metody zarządzania, siły sprzedaży, strukturę finansową, bazy danych zawierające informacje o rynku lub klientach, systemy komunikacyjne, systemy komputerowe, patenty, koncepcje, modele, tajemnice handlowe, prawa autorskie, prawa projektowe, znaki handlowe i usługowe, innowacyjność przedsiębiorstwa, zdolność do organizacyjnego uczenia się, procesy tworzenia strategii. Sprzęt komputerowy, oprogramowanie, bazy danych, struktura organizacyjna, patenty, znaki handlowe i wszystko, co jest zdolnością przedsiębiorstwach i wspiera produktywność pracowników - słowem wszystko to co zostaje w biurze, gdy pracownicy idą do domu, jest to potencjał przedsiębiorstwa związany z niematerialnymi aktywami rynkowymi. Kapitał strukturalny tworzą również kapitał klientów, relacje z głównymi klientami. Kapitał ten obejmują takie elementy jak: znak firmowym klientów, ich lojalności, nazwy firmy, kanały dystrybucji, współpraca z innymi podmiotami, umowy koncesjonowane i franchisingowe, korzystne kontrakty.

Kapitał relacyjny jest reprezentowany przez wartość relacji z klientami i wkład tej wartości do perspektywy wzrostu organizacji w przyszłości. Aktywa rynkowe są niefinansowanym wskaźnikiem wartości, ich pomiar zarządzania nimi i ich wykorzystania powinny być kluczowym elementem strategii każdej organizacji.

Kategorie kapitału intelektualnego-kapitał ludzki

Charakterystyka kapitału ludzkiego

W ekonomii często podaje się definicje kapitału ludzkiego jako zestawu cech demograficznych zbiorowości (struktura wieku, stan zdrowia) i umiejętności poszczególnych ludzi.

Podkreśla się też rolę ludzi wraz z ich wiedzą i umiejętnościami, zdrowiem w tworzeniu tego kapitału. Jego podstawą są genetyczne cechy określonej populacji, ale można go powiększać drogą inwestycji zwanych inwestycjami w człowieka. Wiele formułowanych określeń pojęcia kapitału ludzkiego ma charakter nieostry i niejednoznaczny i zmieniają się one wraz z kontekstem kulturowym, panującą modą, ……

Definiowanie kapitału ludzkiego - Skandia

Zgodnie z badaniami przeprowadzanymi przez Skandię kapitał ludzki to połączona wiedza, umiejętności, innowacyjność i zdolność, poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa do sprawnego wykonywania zadań zawiera również wartość przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną ……… Kapitał ludzki nie może być…..

Wymiary kapitału ludzkiego:

Kapitał ludzki ma trzy wymiary:

- kompetentność opisywaną wiedzą i umiejętnościami;

- motywację do wykorzystania wiedzy i umiejętności;

- zręczność intelektualną będącą zarówno możnością transferowania wiedzy pomiędzy różnymi kontekstami, jak i potencjalną sprawność, innowacyjność służącą polepszeniu wiedzy i doskonalenia przedsiębiorstwa, czyli możliwością wykorzystywania oraz powiększania wiedzy i umiejętności w praktycznym działaniu.

Odnośnie kapitału przypisywanego jednostce szczególne znaczenie mają takie elementy jak: jasność umysłu pracowników, częstość działań bez namysłu, ludzie najlepsi w branży, dawanie z siebie wszystkiego, możliwie jak najlepsze wykorzystanie potencjału społecznego, wychodzenie przez ludzi z różnymi pomysłami, dążenie pracowników do wykonywania zadań na jak najlepszym poziomie.

Wartościowanie kapitału ludzkiego:

Wartości kapitału ludzkiego każdorazowo trzeba odnosić do planowanej czy realizowanej strategii przedsiębiorstwa. Wyróżnia się dwa jego rodzaje: kapitał strategiczny zapewniający np. przewagę konkurencyjną w dłuższym czasie oraz kapitał operacyjny niezbędny do realizacji oczekiwanych zadań(?)

METODY POMIARU KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO

Istota zagadnienia:

„Menadżerowie zmagają się tu i teraz, by dostosować się do zmian w przesunięciu środka ciężkość ekonomicznej: w przejściu do zarządzana i mierzenia aktywów fizycznych i finansowych, do kultywacji i uznania wiedzy jako najistotniejszego aktu kreacji wartości.

(…) Zapytajcie menadżera któregokolwiek przedsiębiorstwa jaki odsetek całkowitej wartości przypisałby aktywom niematerialnym - wszystkiemu od indywidualnych umiejętności i know - how, po systemy informatyczne, wzory i znaki handlowe oraz relacje z dostawcami i klientami - i uzyskanie tę samą odpowiedź i ponad 80%

Podział metod pomiaru wartości kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa:

- oparte o kapitalizację rynkową, umożliwiającą określenie różnicy pomiędzy wartością przedsiębiorstwa, a jego rzeczywistą; wskaźnik „Q” Tobbina (MU/BV)

- oparte o zwrot na aktywach (ROA), ekonomiczna wartość dodana (EVA), CIV (Calculated Intengible Value), KCR (Knowledge Capital Ecernings), VAIC (Value Added Intelectual Co Efficiency), HRCA (Human Resources Costing and According);

- bezpośredniego pomiaru kapitału intelektualnego (pozwalającego na szacowanie pieniężnej wartości poszczególnych elementów kapitału intelektualnego), IAV (Intangileb Assetus Valuation), TVC (Total Value Creation), czy IVM (Inclusive Valuation Methodology);

- kart punktowych (pozwalają one na identyfikację i pomiar poszczególnych składników aktywów niematerialnych za pomocą wskaźników niepieniężnych) Zrównoważona karta wyników (BSC = Balanced Scorecard Nawigator Skandii, IC - Rating Platform.

Model Skandii:

Szwedzka grupa ubezpieczeniowa Skandia twierdziła zawsze, że kapitał intelektualny jest co najmniej tak samo ważny, jak kapitał finansowy. W roku 1991 powołano jednostkę odpowiedzialną za rozwój metod pozwalających na opisanie kapitału intelektualnego Skandii. Profesor Leif Edvinson został powołany na pierwsze w świecie stanowisko dyrektora ds. kapitału intelektualnego (SKUZA).

Schemat wartości rynkowej Skandii

Kapitał strukturalny według Skandii

1) kapitał związany z klientami

- relacje z klientami, ich lojalność, wrażliwość na ceny, czas współpracy;

2) kapitał organizacyjny

- kapitał innowacyjny:

*własność intelektualna np. patenty, wzory i nazwy handlowe,

*aktywa niematerialne-pozostałe aktywa nieprzeliczalne (np. teorie, zgodnie z którą kierowane jest przedsiębiorstwo)

3) kapitał procesowy (obejmuje te procedury, techniki i programy pracownicze, które zwiekszają efektywność wytwarzania lub dostawy usług);

4 fazy rozwoju kapitału intelektualnego według L. Edvinssona

1. Wizualizacja - przedstawienie przedsiębiorstwa w formie drzewa, co sugeruje, że to co znajduje się niżej jest ściśle związane z tym co znajduje się na górze. Kapitał intelektualny utożsamiany jest z korzeniami. W Skandii wręcz mówi się:

Firma jest jak drzewo, część jest widoczna - jej owoce, część natomiast jest ukryta - jej korzenie.

Jeżeli skoncentrujemy się tylko na owocach i zignorujemy korzenie …

2. Wzmocnienie kapitału ludzkiego (zarządzanie wiedzą) poszukiwanie i rekrutowanie nowych utalentowanych pracowników, motywowanie pracowników do bardziej twórczego działania, wymiany wiedzy itp.

3. Transformację kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny jest to proces kodyfikowania wiedzy w ten sposób, by mogła być one wykorzystywane przez szersze grono pracowników i by powstała w organizacji.

4. Wzmacnianie kapitału strukturalnego - poprzez inwestycje w kapitał strukturalny organizacji.

Nawigator Skandii

Otoczenie zewnętrzne

Elementy Nawigatora Skandii:

• Kształtem nawigatora jest dom (organizacja).

• Nawigator nie składa się z typów kapitału, lecz z 5 elementów „obszarów” koncentracji:

• Obszar finansowy (1) - strych - symbolizuje przeszłość przedsiębiorstwa.

• Obszar kliencki (2), obszar procesów (3) - ściany - teraźniejszość.

• Obszar rozwoju (4) - fundamenty - przyszłość

• Obszar ludzki (5) - serce domu.

Raport Skandii o kapitale intelektualnym (KI)

Obszarom, do których odwołuje się Nawigator IC (KI) Skania przyporządkowała zestawy wskaźników je opisujących. W ten sposób w roku 1994 powstał pierwszy Raport Roczny IC.

Standardowy model Raportu Rocznego IC, składa się z:11 różnych wskaźników (Edvinsson, Malone 2001 s. 129-132).

Przykłady wskaźników obszaru finansowego (18):

- aktywa ogółem.

Przykłady wskaźników obszaru klienta (20)

- przeciętna wielkość klienta,

- liczba stworzonych klientów,

- pracownicy regulujące,

- przeciętna liczba dni kontrahentów,

- udział w rynku,

- liczba klientów.

Przykłady wskaźników obszaru procesów:

- koszty administracyjne,

- czas przetwarzania,

- stan kontrahentów,

- ilość kontraktów,

- liczba komputerów dla jednego pracownika,

- liczba konkurentów na 1 pracownika.

Przykłady wskaźników obszaru rozwoju (32):

- finansowe, niefinansowe;

- koszty podnoszenia klasyfikacji pracowników;

- udział rozwoju w ogólnej liczbie godzin;

- przykłady na rozwój biznesu;

- koszty szkoleń.

Przykłady wskaźników obszaru ludzkiego (22):

- indeks przywództwa, motywacji;

- liczba pracowników, kierowników,

- czas pracowników na szkolenie,

- liczba podań w roku ile pracownik przeznacza na szkolenie.

Pomiar wartości KI

Skandia zaproponowała następujące równanie kapitału intelektualnego:

Organizacyjny kapitał intelektualny = i * c

gdzie:

c - wartość kapitału intelektualnego wyrażona w dolarach

i - współczynnik wydajności organizacji w wykorzystywaniu kapitału intelektualnego.

Współczynnik wydajności organizacji w wykorzystywaniem KI:

i = (n/x)

gdzie:

n - suma wartości dziesiętnych wskaźników wydajności

x - ilość tych wskaźników (tu 9)

PLANOWANIE PERSONELU

Planowanie zatrudnienia obejmuje 3 etapy:

1. Przewidywanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie;

2. Analizowanie dostępności, podaży zasobów ludzkich

3. Budowa planu dostosowania podaży i popyt zasobów ludzkich, w tym:

1. Planowania według kryteriów miejsca i czasu, jakości czy ilości;

2. Planowania obsad personalnych;

3. Określenie polityki kształcenia;

4. Tworzenie ścieżek awansów;

5. Plan kontroli wdrożenia postanowień.

Plan kadrowy

Plany kadrowe powinny spełnić pewne warunki określone jako cechy dobrego planu. Oznacza to, iż że powinny być one:

• Ambitne ale wykonalne;

• Racjonalne (wprowadza logikę postępowania, strukturę planu);

• Elastyczne;

• Spójne (synchronizowane z wszystkimi celami);

• Kompletne (uwzględnić jak najwięcej czynników, składników)

• Celowe (najczęściej plany, zadania do osiągnięcia - uszczegółowienie - przyjęcie celu);

• Powinny dotyczyć odpowiednio długiego okresu;

Misja

Wizja

Strategia działania

(Cele taktyczne, operacyjne, strategiczne)

• Powinny być wykonane z odpowiednią szczegółowością, przy jednoczesnym zrozumieniu komunikatywności i jedności.

Rodzaje planów kadrowych:

1. Plan zatrudnienia - ma na celu określenie liczby zatrudnionych pracowników oraz ich kwalifikacje, metody i źródła rekrutacji wraz z planowaną lub możliwą redukcją personelu wraz ze stanowiskami czekającymi na obsadę itd.

Do planu zatrudnienia można także zaliczyć redukcje zatrudnienia.

2. Plan doskonalenia kadr - zawiera informacje na temat pracowników lub grup pracowników kwalifikowanych do konkretnych szkoleń.

Szkolenia zewnętrzne (przez instytucje doradcy)

Szkolenia wewnętrzne (przez pracownika)

3. Plan zastępstw - jego zadaniem jest wyznaczenie osoby/osób na zastępstwa w przypadku odejścia, zwolnienia, przemieszczenia na inne stanowisko pracy lub czasowej nieobecności pracownika, który aktualnie zasiada na omawianym stanowisku pracy.

4. Plan rozwoju pracowników - ich zadaniem jest wyszczególnienie kolejnych etapów kariery z uwzględnieniem konkretnych wymagań, jakie ma spełniać pracownik. Plany rozwoju służą odpowiedniemu zabezpieczeniu potrzeb kadrowych zwłaszcza w odniesieniu do przyszłej kariery na stanowisku kierowniczym oraz na stanowisku specjalisty.

5. Plany działań motywacyjnych - obejmuje składniki materialne i niematerialne służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników. Wiąże się z tym odpowiednie kształtowanie systemu wynagrodzeń z opartego o możliwości finansowe przedsiębiorstwa.

REKRUTACJA I SELEKCJA

Rekrutacja:

• Proces rekrutacji, a następnie selekcji uzależniony jest nie tylko od struktury organizacyjnej firmy, jej wielkości charakteru organizacyjnego, ale przede wszystkim od typu wakującego stanowiska. Poszukiwanie nowych pracowników jest ważnym elementem dla każdego pracodawcy, nie tylko w organizacjach, które kładą szczególny nacisk na politykę personalną firmy. Każdy pracodawca pragnie bowiem przyjąć do pracy jak najodpowiedniejszego kandydata, który nie tylko będzie posiadał odpowiednie kwalifikacje, ale i wpisze się osobowościowo w strukturę firmy.

• Rekrutacja - to sformalizowane procesy naboru kandydatów do pracy, polegające na działaniach na rynku pracy, które mają za zadanie przyciągnięcie wystarczająco dużej liczby osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowisko pracy.

• Rekrutacja to tylko jeden z etapów poszukiwania i przyjmowania pracownika do pracy. Dokładniej mówiąc jest to proces poszukiwania odpowiedniego pracownika na rynku pracy. W czasie tego etapu to na pracodawcy leży obowiązek zachęcenia jak najlepszych kandydatów do ubiegania się o stanowisko w jego firmie.

Rekrutacja - klasyfikacja:

1. Ze względu na stopień zaangażowania pracodawcy w poszukiwania pracowników:

1. Bierne formy rekrutacji - metoda, polegająca głównie na tym, że zainteresowani pracą w danej firmie sami przysyłają swoje dokumenty aplikacyjne, nawet gdy aktualnie nie ma wakującego stanowiska, bądź też pracownicy firmy polecają kogoś spośród swoich krewnych i znajomych, lecz pracodawca w tej sytuacji nie podejmuje żadnych działań w celu poszukiwania przyszłych pracowników.

2. Aktywne bezpośrednie formy rekrutacji - są to metody, gdzie firma dokonuje wysiłku by znaleźć osoby chętne di podjęcia w niej pracy. Mogą to być ogłoszenia w prasie, mediach dni kariery, targi pracy, rekrutacja na uczelniach.

3. Aktywne pośrednie formy rekrutacji - wykorzystując tę formę pracodawca zleca poszukiwanie pracowników firmom zewnętrznym, takim jak agencje doradztwa personalnego czy agencje pośrednictwa pracy.

2. Ze względu na zakres, jaki może obejmować rekrutacja:

1. Rekrutacja ogólna (szeroka) - kierowana do szerokiego grona odbiorców ( na tzw. szeroki rynek pracy). Ta forma rekrutacji wykorzystywana jest najczęściej zwłaszcza gdy firmy organizują nabór na szeregowe stanowiska.

2. Rekrutacja segmentowa (wąska) - grupę docelową stanowi wówczas konkretny segment rynku pracy, najczęściej specjaliści w danej branży. Stosujące je przedsiębiorstwa często utrzymują kontakt z potencjalnymi źródłami rekrutacji, np. ze szkołami, uniwersytetami, organizacjami profesjonalnymi i naukowymi.

3. Ze względu na obszar poszukiwania pracowników:

1. Rekrutacja wewnętrzna - z rekrutacji wewnętrznej częściej korzystają korporacje o rozbudowanych strukturach organizacyjnych, w których mają miejsce przejścia pracowników, nie tylko na stanowiska wyższe, ale również na stanowiska równorzędne. Wewnętrzny kandydat jest osobą dobrze znaną, sprawdzoną w wielu sytuacjach ogranicza ryzyko, wynikające z nieodpowiedniego dopasowania kandydata do organizacji.

2. Rekrutacja zewnętrzna - kandydatów szuka się poza organizację. Dzięki niej można pozyskać pracowników o wysokich i oryginalnych kwalifikacjach, którzy są źródłem nowych pomysłów, jednak wadami tej formy są duże koszty, zwiększone ryzyko, podjęcie błędnej decyzji (brak znajomości kandydata), ryzyko wypływu informacji o firmie.

Etapy procesu rekrutacji:

1. Definiowanie stanowiska - nazwa, cel, zakres obowiązków, kluczowe zadania.

2. Charakterystyka kandydata - wymagane wykształcenie, kompetencje, cechy osobowości.

3. Określenie kryteriów selekcji - wskazanie priorytetowych wymagań wobec kandydatów.

4. Planowanie procesu rekrutacji i selekcji - rozpowszechnienie informacji, sposoby składania aplikacji, metody selekcji.

5. Ogłoszenie o wolnym wakacie - poszukiwanie pracownika.

Selekcja:

Najczęściej stosowane metody i techniki selekcji:

1. Analiza życiorysu i ankiet biograficznych.

2. Rozmowa kwalifikacyjna.

3. Testy psychologiczne.

4. Testy wiedzy.

5. Centre oceny - enessment Centre.

6. Techniki symulacyjne:

• Próbki pracy.

• In - basket.

• Symulacje o niskiej wierności.

• Dyskusje grupowe.

• Prezentacja i case study

• Gry decyzyjne.

SYSTEM OCEN PRACOWNIKÓW

System ocen pracowników:

• Ocena pracownika oznacza wartościowanie jego zachowania, postaw, cech osobowości i efektów pracy.

• System oceniania pracowników - jest to spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, które tworzą cele oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, techniki oceniania, częstotliwość oceniania i procedury oceniania.

• Celem oceny pracowników jest poszerzenie wiedzy o posiadanym potencjale kadrowym i wypracowanie strategii jego wykorzystania oraz rozwoju.

Zasady ocenianie pracowników:

• Zasady systemowości - poszczególne elementy systemu oceny pracowników powinny być wzajemnie spójne i dostosowane do celów personalnych organizacji.

• Zasady systematyczności - ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter.

• Zasada powszechności - ocenie podlegają wszyscy pracownicy firmy.

• Zasada elastyczności - kryteria i techniki oceniania powinny być dostosowane do konkretnej sytuacji i celów oceniania.

• Zasada konkretności - należy dążyć do stosowania jasnych, mierzalnych i powiązanych z wykonywaną pracą kryteriów oceniania.

• Zasada jawności - oceniani pracownicy powinny być zaznajomieni z celami, kryteriami i procedurą oceniania oraz uzyskanymi przez nich wynikami.

• Zasada prostoty - stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nimi przez oceniającego.

Kryteria oceniania pracowników:

• Koncepcja oceny według cech - za przedmiot oceny uznaje się cechy i właściwości pracowników.

• Koncepcja oceny według czynności - przedmiotem oceny są sposób wykonywania czynności i zachowania pracowników.

• Koncepcja oceny według wyniku - przedmiotem oceny jest rezultat (efekt) wykonywanych przez pracownika czynności.

• Kryteria oceniania pracowników:

• Kryteria kwalifikacyjne. Do kryteriów kwalifikacyjnych zalicza się: (cechy osobowe) stan zdrowia, wygląd zewnętrzny, prezentowane postawy, poziom motywacji, rodzaj i poziom aspiracji, funkcjonowanie intelektualne, nawyki związane z pracą, rodzaj i natężenie cech osobowości, (wiedza) poziom wiedzy specjalistycznej, znajomość przepisów, techniki i narzędzia (umiejętności), sposób nawiązywania i podtrzymywania relacji interpersonalnych, rodzaj i poziom znajomości języków obcych, poziom umiejętności posługiwania się technikami i narzędziami, (desygnaty kwalifikacji) poziom i kierunek wykształcenia, rodzaj i długość doświadczeń zawodowych. Wymienione kryteria wykorzystywane są w ocenianiu pracowników w celach rozwojowych.

• Kryteria behawioralne. Najczęściej stosowanymi kryteriami behawioralnymi są: dyspozycyjność, gotowość do doskonalenia zawodowego, zaangażowanie się w realizacji zadań, lojalność, profesjonalizm w działaniach, postrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej, uczciwość, wytrwałość i systematyczność, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników. Wymienione kryterium stosuje się w ocenianiu pracowników głównie w celach ewaluacyjnych.

• Kryteria efektywnościowe, to: jakość i terminowość wykonywanych czynności, koszty realizacji, pozyskiwanych zadań, poziom uzyskanych oszczędności, czas realizacji określonego przedsięwzięcia, wartość sprzedaży, liczba pozyskanych klientów, uzyskanie szerokiej kontroli, liczba wprowadzonych zmian lub innowacji. Wymienione kryterium stosuje się w ocenianiu pracowników głównie w celach ewaluacyjnych.

Podmioty oceniane:

• Podmioty oceniane - pracownicy podlegają ocenie.

• Podmioty oceniające - osoby oceniające np. bezpośredni przełożeni, przełożeni wyższego szczebla, specjalne powołane zespoły oceniające z wewnątrz firmy, eksperci spoza organizacji, zespoły mieszane składające się z pracowników firmy i ekspertów zewnętrznych, współpracownicy, klienci wewnętrzni, klienci zewnętrzni, podwładni, sami pracownicy.

Metody i techniki oceniania

• Metody oceniania - to opierające się na określonych zasadach teoretyczno - metodologicznych podejściem do wartościowania cech zachowań i efektów pracy.

• Techniki oceniania - oznacza sposób zbierania, rejestrowania oraz analizowania informacji będących podstawą oceny.

• Wyróżnia się dwie podstawowe grupy technik oceniania:

• Techniki relatywne.

• Techniki absolutne.

• Do technik relatywnych zaliczamy:

• Ranking - polega na szeregowanie pracowników przez kierownika w określonym porządku od najlepszego do najsłabszego, według wcześniej ustalonego kryterium.

• Technika porównania parami - polega na dokonywaniu w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym.

• Technika wymuszonego rozkładu - polega na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi - rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z oceniających pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego.

• Do technik absolutnych zaliczamy:

• Assesment center (metoda i miejsce oceniania) - polega na dokonywaniu porównawczej oceny małej grupy osób (6-12) przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju - listy kontrolne. Technika ta polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowań pracowników, te zachowania, które najlepiej odpowiadają zachowaniom osoby oceniającej. Uzyskane informacje są analizowane przez ekspertów lub zespół oceniający i na tej podstawie formułuje się ocenę pracowników.

• Metoda 360 - polega na ocenianiu pracownika przez uzyskanie osoby, z którą dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

• Techniki wydarzeń krytycznych - polega na sporządzaniu prze przełożonego zapisów „na gorąco” o zachowaniu ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych, za oko i minus.

• Ocena opisowa - polega na udzielaniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania jak pracuje podwładny?, jakie są przyczyny osiągnięcia przez niego zadawalających i niezadawalających wyników pracy?, jakie są mocne i słabe strony osoby oceniającej?, czy pracownik posiada wymagane klasyfikacje oraz czy i gdzie występują ubytki w jego potencjale pracy?.

• Portfolio personalne - polega na zestawieniu w układzie dwuwymiarowym ocenianych pracowników ze względu na osiągane przez nich rezultaty pracy oraz ich możliwości rozwojowych, które może określić mianem potencjału pracy.

• Stałe kwalifikacje - umożliwiają identyfikacje stężenia określonych cech pracownika według kilkustopniowej oceny.

• Technika porównywania ze standardami - polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników ustalonymi wcześniej standardami, które mogą odnosić się do ilości pracy, jakości pracy, czasu pracy, oszczędności narzędzi i materiałów, czy terminowości wykonywania określonych zadań.

• Zarządzanie przez cele - w tej metodzie wyznacza się cele, które mają być osiągnięte w określonym czasie (najczęściej trzy miesiące), a następnie oceniany i oceniający na końcu wyznaczonego okresu dokonują podsumowania, na ile wyznaczone cele zostały osiągnięte.

Częstotliwość oceniania:

• Podczas okresu próbnego zatrudnienia - co 3 miesiące i na koniec okresu próbnego. W przypadku wydłużenia okresu próbnego ocena musi być dokonana przed zatrudnieniem pracownika na stałe.

• Ocenianie w okresie zatrudnienia na stałe - 11 miesięcy od daty zatrudnienia, potem co 12 miesięcy, 12 miesięcy od momentu przejścia na nowe stanowisko pracy.

• Ocena specjalna - początek, środek i koniec okresu specjalnego (po długiej chorobie) oraz gdy wyniki pracy zmieniły się zasadniczo w okresie od ostatniej oceny.

• Ocena przy zmianach statusu pracownika - po każdym przesunięciu co trzy miesiące od końca okresu próbnego.

• Ocena pracownika odchodzącego - w momencie ustania stosunku pracy o ile wyniki uzyskane przez pracownika zmieniły się diametralnie w okresie od ostatniej oceny.

Błędy oceniania:

• Błędy w ocenianiu pracowników - to wszystkie uchybienia prowadzące do zmniejszenia efektywności procesu oceniania pracownika.

• Błędy w procesie oceniania można podzielić na dwie grupy:

• Błędy systemowe.

• Błędy osób oceniających.

• Błędy systemowe:

• Nieprzestrzeganie zasad tworzenia kryteriów oceniania.

• Nieprzestrzeganie zasad oceniania pracowników.

• Niedokonywanie analizy wyników oceny pracowniczej.

• Niewykorzystywanie wyników ocen w praktyce zarządzania kadrami.

• Błędy osób oceniających:

• Błąd stereotypu. Uproszczony obraz osób, grup, stosunków czy instytucji społecznych (na podstawie niepełnej lub zafałszowanej wiedzy o obiekcie), np. Japończycy to „pracowity naród”, miętki uścisk dłoni oznacza słabość charakteru itp.

• Zjawisko „hallo” (efekt aureoli). Przenoszenie na ocenę ludzi wrażenia, jakiego doznało się w trakcie pierwszego kontaktu oraz przyjęcia za punkt odniesienia oceny jednej wybranej cechy pracownika np. osoba punktualna jest także efektywna.

• Zjawisko projekcji. Przenoszenie cech własnych oceniającego na ocenianego. U innych oceniający dostrzega głównie niepożądane cechy swej osobowości.

• Efekt kontroli. Formułowanie oceny tym bardziej pozytywnej (negatywnej), im częstszy jest kontakt oceniającego z ocenianym.

• Błąd tendencji średniej. Występuje, kiedy oceniający klasyfikuje większość ocenianych na pozycji „średniej” bez próby ich wartościowania na lepszych i gorszych. Oceny przeciętne (sztucznie uśrednione) nie mają większej wartości diagnostycznej.

• Błąd nadmiernej pobłażliwości. Mamy z nim do czynienia w sytuacji kiedy oceniamy osoby znajome z bliskiego otoczenia, w sposób bardziej korzystny, niż na to faktycznie zasługuje (np. awans).

• Błąd nadmiernej surowości. Występuje wtedy, kiedy przełożony poprzez zastosowanie kryteriów oceny pragnie podnieść swój „autorytet” lub kreować się na osobę „stanowczą”. Błąd ten popełniany jest w stosunku do podwładnych znajdujących się niżej w hierarchii służbowego podporządkowania.

• Błąd hierarchii. Pojawia się zwykle jako tendencja do zawyżania oceny osób na wyższych stanowiskach i jednocześnie zaniżania ocen pracowników stojących niżej w hierarchii.

• Błąd kontrastu. Występuje, kiedy oceniający stosunkowo wysoko kwalifikuje osoby uważane powszechnie za najlepsze i odwrotnie, oceniając niżej osoby gorszej reputacji.

• Podobieństwo oceniającego. Występuje kiedy oceniający klasyfikuje ocenianych w odniesieniu do posiadanych przez siebie cech. Im więcej podobieństw, tym wyższa ocena. Jej wynik jest często uzależniony także od nastroju, stanu zdrowia, „humoru” osoby oceniającej.

• Błąd związany z osobistymi uprzedzeniami. Występuje, kiedy oceniający posiada wcześniej ugruntowane uprzedzenia do określonej grupy osób związanych z np. rasą, płcią, religią itp. i przenosi je na ocenianego. Uprzedzenia mogą mieć niekiedy bardziej „prozaiczny” od wymienionych (charakter)

• Nieznajomość celów, kryteriów i techniki oceny, korzyści systemu ocen pracownika.

Efektywny system oceniania w przedsiębiorstwie…

• Poprzez efektywność zarządzania.

• Poprzez jakość i wydajność pracy.

• Wykorzystywanie wiarygodnej i wieloaspektowej informacji o pożądanych zasobach ludzkich do prowadzenia efektywnej polityki personalnej.

• Tworzenie systemu wynagrodzeń.

• Określenie rzeczywistych i potencjalnych możliwości pracodawcy.

• Skuteczne motywowanie pracowników.

• Określenie potrzeb szkoleniowych.

• Selekcję pracowników do awansu (zwolnień).

• Skuteczne planowanie karier zawodowych.

Zalecenia do procesu oceny zwiększające akceptowania jej wyników:

• Jeżeli krytykujesz, krytykuj wyniki i zachowania, nie ….. nigdy pracownika jako osoby.

• Wytłumacz, dlaczego negatywnie oceniasz zachowania pracownika, wyjaśnij, co powinien zrobić, aby je poprawić.

• Niezależnie od tego, czy chwalisz, czy krytykujesz - bądź konkretny, mów o faktycznych wydarzeniach, a nie o swoich uczuciach, ani o pracownikach „w ogóle”.

• Dyskutuj z pracownikami o przyczynach dobrych i złych wynikach.

• Unikaj sytuacji, u której zdanie tylko jednej osoby decydować będzie o różnych dla pracownika skutkach oceny np. o płacy.

• Skoncentruj się na możliwościach rozwoju pracownika

System ocen pracowników:

WYNAGRODZENIE

System wynagrodzenia elementy:

1. Płaca zasadnicza.

2. Dodatki do płacy.

3. Premie i nagrody.

4. Świadczenia dodatkowe.

Płaca zasadnicza:

• Powinna wynosić 70% całości wynagrodzenia jako część stała.

• Obliczana na podstawie:

• Przepracowanego czasu pracy.

• Dniówki zadaniowej.

• Ilości wykonywanego zadania w systemie akordowym.

Wymagania odnośnie premiowania:

• Powiązanie z wynikami.

• Utworzenie funduszu premiowego.

• Motywowania pozytywnego.

• Wzmocnienie roli bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii.

• Maksymalne skrócenie czasu pomiędzy wykonywaniem zadania, a wypłatą premii.

Definicje wynagrodzeń:

• Wynagrodzenia za pracę może być ujmowana jako zapłata za określone czynności w określonym czasie, wykonywane na powierzonym stanowisku pracy zgodnie z przyjętym przez pracownika zakresem obowiązków.

• Zgodnie z Kodeksem Pracy - wynagrodzenie powinno odpowiadać rodzajowi wykonywanej pracy, kwalifikacją niezbędnym na tym stanowisku, a takie powinno uwzględnić ilości i jakości pracy.

• Wynagrodzenie to całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonywania określonej pracy, której można podzielić na:

• Wynagrodzenie gotówkowe (płaca zasadnicza i relatywna w stosunku do niej składniki ruchome zależne od treści i efektów pracy, dodatki, składniki wynikające z przepisów prawa),

• Składniki materialne i niegotówkowe (usługi, świadczenia, finansowe narzędzia własnościowe, ubezpieczenia, programy pracowników).

Podział składników wynagrodzenia według GUS:

• Wynagrodzenie zasadnicze;

• Premie i nagrody;

• Dodatki za staż pracy;

• Dopłaty za godziny nadliczbowe;

• Dodatek za urlop;

• Nagrody jubileuszowe;

• Dodatek emerytalny.

Płaca zasadnicza - stała:

• To stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną mu pracę;

• Składa się z pracy zasadniczej, stałych dodatków do płacy zasadniczej (np. za pracę w godzinach nadliczbowych) i wynagrodzenia za czas nieprzepracowany (urlopy wypoczynkowe).

• To wynagrodzenie pieniężne, bezpośrednie; wysokość płacy wynika z kryteriów wyceny stanowisk:

• Zakres odpowiedzialności pracach,

• Pomiar wiedzy,

• Zdolności umysłowe,

• Umiejętności interpersonalne,

• Wymagany wysiłek,

• Niekorzystne warunki pracy,

• Niezbędne warunki pracy,

• Niezbędne umiejętności,

• Udział w wypracowaniu zysku,

• Wkład w rozwój firmy,

• Doświadczenie.

Bodźce krótkoterminowe:

• Zależą od osiągnięć i w związku z tym mają zmienną wielkość;

• Podobnie jak płaca stała, są wynagrodzeniami pieniężnymi, bezpośrednimi;

• Obejmują premie i nagrody.

Premia:

• Jest składnikiem wynagrodzenia często stosowanym w organizacjach.

• To dodatkowy, zmienny składnik wynagrodzenia.

• Pozwala na ocenę jakości, bądź też ilości wykonywanej pracy.

• Jej przyznanie następuje po spełnieniu określonych warunków przez pracowników.

System premiowy wymaga określenia:

• Podstawy przyznania premii;

• Metod i kryterium pomiaru efektów;

• Sposobem określenia wysokości premii;

• Warunków uzyskania premii; wymagań jakie pracownik musi spełniać, aby ją uzyskać;

• Zasad dotyczących tego, kto przyznaje premie.

Premia regulaminowa:

• W Polsce, zwłaszcza w firmach sektora publicznego wypłaca się tzw. premie regulaminowe, to znaczy należne bez względu na efekt;

• W prawodawstwie polski premie mają charakter roszczeniowy, co oznacza, że pracownik, który premia nie otrzymała mimo spełnieniu warunków uprawniającym do niej, można jej dochodzić na drodze sądowej.

Nagrody:

• Mają charakter uznaniowy - nie są gwarantowane przez żadne regulaminy;

• Jeżeli więc premia ma charakter uznaniowy, to bez względu na to, jak się nazywa, jest nagrodą. I odwrotni, niektóre nagrody, takie jak tzw. nagroda jubileuszowa, faktycznie są premią, ponieważ mają charakter roszczeniowy i należą się każdemu, kto spełnia uprawniające do nich warunki.

Prowizja:

• Ten składnik wynagrodzenia jest typowy dla pracownika sfery sprzedaży, gdyż uzależnia wysokość części, bądź całości (w rzadkich przypadkach) wynagrodzenia od wielkości sprzedaży.

Rodzaje prowizji:

• Od wielkości sprzedaży;

• Od zysku brutto;

• Od sprzedaży ponad określony udział;

• Od wypracowanego budżetu;

• Określona kwota za jednostkę sprzedanego towaru (zróżnicowana dla różnych pozycji asortymentowych).

Bodźce długoterminowe:

• Są powiązane z efektami osiąganymi w okresie dłuższym niż rok. Są to głównie bodźce własnościowe (np. akcje i opcje na akcje), ale też udział w zyskach, plany oszczędnościowe itp.

• To inaczej długoterminowe wynagrodzenia ruchome, są nazywane też wynagrodzeniami odroczonymi ze względu na odroczony charakter wypłat;

• Mogą mieć charakter własnościowy powiązany z efektami działalności firmy, finansowy, oszczędnościowy lub ubezpieczeniowy.

Świadczenia dodatkowe (pozapłacowe):

• Nazywane również gratyfikacjami lub perks z reguły mają charakter rzeczowy.

• Cechuje je duża różnorodność.

Najczęściej wybierane świadczenia w Polsce:

• Prywatna opieka medyczna

• Telefon komórkowy

• Pomoc w edukacji

• Ubezpieczenia na życie

• Komputer do użytku w domu

• Samochód służbowy

• Członkowstwo w klubie sportowym/fitness

• Bony towarowe

• Pożyczki udzielane przez firmę

• Dodatkowe dni wolne od pracy

• Rabat przy zakupie towarów firmy

• Dopłaty do posiłków/stołówka

• Inne (ubezpieczenia, opcje na akcje).

Podstawowe funkcje płac

• Dochodowa (dochód pracowników);

• Kosztowa (koszty pracodawcy);

• Bodźcowo - motywacyjna;

• Społeczna (kształtuje podstawy społeczne).

Funkcja dochodowa:

• Wynagrodzenia stanowią dla pracownika dochód, który służy pokryciu kosztów utrzymania jego samego i osób pozostających w jego utrzymaniu;

• Pracownik jest zainteresowany maksymalizują dochodu w relacji do ponoszonych przez siebie nakładów i starań.

Funkcja kosztowa:

• Dla pracodawcy wynagrodzenia są kosztem;

• Pracodawca jest zainteresowany maksymalizacją zwrotu z poniesionych kosztów, czyli maksymalizacja produktywności lub inaczej rozumianych efektów.

Koszty pracy:

• Wynagrodzenia stanowią ważny, ale nie jedyny składnik kosztów pracy;

• Poza wynagrodzeniami w skład kosztów pracy wchodzą między innymi koszty zatrudnienia i zwolnień pracy, koszty bezpieczeństwa i higieny pracy oraz obligatoryjne zewnętrzne obciążenia wynagrodzenia, takie jak składki na ubezpieczenia, wpłaty na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych i na Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych .

Funkcja społeczna. Przejawem jej realizacji jest:

• Ustalenie wynagrodzenia minimalnego;

• Ochrona wynagrodzeń realnych;

• Zapobieganie głębokim nierównością wynagrodzeń (o typie narastania nierówności świadczy porównanie średnich dochodów 20% najbogatszych i 20% najbiedniejszych ludzi na świecie: w 1960 roku najbogatsi mieli dochody 30 razy większe niż najubożsi, w 2003 roku - 78 razy).

Funkcja motywacyjna:

• Sens jej polega na kojarzeniu interesów pracowników i tego kto motywuje.

• Realizuje się ją poprzez przestrzeganie zasady za równą pracę, równa płaca.

• Wynagradzaniu pracy:

• Skłaniać ludzi do podjęcia pracy (przyciąganie do firmy)

• Skłaniać do trwania przy niej (zatrzymania w firmie);

• Pobudzać do osiągania niezmiennie wysokich efektów, a również do ich ciągłej poprawy;

• Pobudzać pracowników do rozwoju firmy i osiągania przez nią lepszych efektów.

Wielkość i zróżnicowanie wynagrodzeń:

• Wielkość i zróżnicowanie wynagrodzeń poszczególnych pracowników zależy od różnych czynników;

• Wielkość przede wszystkim jest ograniczana z jednej strony przez wynagrodzenie minimalne, z drugiej zaś przez możliwości i sytuację firmy.

Zróżnicowanie wynagrodzeń:

• Głównymi determinantami zróżnicowania wynagrodzeń indywidualnych w tak określonym przedziale są jakość (trudność) pracy, czyli wymagania, jakie dana praca stawia swojemu wykonawcy oraz ilość (efekty) pracy, czyli osiągnięcia w zakresie wykonywanej pracy.

Osiem przykazań skutecznego motywowania:

• Wielkość wynagrodzenia za pracę powinno być proporcjonalne do wymagań (trudności) i efektów pracy.

• Narzędzia motywowania nie powinny być jednakowe dla wszystkich grup społeczno-zawodowych, lecz zróżnicowane stosownie do oczekiwań pracowników.

• Wszystkie narzędzia motywowania powinny tworzyć wewnętrzny spójny system (muszą być zharmonizowane, powinny się wzajemnie dopełniać i wspierać).

• System wynagrodzeń powinien być zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich, przemawia to za jego prostotą.

• Motywowanie przez wynagrodzenie powinno mieć charakter pozytywny (wynagrodzenie za osiągnięty efekt, nie zaś karania za jego brak).

• Odległość czasowa między wykonaniem zadania, a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu nie może być tak duża, by zacierała związek między pracą a płacą.

• Niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności i wpływu pracownika na wynagradzany efekt pracy; pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne, i wtedy gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny.

• Motywowanie dotyczy konkretnego, nie za przeciętnego, nieokreślonego pracownika. Wynika z tego potrzeba doboru zróżnicowanych narzędzi motywowania, aby zarówno umożliwić ich lepsze dostosowanie do odmiennych oczekiwań pracownika, a z drugiej sprawić, aby pracownik mógł wybrać formę najbardziej efektywną dla siebie.

ROZWÓJ PERSONELU I PLANOWANIE KARIERY

Rozwój personelu i planowanie kariery:

• Ścieżki zawodowe:

• Przemieszczenie w układzie pionowym;

• Przeniesienie w układzie poziomym.

• Skuteczność polityki awansów:

• Powiązanie z innymi elementami polityki personalnej;

• Jasne określenie zasad awansu,

• Precyzyjny i aktualny opis stanowisk pracy.

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień: (pierwsza metoda)

• Delegowanie - jest to przekazywanie określonym pracownikom do wykonywania zadania, które były w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. Ponad to delegowanie uprawnień powinno wiązać się z zapewnieniem pracownikom oparcia i opieki, które naprowadzą ich na drogę prostego osiągnięcia celu, a nie tylko z formalnym wyznaczaniem zadań i chłodną oceną rezultatów.

• Sprawy o mniejszej wadze, motywowane lecz … można delegować z całą pewnością. Podejmowane z zadaniami wchodzącymi w zakres działań specjalistów, szczegółowi oraz pracowników przygotowawczych .

• Delegować nie należy natomiast zadań strategicznych, o .. skutkach dla przedsiębiorstwa, czynności o wysokim ryzyku lub poufnych.

Efektywne delegowanie można … w 5 etapach:

1. Przygotowanie pracownika.

2. Wyjawienie zadania (celu).

3. Dokładne określenie jak praca powinna być wykonana.

4. Nakazanie pracownikowi powtórzyć opisaną wcześniej procedurę i .. zadania z ewentualną korektą błędów.

5. Powierzenie pracownikowi pracy do wykonania oraz kontrola i ocena efektów.

Zarządzanie przez cele: (druga metoda)

• Idea zarządzania przez cele opracowana i opublikowana przez Petera Pruckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli.

• Pisał on, iż skuteczne zarządzanie może kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej … wspólnemu celowi.

• Prawidłowe wprowadzanie zarządzanie przez cele jest przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym zawsze wypracowanie krótko i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentracje na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości.

Siły polityczne

Misja i strategia

Siły kulturowe

Siły ekonomiczne

Firma

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Struktura organizacyjna

Przeszłość

Firma

Kapitał intelektualny

Klienci

Ludzie

Teraźniejszość

Procesy

Rozwój

Przyszłość

Ocena współkolegów, członków zarządu np. ocena przyjaciół i ocena rywali, konkurentów

Ocena bezpośredniego przełożonego

Pracownik (klient wewnętrzny)

Ocena innego przełożonego np. od zadań specjalnych

Ocena podwładnych, jeśli pracownik jest menadżerem

Samoocena przez pracownika

Ocena klientów zewnętrznych np. kupujący, dostawcy

Ocena specjalisty z działu personalnego

Dochody z pracy - wynagrodzenie całkowite

Wynagrodzenie bezpośrednie

Wynagrodzenie pośrednie

Premia krótkookresowa

Premia długookresowa

Wynagrodzenie zasadnicze

Świadczenia pracownicze

Świadczenia menadżerskie

Wynagrodzenie zmienne

Wynagrodzenie stałe

---