zarzadzanie

Rozdział VI. Proces kadrowy, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi

WPROWADZENIE

Wielu ekspertów uwaŜa, Ŝe nawet przy stabilnym, kilkuprocentowym wzroście dochodu

narodowego w Polsce przez najbliŜsze lata sytuacja na rynku pracy będzie się poprawiała

bardzo powoli. Dzieje się tak ze względu na mniejszą niŜ w krajach zachodniej Europy wy-

dajność pracy. Wraz ze stopniowym jej wzrostem w firmach prowadzona jest optymalizacja

zatrudnienia, czyli po prostu dokonuje się zwolnień grupowych. Znalezienie w tej sytuacji

ciekawej pracy jest trudne.

Z drugiej jednak strony, z punktu widzenia kierownika kierującego zespołem pracowni-

ków, istotnym problemem jest optymalne zarządzanie zasobami ludzkimi firmy. Jak stwier-

dzają, bowiem J. Stoner i C. Wankel (1992, s.257): „najwaŜniejszym zasobem organizacji są

ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Do najistotniej-

szych zadań kierownika naleŜy zatem dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najwięcej

pomogą organizacji w realizacji jej celów. Bez kompetentnych ludzi organizacja albo zdąŜać

będzie do nieodpowiednich celów, albo napotka trudności w realizacji właściwych celów,

jeśli nawet zostaną one ustalone.

Pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi (human resorce management) moŜe być de-

finiowane jako: strategiczne, spójne i wszechstronne kierowanie ludźmi w ramach struk-

tur firmy. Przy czym kaŜdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organi-

zacją jako całością. Odnosi się ono do decyzji i działań wpływających na stosunki między

kierownictwem i pracownikami, (czyli jej zasobami ludzkimi) (M. Armstrong, 1996).

Zarządzanie zasobami ludzkimi to w istocie filozofia biznesu dotycząca kierowania

ludźmi w celu, jak najefektywniejszego wykorzystania ich moŜliwości. Bowiem aby utrzy-

mać się na rynku, trzeba inwestować nie tylko w technologię, ale równieŜ w ludzi. Jak wyra-

ził to E. Keep (1989): „celem polityki zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do za-

trudnienia jest uzyskanie odpowiedniego materiału w postaci personelu posiadającego wła-

ciwy zestaw umiejętności i kwalifikacji oraz gotowego do dalszego szkolenia.

Sposób kierowania ludźmi wyznaczany jest przez cele, które stawia przed sobą kierownic-

two firmy. Do celów tych zalicza się przede wszystkim:

zdobycie i utrzymanie przewagi nad konkurencją

wykorzystanie potencjału ludzkich moŜliwości

lepsze wyniki produkcji, usług czy teŜ sprzedaŜy.

Kierownictwo określa kierunek działań i oczekuje od wszystkich realizacji załoŜonych ce-

lów. Równocześnie powinno opracować program zmian oraz sprawnie przeprowadzić ich

realizację. Do obowiązków kierownictwa firmy naleŜy ponadto czuwanie nad rozwojem lub

przekształcaniem kultury organizacji, tak by sprzyjała ona realizacji określonej przez zarząd

(radę nadzorczą) wizji przyszłości. Przedsiębiorstwo, które pragnie realizować zasady racjo-

nalnego zarządzania zasobami ludzkimi, winno zatrudniać i promować ludzi, którzy się do-

brze wpisują w model kulturowy organizacji i od których moŜna oczekiwać, Ŝe swą postawą i

zachowaniem będą wspierać zakład w dąŜeniu do wytyczonych celów. Uwypukla się tutaj

rola, jaką odgrywa selekcja, szkolenie oraz procesy komunikacji słuŜące stymulacji zaanga-

owania w pracę pracownika. MoŜna, bowiem stworzyć więzi zaufania między kierownic-

twem i pracownikami poprzez wykorzystanie metod, które wyraŜają „szacunek dla jednostki".

Chodzi tu o otwarty, demokratyczny sposób zarządzania i zaznaczenie, Ŝe pracownicy - tak

samo jak udziałowcy, klienci i dostawcy - są finansowo zainteresowani i odpowiedzialni za

firmę Townley (1989).

1. Fazy procesu kadrowego

1.1. Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich to proces ustalania potrzeb personalnych w aspekcie ilo-

ciowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym. Z uwagi na horyzont czasowy planowa-

nie zasobów ludzkich ma moŜe mieć charakter:

taktyczny (do 1 roku)

operacyjny 1 – 3 lat

strategiczny (4 – 10 lat) (M. Kostera 1998).

Podstawowymi elementami planowania zasobów ludzkich są: prognozowanie i przegląd.

Te dwa elementy zapewniają kierownikom informacje potrzebne do zaplanowania pozosta-

łych etapów procesu kadrowego, chociaŜby takich jak nabór czy szkolenie. Prognozowanie

polega na przewidzeniu potrzeb kadrowych niezbędnych do optymalnego funkcjonowania

firmy. Kierownicy lub konsultanci starają się więc: przewidzieć liczbę i kwalifikacje ludzi

potrzebnych firmie; określić zakresy obowiązków; ustalić, jakie szkolenia będą potrzebne

członkom organizacji.

Wykorzystanie komputerowych systemów wspomagania decyzji moŜe ułatwić prognozo-

wanie i planowanie zasobów ludzkich oraz zwiększyć ich dokładność. Ponadto za pomocą

komputerowego systemu wspomagania decyzji łatwo moŜna zaplanować odejścia z pracy na

emerytury oraz skutki zmian w kierownictwie.

Prognoza potrzeb kadrowych opiera się na szczegółowym opisie poszczególnych stano-

wisk pracy i poŜądanych cech pracowników.

1.1.1. Opis stanowiska pracy

Istotnym elementem naboru jest określenie treści i lokalizacji (na schemacie organizacyj-

nym firmy) kaŜdego stanowiska. Na szczeblu wykonawczym nosi to nazwę opisu pracy; na

szczeblu kierowniczym - opisu stanowiska.

KaŜdemu prostokątowi na schemacie organizacyjnym odpowiada opis zawierający nazwę,

obowiązki i zakres odpowiedzialności danego stanowiska. Na przykład krótki opis stanowiska

przedstawia się następująco: „Kierownik sprzedaŜy: Do obowiązków naleŜy zatrudnianie,

szkolenie i nadzorowanie zespołu sprzedawców oraz kierowanie działem sprzedaŜy; odpo-

wiada za efektywność działu; podlega bezpośrednio dyrektorowi zakładu”.

Po sporządzeniu opisu stanowiska opracowuje się specyfikację stanowiska. Określa ona

wymagane wykształcenie, doświadczenie i cechy osobowe, potrzebne do skutecznego pełnie-

nia obowiązków związanych z danym stanowiskiem. Na przykład specyfikacja dla kierowni-

ka sprzedaŜy moŜe przedstawiać się następująco: „Wymagane studia z zakresu zarządzania;

pięć lat doświadczenia w sprzedaŜy i dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba energicz-

na, z silną motywacją, o duŜych umiejętnościach interpersonalnych” (J. Stoner i C. Wankel

1992).

KaŜde stanowisko pracy ma swoje indywidualne cechy:

Cel i funkcje stanowiska

Zadania do wykonania

Fizyczne właściwości (układ, oświetlenie, oprzyrządowanie)

Warunki pracy (wyposaŜenie stanowiska, charakter, złoŜoność i uciąŜliwość wy-

konywanych czynności, obciąŜenia umysłowe i fizyczne)

Kwalifikacje niezbędne do pracy na tym stanowisku

Tempo i rytm pracy (presja czasu, monotonia, okresy przeciąŜeń, czasowy brak

pracy do wykonania)

Ryzyko

Odpowiedzialność za pracę własną i innych

Konflikty (z przełoŜonymi, współpracownikami, klientami)

Dylematy moralne (np. wykonać przegląd samolotu czy tylko wpisać do dokumen-

tacji jego wykonanie)

Konieczne na tym stanowisku wykształcenie i kwalifikacje

Zakres władzy (uprawnień)

Proponowane wynagrodzenie

MoŜliwości awansu.

1.1.2. Określenie poŜądanych cech pracownika

Po dokonaniu opisu stanowisk pracy określa się jakie są poŜądane cechy psychofizyczne

człowieka mającego na tym stanowisku pracować. Jest to wręcz fundamentalne zagadnienie

gdyŜ aby człowiek mógł efektywnie wykonywać swoją pracę musi zaistnieć zgodność cech

stanowiska pracy z predyspozycjami pracownika. Oczywiści istnieje w pewnym stopniu moŜ-

liwość modyfikowania warunków pracy do indywidualnych potrzeb (słuŜy chociaŜby temu

ergonomia). Jednak przykładowo kokpit samolotu pozostanie kokpitem niezaleŜnie czy uŜy-

jemy tradycyjnych, okrągłych zegarów wskazówkowych czy teŜ monitorów ciekłokrystalicz-

nych. W tej sytuacji istotne jest aby w procesie naboru odnaleźć kandydatów posiadających

predyspozycje do tej konkretnej pracy. Dzięki temu moŜe ona być efektywna, rozwijająca,

interesująca i satysfakcjonująca.

RóŜne stanowiska pracy stawiają odmienne wymagania od pracownika. Czego innego

oczekujemy od menedŜera, a czego innego od handlowca czy sekretarki. Najczęściej

uwzględniamy następujące cechy:

Fizyczne: wiek, wygląd zewnętrzny, wzrost, waga, sprawność analizatorów (wzroku,

słuchu, dotyku a niekiedy węchu lub smaku), stan zdrowia, sprawność motoryczna,

koordynacja ruchów, odporność na zmęczenie, refleks, zdolność do koncentracji uwa-

gi przez dłuŜszy czas.

Gdy zatrudniamy kasjera to powinien mieć on dobry wzrok, słuch i dotyk. Nie powinien

mieć schorzeń uniemoŜliwiających siedzenie przez kilka godzin. Z kolei operator urządzeń

skrawających musi mieć dobrą koordynację ruchów i zdolność koncentracji uwagi w dłuŜ-

szych interwałach czasowych.

Psychiczne: inteligencja ogólna, umiejętność rozwiązywania sytuacji problemowych,

poziom wypowiadania się, zasób wiedzy, zdolność do antycypacji efektów własnego

działania, uzdolnienia twórcze, samokrytycyzm, umiejętność podejmowania uzasad-

nionego ryzyka, cechy przywódcze, gotowość do pracy zespołowej, podporządkowy-

wanie się przełoŜonym, przedsiębiorczość, potrzebę sukcesu, dojrzałość emocjonalna,

zdolność do empatii (rozumienie motywów zachowania się innych ludzi), tempera-

ment, łatwość nawiązywanie kontaktu z innymi ludźmi, kreatywność, poziom aspira-

cji, cele Ŝyciowe, wyuczalność; odporność na: stres, przeciąŜenia, zakłócenia i mono-

tonię.

Kwalifikacje i doświadczenie zawodowe

W procesie rekrutacji pracodawca stosuje szereg kryteriów wobec kandydatów. Zwykle zali-

cza się do nich:

Oczekiwany poziom wykształcenia.

Niezbędne kwalifikacje.

Wymagane doświadczenie zawodowe (moŜna je oceniać w kategoriach staŜu pracy na

stanowiskach kierowniczych, technicznych lub administracyjnych).

Posiadanie specyficznych umiejętności (moŜe chodzić np. o umiejętności manualne).

Cechy psychofizyczne

Inne, specjalne warunki, które spełniać powinien pracownik (np. dyspozycyjność czy

gotowość do podróŜowania)?

Nie naleŜy natomiast, gdy to jest tylko moŜliwe w przypadku konkretnego stanowiska

pracy, stosować ograniczeń przy zatrudnianiu związanych z płcią, rasą, narodowością, pocho-

dzeniem, wyznaniem, stanem cywilnym, inwalidztwem i wiekiem (jest to w Unii Europejskiej

prawnie zakazane) (L. Grensing 1997)..

Potrzeby pracowników: (istotne z punktu widzenia pracodawcy) wykonywania intere-

sującej pracy, utoŜsamienia się z firmą, wynagrodzenia, doskonalenia zawodowego,

awansu, wypoczynku, świadczeń socjalnych, poprawnych stosunków międzyludzkich.

Obowiązki pracownika: efektywność, sumienność, gospodarność, uczciwość, zdyscy-

plinowanie, pełne wykorzystanie czasu pracy, lojalność wobec firmy, itd.

Aby zobrazować powyŜsze tezy prześledźmy wymagania stawiane handlowcowi: wysoki

poziom intelektualny, łatwość wypowiedzi, asertywność, zdolność przekonywania, przedsię-

biorczość, umiejętność podejmowania uzasadnionego ryzyka, silna motywacja materialna,

samodyscyplina, takt, szybkość reagowania i podejmowania decyzji, zorientowanie na cel i

efekt, znajomość psychologii sprzedaŜy, doświadczeni w prowadzeniu samochodu, umiejęt-

ność dokonywania rozliczeń finansowych.

Nieco innych cech poszukujemy u menedŜera.

Oczekiwane kwalifikacje: wykształcenie wyŜsze, co najmniej kilkuletni staŜ pracy na

stanowiskach kierowniczych, bardzo dobry stan zdrowia, posiadanie dodatkowych

uprawnień (budowlane, radcy prawnego, itd.), znajomość przynajmniej dwóch języ-

ków obcych (w tym angielski), prawo jazdy, odpowiedni wiek (zwykle do 35 lat),

sprawność w obsłudze komputera, znajomość branŜy i jej specyficznych problemów

ekonomicznych (handel, przemysł, oświata, itd.).

PoŜądane umiejętności: kierowania zespołem ludzi, łatwość podejmowania decyzji,

przedsiębiorczość, innowacyjność, kalkulowania ryzyka, nawiązywania kontaktów,

delegowania uprawnień, motywowanie innych, planowania, organizowania, kontroli

pracy, przewidywania efektów działań, oceny pracy innych, wynagradzania, premio-

wania, zarządzania strategicznego (poprzez rozpoznanie rynku, przewidywania zagro-

eń, realizowania przedsięwzięć strategicznych), rozwiązywania konfliktów, kreowa-

nia własnego rozwoju zawodowego, adekwatnej oceny swoich moŜliwości, pobudza-

nia ambicji i aspiracji podwładnych.

1.2. Przegląd zasobów ludzkich.

Etap ten sprowadza się najogólniej do odpowiedzi na pytanie (J. Górska 2000): „Czy w

ramach istniejących struktur są pracownicy, którzy mogą zrealizować zadania firmy, czy teŜ

konieczne jest pozyskanie kadry z zewnętrznego rynku pracy?

Po wykonaniu prognoz zdobywamy informacje o aktualnym stanie personelu. Potrzebne

są tutaj dwa rodzaje informacji: Czy członkowie organizacji mają kwalifikacje odpowiednie

do ich pracy? Czy pracują efektywnie? Odpowiedzi na te pytania umoŜliwiają porównanie

silnych i słabych stron aktualnego personelu organizacji z przyszłymi potrzebami. Powinno

się połoŜyć szczególny nacisk na wykorzystanie posiadanych ludzi gdyŜ zazwyczaj korzyst-

niej jest awansować własnych pracowników, niŜ prowadzić nabór, zatrudniać i szkolić ludzi z

zewnątrz. Z drugiej jednak strony nowi pracownicy mogą przeciwdziałać skostnieniu i zruty-

nizowaniu.

Zaletami awansowania własnych pracowników są (B. Jamka 2000):

Niskie koszty

Obustronna znajomość pracownika i firmy

Krótki okres wdraŜania ich do pracy

Motywacja do rozwoju

Wadą zaś jest niejednokrotnie mała moŜliwość wyboru, konflikty między pracownikami,

inercja zachowań (K. Schwan, 1995).

Z kolei zaletami naboru pracowników z zewnątrz są:

Większy wybór

Zwiększenie potencjału twórczego

Przeciwdziałanie zrutynizowaniu

Wadami zaś:

WyŜsze koszty doboru

Konieczność szkoleń zawodowych

DłuŜszy okres adaptacji

Ryzyko popełnienia błędu personalnego

Osłabienie motywacji rozwojowych własnych pracowników (B. Jamka 2000)

W przeglądzie zasobów ludzkich ocenia się kwalifikacje i efektywność kaŜdego człowie-

ka w organizacji.

Następnym etapem przeglądu zasobów ludzkich jest oszacowanie potencjału posiadanej

kadry rezerwowej (są to ewentualni kandydaci do awansu na wyŜsze stanowiska).

1.3. Rekrutacja

Specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi do spraw rekrutacji cechuje głęboka tro-

ska o jak najpełniejsze dostosowanie kandydatów nie tytko do wymagań organizacji, lecz

takŜe do wymagań poszczególnych stanowisk.

Przykładem tego rodzaju podejścia mogą być japońskie firmy. Jak twierdzi B. Townley

(1989) przedsiębiorstwa japońskie kierują się precyzyjnie określonymi zasadami polityki ka-

drowej o ścisłych regułach selekcji. Wykorzystywane są testy badające zdolności, kwestiona-

riusze osobowości i ćwiczenia grupowe. Wstępne badania przeprowadza się na podstawie

osobowego kwestionariusza umoŜliwiającego ocenę kwalifikacji, predyspozycji oraz przebie-

gu dotychczasowej kariery zawodowej kandydatów. Osoby, które pozytywnie przeszły pierw-

szy etap, poddawano testom mającym ocenić ich indywidualne cechy, a takŜe uzdolnienia i

moŜliwości rozwojowe.

Dla większości duŜych przedsiębiorstw, jak twierdzi M. Amstrong (1996), głównym źró-

dłem nowych talentów kierowniczych i specjalistów są szkoły wyŜsze. Niemal wszystkie

szkoły mają biuro zatrudnienia, z którym zazwyczaj współdziała przedstawiciele wielu przed-

siębiorstw.

Konkurencja w poszukiwaniu utalentowanych pracowników jest często nie mniej ostra niŜ

konkurencja o udział w rynku. Jest ona szczególnie silna tam, gdzie występuje mała podaŜ

łudzi o najwyŜszym poziomie uzdolnień i kwalifikacji.

Wyraźnie to widać gdy wakat dotyczy stanowiska na wysokim szczeblu zarządzania firmą

stwarza organizacji jeszcze bardziej skomplikowany problem, gdyŜ na rynku pracy nie ma

zazwyczaj odpowiedniej osoby. Musi się jej szukać częstokroć w innej firmie, nierzadko kon-

kurencyjnej i zachęcić ją do przejścia. Zarządy korporacji na ogół zwracają się w tym celu do

firm zajmujących się poszukiwaniem kierowników. Oczekuje się, Ŝe firma taka wyszuka

trzech do czterech starannie dobranych kandydatów, którzy nie tylko mają odpowiednie kwa-

lifikacje, ale których da się nakłonić odpowiednią ofertą do przejścia z obecnie zajmowanych

stanowisk.

Stosowane sposoby pozyskiwania pracowników są efektem wielu lat doświadczeń praco-

dawców. Mogą one przybierać róŜne formy:

ofert zatrudnienia

konkursów

zatrudnienia osób znanych kierownictwu

awansowania własnych pracowników (rezerwa kadrowa) (L. Zbiegień – Maciąg,

1994).

Rekrutacja moŜe być prowadzona przez specjalistów d/a personalnych firmy lub zlecana

wyspecjalizowanym agencjom konsultingowym.

Proces rekrutacji pracowników na drodze konkursu składa się zwykle z kilku etapów:

Określenie ilu i jakich ludzi potrzebuje firma

Ogłoszenie konkursu (w prasie, na internetowych stronach WWW), względnie poszu-

kiwanie kandydatów w bankach danych kadrowych lub wśród znajomych.

Analiza ofert i dokonanie pierwszej selekcji

yciorysów (ustawa o ochronie języka polskiego zabrania stosowania ob-

cych nazw w tym i „curriculum vitae”)

listów motywacyjnych

dyplomów

wiadectw pracy

referencji (opinii o pracowniku).

W tym etapie dokonuje się teŜ oceny wiarygodności informacji zawartych w złoŜonych

dokumentach (niestety często „upiększanych”). Poszukuje się teŜ informacji o kandydacie u

osób udzielających referencji (najczęściej jest to telefon do poprzedniego przełoŜonego).

Rozmowy indywidualne (mogą one trwać nawet kilka godzin. Ich celem jest nie tylko

zebranie informacji, ale i ocena kandydata).

Badanie testami psychologicznymi wyselekcjonowanej grupy kandydatów. Badanie

testowe prowadzi się najczęściej w grupie kilku osób. A same testy psychologiczne to

odpowiednio opracowane i wystandaryzowane zadania, pytania i polecenia mające na

celu zbadanie uzdolnień, sprawności, umiejętności itp.

Rozmowa końcowa (prowadzona najczęściej przez przyszłego przełoŜonego)

Badanie lekarskie

Przedstawienie oferty zatrudnienia.

1.3.1. Metody stosowane w procesie rekrutacji

Wywiad z kandydatem

Istotnym etapem w procesie rekrutacji jest rozmowa indywidualna. Prowadzący ją zwraca

zwykle uwagę na:

Zewnętrzny wygląd kandydata: jego cechy fizyczne, sposób bycia, ubierania się i

mówienia, kulturę osobistą, pewność siebie. Bardzo waŜne a często wręcz decydujące

jest pierwsze wraŜenie jakie kandydat zrobił na prowadzącym wywiad (zasada pierw-

szych pięciu sekund i pierwszych pięciu słów)

Komunikatywność, zasób słów, uŜywaną argumentację, zadawane pytania, wysuwane

propozycje, sposób obrony własnego zdania.

Osiągnięcia szkolne i zawodowe.

Znajomość języków obcych i obsługi komputera, prawo jazdy, ewentualne dodatkowe

kwalifikacje.

Zainteresowania: jak kandydat spędza czas wolny, jakie ma hobby (bycie przewodni-

czącym np. koła wędkarskiego moŜe wskazywać na zdolności przywódcze. Kolekcjo-

ner znaczków bywa odludkiem. Uprawiający sporty lotnicze czy alpinizm jest niewąt-

pliwie osobą zdrową, odporną na stres i zmęczenie ale i lubiącą siedzieć przez wiele

godzin nieruchomo za biurkiem).

Jaki rodzaj pracy interesuje ubiegającego się o zatrudnienie?

Predyspozycje: (adekwatność starającego się o zatrudnienie do wymogów przyszłej

pracy)

Inne okoliczności, takie jak: zdrowie, dyspozycyjność, gotowość do podróŜy słuŜbo-

wych i zmiany miejsca zamieszkania, zainteresowanie pracą, sytuacja rodzinna. Istot-

ne są takŜe oczekiwania wobec pracy i wynagrodzenia.

Wiarygodność informacji przekazywanych przez kandydata.

A oto kilka przykładowych pytań zadawanych zwykle podczas wywiadu:

Kim jest ubiegający się o zatrudnienie?

Do czego dąŜy?

Jak szybko chce uzyskać sukces zawodowy i awans w hierarchii przedsiębiorstwa?

Jakie ma doświadczenie zawodowe?

Czy jest gotowy do ewentualnej zmiany miejsca zamieszkania?

Czy chętnie podróŜuje?

Jakie są jego oczekiwania płacowe?

Jakie cele Ŝyciowe stawia przed sobą kandydat?

Plany na najbliŜszą przyszłość

Sposób reagowania na niepowodzenia i stres

Stosunek do alkoholu i papierosów

Największe osiągnięcia i poraŜki Ŝyciowe.

W czasie wywiadu starający się o pracę moŜe być poddany róŜnym próbom. Przykładowo

poleca mu się przeczytać artykuł a następnie go omówić.

Badanie testowe

Testy uwaŜane są za obiektywną metodę oceny indywidualnych zdolności oraz cech oso-

bowości, które sprawdza się za pomocą standardowego zestawu pytań lub zadań. Diagno-

styczny i prognostyczny test musi spełniać następujące warunki (B. Jamka 2000);

A. jest wystandaryzowany, to znaczy, Ŝe jego normy zostały opracowane na podstawie

analizy czynnikowej (metoda statystyczna pozwalająca na wykrywanie istotnych zaleŜności

pomiędzy badanymi zmiennymi) wyników reprezentatywnej części populacji, tak by indywi-

dualny wynik moŜna było odnieść do wyników danej populacji.

B. jest trafny - w tym sensie, Ŝe rzeczywiście bada cechę, której analizę załoŜono. Przykła-

dowo: test na inteligencję powinien faktycznie badać poziom inteligencji. nie zaś jedynie

sprawność wyraŜania myśli.

C. jest obiektywny (obliczony i zinterpretowany przez róŜne osoby powinien dawać ten

sam rezultat).

Są róŜne rodzaje testów psychologicznych (do ich stosowania uprawnieni są tylko psycho-

lodzy). W trwającym zwykle kilka godzin badaniu kandydatów do pracy stosuje się zazwy-

czaj testy inteligencji, kreatywności, przedsiębiorczości, zrównowaŜenia emocjonalnego, ła-

twości kontaktu z innymi, zdolności przystosowywania się do zmian.

Zestaw testów dobiera się pod kątem wymagań stawianych kandydatowi. Inne testy będą

uŜyte w badaniu przyszłego menedŜera a inne kierowcy. TakŜe interpretacja wyników testów

dokonywana jest pod kątem wymogów przyszłej pracy badanego. Np. umiejętność podejmo-

wania ryzyka jest poŜądaną cechą u kaskadera, czasami u menedŜera, rzadko u kasjera. Ina-

czej ocenimy wysokie samozaufanie u osoby mało inteligentnej i bez uzdolnień (jako brak

samokrytycyzmu) a inaczej u wybitnie uzdolnionej (wiara we własne siły i moŜliwości).

M. Armstrong (1996) analizując efektywność (prognostyczność) róŜnych metod stosowa-

nych przy selekcji pracowników stwierdził, iŜ korelacja między rezultatami zastosowanych

metod a późniejszymi sukcesami w pracy kształtuje się następująco:

Metoda Poziom korelacji

testy psychologiczne

+0,53

analiza danych osobowych

+0,37

rozmowa kwalifikacyjna

+0,14

osiągnięcia naukowe

+0,11

wykształcenie

+0,10

wiek

-0,01

Wynik jest jednoznaczny: testy psychologiczne najlepiej prognozują sukcesy w pracy.

RównieŜ analiza danych osobowych jest cennym źródłem istotnych informacji.

1.4. Okres zatrudnienia

Wprowadzenie do pracy

Wprowadzenie do pracy nowego pracownika ma zapewnić mu niezbędne informacje do

tego, by swobodnie i skutecznie działał w firmie. Nowozatrudniony powinien więc posiadać

wiedzę o:

codziennych swoich obowiązkach

historii firmy

celach firmy

jakie jest znaczenie jego pracy dla funkcjonowania firmy

regulaminach obowiązujących w firmie

przysługujących mu prawach i świadczeniach

Ponadto kaŜdy nowy pracownik winien przejść szkolenie zawodowe i BHP.

Wiele badań wykazuje, Ŝe pracownicy nowo przyjmowani do organizacji odczuwają nie-

pokój. Martwią się o to, czy będą dobrze wywiązywać się ze swojej pracy; uwaŜają się za

mniej efektywnych w porównaniu z bardziej doświadczonymi pracownikami; troszczą się o

to, jak będzie im się układać współpraca z kolegami. Z tych to właśnie powodów programy

adaptacji do pracy nowozatrudnionych zawierają między innymi informacje o środowisku

pracy, przełoŜonych, współpracownikach i zwyczajach panujących w firmie. Zachęca się teŜ

nowo przyjętych do zadawania pytań pracującym juŜ dłuŜej w firmie o specyfikę ich pracy

(nowy pracownik powinien korzystać z doświadczeń innych, a nie tylko często na zasadzie

prób i błędów poszukiwać własnych rozwiązań).

Jak stwierdza J. Stoner i C. Wankel (1992) pierwsze doświadczenia w pracy odgrywają

znaczącą rolę w efektywności pracownika. Z tego to właśnie powodu najwyŜsza rotacja

obejmuje zwykle właśnie pracowników z najkrótszym staŜem pracy w firmie. Osoby, którym

przydzielono od początku będące wyzwaniem zadania, lepiej adoptują się do nowej pracy.

Natomiast osoby otrzymujące łatwiejsze zadania wykazują mniejszą motywację do pracy. Po

pięciu latach ci, którym po wejściu do organizacji przydzielano odpowiedzialne zadania, zna-

leźli się, jako grupa, wyŜej w hierarchii organizacyjnej, niŜ ci, którym nie przydzielono zadań

stanowiących dla nich wyzwanie.

Przenoszenie.

Przenoszenie oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy; na inny szczebel orga-

nizacyjny lub do innego miejsca.

Przeniesienia stosuje się najczęściej w celu:

rozwinięcia doświadczenia zawodowego pracowników

doskonalenia zatrudnionych

uzupełnienia wakatów

utrzymania moŜliwości awansowania

podtrzymania zainteresowania pracą (unikania rutyny i stagnacji)

Trzema rodzajami przeniesienia są:

awans, czyli przesunięcie na wyŜszy szczebel w hierarchii zawodowej, zazwy-

czaj z większą płacą, wyŜszą pozycją i rozszerzonym zakresem uprawnień

skierowanie do innej pracy na tym samym szczeblu

degradacja - przeniesienie na niŜsze stanowisko w hierarchii firmy.

Decyzje kogo naleŜy awansować, a kogo zwolnić, naleŜą często do najtrudniejszych i

najwaŜniejszych spośród podejmowanych przez kierownika.

Awans

MoŜliwość awansu jest istotną zachętą do osiągania wysokiej efektywności w pracy. Jest

zatem szczególnie waŜne, by awans był sprawiedliwy, to znaczy oparty na zasługach a nie na

układach. Awanse są najwaŜniejszym sposobem uznania wysokiej efektywności pracy; jed-

nakŜe nie naleŜy awansować pracownika na stanowisko, na którym nie da się wykorzystać

jego silnych stron. Przykładowo kierownik regionalny, działający skutecznie na stanowisku

wymagającym samodzielności i umiejętności podejmowania szybkich decyzji, moŜe się nie

sprawdzić po awansie do zarządu firmy przy działaniach strategicznych.

Nawet jeśli awanse są w pełni sprawiedliwe to mogą jednak stwarzać wiele problemów w

zakresie stosunków międzyludzkich. Pracownicy pominięci przy awansach często czują się

uraŜeni, co moŜe wpływać na ich postawę i wydajność w pracy. W tej sytuacji jednoznaczne

uzasadnienie awansu przez Zarząd ułatwia podwładnym uznanie autorytetu nowo mianowa-

nego kierownika. Polityka awansów naleŜy do działań strategicznych. Wiele Rad Nadzor-

czych przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych stoi często przed dylematem czy awans ma

być nagrodą za wieloletnią efektywną pracą czy teŜ fazą w karierze zawodowej młodego,

ekspansywnego i wybitnie uzdolnionego pracownika. Rady Nadzorcze muszą teŜ zdecydować

czy zatrudniając menedŜerów, dyrektorów i kierowników będą opierać się na własnych pra-

cownikach (awansując i promując ich), czy teŜ będzie poszukiwać ich na zewnątrz. Ten drugi

wybór niesie z sobą duŜe prawdopodobieństwo strat personalnych, albowiem ambitni i utalen-

towani pracownicy pójdą tam, gdzie nie grozi im stagnacja i pomijanie przy awansach.

Skierowanie do innej pracy (na tym samym szczeblu)

Jeśli pracownik dobrze pracuje na danym stanowisku, lecz nie widzi się w nim kandydata

do awansu, to moŜe on blokować postęp osób z niŜszych szczebli. W duŜej firmie moŜna taką

osobę przesunąć na stanowisko poza głównym nurtem awansów. Wielu młodych kierowni-

ków średniego szczebla często szybko osiąga pułap zawodowy, poniewaŜ brak dla nich miej-

sca na górze. Kierowników takich moŜna jednak przenieść na inne stanowiska po to, by

utrzymać na wysokim poziomie ich motywację i zainteresowanie pracą. Na inne stanowiska

moŜna teŜ przesunąć pracowników o niezadowalającej efektywności, których kierownik wyŜ-

szego szczebla nie chce jednak zdegradować lub zwolnić.

Działania słuŜące zatrzymaniu wartościowych pracowników w firmie (planowanie

karier indywidualnych)

Mimo istniejącego bezrobocia dobrzy specjaliści na ogół nie mają trudności ze znalezie-

niem pracy. Wręcz przeciwnie często firmy wzajemnie ich sobie „podkupują”. Dlatego teŜ w

interesie firmy leŜy działanie ukierunkowane na zatrzymanie u siebie tych najlepszych. Pod-

stawą takich działań powinna być analiza przyczyn, które najczęściej zmuszają ludzi do odej-

cia z pracy. Cennych informacji mogą dostarczyć rozmowy przeprowadzane ze zwalniają-

cymi się pracownikami. Wszelako nie moŜna ich traktować jako w pełni wiarygodnego źródła

informacji, gdyŜ ludzie często ukrywają rzeczywiste przyczyny skłaniające ich do opuszcze-

nia lub zmiany pracy. Znacznie lepszą metodą okazują się anonimowe ankiety przeprowadza-

ne w regularnych odstępach czasu (Armstrong, 1996).

Plan zatrzymania wartościowych pracowników w firmie powinien obejmować działania

profilaktyczne, przede wszystkim na tych płaszczyznach, na których najłatwiej o niezadowo-

lenie personelu:

Wynagrodzenie - zarobki zbyt niskie lub niesprawiedliwy system wynagradzania.

Warunki pracy – praca zbyt cięŜka lub monotonna; nie pozwalająca na samodzielne

podejmowanie decyzji; brak moŜliwości awansu, rozwoju i sukcesu,

Efekty - pracownicy mogą stracić motywację do pracy, gdy nie rozumieją wymagań

pracodawców, lub gdy formy działania zarządu firmy są niejasne, a ich samych wysił-

ki są nie zauwaŜane albo oceniane niesprawiedliwie.

Doskonalenie zawodowe - jeśli wymaga się od ludzi rzeczy, których nie są w stanie

wykonać, a nie zapewni im się odpowiedniego przeszkolenia niezadowolenie moŜe

wzrosnąć. Nowo zatrudnieni pracownicy są szczególnie podatni na stres, jeśli pozo-

stawi się ich samym sobie.

MoŜliwości awansu i kariery - brak moŜliwości awansu i kariery to główna przyczyna

rezygnacji z pracy. Niekiedy odejście pracownika jest nieuniknione - moŜe on prze-

cieŜ chcieć wzbogacić swoje doświadczenie pracując w coraz to innych przed-

siębiorstwach. Strata dobrego pracownika jest jednak szczególnie dotkliwa, jeśli winę

za jego odejście ponosi organizacja, która go nie poinformowała o istniejących moŜ-

liwościach awansu lub gdy wcale nie stworzyła mu takich moŜliwości.

ZaangaŜowanie - brak zaangaŜowania i utoŜsamienia się z uznawanym w firmie war-

tościami moŜe się stać jedną z istotnych przyczyn niewielkiego zainteresowania pra-

cownika pozostaniem w niej.

Zarządzanie i nadzór - powszechnym powodem odejścia z pracy jest poczucie, Ŝe kie-

rownictwo traktuje ludzi niesprawiedliwie albo teŜ nie spełnia właściwie swojej misji

przywódczej i nie udziela podwładnym właściwej pomocy, zachęty, rady i wsparcia.

Selekcja - wielu odchodzących pracowników jako przyczynę swego odejścia moŜe

wskazywać wybór niewłaściwych metod selekcji i błędy popełnione przy awanso-

waniu.

Niedotrzymanie obietnic - jeśli praca lub stanowisko nie spełniają oczekiwań lub kie-

rownictwo nie realizuje złoŜonych przyrzeczeń nie ma się co dziwić, Ŝe ludzie chcą

odejść.

Rozwiązania tych problemów naleŜy szukać w usprawnieniu pracy kierownictwa i nadzo-

ru, systemu selekcji, szkolenia, a takŜe w doskonaleniu metod oceny pracy i systemu wy-

nagradzania. Inaczej mówiąc główną winę za odchodzenie z pracy ponoszą kierownicy i prze-

łoŜeni. Aby uniknąć niepotrzebnych strat, trzeba im uświadomić, jakie spoczywają na nich

obowiązki a jednym z kryteriów oceny ich pracy powinna być analiza osiągnięć w zakresie

umiejętności kierowania zespołem podwładnych.

Aby zatrzymać wartościowych pracowników w duŜych firmach prowadzi się politykę pla-

nowania przebiegu karier. Jest ona kreowana zwykle na podstawie następujących zasad:

Zasada działań krótkotrwałych - pracodawcy, którzy przyjmują tą zasadę, koncentrują

się na sytuacji „tu i teraz". Przyjmują do pracy i szkolą dobrych pracowników, o których wia-

domo, Ŝe będą dobrze spełniać stawiane im wymagania. W zamian za dobre wyniki oferują

im wysokie wynagrodzenie. Jeśli pracownicy okaŜą się naprawdę dobrzy, będą awansowani.

Szkolenie kierowników uwaŜane jest za stratę czasu. Przedstawiciele najwyŜszego kierownic-

twa w tego rodzaju przedsiębiorstwach powtarzają: „Jeśli teraz moŜemy zdobyć dobrych pra-

cowników, to w przyszłości teŜ tak będzie. Ludzie, którzy sprawdzą się na obecnych stanowi-

Komentarz [AA1]:

Komentarz [AA2]:

skach, chętnie będą się podejmowali nowych zadań. A jeśli nie będzie nikogo o odpowiednich

kwalifikacjach do awansu, znajdziemy go gdzie indziej".

Zasada planów długoterminowych - pracodawcy, którzy wierzą w sens długoterminowego

planowania kariery swych pracowników, podejmą wszechstronne działania, by zrealizować tę

zasadę. Będą więc dokładnie analizowali efektywność pracy i moŜliwości swych podwład-

nych. Przesunięcia w hierarchii będą dokonywane według ściśle określonych zasad. Prócz

oceny efektywności pracy, wykorzystywane będą programy słuŜące selekcji i szkoleniu kan-

dydatów na stanowiska kierownicze.

Zasada długoterminowej elastyczności - pracodawcy, którzy wyznają tę zasadę, są

wiadomi tego, Ŝe muszą się koncentrować na obecnej działalności i uzyskaniu dobrych wy-

ników juŜ teraz. Pod tym względem przypominają pracodawców kierujących się zasadą dzia-

łań krótkoterminowych. Z drugiej strony rozumieją oni jednak, Ŝe moŜliwości pracowników

powinny być oceniane i doskonalone poprzez coraz szerszy zakres szkoleń i kursów, zaś do-

wiadczenie zawodowe moŜna wzbogacać kierując ludzi do róŜnych zadań. Takie podejście

pozwala uniknąć krótkowzroczności zasady „tu i teraz”, a takŜe sztywności i braku realizmu.

Degradacja

Degradacja (przeniesienie na niŜsze stanowisko) jest moŜliwością wykorzystywaną gdy

pracownik nie spełnia oczekiwań firmy bądź jest formą kary za naruszenie regulaminu pracy

czy teŜ inne wykroczenia. Jest to jedna z najbardziej dotkliwych kar. Dlatego degradacja po-

winna być stosowana rozwaŜnie, a jej motywacja zrozumiała dla degradowanego. Często sa-

ma jej groźba wyzwala w pracowniku chęć zmiany (poprawy). Zastosowana moŜe prowadzić

do odejścia pracownika.

Odejście pracownika.

MoŜe ono być wynikiem:

rezygnacji z pracy

redukcji

zwolnienia lub przejścia na emeryturę.

Tam, gdzie degradacja lub inna forma przeniesienia jest niemoŜliwa a pracownik nie speł-

nia wymogów (oczekiwań) firmy, zazwyczaj lepiej jest rozwiązać z nim umowę o pracę, niŜ

pozostawić go na dotychczas zajmowanym stanowisku. Warto pamiętać, Ŝe mała efektywność

niekoniecznie oznacza brak kompetencji. Do miernej efektywności przyczyniać się mogą:

środowisko pracy

osobowość przełoŜonego

brak moŜliwości awansu

przekonanie o niesprawiedliwym potraktowaniu.

W zdumiewająco licznych przypadkach człowiek zwolniony z jednej firmy osiąga duŜy

sukces w innej. NiezaleŜnie więc od tego, jak bolesne są decyzje o zwolnieniu, logika plano-

wania zasobów ludzkich i doskonalenia kadr często wymaga ich podejmowania. Niekiedy

zwolnienie z pracy moŜe dobrze słuŜyć interesom danej osoby, umoŜliwiając jej pełne wyko-

rzystanie potencjału w innym środowisku. Niektóre przedsiębiorstwa, aby pomóc zwalnianym

pracownikom, ułatwiają im znalezienie nowego, odpowiedniejszego zatrudnienia.

2. Sposoby efektywnego poszukiwania pracy

Większość osób zmieniających pracę, nie oczekuje lepszej pensji, lecz przede wszystkim

moŜliwości własnego rozwoju zawodowego. Najbardziej aktywni zaś na rynku pracy są męŜ-

czyźni z wyŜszym wykształceniem w wieku 24 – 34 lat. Przynajmniej tak wynika z badania

agencji Data Group (D. Czerwińska 2000).

Poszukując pracy moŜna postępować tradycyjnie to znaczy pytać się o pracę wśród rodzi-

ny i znajomych. Często korzysta się z gazet i czasopism zamieszczających oferty a jest ich w

Polsce około 10 000 w tygodniu. Szczególnie popularny jest cotygodniowy dodatek „Praca”

w Gazecie Wyborczej, z którego korzysta aŜ 87% poszukujących pracy (D. Czerwińska

2000).

W ostatnim czasie coraz bardziej zyskują na znaczeniu poszukiwania poprzez internet.

Wiele firm ma strony WWW, na których zawarte są równieŜ oferty zatrudnienia. Bogatą

propozycję przedstawia na swoich stronach internetowych Gazeta Wyborcza. Jednak najbo-

gatszą i w dodatku świetnie opracowaną ofertę znajdziemy w witrynie http://praca.onet.pl.

Wśród tysięcy ogłoszeń z całej Polski praktycznie kaŜdy tam moŜe znaleźć interesującą pro-

pozycję. Od prezesa do mechanika.

Z analizy ogłoszeń wynika, Ŝe 41% z nich dotyczy zatrudnienia w działach sprzedaŜy

przedstawicieli handlowych. Istnieje takŜe spory popyt na informatyków.

śyciorys i list motywacyjny

PrzedłoŜone list motywacyjny i Ŝyciorys zawodowy (cv) powinny doprowadzić do spo-

tkania kwalifikacyjnego. Dlatego osobę czytającą nasz Ŝyciorys (zgodnie z ustawą o ochronie

języka polskiego obowiązuje nas uŜywanie słów polskich czyli Ŝyciorysu a nie curriculum

vitae) musimy czymś zainteresować i przekonać do siebie.

Pracodawca i pracownicy agencji konsultingowej zawsze zwracają uwagę na atrakcyjną

i oryginalną szatę graficzną, schludność, czytelność, przejrzystość oraz na błędy: ortograficz-

ne, gramatyczne i stylistyczne. Pomyłki są źle widziane. Przeglądający oferty, szukają w nich

tzw. słów kluczowych, czyli takich jak: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, staŜ pracy,

dodatkowe umiejętności, przebyte szkolenia, staŜe, stypendia, nagrody, wyróŜnienia, języki

obce, prawo jazdy, obsługa komputera, dyspozycyjność, stan zdrowia, zainteresowania. Za-

dbajmy o to, aby takie wyrazy znalazły się w naszym Ŝyciorysie, i by były one wytłuszczone.

Ich brak bardzo często powoduje, Ŝe nawet dobre oferty giną w tłumie innych. Do Ŝyciorysu

moŜemy dołączyć kopie (nigdy oryginały) posiadanych świadectw i opinii. Gdy powołujemy

się na osoby mogące nas rekomendować to zawsze obok funkcji i nazwiska podajemy numer

jego telefonu (ułatwia to zweryfikowanie treści zawartych w Ŝyciorysie).

W naszym Ŝyciorysie powinny znaleźć się takŜe następujące informacje podstawowe: na-

zwisko, imię, dokładny adres, numer telefonu, rok urodzenia (nie zawsze jest to wymagane).

Informacje o naszej edukacji i pracy powinniśmy podawać w porządku chronologicznym,

zaczynając od ostatniej, a kończąc na pierwszej (podkreślając równocześnie te najwaŜniej-

sze).

JeŜeli ktoś nie potrafi zaprojektować ciekawej szaty graficznej Ŝyciorysu moŜe skorzystać

z kilku szablonów, które znajdziemy w edytorze tekstów Word firmy Microsoft.

Natomiast list motywacyjny jest rozwinięciem i uzupełnieniem Ŝyciorysu. Przed rozpoczę-

ciem jego pisania powinniśmy dowiedzieć się, kto będzie czytał nasze pismo w firmie, w któ-

rej staramy się o pracę. List skierowany do konkretnej osoby lub precyzyjnie określonego

działu firmy sprawia o wiele korzystniejsze wraŜenie, co tym samym zwiększa nasze szanse

zaproszenia na rozmowę kwalifikacyjną.

W pierwszej części listu motywacyjnego przedstawiamy siebie oraz wyjaśniamy, w

jakim celu wysyłamy ofertę. W części drugiej nawiązujemy do Ŝyciorysu zawodowego i pod-

kreślamy nasze atuty: umiejętności, wykształcenie, dotychczasową praktykę zawodową - jed-

nym słowem piszemy przekonywująco o swoich dotychczasowych sukcesach zawodowych.

Korzystne jest takŜe wspomnienie o motywach decyzji złoŜenia prośby o zatrudnienie. Na-

stępnie podajemy stanowisko, którym jesteśmy zainteresowani. MoŜemy równieŜ wspomnieć,

e jeŜeli teraz nie ma wolnych miejsc, to jesteśmy skłonni zaczekać na podobną ofertę. W

końcowej części listu informujemy, jak i kiedy moŜna się z nami skontaktować. I wreszcie

kończąc, dziękujemy za poświęcony nam czas i wspominamy o tym, Ŝe jesteśmy zaintereso-

wani spotkaniem, na którym przeprowadzona zostanie rozmowa kwalifikacyjna. Zamieszcza-

my zwrot grzecznościowy „z powaŜaniem” i własnoręcznie podpisujemy się. Nigdy nie wy-

syłamy kserokopii, a tylko i wyłącznie oryginalne wydruki.

Jak korzystnie zaprezentować się podczas rozmowy kwalifikacyjnej?

Zanim wybierzemy się na rozmowę kwalifikacyjną, zdobywamy jak najwięcej informacji

o firmie i stanowisku pracy, o które się ubiegamy. Korzystne jest teŜ przekonanie samego

siebie o własnej zaletach i moŜliwościach. A gdy idziemy juŜ na rozmowę musimy być punk-

tualni. Staramy się przyjść, co najmniej 15 mi przed wyznaczonym terminem. Dbamy o swój

wygląd. Odpowiednio się ubieramy (w garnitur lub garsonkę o stonowanych kolorach).

Zwróćmy uwagę na buty. Nie mogą być brudne, lub sportowe! Gdy na zewnątrz jest zimno

naleŜy pozostawić w szatni nasz płaszcz czy kurtkę. Wskazane jest mieć ze sobą: pióro i ka-

lendarz. Przed wejściem bezwzględnie naleŜy wyłączyć telefon komórkowy.

Po wejściu, do gabinetu staramy się zrelaksować a przede wszystkim zaprezentować się

profesjonalnie. Siadamy swobodnie i lekko pochylamy się w kierunku rozmówcy. Słuchamy

uwaŜnie, spokojnie reagujemy na słowa i gesty. Ciągle okazujemy zainteresowanie tym, co

się dzieje. Mówimy rzeczowo i spokojnie. Kiedy słuchamy, moŜemy robić notatki. Kontrolu-

jemy ekspresję naszych emocji. Cały czas pamiętamy o zasadach dobrego wychowania.

Wchodząc przedstawiamy się pierwsi. Wychodząc, bez względu na efekt rozmowy uśmie-

chamy się i staramy nie odwracać się tyłem do osoby, która zostaje w pokoju.

Podczas samej rozmowy unikajmy popełniania podstawowych błędów:

Udzielania wymijających odpowiedzi

Nieodpowiadania na postawione pytania

Chaotycznego formułowania myśli

Nadmiernego gadulstwa lub przeciwnie cedzenia słów

Bierności

Braku entuzjazmu i zainteresowania rozmową

Nadmiernego podporządkowania się

Nierealistycznych oczekiwań

Powstrzymajmy się teŜ od przedwczesnych pytań o wynagrodzenie.

Przejmowania inicjatywy podczas rozmowy z przyszłym pracodawcą lub przedstawi-

cielem agencji konsultingowej

Przerywania.

Formułowania negatywnych opinii (nie krytykujemy naszego obecnego i poprzednich

pracodawców)

NieuwaŜnego lub selektywnego słuchania

Bądźmy natomiast osobą Ŝyczliwą i pogodną. Pokazujmy, Ŝe dialog nas interesuje. Oka-

zujmy zrozumienie i zainteresowanie naszemu rozmówcy. Podajemy głównie pozytywne po-

wody zmiany miejsca pracy. JeŜeli zostaliśmy z pracy zwolnieni nie ma powodu by o tym nie

powiedzieć. Generalnie nie naleŜy niczego ukrywać ani kłamać.

Przekonajmy pracodawcę, Ŝe poradzimy sobie z nowymi obowiązkami, poniewaŜ wyko-

nywaliśmy kiedyś podobne zadania. Opiszmy je. Okazujmy zainteresowanie firmą. Nie bła-

gajmy o pracę, ale jeŜeli nam na niej zaleŜy mówmy, Ŝe chcemy pracować właśnie tutaj.

Być moŜe zapytają nas, dlaczego wybieramy tę firmę. To dobry moment na okazania wie-

dzy o nowym miejscu naszej pracy. A dalej pozostaje juŜ pracować i odnosić sukcesy zawo-

dowe.

Pytania kontrolne

Co to jest zarządzanie zasobami ludzkimi (zdefiniuj ten proces).

Przedstaw fazy procesu kadrowego.

Scharakteryzuj relację człowiek – stanowisko pracy.

Na czym polega planowanie zasobów ludzkich?

Omów proces rekrutacji i selekcji do pracy.

Metody stosowane podczas rekrutacji.

W jaki sposób skutecznie starać się o pracę?

Jak dobrze napisać Ŝyciorys i list motywacyjny?

Formy przenoszenia pracowników.

10.

Scharakteryzuj style zarządzania zasobami ludzkimi.

Bibliografia

Armstrong M. (1996). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków, Wydawnictwo Profe-

sjonalnej Szkoły Biznesu.

Beckhard C. (1969). Organization Development Strategy and models. Reading, Mass.

Czerwińska D. (2000). Kto i po co szuka? Gazeta Wyborcza 12 VI 2000.

Górska J. (2000). Kształtowanie zatrudnienia. Red. Sajkiewicz A. „Zasoby ludzkie w

firmie. Warszawa, Poltex.

Handy C. (1989). Age of unreason. London, Business Books.

Jamka B. (2000). Dobór pracowników. Red. Sajkiewicz A. „Zasoby ludzkie w firmie.

Warszawa, Poltex.

Keep E. (1989). Corporate training strategies. Red. J. Storey. New perspectives on

Human Resource Management. Oxford, Blackwell.

Miles R., Snow C. (1984). Designing strategic human recourse systems. “Organiza-

tional Dynamics” Summer.

Pettigrew A., Whipp R. (1991). Managing Chance for Competitive Success. Oxford,

Blackwell.

10.

Stoner J., Wankel C. (1992). Kierowanie. Warszawa.

11.

Storey J. (1987). HRM in action: the truth is out at last. “Personnel management”.

April.

12.

Townley B. (1989). Selection and appraisal reconstructing social relations. J. Storey

ed. New Perspectives in Human Resource Management. London, Routledge.