PROCES KADROWY W

ORGANIZACJACH.

1.PLANOWANIE ZASOBÓW

LUDZKICH

2.NABÓR

3.DOBÓR

4.WPROWADZENIE DO PRACY

5.SZKOLENIE, DOSKONALENIE

6.OCENA EFEKTYWNOŚCI

7.PRZENIESIENIE

8.ZWOLNIENIE

STANDARDOWA PROCEDURA

ZATRUDNIENIA.

1.OPIS STANOWISKA

2.FORMULARZ PODANIA O

ZATRUDNIENIE

3.TESTY

4.WYWIADY

5.SPRAWDZENIE REFERENCJI

6.BADANIA LEKARSKIE

7.DECYZJE O ZATRUDNIENIU

8.OFERTA PRACY

ODRZUCENIE PRZEZ JAKĄ-

KOLWIEK ZE STRON.

WYMAGANIA WOBEC KANDYDATA

• WYKSZTAŁCENIE

• DOŚWIADCZENIE

• UMIEJĘTNOŚCI

• PREDYSPOZYCJE

WARUNKI KTÓRE KSZTAŁTUJĄ

I UTRZYMUJĄ MOTYWACJĘ

PRACOWNIKÓW NA STAŁYM

WYSOKIM POZIOMIE.

• UROZMAICENIE PRACY

• AUTONOMIZACJA DECYZJI

• PRACA MUSI MIEĆ SENS

• PODTRZYMYWANIE ZADOWALA-

JĄCYCH KONTAKTÓW SPOŁE-

CZNYCH NAWIĄZYWANYCH W

TRAKCIE WYKONYWANEJ PRACY

• IM BARDZIEJ WARUNKI

PRACY SPRZYJAJĄ SAMOREA-LIZACJI IROZWOJOWI OSOBOWOŚCI CZŁOWIEKA TYM JEST WIĘKSZE ZADOWOLENIE Z PRACY

• PRZYJAZNE WSPIERAJĄCE

ZACHOWANIE PRZEŁOŻONEGO

ZWIĘKSZA ZADOWOLENIE Z

PRACY

• BODŹCE MOTYWACYJNE:

A)RODZAJ ZASPOKAJANIA

POTRZEB

B)STOPIEŃ SFORMALIZOWANIA

C)KIERUNEK ODZIAŁYWANIA

D)ZAKRES ODDZIAŁYWANIA

E)FORMA (BODŹCE PŁACOWE:

STAŁE, ZASADNICZE,RUCHOME

BODŻCE POZAPŁACOWE:

DOTYCZĄCE WYKONAWCY: AFI-

LICYJNE,WSPÓŁZAWODNICTWO,

OCENY EFEKTÓW, SYSTEM

WYRÓŻNIEŃ

DOTYCZĄCE PRACY:

PARTYCYPACJA, AUTONOMIA W

REALIZACJI ZADOŃ, UDZIAŁ W ZARZĄDZANIU, PODZIAŁ ZADAŃ, WZBOGACENIE PRACY

ORGANIZACJA PRACY WŁASNEJ

KIEROWNIKA.

"MAŁO LUDZI MA WYSTARCZAJĄCO DUŻO CZASU, A PRZECIEŻ KAŻDY MA PRAWIE CAŁY CZAS, KTÓRY ISTNIEJE"

KORZYŚCI KTÓRE MOŻE OSIĄGNĄĆ KIEROWNIK PRZEZ PLANOWANIE WŁASNEJ PRACY.

1.PLANOWANIE CZASU UŁATWIA KIEROWNIKOWI WYGOSPODAROWANIE CZASU NA PRACĘ KONCEPCYJNĄ, UMOŻLIWIAJĄC MU ZAREZERWOWANIE MINIMUM NIZBĘDNEGO CZASU.

2.PLANOWANIE PRACY UMOŻLIWIA KIEROWNIKOWI UTRZYMANIE WŁAŚCIWEJ, Z GÓRY ZAŁOŻONEJ PROPOZYCJI W ZAABSORBOWANIU

POSZCZEGÓLNYMI FUNKCJAMI

(MERYTORYCZNĄ,ORGANIZA-TORSKĄ, WYCHOWAWCZĄ) I ZAGADNIENIAMI WCHODZĄCYMI W ZAKRES NIEZBĘDNYCH JEGO CZYNNOŚCI (FUNKCJI ORGANICZNYCH).

-PRACA KIEROWNIKA WEDŁUG

USTALONEGO I ZNANEGO ROZKŁADU ZAJĘĆ UŁATWIA PRACĘ WSPÓŁPRACOWNIKÓW, WPŁYWAJĄC NA WPROWADZENIE ŁADU ORGANIZACYJNEGO W

FIRMIE.

-PLANOWY BILANS CZASU KIEROWNIKA UMOŻLIWIA MU ZASTOSOWANIE ZASAD HIGIENY PRACY UMYSŁOWEJ ZAPOBIEGAJĄC PRZEMĘCZENIU I CHOROBOM ZAWODOWYM.

ŹRÓDŁA NIESPRAWNEJ ORGANIZACJI PRACY KIEROWNIKA.

WEWNĘTRZNE:

-CENTRALISTYCZNY STYL KIEROWNIKA.

-NIEWYKSZTAŁCENIE SOBIE

WPRAWNYCH WSPÓŁPRACOWNIKÓW.

-OBAWA O NIELOJALNOŚCI WSPÓŁPRACOWNIKÓW.

-NADMIERNA WIARA W OSOBISTĄ SPRAWNOŚĆ ORAZ PRZEŚWIADCZENIE ŻE KIEROWNIK MUSI MANIFESTOWAĆ FACHOWOŚĆ.

-NIEUMIEJĘTNOŚĆ PLANOWANIA WŁASNEJ PRACY.

-NIEWŁAŚCIWA ORGANIZACJA I NIEPLANOWOŚĆ W GOSPODAROWANIU PRACĄ

KOLEKTYWNĄ.

-NIEUMIEJĘTNOŚĆ KTÓTKIEGO FORMUŁOWANIA MYŚLI

-KORYGOWANIA WSZYSTKICH DECYZJI SWOICH PODWŁADNYCH.

-SUBIEKTYWNA NIEUMIEJĘTNOŚĆ KORZYSTANIA Z POMOCY SEKRETARSKIEJ

ZEWNĘTRZNE:

-DYSPROPORCJA POMIĘDZY KOMPETENCJAMI A OBOWIĄZKAMI I

ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ.

-NADMIERNA FORMALIZACJA ZARZĄDZANIA.

-NADMIERNA INGERENCJA PRZEŁOŻONYCH.

-NADMIERNA LICZBA KONTROLI.

-NIEPLANOWA PRACA JEDNOSTKI NADRZĘDNEJ.

-NADURZYWANIE SYSTEMU "AKCJI"

-ZBYT DUŻA LICZBA OŚRODKÓW DYSPOZYCYJNYCH.

TYPOWE BŁĘDY POPEŁNIANE W

PRACY KIEROWNICZEJ.

1.POCHOPNOŚĆ W PODEJMOWANIU DECYZJI.

2.CZĘSTE ODKŁADANIE SPRAW "DO JUTRA".

3.JEDNOCZESNE WYKONYWANIE KILKU PRAC.

4.POŁOWICZNE WYKONYWANIE PRAC.

5.CHĘĆ ZAŁATWIENIA WSZYSTKIEGO OSOBIŚCIE.

6.NIERESPEKTOWANIE USTALONYCH KOMPETENCJI I ODPOWIEDZIALNOŚCI.

KONFLIKTY:

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE:

-W KONFLIKCIE WYSTĘPUJĄ CO NAJMNIEJ DWIE STRONY.

-SĄ ONE OD SIEBIE NA WZAJEM ZALEŻNE.

-CO NAJMNIEJ JEDNA STRONA SPOSTRZEGA, ŻE JEJ CELE, INTERESY, WARTOŚCI SĄ SPRZECZNE I KOLIDUJĄ Z INTERESAMI DRUGIEJ STRONY

WYJĄTEK!!!:

UWAGA! WYJĄTKI WYSTĘPUJĄ NIE TYLKO Z OBIEKTYWNIE WYSTĘPUJĄCEJ NIEZGODNOŚCI

MOGĄ BYĆ UROJONE I IRRACJONALNE. NIE MA OBIEKTYWNYCH POWODÓW A KONFLIKT WYSTĘPUJE

-DRUGA STRONA BLOKUJE REALIZACJĘ CELÓW, INTERESÓW, JEST IM PRZE- CIWNA TWORZY PRZESZKODY.

WYJĄTEK!!!:

UWAGA! TO CO DLA JEDNEJ STRONY JEST KONFLIKTEM, DLA DRUGIEJ NIE MUSI NIM BYĆ.

-STRONY SPOSTRZEGAJĄC SPRZECZNOŚĆ PODEJMUJĄ SPECYFICZNE ZACHOWANIA NA ZASADZIE: AKCJA-REAKCJA, KONTRAKCJA ITP., KTÓRYM TOWARZYSZĄ Z REGÓŁY SILNE EMOCJE.

MOŻLIWOŚĆ WYSTĄPIENIA KONFLIKTÓW.

1.DUŻA

2.WSPÓŁZALEŻNOŚĆ DZIAŁAŃ

3.DUŻA MOŻLIWOŚĆ WYSTĄPIENIA KONFLIKTU

4.MAŁA MOŻLIWOŚĆ WYSTĄPIENIA KONFLIKTU

5.NIEZGODNOŚĆ CELÓW

6.WSPÓLNOTA ZASOBÓW.

GŁÓWNE STADIA ROZWOJU KONFLIKTU

-STADIUM UTAJENIA: NIE MA JESZCZE PRZEJAWÓW OTWARTEGO KONFLIKTU, ALE ISTNIEJE PRZYCZYNA MOGĄCA GO WYWOŁAĆ W PRZYSZŁOŚCI

-STADIUM DOSTRZEŻENIA: MIĘDZYGRUPOWE RÓŻNICE ZACZYNAJĄ BYĆ WIDOCZNE

-STADIUM ODCZUWANIA: CZŁONKOWIE GRUP ODCZUWAJĄ ZE STRONY INNYCH AGRESJĘ, RESENTYMENTY BUDZĄCY OBAWY, FRUSTRACJE

-STADIUM DEMONSTROWANIA: KONFLIKT PRZYBIERA FORMĘ OTWARTĄ I PRZEJAWIA SIĘ W AGRESYWNYCH ZACHOWANIACH ZRYWANIU WSPÓŁPRACY, ODMAWIANIU POPARCIA.

-STADIUM "PO BITWIE": KONFLIKT ZOSTAJE JUŻ ROZWIĄZANY LUB STŁUMIONY: POJAWIAJĄ SIĘ PYTANIA:

• CZY ZANIKŁA PRZYCZYNA KOFLIKTU

• JAK CZUJĄ SIĘ TERAZ ADWERSARZE

• JAK SIĘ DO SIEBIE ODNOSZĄ

TYPY KONFLIKTÓW W FIRMIE

A)1.

-OBIEKTYWNY

-FUNKCJONALNY, WYSTĘPUJE ZAZWYCZAJ NA TLE WSPÓLNIE WYKONYWANEJ PRZEZ GRUPY PRACĘ.

-WYNIKA Z NIEPRAWIDŁOWEGO

ROZDZIAŁU ZADAŃ CZYNNOŚCI NAGRÓD.

A)2.

-SUBIEKTYWNY

-OSOBOWY, MA SWOJE PODŁOŻE W CECHACH OSOBO-WOŚCIOWYCH PRACOWNIKÓW A KONKRETNIE W SUBIEKTYWNEJ WŁASNEGO POŁOŻENIA W STOSUNKU DO INNYCH.

-WYNIKA Z INDYWIDUALNYCH CECH OSOBOWOŚCI, ZASPOKAJANYCH POTRZEB.

B)

POSTAĆ KONFLIKTU:

JAWNA- JEST NAJKOŻYSTNIE- JSZA DLA ROZWIĄZANIA SYTUACJI KONFLIKTOWEJ PONIEWAŻ NIE SKRYWAJĄ SWYCH PRETENSJI.

UKRYTA- UNIEMOŻLIWIA JEGO ZEWNĘTRZNĄ IDENTYFIKACJĘ.

IRRACJONALNA- GRUPY NIE PRZESZKADZAJĄ SOBIE W REALIZACJI CELÓW LECZ STAJĄ SIĘ PRZYCZYNĄ WYŁA- DOWANIA AGRESJI (KONFLIKT BEZ UZASADNIENIA)

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA

PROCES KOMUNIKOWANIA SIĘ:

-TREŚĆ

-ZAKODOWANIE

-PRZEKAZ KANAŁAMI

-ROZSZYFROWANIE

-TREŚĆ

-ZAKODOWANIE

-PRZEKAZ KANAŁAMI

-ROZSZYFROWANIE

KOMUNIKOWANIE MOŻE BYĆ:

-JEDNOKIERUNKOWE

-DWUKIERUNKOWE

TYPY ZAKŁÓCEŃ:

1. ZAKŁUCENIA FIZYCZNE: UTRUDNIAJĄCE ODBIÓR PRZYSYŁANEGO SYGNAŁU

2. ZAKŁUCENIA SEMANTY-CZNE: ZWIĄZANE Z NIEPEŁNYM ZROZUMIENIEM PRZEZ ODBIERAJĄCEGO UŻYWANYCH SYMBOLI.

3. ZAKŁUCENIA PSYCHOLOGICZNE, KTÓRE WYSTĘPUJĄ U ODBIORCY W UKŁADZIE DEKODUJĄCYM W SKUTEK ZACHAMOWAŃ.

W KONTAKTACH SĄ:

1. STOPIEŃ PEWNOŚCI SIEBIE.

2. STOPIEŃ OTWARTOŚCI.

GŁÓWNE STYLE KOMUNIKACJI:

OTWARTY

WRAŻLIWY

PRZYJACIEL DORADCA

ANALITYK WÓDZ

NIEWRAŻLIWY

CHWIEJNY

1

1

5 2

1

4

6

ZDECYDOWANY PEWNY SIEBIE JE-DNOZNACZNY

---