Główne założenia naukowej organizacji pracy wg F. Taylora

a)Opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania;
b) Naukowego doboru pracowników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje;
c) Naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika;
d) Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami.
Wprowadzenie tych zasad wg Taylor'a zależne było od rewolucji w umysłach kierowników i robotników. Zamiast kłócić się o podział zysków, obie strony powinny dążyć do zwiększania produkcji. Taylor uważał, że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kierownictwa i robotników. System Taylor'a był oparty na badaniu czasu pracy przy liniach produkcyjnych. Analizował ruchy wykonywane przez robotników przy różnych zadaniach i mierzył ich czas wykonania. Jako podstawę przyjął pomiary czasu i rozkładał każde zadanie na elementy składowe oraz opracował najszybsze i najlepsze sposoby ich wykonywania. Na tej podstawie ustalał ile robotnicy powinni wykonać przy danych materiałach i narzędziach. Zachęcał też pracodawców do płacenia wydajniejszym pracownikom wyższej stawki niż pozostałym, przy zastosowaniu „naukowo uzasadnionej” stawki korzystnej dla firmy i pracownika. Taylor nawał to systemem różnicowych stawek akordowych.

1. Wkład H. Fayola do nauki o zarządzaniu

• H.Fayol sformułował 14 zasad Zarządzania.

1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.

2. Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.(autorytet formalny - stanowisko, autorytet osobisty - wypracowany)

3. Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.

4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania - jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.

5. Jednolitość kierownictwa - w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu -> z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.

7. Wynagrodzenie - sprawiedliwe - nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.

8. Centralizacja - stan lub proces. Stan jest to sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces - przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.

9. Hierarchia - przełożeni i podwładni. Określa on też wynikającą z hierarchii drogę służbową, czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się "w pionie". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Zazwyczaj czas tego komunikowania się jest bardzo długi, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów, podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia.

10. Ład - zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji.

11. Ludzkie traktowanie pracowników.

12. Stabilizacja personelu - pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.

13. Inicjatywa - przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.

14. Harmonijne zgranie personelu - współpraca.

• Funkcje przedsiębiorstwa wg. Fayola

• techniczne (produkcja)

• handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

• finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)

• ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)

• rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty)

• administracyjne

• Główne założenia behawioralnej szkoły zarządzania

1924-szkoła behawioralna, Abraham Maslow,

1. Zwrócenie uwagi na społeczne aspekty zarządz.,

2. Wysunięcie tezy, że ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji,

3. Stworzenie istnienia pozytywnej zależności między stosunkami społecznymi w organizacji a efektywnością działalności ludzi,

4. Propagowanie humanistycznych stosunków pracy i podkreślenie znaczenia pracy zespołowej,

5. Rozwinięcie teorii motywacji,

6. Analiza zachowania się człowieka w organizacjach,

7. Zwrócenie uwagi, iż efektywność kształtowana może być przez partycypacje i współodpowiedzialność, a nie kontrole.

3. 
   Organizacja jako system - model organizacji wg Leavitta























Org. jest uporządkowanym w pewien sposób systemem (całością) złozonym z czterech podstaw. elementów (podsystemów)
Ludzie - uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, hierarchią wartości, oraz motywacjami do działania (podsystem społecznej organizacji).
Zadania - rozumiane jako zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji, w określonym przedziale czasu.
Technologia - obejmująca zbiór sposobów osiągnięcia celów, spełnienia funkcji, realizacji zadań cząstkowych (metody, techniki, podsystem techniczny).
Struktura - to ogól realizacji obejmujący przede wszystkim stosunki i oddziaływania poszczególnych elementów.
Podejscie systemowe

PODSTAWOWE CECHY:

a)Dążenie do integracji nauki poprzez przezwyciężanie barier międzydyscyplinarnych

b)Dążenie do wypracowania uniwersalnego i sformalizowanego języka umożliwiającego opis różnych klas systemów(biol, fiz)

c)Wykorzystywanie analogii i prawdopodobieństw systemów do budowy modeli i wyjaśnienia systemowego

d)Rozwijanie nauk stosowanych: inżynieria systemów, badania operacyjne czy psychologia inżynieryjna, służących do konstruowania systemów tech., ekonom., społecznych oraz sterowania nimi.

10 Przykazań podejścia systemowego

1)       Zachować różnorodność - centralizacja wprowadza znaczne uproszczenie wewnętrznej komunikacji i zubożenie wzajemnych oddziaływań jednostek. Prowadzi do tego, że w firmie panuje bałagan, chaos, zakłócenie równowagi i niemożność przystosowania się do szybko zmieniającej się sytuacji.

2)       Nie przerywać pętli samoregulacji - a wykorzystywać istniejące w różnych systemach autodynamizmy i dominujące tendencje. (zamiast wtrącać się czy ingerować w problem, lepiej jest przeczekać aż rozwiąże się samoistnie bądź jak emocje, np. w konflikcie, opadną. Interwencja może bowiem zaostrzyć sytuację)

3)       Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim oddziaływać - koncentrowanie się na wybranych sferach, obszarach kluczowych, przynosi znacznie lepsze efekty niż aktywność wielokierunkowa (zasada „20-80”)

4)       Zapewniać równowagę przez decentralizację - tylko wtedy, gdy odchylenia są wykrywane i korygowane tam, gdzie wystąpiły lub blisko tych miejsc, możliwe jest szybkie przywracanie równowagi i przystosowywanie się do zmian; powinno się decentralizować zarządzanie, tworzyć „automatyzmy” zwiększające różnorodność reakcji i uwalniające najwyższe kierownictwo od zajmowania się drobnymi sprawami, które równie dobrze może rozwiązać ktoś znajdujący się niżej (przykład: porównanie pracy organizmu ludzkiego do funkcjonowania przedsiębiorstwa)

5)       Umieć zachować przeciwności - systemy mogą funkcjonować na różne sposoby. Niektóre z nich są korzystne, a niektóre prowadzą do dezorganizacji całego systemu. Jeśli chcemy otrzymać określone zachowania, uważane za lepsze od innych, należy zaakceptować, a nawet podtrzymać pewne przeciwności (przykład: inflacja jest lepsza od bezrobocia)

6)       Różnicować, by lepiej integrować - by całość tworzyła nową, wyższą jakość. Jak mówił de Rosnay: „Tylko jedność  różnorodności jest twórcza. Powiększa złożoność, prowadzi do wyższych poziomów organizacji. To prawo systemów i idące z nim w parze przeciwności są dobrze znane tym, których misją jest jednoczyć, łączyć, tworzyć federacje”

7)       Dopuścić do agresji, by rozwijać się - system otwarty może trwać i utrzymywać sprawność swego funkcjonowania tylko, gdy jest poddany silnym oddziaływaniom z otoczenia, gdy jest „atakowany” przez świat zewnętrzny; należy wychwytywać zmiany, wykorzystywać je dla realizacji własnej misji; prowadzi to do przeprojektowywania struktur oraz procedur, a także do dużej płynności rydzu i idei

8)       Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania - najważniejsze są jasne sprecyzowane cele (normy), określenie środków do ich osiągnięcia, ustalenie zależności i uruchomienie procesów kontroli, które pozwalają korygować odchylenia powstałe w trakcie działania. Powinno tworzyć się mechanizmy samoregulacji i wykorzystywać homeostaty - urządzenia utrzymujące zmiany zachodzące w systemie (odchylenia od normy) w ściśle określonych, założonych wcześniej granicach

9)       Wykorzystać „energię poleceń” - energią poleceń jest informacja. Tworzenie sieci informacyjnych i różnorodnych pętli sprzężeń zwrotnych (sprzężenie zwrotne - polega na tym, że system otrzymuje ze swego otoczenia informacje na temat efektów własnego działania. Mogą być dodatnie - powodują wzmocnienie działań; ujemne - przyczyniają się do ich osłabienia); szczególnie pomocne u menadżerów, którzy chcą zwiększyć wiedzę i motywację pracownika wynikające z poczucia sprawstwa

10)   Liczyć się z czasem reakcji - każdy system ma właściwy sobie czas reakcji. Bezsensowne i bezużyteczne jest w wielu przypadkach dążenie za wszelką cenę do szybkości wykonania, wywieranie nacisków w celu otrzymania odpowiedzi czy zebranie rezultatów; timing - umiejętność spowodowania działania w odpowiednim czasie, momencie, czyli nie za wcześnie i nie za późno = „Wstrzelić się w odpowiednim momencie”


1. Nakłady - zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne, pobierane przez organizację z otoczenia
2. Procesy transformacji - techniczne i kierownicze, przetwarzają nakłady w wyniki
3. Wyniki - produkty, usługi, straty (nawet organizacje nie nastawione na przynoszenie zysków muszą mieścić się w jakimś budżecie), zachowania pracowników i informacje
4. Sprzężenie zwrotne - przekazanie reakcji otoczenia na te wyniki do systemu
Postrzeganie organizacji jako systemów jest źródłem wielu różnorodnych koncepcji dotyczących organizacji.
Koncepcje systemów organizacji
1. Systemy otwarte - systemy wchodzące w interakcję z otoczeniem
2. Systemy zamknięte - systemy nie wchodzące w interakcję z otoczeniem
3. Podsystem - systemy w ramach innego, szerszego systemu. Podsystemu mogą współzależeć. (zmiana w obrębie jednego podsystemu może wpływać na stan innego)
4. Synergia - dwa lub więcej współpracujących podsystemów produkujących więcej, niż wynosi łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno. Oznacza, że jednostki organizacyjne (albo podsystemy) mogą działać skuteczniej pracując razem niż oddzielnie
5. Entropia - normalny proces prowadzący do upadku systemu, jeśli organizacja nie monitoruje sprzężenia zwrotnego z otoczenia i nie wprowadza odpowiednich korekt
Podejście sytuacyjne uwzględnia to, że organizacje bardzo się różnią pod względem rozmiarów wykonywanych zadań, wobec czego trudno liczyć aby możliwe było odkrycie uniwersalnych zasad zarządzania sprawdzających się w każdych warunkach. Próbuje się zatem zidentyfikować i opisać zmienne sytuacyjne (ok. 100) wywierające wpływ na to w jaki sposób kierownicy koordynują i integrują czynności robocze. Opisano 4 najpopularniejsze zmienne sytuacyjne:

1. Wielkość organizacji - struktura organizacyjna dla dużej firmy będzie zapewne niesprawna w firmie małej, bowiem w miarę wzrostu zatrudnienia rosną problemy koordynacyjne.

2. Stopień rutyny - rutynowe technologie wymagają stosowania innych struktur organizacyjnych, odmiennych systemów kontroli itp. niż technologie indywidualne.

3. Niepewność środowiska - stopień niepewności wynikający ze zmian (ekonomicznych, technicznych) w otoczeniu wywiera wpływ na proces zarządzania; to, co jest skuteczne w środowisku stabilnym może nie być odpowiednie w środowisku podlegającym szybkim zmianom.

4. Różnice indywidualne - poszczególne osoby różnią się między sobą pod wieloma względami, różnice te są szczególnie ważne, kiedy wybiera się techniki motywacji (różne style przywództwa).


Schemat integrujący
Oś czasu - nowoczesne podejścia do zarządzania - połączenie wszystkich podejść

4. Rodzaje i elementy otoczenia organizacji

Organizacje maja otoczenie zarówno zewnętrzne i wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenie ogólne i otoczenie celowe. Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz org. może na nią wpływać. Otoczenie wew. org. składa się z warunków i sił wewnątrz org.

Otoczenie ogólne:

~ wymiar ekonomiczny- to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa org.

~wymiar techniczny- odnosi się do tych dostępnych metod, które pozwalają przekształcać zasoby w produkty lub usługi

~ wymiar socjokulturowy - obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społ., w którym funkcjonuje org.

~ wymiar prawno- polityczny - odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej o stosunków pomiędzy gospodarką i państwem

Otoczenie celowe

• konkurenci org.

• klienci

• dostawcy

• Regulatorzy ( agencje regulacyjne, grupa interesu)

• Siła robocza

• Sojusznicy strategiczni

• Właściciele

Otoczenie wewnętrzne

• zarząd

• pracownicy

• kultura

5. Cykl życia organizacji

to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swego istnienia. Etapy te wykazują określone różnice zarówno pod względem ilościowym jak też jakościowym. Są one stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne. Można wyróżnić 4 etapy cyklu życia organizacji:

• Narodziny i walka o przetrwanie-głównym celem przedsiębiorstwa jest walka o przetrwanie i utrzymanie się na rynku. Podmiot mały, prosty, zarządzany przez jednego człowieka. Strategia-nastawienie na wykorzystanie pojawiających się szans.

• Młodość i dynamiczny wzrost-nacechowany wzrostem i ekspansją, elastycznością, adaptacyjnością, szybkością działania, innowacyjnością i kreatywnością. Jeśli przedsiębiorstwo prawidłowo się rozwija następuje wzrost zysku, profesjonalizacja działalności, zwiększenie rozmiarów organizacji.

• Dojrzałość-stabilizacja obrotów przedsiębiorstwa. Wypracowana pozycja na rynku i czerpane korzyści z osiągniętego poziomu wzrostu. Znaczne zasoby, doświadczona kadra kierownicza, niskie koszty.

• Upadek-przedsiębiorstwo znajduje się w kryzysie, który zagraża pozycji konkurencyjnej oraz zdolności generowania zysku, a w końcu egzystencji.

Nie ma określonych reguł jak długo przedsiębiorstwo może znajdować się na danym etapie. Niektóre podmioty przez cały czas znajdują się w etapie narodzin i ciągle muszą walczyć o przetrwanie.

6. proces zarządzania

• Zarządzanie

1. Wg Koźmińskiego: „jest wędrówką przez chaos. Konstruowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych(...) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi(...) istota zarządzania jest więc panowanie nad różnorodnością i przekształcenie ewentualnego konfliktu we współpracę, która zmierza do zapewnienia organizacji przetrwania i rozwoju”

2. Zestaw działań ukierunkowanych na zasoby organizacji, wykonywanych w zamiarze osiągnięcia jej celów w sposób sprawny i skuteczny. (Griffin)

2. Proces zarządzania(el. procesu zarządzania)

1. wg Koźmińskiego

1. planowanie

2. organizowanie

3. zarządzanie inf. i wiedzą

4. zarządzanie finansami organizacji

5. zarządzanie operacjami

6. polityka personalna

7. marketing i public relation

8. negocjacje

9. kontrola

• Cechy gospodarki opartej na wiedzy

• Zwiększa się znaczenie czynników niematerialnych w walce konkurencyjnej

• Wiedza jest najważniejszym czynnikiem wytwórczym [zasobem strategicznym]

• Technologie informacyjno-komunikacyjne skokowo zwiększają efektywność działalności gospodarczej

• Rośnie konkurencja w skali międzynarodowej - skutek globalizacji

• Przewaga konsumenta nad producentem (wyjątek-surowce)

• Szybszy wzrost gospodarki wiąże się z większa niepewnością działania i zarządzania

• Ekonomicznym wyzwaniem staje się produktywność pracy wymagającej wiedzy i wyposażony w wiedzę pracownik

• „Maksymalizacja informacji i komunikacji” jest koniecznym warunkiem działania organizacji

• Organizacja staje się zespołem współpracowników, zamiast „szefa i podwładnego”

• Rośnie rola „autonomicznych specjalistów”, uzyskujących honorarium zamiast płacy. Rozwija się `outsourcing'(wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie)

• Rodzaje kierowników, ich funkcje, role i umiejętności

Kierownik to osoba odpowiedzialna za realizację procesu zarządzania. Kierownikiem jest osoba, która z racji miejsca zajmowanego w hierarchii organizacji podejmuje kluczowe dla niej decyzje.

Funkcje menedżerskie-elementy procesu zarządzania:

• Planowanie

• Organizowanie

• Zarządzanie informacją i wiedzą

• Zarządzanie finansami organizacji

• Zarządzanie operacjami

• Polityka personalna

• Marketing i public relations

• Negocjacje

• Kontrola

Rodzaje kierowników:

1. wg miejsca w hierarchii organizacji

• kierownicy najniższego szczebla

• kierownicy średniego szczebla

• kierownicy najwyższego szczebla

• Wg specyfikacji pracy

• Kierownicy ogólni („generaliści”)

• Kierownicy funkcjonalni („wyspecjalizowani”)

Role kierownicze:

1. społeczne: reprezentant, lider, łącznik

2. informacyjne: obserwator, propagator, rzecznik

3. decyzyjne: przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator

Umiejętności kierownicze: techniczne, społeczne, koncepcyjne, polityczne-umiejętność budowania bazy władzy i zawiązywania koalicji w celu realizacji koncepcji, zdolność wykonywania wyborów spośród równorzędnych opcji

9. Zasady skutecznego zarządzania wg. P. Druckera

1. zarządzanie własnym czasem

2. skupianie się na świecie zewnętrznym organizacji

3. wydobywanie produktywności z sił ludzkich poprzez budowanie na zaletach

4. koncentracja na wybranych i uszeregowanych priorytetach

5. podejmowanie raczej niewielu decyzji ale o zasadniczym znaczeniu

10. 8 cech doskonałych firm wg T. Petersa i R. Watermana

1. nastawienie na działanie - unikanie ciągłych analiz i dyskusji

2. bliski kontakt z klientem - ciągłe poznawanie preferencji i potrzeb klientów

3. produktywność przez ludzi - tworzenie świadomości, iż wysiłek ludzi jest najważniejszy do osiągnięcia sukcesu

4. doskonalenie tego, co firma robi najlepiej, niż ciągłe zmiany profilu działania

5. podkreślenie, że jakość prowadzonej działalności jest dla firmy najważniejsza

6. stosowanie prostych struktur, ograniczenie stanowisk sztabowych i administracyjnych

7. elastyczność rozwiązań formalnych vs. Twarde egzekwowanie norm wynikających z przyjętego systemu wartości

8. tworzenie klimatu tolerancji dla wszystkich pracowników akceptujących najważniejsze wartości firmy

11. Rodzaje i hierarchia planów w organizacji

Rodzaje:

1. Wg horyzontu czasu planowania:

Krótko-, średnio-, długookresowe

2. Wg charakteru planu:

• Strategiczne (cele główne firmy)

• Taktyczne (cele pośrednie wobec celów strategicznych)

• Operacyjne (konkretne zadania i działania)

Hierarchia planów:

Planowanie strategiczne

WIZJA-misja-strategia

12. Istota i rola wizji i misji organizacji

Wizja: „Wyrasta z marzenia”

• jest określeniem długookresowego celu - istoty i miejsca firmy w jej otoczeniu w przyszłości

• np. General Motors: za 3 lata być co najmniej 2 na rynku

Misja: misja jest racją istnienia firmy - jej konstytucją; misja to podstawowa funkcja rynkowa firmy, określa rolę, jaką firma zamierza odgrywać wobec otoczenia - głównie klientów

misja pełni główne 2 funkcje:

-zewnętrzną (relacje z otoczeniem)

-wewnętrzną (budowanie tożsamości firmy)

13. Rodzaje strategii rozwojowych firmy

W drugim stadium planowania strategicznego ustala się strategię dla poszczególnych szczebli organizacji. Wyróżnia się następujące rodzaje strategii:

Strategia wzrostu

Wzrost osiągany poprzez zwiększenie skali dokonywanych operacji.

Wzrost może przybierać różne postaci, jak:

• zwiększenie rozmiarów firmy (np.: fuzje z innymi firmami lub ich kupno)

• większe przychody ze sprzedaży (np.: doskonalenie jakości)

• większy udział na rynku (bezpośrednia ekspansja z pominięciem pośredników)

• większa liczba pracowników (np.: opracowanie i wprowadzenie nowego asortymentu)

Strategia stabilizacji

Charakteryzuje się brakiem istotnych zmian. Organizacja obsługuje ten sam rynek i tych samych klientów. Ta strategia jest najodpowiedniejsza dla silnych organizacji w warunkach stabilnego, niezmiennego otoczenia, przy mało prawdopodobnych zagrożeniach i okazjach.

Strategia redukcji

Jest stosowana przez firmy:

• zmniejszające swoje rozmiary

• redukujące asortyment aby np.: wzmocnić działalność podstawową

• zagrożone upadłością (np.: małe przedsiębiorstwa)

Istnieje także możliwość stosowania rozwiązań kombinowanych bazujących na w/w strategiach.

14. Rodzaje strategii konkurowania i główne funkcje biznesu wg Portera

Porter określa 3 podstawowe strategie konkurencji:

minimalizacji kosztów,

różnicowania,

koncentracji.

Wg Portera kluczem do osiągnięcia sukcesu jest skupienie przez przedsiębiorstwo swoich wysiłków na realizacji jednej lub dwóch z wymienionych strategii. Porażką jest natomiast brak umiejętności dokonania wyboru w tym zakresie.

Aby uniknąć staczania bitew, których nie można wygrać, należy czerpać wiedzę z właściwego wykorzystania marketingu. Konieczna jest w tym celu identyfikacja segmentów rynku, na których mamy przewagę nad konkurentami, i wykorzystania ich jako podstawy formułowania strategii rozwoju.

15. Plany trwale obowiązujące i ich praktyczne znaczenie

Plany trwale obowiązujące dotyczą działań powtarzających się, istotnych dla firmy np. polityka awansowa, reklamacje. Polityki to zbiory zasad działania. Procedury to zbiory postępowania np. procedura załatwiania reklamacji; zawierają szczegółowe wskazówki, w jaki sposób należy wykonywać określone, często lub regularnie powtarzające się działania w organizacji

Plany trwale obowiązujące porządkują funkcjonowanie organizacji a zwłaszcza oszczędzają czas kierowników - sformułowane polityka lub procedura umożliwiają zajmowanie się problemami rutynowymi przez pracowników wykonawczych. Plany trwale obowiązujące stanowią tzw. obszar formalizacji organizacji: należy unikać zarówno niedoformalizowania jak i przeformalizowania organizacji.

SWOT

• przeprowadzenie analizy otoczenia zewnętrznego tj. określenie do czego zmierzają konkurenci, czego oczekują klienci,

• rozpoznanie okazji i zagrożeń np.: ewentualny wpływ projektowanych ustaw na organizację,

przeprowadzenie analizy wewnętrznych zasobów organizacji czyli mocnych i słabych jej stron w zakresie kapitału, siły roboczej, zasobów

5. Przeprojektowanie procesu pracy (reengineering)

Proces ciągłego doskonalenia nie zawsze jest wystarczający, szczególnie w tych organizacjach, które funkcjonują w środowisku, gdzie zachodzą zmiany gwałtowne i dynamiczne. Tam konieczne jest dokonanie zmiany skokowej łącznie z przeprojektowaniem procesu pracy (np.: produkuje się ulepszoną wersję przestarzałego wyrobu, kiedy potrzebna jest jego całkowita zmiana - nowy model)

16. Macierz BCG jako metoda analizy portfelowej

Metoda analizy portfelowej służy do podejmowania decyzji odnośnie rozwoju poszczególnych rynków bądź portfela produktu





17. Rodzaje decyzji i proces racjonalnego decydowania

Decyzja to świadomy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch możliwych sposobów działania.

• Wg treści decyzji [obszary i etapy funkcjonowania firmy]

• Wg funkcji zarządzania: planistyczne, organizacyjne itd.

• Wg zakresu decyzji: strategiczne, operacyjne

• Wg struktury problemu: programowane (problemy rutynowe) i nieprogramowane (problemy wyjątkowe)

Proces racjonalnego decydowania

Etap I: zbadanie sytuacji

-definicja problemu

-identyfikacja celów decyzji

-diagnoza przyczyn problemu

Etap II: opracowanie wariantów rozwiązań

Etap III: ocena i wybór najlepszego wariantu

Etap IV: wdrożenie decyzji i sprawdzenie wyników

-zaplanowanie wdrożenia

-realizacja planu

-kontrola i ewentualna korekta

18. Istota, zalety i wady podziału pracy i specjalizacji

Zasada podziału pracy:

Wydajność pracy wzrośnie jeśli praca zostanie podzielona na cząstki i będzie wykonywana przez odrębnego wykonawcę.

Ale też-

Zasada koncentracji:

Wydajność pracy wzrośnie jeśli stanowiska wykonujące analogiczne zadania zostaną scalone we wspólnie działające grupy.

Zalety głębokiej specjalizacji:

• Wzrost wydajności

• Obniżenie pracochłonności

• Niższe koszty szkoleń

• Łatwość znalezienia wykonawcy

• Mniejsza ilość potrzebnych decyzji

Wady zbyt głębokiej specjalizacji

• Spadek motywacji wywołany wąską treścią pracy

• Wzrost liczby pomieszczeń między stanowiskami

• Konieczności wzmożonego nadzoru

• Znużenie pracą- zanik inicjatywy, odpowiedzialności i zainteresowania pracą

19. Metody przezwyciężania negatywnych skutków wąskiej specjalizacji

1. rotacja pracy:

• wiąze się z systematycznym przechodzeniem od jednej czynności do drugiej

• dwie formy:

-przez zmianę stanowisk z zachowaniem rodzaju pracy

-przez zmianę czynności

2. rozszerzenie zakresu pracy:

• istota: zwiększenie liczy elementów składających się na jedno zadanie, co wydłuża czas jego trwania

• formy:

-scalenie kilku dotąd rozdrobnionych operacji

- dodawanie czynności pomocniczych do podstawowych

- przekazywanie dodatkowo odpowiedzialności za wykonywaną pracę (krok ku wzbogacaniu pracy)

3. wzbogacanie pracy:

• baza: dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

• podkreśla rolę środowiska i samej pracy w kształtowaniu motywacji

• istota: spełnienie aspiracji pracownika poprzez określone środki:

-umożliwienie wykonania całego produktu

- włączenie do zadań czynności przygotowawczych i kontrolnych

- informowanie o wynikach

- wprowadzenie między stanowiskami relacji typu klient-dostawca (marketing wewnętrzny)

- pozostawienie swobody w zakresie sposobu wykonywania pracy

- wprowadzenie partycypacyjnego stylu kierowania

4. grupy autonomiczne:

• praca w GA łączy 3 w/w metody (prekursorem był Volvo)

• GA to zespół pracowników realizujących powiązane ze sobą zadania tworzące określoną całość

• Członkowie GA odpowiadają wspólnie za całość zadań, a ich działanie jest w dużym stopniu samodzielne

• Cechy GA:

-ustalanie przez nie składu i liczebności grupy

-możliwość wyboru lidera grupy (prekursor General Motors)

-samodzielny podział wynagrodzenia

-samodzielny podział zadań wewnątrz GA z określeniem sposobu rotacji

-ustalenie rytmu pracy i przerw

20. Istota struktury organizacyjnej i główne działania strukturotwórcze

Struktura systemu(rzeczy): całokształt stosunków między elementami jakiejś całości lub między elementami a całością [J.Zieleniecki]

Zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Eynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. [Griffin]

Główne aspekty projektowania struktury:

-strategia

-technika

-ludzie

-wielkość organizacji

Istotą struktury organizacyjnej jest zespolenie celów i zadań wynikających ze strategii firmy i użytkowanej przez firmę technik, z ludźmi i sposobami kierowania nimi w procesie zarządzania.

Główne działania strukturotwórcze:

-projektowanie stanowisk pracy

-grupowanie stanowisk pracy

-ustalanie podporządkowania i odpowiedzialności

-ustalenie sposobu koordynacji działań

21. Dylematy konstruowania struktur

1. specjalizacja czy wszechstronność stanowisk?

2. jakie kryterium grupowania elementów organizacji?

-funkcjonalne (wg. Podobieństwa czynności)

-przedmiotowe (wg. Produktu)

-terytorialne (wg. Obszaru, rynku)

-wg. Klienta

3. struktura płaska czy wysmukła?

-jaka rozpiętność kierowania?

-jaka wielkość komórek organizacyjnych?

4. centralizacja czy decentralizacja? (problem władzy)

-jakie usytuowania uprawnień decyzyjnych?

5. jaki stopień formalizacji struktury?

-Ile i jak szczegółowych przepisów

22. Istota, zalety i wady struktur: funkcjonalnej, sztabowo-liniowej i macierzowej

1. s. funkcjonalna(bazowa) - dominacja więzi specjalistycznych, zrywa z zasadą jedności rozkazodawstwa np. szef finansów może wydawać polecenia wszystkim pracownikom firmy w zakresie finansów

zalety:

-lepsza jakość decyzji kierowników, którzy są wyspecjalizowani w zakresie szczegółowych aspektów zarządzania

wady:

-słabsza koordynacja pracy zespołu kierowniczego

-konflikt kompetencji między kierownikami (np. powstawanie tzw. `udzielnych księstw' w firmie)

2. s. sztabowo-liniowa - łączy zalety obu w/w struktur, dąży do jednoczesnego wykorzystania jedności rozkazodawstwa i specjalistycznego wsparcia zarządzania

zalety:

-połączenie dyscypliny realizacji zadań z wykorzystaniem specjalistycznego wspomagania zarządzania

wady:

-konflikt stanowisk liniowych i sztabowych

3. s. macierzowa - grupowanie wg. produktu (zespoły zadaniowe, projektowe) zostaje nałożona na istniejący układ funkcjonalny. Zarządzanie projektami-działy działają od projektu do projektu

zalety:

-elastyczność (lepsze zaspokajanie potrzeb klientów)

-pobudza do współpracy interdyscyplinarnej

-zwiększa zaangażowanie pracowników

wady:

-może wywoływać chaos: poczucie anarchii w firmie

-wymaga wyższego poziomu umiejętności społecznych

-zwiększa koszty

-zachęca do walki o władzę

23. Główne modele realizacji funkcji personalnej organizacji

1. model klasyczny: siły roboczej (zgodny z Tayloryzmem)

-pracownicy `dodatkiem' do maszyn i procesów

-`paramilitarny' styl kierowania

-ograniczone funkcje służb personalnych

-np. szkolenia: akcent na procedury i instrukcje

2. zarządzanie personelem (profesjonalizacja f.personalnej ->dobry)

główne założenia:

-dokładne określanie w umowie praw i obowiązków pracowników

-podkreślanie roli procedur formalnych w działaniach kadrowych

-duże znaczenie monitoringu pracy

-dążenie do instytucjonalizacji ewentualnych konfliktów

główne obszary zainteresowanie zp:

-planowanie obsady stanowisk, rekrutacja, selekcja, wprowadzenie do pray, ocenianie, ruch kadrowy

-warunki zatrudnienia i wynagrodzenia

-komunikacja z pracownikami i doradztwo

-negocjacje i wdrażanie porozumień zbiorowych

-procedury unikania i rozwiązywania konfliktów

3. zarządzanie zasobami ludzkimi-model uważany za skuteczny w firmach działających w dynamicznie rozwijających się branżach i w burzliwym otoczeniu

Cechy zzl:

-postrzeganie zasobów ludzkich w firmie jako źródła przewagi konkurencyjnej

-ludzie to cenny składnik aktywów firmy

-działania personalne ukierunkowane na tworzenie i wykorzystywanie potencjalnych możliwości ludzi

-budowanie zaangażowania ludzi ważniejsze od nacisku na realizację określonych zadań

-konsekwencja i wzrost znaczenia doboru i rozwoju personelu

-włączenie kierowników liniowych w proces kadrowy

24. Zarządzanie zasobami ludzkimi jako model nowoczesnego zarządzania kadrami

-model uważany za skuteczny w firmach działających w dynamicznie rozwijających się branżach i w burzliwym otoczeniu

Cechy zzl:

-postrzeganie zasobów ludzkich w firmie jako źródła przewagi konkurencyjnej

-ludzie to cenny składnik aktywów firmy

-działania personalne ukierunkowane na tworzenie i wykorzystywanie potencjalnych możliwości ludzi

-budowanie zaangażowania ludzi ważniejsze od nacisku na realizację określonych zadań

-konsekwencja i wzrost znaczenia doboru i rozwoju personelu

-włączenie kierowników liniowych w proces kadrowy

25. Elementy i narzędzia procesu kadrowego

1. planowanie:

-identyfikacja i opis stanowisk pracy

-prognoza potrzeb kadrowych

-analiza i ocena obecnych zasobów kadrowych

-wybór polityki personalnej:

• `sita'

*założenie realizacji miedzy pracownikami - podejście selekcyjne

* zasada przyjmowanie najlepszych kandydatów poprzez system `sit i filtrów'

*ciągła selekcja w trakcie pracy

*brak inwestycji w rozwój pracowników wg zasady „człowiek dorosły jest w pełni ukształtowany”

• `kapitału ludzkiego'

*założenie: człowiek uczy się i zmienia całe życie, warto więc inwestować w jego rozwój

*w efekcie pracownicy wiążą się emocjonalnie z firmą i są lojalni

*warunek: wzajemne oczekiwanie długotrwałego zatrudnienia

*przyjmowani są skłonni do współpracy, mają duży potencjał

*duża rola prognostycznych technik selekcji

2. rekrutacja-wyszukiwanie i zgromadzenie kandydatów do pracy

-analiza rynku pracy (wewn i zewn)

-analiza regulacji prawnych rynku pracy

-poszukiwanie i ocena alternatywnych źródeł zasobów ludzkich

3. selekcja(dobór)-ocena przydatności kandydatów

-organizacja przebiegu doboru (zakres, metody, zasady)

-decyzja o przyjęciu/odrzuceniu kandydatury do pracy

4. adaptacja nowych pracowników-ułatwienie wejścia do organizacji

-instruowanie, zapoznanie z firmą i stanowiskiem

-wprowadzenie w `kulturę organizacji'

5. rozwój i doskonalenie pracowników

-ustalanie potrzeb szkoleniowych i wybór metod szkolenia

-organizowanie szkoleń i ocena ich efektów

6. motywowanie

-ustalanie i równoważenie hierarchii potrzeb pracowników i organizacji

-kształtowanie motywatorów:

*pieniężnych (płace)

*rzeczowych (świadczenia)

*pozaekonomicznych (potrzeby wyższe)

7. ocena efektywności pracowników

-budowa i wdrażanie systemu oceniania

-określenie zasad i metod oceniania pracowników

-monitoriing wykorzystania ocen

-dbałość o ochronę danych osobowych

podmiot oceniający:

*kierownik-pracownik

*grupa kierowników-pracownik

*zespół-uczestnik zespołu

*pracownik-kierownik

*360 stopni sprzężenie zwrotne

8. ruch kadrowy-kierowanie przeniesieniami pracowników (awanse, przeniesienia, degradowanie, zwolnienia)

-tworzenie polityki awansowej

-planowanie ścieżek karier pracowników

-planowanie restrukturyzacji zatrudniania:

*downsizing - zmniejszanie rozmiaru organizacji

*analiza kosztów i alternatyw zwolnień

*outplacement (ułatwianie odejścia z firmy w celu utrzymania pozytywnego wizerunku firmy jako pracodawcy)

26. Style kierowania wg Lipitt`a i White`a

1. autokratyczny: polega na utrzymywaniu przez kierownika zasad monopolu władzy i decyzji oraz preferowania kontroli i rozkazodawstwa

zalety:

-nie wymaga zbyt dużych umiejętności interpersonalnych

-umożliwia władcze panowanie nad całością

-zapewnia krótki czas podejmowania decyzji

-pozwala na precyzyjne zdefiniowanie osób odpowiedzialnych za realizację danego zadania

-daje możliwość sprawnej koordynacji zadań dobrze ustrukturyzowanych

wady:

-wymaga od kierownika wnikania w szczegóły działań podwładnych

-nie sprzyja angażowaniu podwładnych w realizację zadań

-wymaga stałego nadzoru i precyzyjnego stawiania zadań

-ogranicza inwencję twórczą pracowników

-nie umożliwia pełnego wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników

-zwalnia podwładnych z odpowiedzialności

zalecenia-stosować gdy:

-realizowane zadania są ustrukturyzowane, proste lub wymagają precyzyjnej koordynacji

-istnieje konieczność działania szybkiego i zdecydowanego

-duże ryzyko i zagrożenie popełnienia błędu wymagają ciągłych decyzji kierownika

2. demokraty: polega na zasięganiu przez kierownika opinii podwładnych przez podejmowaniem decyzji oraz na otwartym charakterze relacji przełożony-podwładny. Kierownik zabiega o dobry stan stosunków międzyludzkich oraz stosuje delegowanie uprawnień

zalety:

-pozwala kierownikowi na zajęcie się sprawami najistotniejszymi

-wzmacnia u podwładnych zaangażowanie i identyfikowanie się z firmą

-umożliwia pełne wykorzystanie umiejętności i wiedzy pracowników

-wzmacnia poczucie odpowiedzialności podwładnych na realizowane zadania

-wyzwala inwencję twórczą

-umożliwia przekazanie uprawnień decyzyjnych na szczeble dysponujące największą wiedzą o danym problemie

-integruje zespoły i organizacje

wady:

-konieczność uzgodnienia stanowisk przedłuża czas podejmowani decyzji

-niebezpieczeństwo chaosu przy działaniach wymagających koordynacji

-wymaga od kierownika dużych umiejętności interpersonalnych

-stwarza niekiedy pozory słabości i uległości kierownika

zalecenia:

-cele firmy i interesy pracowników są zbieżne

-zespół realizuje zadania o charakterze innowacyjnym

-podwładni: ambitni, samodzielni, zaangażowani, gotowi przyjmować odpowiedzialność

-praca wymaga inwencji twórczej pracowników, nie da się ustalić ścisłych procedur postępowania

3. bierny (nie ingerujący) błąd w zarządzaniu - rezygnacja z czynnego oddziaływania na podwładnych

27. Teoria motywacji Maslowa i jej praktyczne znaczenie

Teoria hierarchii potrzeb wg Maslowa: mówi się, iż motywacja polega na dążeniu człowieka do zaspokajania hierarchicznie złożonych potrzeb, od niższych do wyższych. Potrzeby wyższe pojawiają się po zaspokojeniu potrzeb niższych

Teoria ta nie zawsze się sprawdza, gdyż nie zawsze potrzeby wyższe pojawiają się po zaspokojeniu potrzeb niższych.

28. Teoria motywacji Herzberga i jej praktyczne znaczenie

• Istota: podkreśla rolę środowiska i samej pracy w kształtowaniu motywacji

• Wyróżnia tzw. motywatory i demotywatory - `czynniki higieny'

• Spełnienie oczekiwań pracowników odnośnie `czynników higieny' jest warunkiem koniecznym wyzwalania i zwiększania motywacji pracowników

-czynniki higieny, np.:

*płaca zasadnicza

*fizyczne warunki pracy

*stosunki międzyludzkie

*polityka kadrowa (np. sprawiedliwość awansów)

-motywatory, np.:

*ciekawa praca

*możliwość doskonalenia zawodowego

*wynagrodzenia związane z rezultatem pracy

*awans

*uznanie osiągnięć

29. Istota, rodzaje i fazy kontroli

Istota kontroli w organizacji :

Kontrola jest:

• Koniecznym etapem cyklu działania zorganizowanego.

• Upewnieniem się, że aktualnie realizowana działalnośc odpowiada zaplanowanej

• Regulacją działania ukierunkowaną na przyszłośc organizacji

Rodzaje kontroli w organizacji:

wg kryterium czasu wstępna bieżąca następcza

wg kryterium zakresu strategiczna operacyjna

wg kryterium podmiotu kierownicza specjalistyczna zewnętrzna biurokratyczna angażująca pracowników

Fazy kontroli:

1.Ustalenie wzorców

2.Pomiar stanu rzeczywistego

3. Porównanie wyników pomiaru z normami

4. Ocena odchyleń i stosowna reakcja ( korekta , utrzymanie status quo, zmiana norm)

Zasady skuteczności kontroli:

- ścisły związek z planowaniem

- elastycznośc i realizm

- dokładnośc i aktualnośc informacji

- obiektywizm

- akceptacja przez uczestników organizacji

30. Techniki kontroli menedżerskiej

1. Zarządzanie przez obchód

2. Zarządzanie przez inwigilację

• Istota: dyskretna obserwacja pracy podwładnych przy minimalnej interwencji kierownictwa w proces pracy

• Cel: eliminacja nieprawidłowości w dziedzinach podwładnych (np. patologicznych zachowań); prewencja

• Przykład: inwigilacja komputerów pracowników poprzez różne wykonane w tym celu programy

3. Zarządzanie przez stosowanie zasad kontroli

4. Zarządzanie przez kontrolę strategiczną

• Założenie- kontrola powinna być usytuowana w punktach strategicznych realizacji procesu zarządzania, takich jak:

• Warunki finansowe(ogół problemów zarządzania finansowego)

• Warunki operacyjne(dostawy, zapasy, harmonogramy, normy produkcyjne, jakość poziom realizacji zadań)

• Zasoby ludzkie(stopień wykorzystania kompetencji personelu, płace, fluktuacyjne)

• Przywództwo kierownicze

• Struktura organizacji

• Główne cele kontroli strategicznej

• Koncentracja na informacji najistotniejszych dla firmy

• Poznanie słabych i mocnych stron firmy

• Rozpoznanie i analiza sytuacji firmy na tle innych firm (bechmarking)

• Zarządzanie przez sprężenie zwrotne

Wyeksponowanie sprężenie zwrotnego procesie kontroli

• Zapewnienie dokładnej inf. Zwrotnej kierownictw o realizacji żądanych norm kontrolnych

• Zapewnienie inf. Zwrotnej wykonawcy o ocenie realizacji zadań

6. Samokontrola

• Najwyższy(idealny) poziom kontroli w organizacji

• Założenie:

• Pracownicy identyfikują się z firmą, myślą jej kategoriami

• Pracownicy traktują pracę firmie jako pracę u siebie

• Samokontrola najlepiej ze wszystkich metod skraca czas od wystąpienia błędu do jego naprawy

7. Controlling

• Metoda zarządzania- system koordynacji działań wraz z zestawem instrumentów sterownia i nadzorowania przedsiębiorstwa oraz gromadzenie i przetwarzanie informacji, głównie w sferze planowania i kontroli

• Istnieją dzisiaj controllingi szczegółowe np. controlling finansowy lub personalny

gwiazdy

znaki zapytania

dojne krowy

pieski

(balasty)

Dynamika

rynku

Względny udział rynku

niski

wysoki

wysoka

niska

LUDZIE

STRUTKURA

OTOCZENIE

ZADANIA

TECHNOLOGIA