Continuous Improvement

Management

Praktyka wdrażania

Prof. dr hab. inż. Mariusz

Bednarek

Najbardziej istotną cechą
charakteryzującą otoczenie, w którym
działa i działać będzie przedsiębiorstwo
jest jego zmienność, będąca pochodną:
  globalizmu,
 wysokiej dynamiki rozwoju naukowo-
technicznego,
 wysokiej konkurencyjności.

Współczesne otoczenie

przedsiębiorstwa

Zmienności przedsiębiorstwa sprzyja

high-tech, do której należy branża
technologii informacyjnej (sprzyjająca
globalizacji) pomagając
przedsiębiorstwu w:

uzyskaniu przewagi konkurencyjnej.
działań, wiele razy wymuszonych,

praktycznie w każdym miejscu na

kuli ziemskiej.

Cele przedsiębiorstwa

Cele te można zdefiniować w następujący

sposób:

1.Osiągniecie i utrzymanie kondycji

pozwalającej przedsiębiorstwu
odpowiadać na przewidywalne i
nieprzewidywalne zmiany otoczenia.

2.Osiąganie satysfakcji klientów w

zmieniających się dynamicznie
warunkach rynkowych

.

3. Prowadzenie operacji w sposób na

tyle „szczupły – lean”, zwinny –
agile” i inteligentny, aby
odpowiadając na zmiany nie naruszać
kondycji przedsiębiorstwa.

4. Posiadanie pracowników

działających w oparciu o wiedzę.

5. Satysfakcjonowanie interesów

wszystkich zainteresowanych
działalnością przedsiębiorstwa
(akcjonariuszy, pracowników,
dostawców itp.).

Jakie modele działania mogą sprostać
wszelkim

wymienionym

wyzwaniom,

jakie stoją przed przedsiębiorstwem?

organizacji wirtualnej

organizacji

“szczupłej

–lean”-

i

elastycznej.

organizacji “zwinnej – agile”

Organizacja wirtualna

Organizacja wirtualna to taka, którą
tworzy sieć instytucji, zespołów i ludzi
zorganizowanych w luźno związanych,
niezdefiniowanych strukturach, których
łączy

wspólny

cel

polegający

na

świadczeniu produkcji wyrobów lub usług
na rzecz klienta.

Organizacja taka ma strukturę

macierzową

i zdecentralizowaną.

Organizacja wirtualna charakteryzuje

się,

precyzyjnie zdefiniowaną, w danym

momencie jej

działania, specjalizacją oraz ma

opanowaną do

perfekcji zasadę „outsourcingu”.

Organizacja szczupła,

zwinna

i elastyczna

Podstawową jej cechą jest poszukiwanie
i ograniczanie do minimum
(lub też całkowite wyeliminowanie)
wszelkiego rodzaju strat oraz wprowadzenie
automatyzacji opartej przeważnie na sprzęcie
sterowanym numerycznie.

Idea szczupłego przedsiębiorstwa (lean)
narodziła
w Japonii, kiedy to Eiji Toyota ze swoim
współpracownikiem Taiidzi Ohno doszli
do wniosku, iż w ich kraju masowa
produkcja samochodów nie ma racji
bytu.
Tak narodził się model produkcji zwany
Toyota Production System (TPS), który
potem przerodził się w koncepcję
produkcji szczupłej, opisany w książce J.
Womack i inni
„La maquina que cambio el mundo”.

Paradygmaty zarządzania szczupłego –
“Lean Thinking” są następujace:

1. Podstawą zarządzania jest wartość

dodana generowana w procesie
wytwarzania wyrobu

lub usługi. Wartość dodaną

definiuje klient nabywający w
określonym czasie produkt

lub usługę, która spełnia jego

oczekiwania związane z
zaproponowaną mu ceną.

Zarządzanie szczupłe

2. Dla sprawnego zarządzania potrzebne

jest

zdefiniowanie łańcucha wartości

obejmującego

trzy podstawowe ogniwa:



proces projektowania wyrobu (usług)

i

programu prowadzenia

odpowiednich prób;



proces planowania i programowania

produkcji

od momentu wpłynięcia zamówienia,

aż do czasu

dostarczenia wyrobu (usługi)

klientowi;



proces wykonawczy wyrobu lub

usługi.

Struktura organizacji zwinnej

organizacja

oparta o ciągłe

procesy

innowacyjne

ludzie

wymieniający się

wiedzą oraz

współuczestniczą

cy w procesach

zarządzania

technologia

elastyczna i

inteligentna

Wytwarzanie

zwinne

integracja organizacji, ludzi, technologii

Podstawowe cechy modelu
zwinnego przedsiębiorstwa to:



integracja wszystkich elementów przedsiębiorstwa,



oparcie działania o sieci, których podstawowymi
ogniwami są pracujący w organizacji ludzie i
tworzone przez nich w naturalny sposób grupy
robocze (zespoły),



tworzenie w przedsiębiorstwie otoczenia
innowacyjnego

i uczącego się,



ciągłe doskonalenie realizowanych procesów,



przystosowanie się do zmian i wynikającego stąd
zarządzania rynkiem,



skupienie się na klientach jako na najistotniejszym
elemencie działania organizacji

Trendy zmian w zarządzaniu

Zarządzani

e

Skorygowane
plany

i
wskaźniki

Zadania do

zrealizowani
a

Decyzje

Przyjęte strategie
działania

Regulac
je
prawne

Procedury

Założenia
przyjętych
metod
działania

Informacj
e

o
działalności
organizacji

Informacj
e

z
otoczenia

Technologie
informatyczn
e

Zasoby
ludzkie

Model systemu

zarządzania

Model obrazujący tendencje zmian

w zarządzaniu

Zarządzanie

oparte na wiedzy

i myśleniu systemowym

Strategie
wizja
misja

Cele Procedury tworzenia

wiedzy organizacyjnej

Innowacje

Doskonalenie
procedur i procesów

Wiedza
Zewnętrzna

Wiedza
Wewnętrzna

Wiedza
Spersonalizowana

Informa
cja

Technologia
informatyczna

Ludzie ich
wiedzy

Zarządzanie produkcją

Zarządzanie produkcją przedsiębiorstwa
powinno
być współcześnie oparte o
Continuous Improvement Management

„Proces nieustającego wdrażania w
przedsiębiorstwie zmiennego, zależnego od
indywidualnych cech charakterystycznych
firmy zbioru metod, narzędzi i filozofii, które
są wybierane i wdrażane w zależności od
zmian wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego
otoczeniu. Zmiany te, mające charakter
ciągły, będą identyfikowane poprzez proces
monitoringu lub controllingu”.

Model szczegółowy ciągłego doskonalenia
zarządzania.

Poziom 6

Poziom 5

Poziom 4

Poziom 3

Poziom 2

Poziom 1

Organizacja

inteligentna

Przedsiębiorstwo zwinne

Przedsiębiorstwo zwinne

”Agile”

”Agile”

Przedsiębiorstwo szczupłe

Przedsiębiorstwo szczupłe

„Lean”

„Lean”

JIT

MRPII

ERP

CIM

TPM

KAIZEN

TOC

SMED

ISO 9000:2000

TQM

KM

BPR

TG

Wybrane metody i narzędzia zarządzania
produkcją SMED

Koncepcja systemu SMED - etapy przezbrajania maszyn

i urządzeń

.

Czynności zewnętrzne

Czynności wewnętrzne

KRO

K

1

KRO

K

2

KRO

K

3

KRO

K

4

Wybrane metody i narzędzia zarządzania
produkcją SMED

Koncepcja systemu SMED - etapy przezbrajania maszyn

i urządzeń

.

Czynności zewnętrzne

Czynności wewnętrzne

KRO

K

1

FAZY

KONCEPTUALNE

CZAS

TECHNIKI

I

NARZĘDZIA

UŻYWANE

PRZEZBRAJANIE

Obserwacje stanowiska

Video

NIE ODRÓŻNIA SIĘ CZYNNOŚCI

ZEWNĘTRZNYCH I WEWNĘTRZNYCH

Wybrane metody i narzędzia zarządzania
produkcją SMED

Koncepcja systemu SMED - etapy przezbrajania maszyn

i urządzeń

.

Czynności zewnętrzne

Czynności wewnętrzne

KRO

K

2

FAZY

KONCEPTUALNE

CZAS

TECHNIKI

I

NARZĘDZIA

UŻYWANE

Obserwacja stanowiska pracy

Poprawa transportu wewnętrznego

Video

Listy kontrolne

ZDEFINIOWANIE CZYNNOŚCI

ZEWNĘTRZNYCH

I WEWNĘTRZNYCH

Wybrane metody i narzędzia zarządzania
produkcją SMED

Koncepcja systemu SMED - etapy przezbrajania maszyn

i urządzeń

.

Czynności zewnętrzne

Czynności wewnętrzne

KRO

K

3

FAZY

KONCEPTUALNE

CZAS

TECHNIKI

I

NARZĘDZIA

UŻYWANE

Przygotowanie potrzebnej dokumentacji
i oprzyrządowania z wyprzedzeniem

Standaryzacja czynności

KONWERSJA CZYNNOŚCI

WEWNĘTRZNYCH

W ZEWNĘTRZNE

Wybrane metody i narzędzia zarządzania
produkcją SMED

Koncepcja systemu SMED - etapy przezbrajania maszyn

i urządzeń

.

Czynności zewnętrzne

Czynności wewnętrzne

KRO

K

4

FAZY

KONCEPTUALNE

CZAS

TECHNIKI

I

NARZĘDZIA

UŻYWANE

Wykonywanie czynności
przezbrojeniowych równolegle

Automatyzacja i mechanizacja

Eliminacja usterek

Doskonalenie operacji
magazynowych

DOSKONALENIE

CZYNNOŚCI

PRZEZBROJENIOWYCH

System obsługi bezawaryjnej

-TPM

 

Założenia Systemu Obsługi Bezawaryjnej -
TPM, zostały zdefiniowane przez Seiichi
Nakajima - Wiceprzewodniczącego
Japońskiego Instytutu Inżynierów
Produkcji (JIPE).
Głównym celem TPM jest stałe
doskonalenie efektywności pracy maszyn i
urządzeń przy aktywnym
współuczestnictwie wszystkich
pracowników przedsiębiorstwa w
procesach obsługi
konserwacyjno – remontowej.

Podstawowe elementy TPM



obsługa autonomiczna



obsługa prewencyjna



obsługa zapobiegawcza



wczesne zarządzanie sprzętem

Wdrożenie TPM w przedsiębiorstwie obejmuje
12 podstawowych kroków:

1. Zobowiązanie się Naczelnej Dyrekcji do

wdrażania TPM.

2. Rozpoczęcie programu szkoleń i

przedsięwzięć mających na celu włączenie
wszystkich pracowników

w proces wdrażania TPM.
3. Stworzenie struktur organizacyjnych

niezbędnych w procesie wdrażania TPM.

4. Zdefiniowanie polityki i celów TPM.
5. Sformułowanie wzorcowego planu

wdrażania TPM.

6. Rozpoczęcie wdrażania.

7. Podwyższanie efektywności wszystkich

grup

maszyn i urządzeń.
8. Opracowanie programu obsługi

autonomicznej.

9. Opracowanie programu obsługi

prewencyjnej

maszyn i urządzeń.
10. Prowadzenie szkoleń w celu

usprawniania systemu

obsługi maszyn i urządzeń.
11. Opracowanie programu wczesnego

zarządzania sprzętem.
12. Usprawnianie procesów TPM.

 
Wdrażając TPM chcemy zrealizować:

 
- Zero przestojów nieplanowanych.

- Zero braków spowodowanych przez

sprzęt.

- Zero strat wynikających z

niewykorzystywania pełnego zakresu
parametrów operacyjnych sprzętu.

 

Zmiana zasad uczestnictwa operatorów w pracach

konserwacyjno-remontowych po wdrożeniu obsługi

autonomicznej.

100

0

Punkt

początkowy

Procent zadań

realizowanych

przez DOKR

Dział obsługi
konserwacyjno -
remontowej
(DOKR)

Komórki
produkcyjno -
usługowe

Postęp w programie obsługi autonomicznej

Dokładne planowanie

Struktura MRP II

Zintegrowany system zarządzania

zasobami przedsiębiorstwa - MRPII

Planowanie

biznesowe

Planowanie

operacji i sprzedaży

Operatywne

planowanie

Harmonogramowanie

Wykonanie

Analiza popytu

Przybliżone

planowanie

Struktura MRP II

Zintegrowany system zarządzania

zasobami przedsiębiorstwa - MRPII

Planowanie

biznesowe

Planowanie

operacji i sprzedaży

Operatywne

planowanie

produkcji

Analiza popytu

Przybliżone

planowanie

zapotrzebowania

na moce

produkcyjne

Struktura MRP II

Zintegrowany system zarządzania

zasobami przedsiębiorstwa - MRPII

Operatywne planowanie

produkcji

Dokładne planowanie

zapotrzebowania na materialy

i moce produkcyjne

Harmonogramowanie dostaw

i produkcji

Wykonanie

Poszczególne

moduły

MRP

II

przedstawione

na rysunku realizują następujące

funkcje:

1. Planowanie biznesowe – to długoterminowe

planowanie

akcji

biznesowych

przedsiębiorstwa,

obejmujące

z

jednej

strony definicje jego celi finansowych i
strategicznych,

z

drugiej

zaś

ogólne

określenie posiadanych i dostępnych
zasobów

(ludzkich,

technologicznych,

materiałowych).

2. Planowanie operacji i sprzedaży.

Obejmuje ono rozwinięcie tej części
planu biznesowego, która związana jest
ze sprzedażą, produkcją, zapasami i
zaległymi

dostawami.

Jest

to

planowanie

operatywne

wykonania

założeń planu biznesowego.

3.Analiza popytu obejmuje sporządzenie

prognozy sprzedaży na okres zazwyczaj
roczny. Na tej podstawie sporządza się
plany sprzedaży oraz definiuje się
zadania, których wykonanie przez działy
marketingu

i

sprzedaży

powinno

pozwolić na realizację sporządzonych
planów.

4.Przybliżone planowanie zapotrzebowania

na moce produkcyjne definiuje to, co jest
potrzebne

do

zrealizowania

planów

sprzedaży i czy ich wykonanie jest
możliwe.

5. Operatywny plan produkcji definiuje,

przeważnie w okresie najbliższego roku,
ilość sztuk poszczególnych wyrobów,
jakie powinny być dostarczone klientowi,
biorąc pod uwagę istniejące zapasy
produkcyjne i magazynowe.

6. Dokładne planowanie zapotrzebowania

na materiały i moce produkcyjne
definiuje kiedy mają być wyprodukowane
wyroby, których daty dostaw określa
operatywny plan produkcji.

7.Harmonogramowanie

produkcji

i

dostaw definiuje dokładnie ilość i czas
wykonania wyrobów, jakie powinny być
wyprodukowane,

sprawdzając

ilości

zaplanowane

z

faktycznie

wyprodukowanymi i dostarczonymi.

System dostaw na czas - Just in

Time (JiT)

Założenia Just in Time przedstawia

rysunek

Podstawowe elementy systemu Just in

Time

Przebieg

procesu

Jakość

Zaangażowanie

się pracowników

System JiT

s

Zgodnie z Maasaki Imai definicja JiT jest
następująca:

 „...jest

to

system,

który

poprzez

wyeliminowanie wszystkich możliwych
strat

w

procesach

realizowanych

wewnątrz organizacji pozwala uzyskać jak
najlepszą jakość, jak najniższe koszty
oraz zrealizować dostawy produktów lub
usług zgodnie z wymaganiami klienta i w
odpowiednim czasie”.

Cechy charakterystyczne typowych relacji
przedsiebiorstw - klientów z dostawcami są

następujące:

- kontrakty roczne,

- nadmierna biurokracja,

- konkursy, licytacje,

- kontrola otrzymywanych wyrobów i

usług,

- każdy produkt lub usługa pochodzą od

innego

kooperanta.

Relacje przedsiębiorstwa - klienta z

dostawcą

w systemie JiT charakteryzują się:

- współpracą długookresową,
- zmniejszeniem ilości wymaganych
dokumentów,
- negocjacjami cen w oparciu o analizę

kosztów,

- kontrolowaniem i certyfikowaniem jakości

przez dostawcę,

- jednym źródłem dostaw dla grupy

produktów i uslug.

Relacje takie pozwalają

przedsiębiorstwu

klientowi uzyskać od swych

dostawców:

- dostarczanie produktów lub uslug

według

ustalonego

wspólnie

harmonogramu,

- częstych dostaw małej ilości

zamówionych

wyrobów lub usług,
- dostaw wyrobów lub usług o dobrej

jakości.

TQM

Jakość jest jedną z podstawowych strategii
przedsiębiorstwa,

której

zadaniem

jest

dostarczanie takich produktów i usług, które
satysfakcjonują

wymagania

klientów

wewnętrznych i zewnętrznych, wymagania
zarówno zdefiniowane jak i domniemane.

Propozycja Systemowa
Zastosowania interpretacji systemowej przedsiębiorstwa.

Narzędzia i Metody Wspomagające TQM

• Kontrola statystyczna procesu

• Wykresy przyczyna-efekt

• Benchmarking

Orientacja Na Klienta
Jeśli potrzeby klientów nie są znane od początku, to stosowanie
narzędzi i metod jakości może być zastosowane do produktów,
których nikt nie chce kupować.

TQM: Idee Podstawowe

Funkcja Dyrekcji
Dyrekcja jest odpowiedzialna za identyfikowanie i korygowanie
przyczyn powstawania problemów, a nie za ich wyłącznie
identyfikowanie i szukanie winnych ich istnienia.

Udział Pracowników
Ta zasada oznacza, iż pozwala się pracownikom podejmować
decyzje na wszystkich szczeblach działalności przedsiębiorstwa,
bez konieczności akceptacji tych decyzji przez przełożonych.

Definicje
Grupa Technologiczna (komórka elastyczna) - grupa maszyn i
urządzeń, które produkują rodziny części podobnych. Ta grupa
maszyn jest elementem podstawowym całego systemu
funkcjonowania przedsiębiorstwa lub odpowiedniej jego części

System produkcji wg Technologii Grup - zbiór podsystemów
administracyjnych i produkcyjnych, które realizują następujące
czynności:

programowania

produkcji,

kontrolę

jakości,

projektowanie rozmieszczenia maszyn, kontrolę personelu i
kosztów, traktując Grupę Technologiczną jako bazowy element
systemu produkcyjnego.

Technologia Grup - wszystkie zadania, jakie realizuje
przedsiębiorstwo,

aby

móc

produkować

w

Grupach

Technologicznych

Technologia Grup

1. Produkty wytwarzane w zakładzie (jego części)

mają charakterystyki wspólne, które pozwalają
pogrupować te produkty w rodziny wyrobów
podobnych

2. Podobieństwo wyrobów można wykorzystać w celu

stworzenia

Grup

Technologicznych

(komórek

elastycznych)

3. Z dodatkowym wyposażeniem komórka taka może

rozszerzyć zakres wykonywanej produkcji

Podstawowe Założenia Stosowania Metody

4. Zastosowanie metody wymaga zmian w

systemie zarządzania przedsiębiorstwa,

bowiem Grupa Technologiczna posiada pewną

autonomię, w granicach ustalonych przez

Organizacje w zakresie:



Produkcji



Zakupów



Kontraktacji personelu



Sprzedaży



Wykonania planu wydatków



Rozwoju technologii

marketing

ERP

zarzanzani

e

wewnetrznym

i lancucham

i dostaw

planowanie

strategiczne

systemy

jakosci

planowanie

korporacyjne

systemy

planowania i

programowania

zarzadzanie

procesami

wytworczym

i

wspomaganie

zarzadzania

strategicznego

zarzadzanie

lancucham

i dostaw

zarzadzanie

zasobami

ludzkim

i

B + R

zarzadzanie

systemami

magazynowani

a

zarzadzanie
gospodarka
konserwacyj no -
remontowa

zarzadzanie

projektami

zarzadzanie

logistyka

dostaw

MRP II

zarzadzanie

gosponarki

materialowej

zarzadzanie

finansowe

zapotrzebonanie

materialowe

MRP

programowanie

produkji

kontrola

zapasow

ustalanie

kolejnosci

operacji

planowanie

zdolnosci

produkcyjnych

planowanie

zaopartrzenia

materialowego

marketing

ERP

zarządzanie

wewnętrznymi

łańcuchami

dostaw

planowanie

strategiczne

systemy

jakości

planowanie

korporacyjne

systemy

planowania i

programowania

zarządzanie

procesami

wytwórczymi

wspomaganie

zarządzania

strategicznego

zarządzanie

łańcuchem

i dostaw

zarządzanie

zasobami

ludzkimi

B + R

zarządzanie

systemami

magazynowania

zarządzanie
gospodarką
konserwacyjno -
remontową

zarządzanie

projektami

zarządzanie

logistyką

dostaw

MRP II

zarządzanie

gospodarką

materiałową

zarządzanie

finansowe

zapotrzebowanie

materiałowe

MRP

programowanie

produkcji

kontrola

zapasów

ustalanie

kolejności

operacji

planowanie

zdolności

produkcyjnych

planowanie

zaopatrzenia

materiałowego

Najważniejsze funkcje realizowane poprzez MRP/MRP

II/ERP

 

Komputerowo zintegrowane
wytwarzanie (CIM)

jest to koncepcja zintegrowanego, komputerowego

wspomagania funkcji rozwoju produktu, kształtowania

produkcji, planowania i sterowania procesu produkcji,

jak również procesu zagwarantowania jakości we

wszystkich współdziałających ze sobą działach i

sferach w przedsiębiorstwie.

W

koncepcji

CIM

występuje

integracja w sensie technicznym
(przez zastosowanie komputerów)
przepływów

informacyjnych

w

układzie

dwóch

zasadniczych

procesów:

•

wytwarzania produktów
(CAD/CAE)

•

realizacji zamówień (CAM)