1

Dr hab. Czesław Zając

Społeczne i organizacyjne

problemy zarządzania procesami

zmian

Wykład III

2

„Psychospołeczne zagadnienia

zarządzania procesem zmiany”

struktura wykładu



Zmiana w organizacji a zmiana osobista



Modele reakcji ludzi na zmiany



Nastawienie do zmian w przedsiębiorstwie

pracowników, menedżerów i interesariuszy

zewnętrznych



Przyczyny i źródła oporów przeciw

zmianom w przedsiębiorstwie



Rodzaje oporów przeciw zmianom



Metody i techniki ograniczania oporów

3

Zmiana w organizacji a zmiana

osobista

Wrodzony

konserwatyzm

i przyzwyczajenia do

zachowania status quo

w zakresie sposobów

działania, postaw

i zachowań oraz

utrwalone wzorce

działania

Zjawisko dysonansu

poznawczego

permanentnie

towarzyszące wszelkim

zmianom (także

zmianom w organizacji)

Źródło: opracowanie własne

4

Sposoby redukcji dysonansu

poznawczego



Dążenie człowieka do wypełniania luki
informacyjnej, brak informacji powoduje
konfabulacyjne tworzenie informacji



Nieświadome odrzucanie informacji
prawdziwych i ważnych prowadzące do
błędnych decyzji



Zniekształcanie informacji w zależności
od stanu posiadanej wiedzy o bliższym i
dalszym otoczeniu

5

Sposoby redukcji dysonansu

poznawczego c.d.



Aktywna asymilacja nowych informacji i

włączanie ich po przekształceniu do

wewnętrznego systemu informacyjnego (WSI)



Weryfikacja i przekształcenie całego systemu

(intelektualnego) informacyjnego pod

wpływem nowej informacji



Frustracja i stres wywołane włączeniem do WSI

informacji sprzecznej z tym systemem



Odrzucenie WSI (całości lub w części) pod

wpływem nowych, ważnych informacji i

zbudowanie nowego WSI

6

Nastawienie do zmian w

przedsiębiorstwie pracowników,
menedżerów i

interesariuszy zewnętrznych



Jak zmiany wpływają na zachowania

pracowników i menedżerów w skali

jednostkowej i grupowej oraz zachowania

właścicieli, klientów, kooperantów

i dostawców?



W jaki sposób należy te zachowania,

postawy i reakcje rozpoznawać i kierować

nimi?



Jakie skutki społeczne, organizacyjne,

kulturowe mogą wywierać planowane

zmiany? Jak te skutki rozpoznawać?

7

Modele reakcji ludzi na zmiany

Model

Finka, Beaka i Tadeo

• szok

• aliencja

• adaptacja

• akceptacja

Model C. Cornalla

• odmowa

• obrona

• odrzucenie

• adaptacja

• internalizacja

Źródło: opracowanie
własne

8

Nastawienie do zmian pracowników

i menedżerów

Poczucie zagrożenia

Utrata pracy

Obniżenie

wynagrodzenia

Pozbawienie

przywilejów

Degradacja

Utrata

autonomii

Utrata

wpływów

Źródło: opracowanie
własne

9

Nastawienie do zmian interesariuszy

zewnętrznych

Właściciele

•

pozytywne nastawienie

do zmian o ile są sami

ich inicjatorami lub

zostaną przekonani do

ich celowości

• najważniejsze efekty

(skutki) ekonomiczne

Kooperanci

i dostawcy

•

utrzymanie warunków

współpracy

i terminowości zapłaty

za usługi kooperacyjne

• zagwarantowania

ciągłości zamówień

i terminowości pokrywania

zobowiązań z tytułu

dostaw

Klienci

• jakość i walory

użytkowe produktów

• poziom cen

• formy sprzedaży

• kanały dystrybucji

Źródło: opracowanie
własne

10

Przyczyny oporu przeciw zmianom

w organizacji

Opór przeciw

zmianom

Przejaw sprzeczności

interesów

Chęć utrzymania

status quo

Reakcja obronna

przed niepewnością

i zagrożeniem

Blokada emocjonalna

Źródło: opracowanie
własne

11

Opór przeciw zmianom

organizacyjnym według różnych

autorów



„jawny, ukryty, natychmiastowy,
odroczony”

(J. Stankiewicz)



„wynika z obawy przed nową sytuacją i
nie opiera się na przesłankach
merytorycznych”

(D. Vahs)



„zmiana przyniesie ujemne rezultaty,
wzbudzi negatywne emocje i pogorszy
układy społeczne”

(L. Clarke)



Opór racjonalny i opór polityczny

12

Psychologiczny mechanizm oporów

(według G. Aniszewskiej)



Bariery w zakresie rozumienia zmian –

brak zrozumienia dla potrzeby zmian, ich istoty,

trudności, skutków, błędy w komunikowaniu



Bariery w zakresie akceptacji zmian

związanych ze sferą emocjonalną –

dążenie

do utrzymania poczucia kontroli (panowania) nad

rzeczywistością, zburzone przez zmiany



Bariery w działaniu wywołane

brakiem

kwalifikacji, umiejętności i predyspozycji

interpersonalnych pracowników i bezwładem

organizacyjnym

13

Rodzaje oporów



Opór indywidualny i opór grupowy



Opór czynny i opór bierny



Opór emocjonalny, opór
racjonalny, opór polityczny



Opór a inercja organizacyjna

14

Pozytywne skutki oporów



Element przeciwdziałający wprowadzaniu
nieprzygotowanych i niekontrolowanych zmian



Może skłaniać menedżerów i pracowników
przedsiębiorstwa do refleksji nad koniecznością
zmian, co w konsekwencji powinno sprzyjać ich
wprowadzaniu i utrwalaniu



Jako swoista forma utrzymania dotychczasowego
status quo w sensie form działań oraz zachowań,
może sprzyjać powstawaniu nowych rozwiązań
i tworzyć dodatkową motywację do ich
kreowania

15

Źródła oporów przeciw zmianom

Źródła wewnętrzne

• przywiązanie i przyzwyczajenie

• naturalna niechęć większości

pracowników do zmian

• niepewność i obawy

• strach przed utratą pracy

• brak zaufania do kierownictwa

• strach przed utratą dochodów

• niechęć do samodzielności

• obawa przed utrata władzy

przywilejów, więzi

nieformalnych

Źródła zewnętrzne

•

negatywne osiągnięcia

z wcześniejszych zmian

• niedostateczny system

informowania pracowników

o zmianach, ukrywanie

niewygodnych informacji

• niewłaściwy klimat

organizacyjny

• dominacja nieformalnych

kanałów informacyjnych

• negatywny odbiór lidera zmiany

Źródło: opracowanie

własne

16

Miejsca powstawania oporów

przeciw zmianom



Opór przeciw zmianom w przedsiębiorstwie

powstaje tylko wtedy, gdy znany jest ich

autor, zwykle top mgt i mogą one wywołać

negatywne skutki i tak są postrzegane



Analizę miejsc powstawania oporów

powinno dokonywać się w kontekście

wszystkich najważniejszych aktorów całego

procesu zmiany w przedsiębiorstwie



Siły oporów przeciw zmianom są

zróżnicowane (naruszenie interesów)

17

Siły wspierające zmiany

(według J. Padzika)

F

z

= f(S

nz

x

P

cz

x

W

cz

)

gdzie:

F

z – poziom sił zmiany

S

nz – naturalna skłonność do zmiany

P

cz – postrzegane prawdopodobieństwo do

osiągnięcia indywidualnych celów dzięki

zmianie

W

cz – postrzegana wartość celu osiąganego

przez zmianę

Źródło: opracowanie

własne

18

Techniki ograniczania oporu przeciw

zmianom w organizacji

Technika

Moment

stosowania

Zalety

Wady

Szkolenie i

komunikacja

Kiedy opór

wynika
z niepowodzeń

Wyjaśniają

niepowodzenia

Mogą być nieskuteczne

jeśli brakuje

wzajemnego

zaufania i

wiarygodności

Uczestnictwo

Kiedy opierający

się mają

potrzebną wiedzę
ekspercką

Przyczyniają się
do

zaangażowania
i akceptacji

Czasochłonne: może

prowadzić do słabych

rozwiązań

Ułatwianie
i

wspomagani

e

Kiedy opierający

się
działają pod

wpływem obaw

Mogą ułatwić

niezbędne

dostosowanie się

Kosztowne: nie

gwarantują

powodzenia

19

Techniki ograniczania oporu przeciw

zmianom w organizacji c.d.

Technika

Moment

stosowania

Zalety

Wady

Negocjacje

Niezbędne, kiedy

opór stawia silna

grupa

Mogą skłonić do

zaangażowania

Potencjalnie

kosztowne: mogą

zachęcić innych do

wywierania nacisków

Manipulacja i

pozyskiwani

e

Kiedy jest

potrzebne

poparcie silnej

grupy

Mało kosztowne:

łatwy sposób

uzyskania

poparcia

Mogą przynieść skutki

odwrotne do

zamierzonych

Wymuszanie

Kiedy jest

potrzebne

poparcie silnej

grupy

Mało kosztowne:

łatwy sposób

uzyskania

poparcia

Może być nielegalne:

agent zmiany może
utracić wiarygodność

Źródło: J.P. Kotter: „Transformacja przedsiębiorstwa”

„Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 8, s. 106-109

20

Koniec

Dziękuję za uwagę