Dr hab. prof. SGH Sylwia Sysko-Romańczuk

Zarządzanie

procesowe

organizacjami

Warszawa, 24 luty 2007 r.

Pewność Prawda

Rzeczywistość

na pewno - naprawdę

Epistemologia

Dział filozofii zajmujący się

relacjami między poznawaniem,

poznaniem

a rzeczywistością. Epistemologia

rozważa naturę takich pojęć jak:

prawda, przekonanie, sąd,

spostrzeganie, wiedza

czy uzasadnienie.

Ontologia

Metafizyka

Podstawowy obok epistemologii dział

filozofii, który stara się odpowiadać

na pytania o strukturę rzeczywistości

i problematykę związaną z pojęciami

bytu, istoty, istnienia i jego sposobów,

przedmiotu i jego własności,

przyczynowości, czasu, przestrzeni,

konieczności i możliwości.

Dobro wspólne

Coraz częściej mówi się i pisze

o problematyce dobra wspólnego.

Wielu badaczy i praktyków życia

gospodarczego twierdzi, że rozważanie

problematyki dobra wspólnego staje się tym

bardziej konieczne,

im bardziej uwidaczniają się negatywne

aspekty indywidualizmu w życiu społecznym.

Kryzys tożsamości tej idei wiąże się

z kryzysem gospodarczym.



Budowanie patriotyzmu lokalnego poprzez budowanie

tożsamości regionalnej w oparciu o lokalną historię,

tradycję, sztukę



Dbałość o naturalne środowisko, w którym żyjemy



Zasoby gospodarcze - potencjał ekonomiczny



Wszystkie wytwory natury jak i człowieka służące wszystkim oraz

upamiętniające działalność ludzi



Edukacja - wychowywanie i kształcenie młodzieży w duchu solidarności,

poszanowania dla demokracji, udziału w życiu publicznym, pełnieniu ról

społecznych



Zasoby intelektualne



Publiczne środki transportu i związana z nimi infrastruktura



Otwarty (-kosmopolityczny-) charakter Szczecina i Pomorza Zachodniego



Położenie i ukształtowanie geograficzne regionu



Wspieranie kościołów w dziele umoralniania człowieka



Kondycja lokalnej demokracji, umiejętność świadomego i dobrego

samorządzenia



Określenie wspólnej wizji rozwoju regionu i środków jej realizacji

DOBRO WSPÓLNE REGIONU

Co zdaniem Pani/Pana wchodzi w skład

pojęcia

„dobro wspólne naszego regionu”?

Idea koncepcji dobra

wspólnego w praktyce

gospodarczej

RELACJE WSPÓŁZALEŻNOŚCI (SYNERGIZM)

Rozwój organizacji

(projekty
merytoryczne,
negocjacje,
współpraca, decyzje,
lobbing)

Potencjał intelektualny:

• Uniwersytety,

• Inne ośrodki naukowo-badawcze

Potencjał gospodarczy:

• Przedsiębiorcy,

• Instytucje reprezentujące
przedsiębiorców

Potencjał instytucjonalny:

• Przedstawiciele władz,

• Instytucje otoczenia biznesowego

Potencjał społeczny:

• Media,

• Społeczeństwo

DOBRO WSPÓLNE

Przychody

Koszty

Zysk brutto

Podatki (wartościowo)

Zysk netto

inwestycje dywidenda

konsumpcja

Ubożenie

pozostałych

firm w łańcuchu

gospodarczym

Wzrost bogactwa
pozostałych firm

w łańcuchu

gospodarczym

Pętla

hamowania

bogactwa

Pętla

stymulacji

bogactwa

Organizacj

gospodarcz

Zahamowanie

rozwoju

infrastruktury

Rozwój

infrastruktury

Wariant

hamując

Wariant

stymulując

OTOCZENIE

Mechanizm

przedsiębiorczości

3 566 USD

674 USD

Średnie, miesięczne
wynagrodzenie
brutto

14,9%

11 700

POLSKA

7,5%

Stopa bezrobocia

23 400

PKB per capita (PPS)

Potencjał gospodarczy kraju

porównanie

Źródło: Na podstawie danych Eurostat’u, GUS’u

2003

,2006r.

Potencjał gospodarczy kraju

porównanie

POLSKA

NIEMCY

PKB per capita

11.700 USD

25.000 USD

Wartość inwestycji
w drugim kraju

645 mln USD

10.150 mln

USD*

Udział eksportu do

danego kraju w

całości

27,3 %

2,9 %

Średnie, miesięczne

wynagrodzenie
brutto

522 Euro

3.474 Euro

Koszt kredytu
(porównywalny)

21%

Źródło: Na podstawie danych Eurostat’u, GUS’u 2006r.;

* PAIiIZ 2004

Potencjał gospodarczy

kraju

dynamika struktury firm wg. wielkości

Wielkość

podmiotu

2004

Duże

249<

Średnie

50-249

Małe

10-49

Mikro

1-9

Wielkoś

podmio

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Duże

249<

0,22%

0,20%

0,18%

0,20

0,20% 0,18% 0,16% 0,15%

Średnie

50-249

0,81%

0,77%

0,78%

0,91

0,91% 0,86% 0,82% 0,81%

Małe

10-49

6,14%

5,89%

3,73%

3,68

3,88% 3,91% 3,96% 4,06%

Mikro

1-9

92,83

93,14

95,31

95,20

95,01

95,05

95,03

94,96

Potencjał gospodarczy

kraju

dynamika struktury firm wg. wielkości

Małe i średnie

przedsiębiorstwa

w gospodarce

199

1997 1999 200

200

2003 2004

Duże

0,29 0,22

0.18 0,20 0,18 0,16 0,15

W PKB

22,2 19,9 20,1 20,2 21,5

Średni

0,98 0,81

0,78 0,91 0,86 0,82 0,81

W PKB

9,1

10,2

8,1

7,4

8,6

Małe

7,83 6,14

3,73 3,88 3,91 3,96 4,06

W PKB

9 11,2

8,3

8,1

7,6

Mikro

90.9 92,8

95,31 95,0

95,0

94,9

W PKB

31 32,4

33 32,1

95,31

3,91%

0,86%

0,18%

Struktu

Zatrudnien

Eksport

Rentownoś

14,72%

10,77

-3,5%

Mikro

1-9

20,85%

11,46

0,2%

Małe

10-49

26,58%

21,68

0,5%

Średnie

50-249

37,84%

56,09

-0,8%

Duże

249<

Potencjał gospodarczy

kraju

charakterystyka firm

Źródło: Na podstawie danych PARP 2002 r.

95,20%

3,68%

0,91%

0,20%

Polska

93,08

5,76%

0,94%

0,22%

75,03

Mikro

1-9

19,76

Małe

10-49

4,34%

Średnie

50-249

0,87%

Duże

249<

USA

Wielkość

podmiotu

Źródło: Na podstawie danych GUS’u, Eurostat’u, US Bureau of Labor Statistics
2000 r.

Potencjał gospodarczy

kraju

porównanie

Wyniki symulacji potencja

u gospodarczego

Polski

po zmianie struktury firm pod wzgl

dem

wielko

Wielkoś

ć firm

Liczba firm

(w tyś.)

Udział w PKB

(w mld USD)

Liczba

zatrudnionych

(w tyś.)

B**

Duże

3,2

3,6

3 996

4 002

Średnie 14,3

16,3

2 556

2 933

Małe

67,8

107,3

1 713

2 710

Mikro

1
734,9

1
691,8

2 883

2 813

Razem

1
819,2

109

136

11
148

12
458

PKB w mld USD

155

192

Stopa bezrobocia

13%

*A: Stan rzeczywisty

**B: Stan po zmianie w strukturze

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z GUS’u, PARP’u, Eurostat’u oraz OECD.

Wzrost gospodarczy w

Polsce w latach 1990 -

2006

Źródło: GUS, rok 2006 – prognoza Ministerstwa Finansów.

Przyczyny problemów

otoczenie firm

20%

40%

60%

80%

100%

uwarunkowania

gospodarcze

władze

miasta/regionu

partnerzy

gospodarczy

Małe
Średnie
Duże

Przyczyny problemów

otoczenie firm

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

instytucje

finansowe

sądownictwo

Małe
Średnie
Duże

Zewnętrzne uwarunkowania



Słaba kondycja polskiej gospodarki



Brak efektywnych instytucji

otoczenia rynkowego



Brak spójnej polityki rozwoju

miast i regionów



Mentalność polityków



Niekorzystna struktura rynkowa firm



Brak współpracy i niechęć do

cennych inicjatyw stymulujących

rozwój

Słaba kondycja polskiej

gospodarki



Brak jednolitej polityki gospodarczej



Brak infrastruktury



Brak silnych instytucji otoczenia

rynkowego

Zewnętrzne uwarunkowania

Sposób działania władz

regionalnych



Obsada stanowisk



Niekompetencja władz



Słaba znajomość problemów regionu



Wewnętrzne konflikty



Brak wsparcia dla sektorów (np. eksport, nowe

technologie, obszary z dużym bezrobociem)

Zewnętrzne uwarunkowania

Mentalność polityków



Koncentracja części polityków

na osobistych a nie społecznych

korzyściach



Krótkookresowa wizja rozwoju



Niezintegrowane i cząstkowe wizje

Zewnętrzne uwarunkowania

Relacje w układzie

władze/urzędnicy a firmy



Brak partnerskiego i skutecznego
dialogu



Brak współpracy między firmami



Brak współpracy urzędów z firmami



Brak społecznego działania:

–

Pesymizm społeczny

–

Brak liderów zmian

–

Brak współpracy i cennych inicjatyw stymulujących rozwój

Zewnętrzne uwarunkowania



Zatory płatnicze



Słaba mobilność w wyszukiwaniu nisz

rynkowych



Brak lub niewłaściwa promocja



Brak MSP o silnej pozycji rynkowej

(10 – 120 mln zł sprzedaży)



Mała liczba firm z branży nowych

technologii

Sytuacja podmiotów

gospodarczych

Zewnętrzne uwarunkowania

SYNTEZA RÓŻNIC W SYSTEMACH

ZARZĄDZANIA FIRM

niezbyt częste

częste

Delegowanie
uprawnień

dominacja

hierarchicznych typów

struktur

dominacja elastycznych

typów struktur, opartych na

pracy zespołowej

Typ struktury
organizacyjnej

kapitał finansowy, zasoby

ludzkie, wyposażenie

i technologia

ludzie, technologia i

informacja

Kluczowe zasoby
przedsiębiorstwa

nastawienie na zysk,

zadowolenie klientów i

troska

o jakość

zadowolenie klientów,

zadowolenie pracowników,

wysoka jakość produktów,

zysk

Hierarchia
priorytetowych
celów
przedsiębiorstwa

prawie połowa

przedsiębiorstw nie posiada

zdecydowana większość

posiada

Misja firmy

PRZEDSIEBIORSTWA

KRAJOWE

PRZEDS. Z KAPITAŁEM

ZAGRANICZNYM

ZAGADNIENIE

SYNTEZA RÓŻNIC WE WZORACH

KULTUROWYCH cd.

KRAJOWE

Z KAPITAŁEM

ZAGRANICZNYM

ZAGADNIENIE

oparty na bodźcach

materialnych

oparty na bodźcach

niematerialnych

System
motywacyjny

zdyscyplinowanie,

lojalność, współpraca,

niezależność

kreatywność,

odpowiedzialność,

współpraca, inicjatywa

Preferowane
wartości, postawy

swobodna wewnątrz

poszczególnych komórek

swobodna w obrębie

całej firmy

Komunikacja

częsta kontrola

zewnętrzna

nacisk na samokontrolę

Kontrola pracy
i zachowań
pracowników

częste

spontaniczne

Działania
integracyjne

brak

projektowane

Ścieżki karier
pracowniczych

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

udział w rynku

zysk

wysoka jakość produktów

zadowolenie klientów

zadowolenie pracowników

zapewnienie płynności finansowej

dynamiczny rozwój firmy

ochrona środowiska

Priorytetowe cele przedsiębiorstwa

zagraniczne
krajowe

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań „Kultura Organizacyjna ...”, op. cit.

10%

20%

30%

40%

50%

kapitał

ludzie

wyposażenie

technologia

informacja

Kluczowe zasoby przedsiębiorstwa

zagraniczne
krajowe

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań „Kultura Organizacyjna ...”, op. cit.

Przyczyny problemów

zarządzanie firmami

10%

20%

30%

40%

50%

60%

analiza

wartości

benchmarking outsourcing

Małe
Średnie
Duże

Przyczyny problemów

zarządzanie firmami

Przyczyny problemów

zarządzanie firmami

10%

12%

14%

kluczowe

czynniki
sukcesu

zrównoważona

karta celów

organizacja

ucząca się

Małe
Średnie
Duże

Przyczyny problemów

strategia firm

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

brak

na 1 rok

na 3 lata

dłużej

Małe
Średnie
Duże

Przyczyny problemów

brak strategii, gdyż...

Przyczyny problemów

brak strategii, gdyż...

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

ograniczone

możliwości

personalne

zmiany

postępują zbyt

szybko

przeładowanie

działalnością

bieżącą

Małe
Średnie
Duże

Kluczowe cele firm

Jakie główne cele stawia sobie firma na najbliższe

lata?

Punkty

wzrost obrotów

168

poprawa rentowności

146

utrzymanie płynności finansowej

123

wzrost zadowolenia klientów

123

poprawa poziomu jakości produktów

102

redukcja kosztów

101

wprowadzenie na rynek nowych produktów

wykreowanie dobrej marki produktów

wykreowanie dobrego wizerunku firmy

wzrost zadowolenia pracowników

integracja z odbiorcami/nabywcami

wejście na rynek zagraniczny

konsolidacja sektora

pozyskanie partnera strategicznego

Ocena czynników konkurencyjności firm

Jaka jest pozycja konkurencyjna Pana/i firmy w

porównaniu do najważniejszych konkurentów w

następujących obszarach?

Średnia

(skala 0-5)

jakość produktów

4,0

oferta produktowa

3,9

dobry wizerunek firmy na rynku

3,8

wprowadzanie nowych produktów

3,7

organizacja dostaw produktów

3,6

stosowana technologia

3,5

posiadane maszyny i urządzenia

3,5

więzi z klientami

3,5

system zarządzania

3,5

pracownicy (kwalifikacje, wydajność, motywacja)

3,4

warunki płatności

3,2

sprawność działań marketingowych

3,2

własna sieć dystrybucji

3,1

cena

3,0

koszty

2,8

Program wykładów

Podejście procesowe w praktyce funkcjonowania
organizacji

Podejście procesowe w projektowaniu strategii
organizacyjnej

Sprawność procesowych struktur
organizacyjnych

Modelowanie procesowych struktur
produkcyjnych

Budżet Zadaniowy jako narzędzie
„procesowania” w administracji publicznej.

Temat specjalny

Dr hab. prof. SGH Sylwia Sysko-Romańczuk

Zarządzanie

procesowe

organizacjami

Warszawa, 24 luty 2007 r.

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Pięć etapów procesu organizowania
Podstawy zarz±dzania organizacjami
zarz procesami planowanie, stud, I semsetr, WSTEP DO PROGRAMOWANIA, WDI
Procesy organizowania id 393848 Nieznany
3. Proces organizowania, podstawy zarządzania
ZARZ DZANIE ORGANIZACJAMI G, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
ZARZĄDZANIE PROCESAMI W ORGANIZACJI
Orgazniacja, ^ Turystyka i Rekreacja GWSH Katowice, 3 semestr, organizacja i zarz, GWSH - Organizacj
OIZ Testy, ^ Turystyka i Rekreacja GWSH Katowice, 3 semestr, organizacja i zarz, GWSH - Organizacja

więcej podobnych podstron

Zarz procesowe organizacjami

Document Outline