ZARZĄDZANIE PROCESAMI W ORGANIZACJI
Prof. UG dr. Hab. Piotr Grajewski
Test jednokrotnego wyboru
Tempo zwiększania się całkowitej ilości wiedzy w przekroju historycznym
Alwin Toffler w swojej słynnej teorii „trzeciej fali” podzielił całą historię na cztery okresy: koczowniczy, rolniczy, przemysłowy, oraz erę wiedzy i informacji
Era koczownicza- przetrwanie i sukces zapewniają siła fizyczna
Era Rolnicza- chęć posiadania ziemi
Era przemysłowa- główny zasób kapitał i praca
Era wiedzy i informacji- w biznesie liczy się dzisiaj pomysł, twórczość i wiedza
Niedostatki tradycyjnej organizacji funkcjonalnej
- kulturze „silosów” i zamkniętych przestrzeni organizacyjnych (orientacja na szefa, a nie na klienta)
- czynności przechodzą poprzez wiele biurek i działów-koordynacja wymuszana presją hierarchiczną
-długie czasy reagowania na oczekiwania zewnętrznych systemu organizacyjnego
- optymalizacja działań ze względu na cele cząstkowe działów lub pionów (autonomizacja)
- brak poczucia odpowiedzialności za jakość obsługi klienta (zewnętrznego i wewnętrznego)
- specjalizacja funkcjonalna generuje efekt rutyny, niechęci do zmian i uczenia się
CECHY WSPÓŁCZESNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA
OD PODZIELONYCH FUNKCJI DO ZINTEGROWANEJ ORGANIZACJI
Kierownictwo
Po=rocesy obsługi kientów
Zintegrowana logistyka
Procesy wytwórcze
Procesy wsparcia
WYKŁAD NR 2
Proces restrukturyzacji łańcucha wartości
Ocena każdego działania w łańcuchu -czy działanie może być wyeliminowane bez uszczerbku dla klienta---nie czy działanie może być wyeliminowane bez szkody dla dalszych działań—nie-działania tworzące wartość dodaną
---tak- działania nie tworzące wartości dodanejczy działanie jest konieczne---nie czy klienci oczekują go --nie czy poprawia ono sprawność działań--nie-czy jest niezbędne dla biznesu
PODEJŚCIE PROCESOWE DO ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ
Podstawowym problemem zarządzania jest opanowanie złożoności zjawisk towarzyszących działaniu organizacji. Trudno jest bowiem ujmować jednocześnie aspekty statyczne i dynamiczne zarządzania.
Aspekt statyczny dotyczy trwałych struktur
Aspekt dynamiczny dotyczy procesów
Zarządzanie wysuwające na pierwszy plan aspekt statyczny działania organizacji określa się mianem podejścia strukturalnego
Zarządzanie wysuwające na pierwszy plan aspekt dynamiczny działania organizacji określa się mianem podejścia procesowego.
W podejściu strukturalnym kładzie się główny nacisk na osiągnięcie celów organizacji jako całości, w tym jej właścicieli, natomiast w podejściu procesowym główny nacisk kładzie się na zaspokajaniu potrzeb klientów. Te dwie grupy celów muszą być należycie zrównoważone- warunek skutecznego zarządzania.
ZARZĄDZANIE PROCESOWE
Bezpośrednią konsekwencją przyjęcia podejścia procesowego jest: procesowe zarządzanie organizacją.
Polega ono na:
Takim ukształtowaniu relacji wewnątrzorganizacyjnych, aby uzyskać efekt dynamizmu działania systemu w oparciu o optymalizację wyodrębnionych w nim procesów, zdefiniowanych jako ciągi działań transformujących pomysł i wysiłek uczestników organizacji na efekt określony przez oczekującego klienta.
ISTOTA PROCESU GOSODARCZEGO
Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje)- polega na dodaniu do zasileń nowej wartości (dodanej)
Proces ma mierzalny cel- najogólniej jest nim tworzenie wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym możliwymi do zdefiniowania efekcie końcowym
Proces ma dostawcę i klienta, a zatem jego granice są zdefiniowane przes rodzaj transakcji zakupu zasileń oraz sprzedaż
Proces może być powtarzany, co oznacza że możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jest przebiegu przez realizatorów
Każdą czynność lub zbiór czynnośći można przedstawić jako proces w wyniku którego z pewnej wartości początkowej czyli nakładu otrzymujemy rezultat którym w istocie jest nakład przekształcony i wzbogacony o wartość dodaną stanowiącą wyniki procesu.
BPR- definicje procesu (bisnes proces reiingenering)
- jest łańcuchem czynności, wykorzystujących zasoby organizacji, które transformują mierzalne wejście w mierzalne wyjście
- ma mierzalny cel
- ma dostawcę i klienta
- zwykle przekracza wytyczone w organizacji granice między obszarami funkcjonalnymi
- ma charakter powtarzalny
Zarządzanie procesowe a zarządzanie tradycyjne
Wprowadzenie zarządzania procesowego do organizacji to działania rewolucyjne. Ustawia wszystkich pracowników w nowych rolach.
| Kryterium | Zarządzaie tradycyjne | Zarządzanie procesowe |
|---|---|---|
| Działania dla pooprawy jakości i wydajnośći | Apele do pracowników o leepszą pracę, system nagród i kar oraz premii i upomnień | Analiza i optymalizacja procesów z udziałem wykonawców |
| Perspektywa oceny jakości pracy- wyznaczanie standardów | Bezpośredni przełożony | Bezpośredni odbiorca- klient zewnętrzny lub wewnętrzny |
| Sposób określania zasad postępowania przy wykonywaniu czynności służbowych | Określa je bezpośredni przełożony. Często są nie- sformalizowane podlegają niejasnym dla pracownika zmianom oraz interpretacjom zależnym od aktualnych potrzeb przełożonych | Są określone w procesach i procedurach tworzonych z udziałem przyszłych wykonawców. Są sformalizowane w oficjalnych dokumentach- zmian wymagją uzgodnień |
|---|---|---|
| Współpraca czy zawodnictwo | Współzawodnictwo, rankingi, np. najlepszy sprzedawca, lokalna gry o sumie zerowej | Współpraca, organizaowanie i optymalizacja współpracy, zasada: wygrał- wygral |
| Stopień samodzielności pracownika | Ograniczony do wykonywania poleceń kierownika | Zarządzanie własnym miejscem pracy: udział w tworzeniu standardów, transfer dobrych praktyk biznesowych |
ZASADY NA JAKICH OPIERA SIĘ FILOZOFIA BPR
Organizuj pracę, biorąc za podstawę jej oczekiwane wyniki, a nie realizację poszczególnych zadań (koncentracja odpowiedzialności)
Spraw, by osoby wykorzystujące wyniki danego procesu realizowały i projektowały ten proces
Uwzględnij procesy związane z przetwarzaniem informacji, jako prace, których wynikim jest informacja
Traktuj rozproszone geograficznie zasoby tak, jakby były dostępne w sposób scentralizowany
Łącz działania prowadzone równolegle zamiast integrować ich rezultaty
Utwórz punkt decyzyjny w miejscu, gdzie praca jest wykonywana i wbuduj naturalne mechanizmy nadzoru w sam proces- ludzie wykonujący daną pracę powinni sami podejmować decyzję.
Uzyskuj informację z jednego źródła od tego źródła- informację należy rejestrować w miejscu jej powstawania jednakże powinna być dostępna dla wielu użytkowników systemu.
Każdy proces może być realizowany według wielu różnych wariantów
Zarządzający procesem (właściciel procesu) stanopwi pojedynczy punkt kontaktowy związany z procesem,
Reinżynieria procesu ma na celu stworzenie modelu referencyjnego, na podstawie którego w aktualnie stosowanym procesie dokonywane są działania doskonalące poprzez eliminowanie działań zbytecznych i usprawnianie działań koniecznych.
PROCES- zbiór działań który przetwarza (ludzie, materiał, wyposażenie, procedury, informacja środowisko) w dane wyjściowe (usługa, produkt, informacja, dokumentacja)
Dane wejściowe--DZIAŁANIE--dane wyjściowe
TYPOLOGIA PROCESÓW
Procesy główne- kluczowe- rozwój produktu , realizacja zamówień
Procesy główne- rozwój kadry, finanse, procesy zaopatrzenia, planowanie urządzeń, proces produkcji
Proces zabezpieczające- zabezpieczenie jakości
Procesy pomocnicze- Remonty, Zasilanie i odpady, Zarządzanie środkami trwałymi
Na czerwono- ważne dla klienta
Na zielono- pośrednie między procesami głównymi kluczowymi a procesami głównymi
ZARZĄDZANIE PROCESAMI to zbiór działań polegających na:
Identyfikacja i opis procesu ( identyfikacja procesów, właściciele procesów, przebieg procesu)
Pomiar i analiza (pomiar procesu, analiza procesu, narzędzie analizy procesów- SPC)
Doskonalenie procesu (wybór problemów do rozwiązania, rozwiązania problemu, projekt nowego procesu)
IDENTYFIKACJA PROCESÓW
Określenie procesów zachodzących w firmie ( proces podstawowy, procesy wspomagające, procesy zarządcze)
Określenie wejść/ wyjść i powiązań
PROCESY PODTSWOWE
UCZESTNICZĄ BEZPOŚREDNIO W WYKONANIU PRODUKTU, poczynając od jego koncepcji (zamówienia) do przekazania klientowi zewnętrznemu)
Są wielodyscuplinarne, ich źródło leży w potrzebach i oczekiwaniach klienta, a kończą się z cheią dostarczenia usług klientowi
Składają się najczęściej z podprocesów
Są to następujące procesy:
Proces obsługi klienta
Proces projektowania produktu
Proces zakupów
Proces wytwarzania
Proces dystrybucji
PROCESY WSPOMAGAJĄCE – pomocnicze
Konieczne dla funkcjonowania kluczowych procesów
Nie są bezpośrednio widoczne przy wykonywaniu produktu
Powinny wpływać na wzrost wartości wykonanej
PROCESY ZARZĄDZANIA
Dokonywanie postępu i sterowanie zmianami
W ramach tych procesów tworzone są informacje, plany i analizy konieczne do prowadzenia przedsiębiorstwa
Np. procesy - ustalenia strategii firmy, tworzenia kontroli wykonania planów rocznych, przyjęcia budżetu, zarządzanie kadrami
Wykład nr 3
Wykład na 4
DBPM- dynamika zarządzania procesami biznesowymi.
ZASADY DYNAMICZNEGO ZARZĄDZANIA PROCESAMI
I KOMPLEKSOWOŚĆ I CIĄGŁOŚĆ
wdrażanie DBPM powinno obejmować procesy obejmujące ( opisujące) m. in. Działalność podstawową przedsiębiorstwa. Nie ma sensu wdrożenie obejmujące tylko 1 jednostkę org. Czy 1 proces elementarny np. akwizycję czy produkcję. Celem nie jest m. in. Kosztów lub czasu pracy poszczególnych podwykonawców czy nawet przedsiębiorstwa.
II EWOLUCYJNA ZMIENNOŚĆ W TRAKCIE REALIZACJI PROCESU
Pracownicy realizujący dany proces dostają do wykonania „proces standardowy”, zaprojektowany wg. Obecnej najlepszej wiedzy przedsiębiorstwa. Jest to proces standardowy „na dziś” to standard pod wpływem wymagań klientów, zmian technologii czy też nowych doświadczeń firmy może się zmieniać. W praktyce nie ma dwóch takich samych warunków wykonywania procesów. (np. dwóch takich samych projektów konsultingowych czy inwestycji) te procesy standardowe „na dzisiaj”
ZASADY DYNAMICZNEGO ZARZ. PROCESAMI
Realizacja tej zasady prowadzi do:
Zmiany klasycznego cyklu doskonalenia procesów przez liderów polegających na modelowaniu procesów obserwacji, realizacji, wyciąganiu wniosków, a następnie wykorzystywanie tak zdobytej wiedzy do ulepszenia procesu nowym podejściem- cykl klasyczny w obecnych warunkach jest powolny.
Procesy muszą być definiowane i wdrażane
Realizatory muszą posiadać możliwość wykonania przez procesowy system informatyczny czynności działań, a nawet całych procesów elementarnych (referencyjnych)
Równocześnie lider danego procesu obserwując rzeczywiste wielokrotne wykonania procesu oraz ich efekt końcowy, musi posiadać możliwość standardowego zgodnie z najnowszą posiadaną wiedzą, dodając do niego…
Dokumentowanie wykonania procesów
Kontrola w celu porówniania rzeczywistości z tym, co się zamierzało zrobić. Celem jest zaprojektowanie powtó®zenia popełnionych błędów
Kreatywne zarządzazanie procesami
Wykonawca ma możliwość kreatywnego kształtowania swojej pracy, a przez to współuczestniczenia w zarządzaniu i tworzeniu wiedzy przedsiębiorstwa. Przez możliwość dynamicznej zmiany procesów przez ic wykonawców cały system zarz. Przedsiębiorstwem. Staje się elastyczny…
Transfer dobrych praktyk
Mając możliwość śledzenia elektów zmian, możliwe jest dołączenie do zbiorowej wiedzy org. Praktyk i rozwiązań, które przynoszą najlepsze rezultaty. Jest to realne codzienne udoskonalenie i adaptowanie procesów biznesowych w oparciu o wiedzę szerokiego kręgu pracowników.
Zarządzanie wiedzą w org. Procesowej
Jeżeli kierownictwo uznaje, że powodzenie realizowanego procesu na bieżącoodp. Na wymagania klienta , to DBPM pozwala na przekazanie pracownikom realnych uprawnień decyzyjnych i przez to uniknięcie ciągłego spóźniania się przez oczekiwanie na decyzję z góry. Jeżeli wyk. Procesów są posiadaczami istotnej wiedzy stanowiącej…
DETERMINANTY ORG. PROCESOWEJ!
- proces jako obiekt budowy organizacji
- orientacja na klienta jako podtsawa identyfikacji i projektowania przegiegu procesów
- urynkowienie relacji wewnątrzorganizacyjnych
- zarządzanie przez rezultaty procesów
- zespoły jako obiekt grupowania kompetencji realizacyjnych
ZASADY WSPÓŁDZIAŁANIA W ORG. PROC
- klient, odbiorca rezultatu danego procesu jest najważniejszy- proces odp. Na potrzeby klienta
- cały proces zaprojektowany jako zamknięta całość- niezależnie od granic między działaniami i eliminując działania nie tworzące wartości
- praca powinna być wykonywana przez osobę do tego najlepiej przygotowaną
- cały projekt powinien działać w ramach jednej bazy danych
- żadne działania nie powinny być wykonywane więcej niż raz. (powtarzalność tworzy koszty, a nie wartość)
MIARY PROCESÓW ORGANIZACJI
Dominiaxja wskaźników finansowych ogranicza przyszłość zdolności realizacyjne firm, niektóre ważne działania są dokonywane ze znacznym opóźnieniem, a przyszła pozycja firmy może być zagrożona
- indeks satysfakcji klienta
- koszt utraconego klienta
- udział zapasów w sprzedaży
-częsci wymagające prac poprawkowych
- cykl produkcji w dniach
- śr. Czas przezbrojenia maszyn
- % czasu przeznaczony na szkolenia
- czas oczekiwania na obsługę
Jedną z efektywnych metod poziomu wszechstronnych wyników działania org. jestBALANCED SCORECARD
WYKŁAD KOLEJNY
Przedsiębiorstwo proces
| Od | Do | |
|---|---|---|
| Praca | Prosta | Złożona |
| Środowisko | Kontrola | Samodzielność |
| Struktura | Hierarchiczna | Płaska |
| Jednostka | Departament | Zespół |
| Personel | Pracownicy i menedżerowie | Specjaliści |
| Środek ciężkości | Szef | Klient |
| Oś | Fuknkcja | Proces |
| Pomiar | Działalność | Rezultat |
| Kariera | Awans | Rozwój |
| Wynagrodzenie | Pozycja | Wartość |
| Menedżer | Nadzorujący | Trener |
| Kierownik | Osoba oceniająca | Lider |
| Cele | Oddzielne | Wspólne |
| Perspektywa | Wąska | Szeroka |
| Wartości | Chroniące | produktywne |
CECHY PRZEDSIĘBIORSTW ZARZĄDZANYCH PROCESOWO
1.przedmiotem zarządzania są procesy, a podmotem ludzie. Doskonalenie przedsiębiorstwa polega na analizie procesów oraz kształcenie ludzi- kadr organizacji. Przyczyn dysfunkcji i nieefektywnego działania poszukuje się w procesach a nie przede wszystkim w postawach i zachowaniach ludzi
2. doskonalenie procesów, to nie tylko doskonalenie ich struktury, (czyli relacja dostawca- odbiorca) al.e także wyposażenia w narzędzia i technologie realizacyjne, a także kreowanie poziomu wiedzy wykonawców procesów.
3. Firma jest przedsiębiorstwem wiedzy- jest to zasób na którym wszyscy muszą nauczyć się zarządzać.
4. Menedżerowie (właściciele procesów) są odpowiedzialni za cały obszar procesu i związanej z nm wiedzy, a nie jedynie…
5.Każdy pracownik ma szansę merytorycznego awansu a także na procesowe stanowisko kierownicze co stymuluje do zaangażowania w wykonywaną pracę i uczenia się nowych kompetencji- wzbogacanie pracy
6. Rynkowe standardy wyznacza klient zewnętrzny. Przy wykorzystaniu relacji dostawca- odbiorca te standardy przenikają do wnętrza firmy i są rozpisywane na poszczególne stanowiska pracy.
7. relacja dostawca- odbiorca wyznacza kształt struktury przedsiębiorstwa wyznaczając kształt struktury przedsiębiorstwa wyznaczając naczelną zasadę relacji miedzy zespołami wykonawców: tą zasadą jest współpraca, a nie poziome współzawodnictwo i pionowe dyscyplinowanie.
8. Obszarem optymalizacji dziaania jest proces, a nie zespół. Warunki zewnętrzne optymalizacji wyznacza standard jakości określony przez klienta procesu. Chodzi o eliminację zjawiska optymalizacji cząstkowej (lokalnej). W tradycyjnie zarządzanych przedsiębiorstwach np.. prowizyjne wynagradzani sprzedawcy optymalizują swoje cele indywidualne kosztem celów globalnych i długoterminowych.
9. Wszystkie czynności rutynowe opisuje się za pomocą norm mających formę procedur, instrukcji i standardów. Te normy tworzy się przy udziale ich późniejszych użytkowników co zapewnia ich emocjonalne zaangażowane w późniejsze przestrzeganie tych norm.
10. Zarządzanie procesowe jest z pewnością trufdniejsze od tradycyjnego, wymaga doświadczenia…
FAZY PROCESOWEJ DOJRZAŁOŚCI FIRMY
-f. funkcjonalna,
-f. przedsięwzięć procesowych
-f. zarządzania procesami kluczowymi
-f. procesowej struktury organizacyjnej
EWOLUCJA ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ NA PRCOESY- DOJARZAŁOŚĆ
-FUNKCJONALNY CHAOS- procesy formalnie nie zdefiniowane; realizacja mało systematyczna; brak pomiaru; w sytuacji napięć może powrócić stary „porządek”
- POSZUKIWANIE POWTARZALNOŚCI-formalna identyfikiacja najważniejszych procesów; ujednolicenie sposobów realizacji procesów; świadomość „mentalnego” wychodzenia poza departamenty (piony) w procesach realizacyjnych.
- PEŁNA POWTARZALNOŚĆ- zdefiniowanie wszystkich procesów; powstaje system procesów; procesy zaczynają generować oczekiwanie i powtarzalne wyniki; wzrost świadomości …….
-ZARZĄDZANIE PROCESAMI- PEŁNA wizualizacja procesów; systematyczny pomiar wyników; pełne wsparcie informatyczne; analiza i usprawnienie procesów; wdrożenie struktury procesowej; opracowanie koncepcji nowego systemu motywacyjnego opartego na wynikach, jakie osiągają poszczególne procesy
-DOSKONALENIE PROCESÓW- opracowane procesy doskonalenia; optymalizacja wyników jeskir generują procesy i cała organizacja; pełne zaangażowanie pracowników w doskonalenie procesów; funkcjonuje system motywacyjny wiążący wynagrodzenia pracowników z wynikami procesów. Kultura organizacyjny i wyznawane wartości wspierają stałe doskonalnie procesów
DOJRZAŁOŚĆ PROCESOWA ORGANIZACJI
Dojrzałość procesowa organizacji zależy od:
- strategii opracowania i wdrożenia koncepcji organizacji opartej na procesach
-wyboru parametrów organizacji procesowej, które uważa się za adekwatne do specyfiki wyznaczonej głównie fukncją genetypową danej organizacji
- założone tempa wdrażania zmiany w organizacji w kierunku procesów w tym wdrożenia zmian w systemie zarządzania (system motywacyjny, informatyczny)
- merytorycznego przygotowania uczestników organizacji do rzeczywistego zaakceptowania zmiany generacyjnej jaką jest……
FIRMY, KTÓRE PRAGNĄ ZORIENTOWAĆ SIĘ NA PROCESY PIWINNY:
- zidentyfikować i opisać (zmapować) swoje procesy
- przekonać wszystkich pracowników o ich znaczeniu
- wprowadzić mierniki procesów
- przejść do zarządzania procesami
- wdrożyć struktury procesowe
PROJEKTOWANIE PROCESÓW – MODEL SIPOC
S (DOSTAWCY, SUPLIERS)I (dane wyjściowe, inputs)P (proces)O (dane wyjściowe, Outputs) C (obiorcy, Customers)
Model SIPOC procesu
- model SIPOC procesu łączy klienta z procesem; pomaga zidentyfikować kluczowe wymagania i dane wejściowe
- ważne jest aby w modelu procesu ująć wymagania naszego klienta i określić je jako cel, do którego dążymy. Wymagania klientów muszą przekładać się na dane wyjściowe procesu. Daną wyjściową (efektem) jest zadowolenie klienta
- każda zdefiniowana mapa procesu musi zawierać
- nazwę procesu (P- proces)
- zdefiniowane wejścia (I- input)
- wyjścia (O- output)
- dostawców (S-suplier)
-klientów (C- client)
SEKWENCJA DZIAŁAŃ DLA PROJEKTOWANIA OD PODSTAW ORGANIZACJI UKIERUNKOWANEJ NA PROCESY
-etap 1- określenie celu działania organizacji- w tym etapie należy zidentyfikować rodzaje działań produkcyjnych i/lub usługowych, które zamierza realizować firma. W istocie określa się głównie kompetencje realizacyjne przyszłej organizacji oraz produkty i rynku ( potencjalnych klientów), na których będzie ona działać
- etap 2- Identyfikacja procesów- obszar działania organizacji dzielimy na dwa kluczowe megaprcesy. Podział ten odbywa się zastosowanie kryterium klienta- odbiorcy elektów działania procesu. Pierwszy z nich to megaproces podstawowy, ukierunkowany na tworzenie wartości dla klienta zewnętrznego. Drugi megaproces powstaje dla realizacji działań służących zaspokajaniu klientów wewnętrznych
- etap 3- projektowanie przebiegu procesów- działania projektowe w tym etapie polegają na określeniu operacji wchodzących w skład każdego zidentyfikowanych procesów. Zaprojektowanie pełnego zbioru działań, jakie muszą być realizowane w danym procesie jest podstawą do uzyskania pełnego obrazu jego przebiegu
- etpa4- opracowanie miar procesów i zasad wewnętrzne urynkowienia. Mary procesów służą do oceny efektywności ich działania, a tym samym weryfikacji przebiegów, stosowanych metod zachowań realizatorów
-etap 5- opracowanie informatycznego systemu wsparcia działania organizacji- system taki powinien zakładać dostęp wszystkich uczestników organizacji do znaczącej większości danych informacji
ATRYBUTUY ORGANIZACJI PROCESOWEJ
-wielodyscyplinarny charakter pracy w zespołach
-urynkowienie wewnętrznych relacji między procesami głównymi
- stałe dostosowanie przebiegów organizacyjnych (procesów) do potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych
- wysoki poziom uprawomocnienia (empowerment) realizatorów procesów
- zdolność do samoorgaznizowania poszczególnych elementów struktury
OBSZARY ZMIAN W KIERUNKU ORGANIZACJI PROCESOWEJ
1.zmianie ulegnie architektura podstawowych elementów organizacji
- komórki funkcjonalne zastąpione zostają przez zespoły procesowe, których wewnętrzną konfiguracja zależy od natury wykonywanej pracy; rodzaje zespołów
A) zespoły prowadzące sprawę- realizacja procesu jednorodnego
b) zespoły wirtualne – wykonywanie zadania epizodycznego
c) zespoły kontraktowe- indywidualna realizaca kontraktu (transakcji)
2. zmianie ulega charakter wykonywanej pracy z prostejk na wielowymiarową
Organizacja o charakterze procesowym przesuwa i nakłada a siebie granice między różnnymi rodzajami pracy zastępując tym samym indywidualną odpowiedzialnością za realizację zadań
- współodpowiedzialnością za osiągnięte wyniki procesu
3. zmianie uległa konstrukcja struktury organizacyjnej
Stopniowo eliminuje się wieloszczeblowy układ hierarchiczny, którego głównym zadaniem jest utzymywanie sprawności działania mechanizamów kontroli, monitorowania, rozstrzygania konfliktów międzyfunkcjonalnych
Zmienia się sposób pomiaru wyników
- od opartych na wkładzie pracy (wysiłku)
Utrzymywanie dwupłaszczyznowego układu działania organizacji generować może także zagrożenia są to:
- rywalizacja o zasoby i kompetencje między układem funkcjonalnym i procesowym
- deprecjacja znaczenia procesów i ich przekształcenia w procedury, czyli algorytmy działań pozbawione cech procesów
- wzrost kosztów funkcjonowania organizacji na skutek konieczności uruchomiania mechanizamu koordynacji dwóch zorientowanych przeciwnie płaszczyzn organizacji
- trudność budowy spójnego systemu ukierunkowującego zachowania pracowników- system motywacyjny, awansowanie itp.
JAK PRZEZWYCIĘŻYĆ TE ZAGROŻENIA?
Szkolenia preparacyjne uświadamiające korzyści i zagrożenia
2. Projekt powinien zawierać nie tylko docelowy kształt rozwiązań procesowych, ale także elastyczny harmonogram zmiany.
3. Wdrażanie rozwiązania musi być konsekwentne
Projekt zmian powinien być kompleksowy tj, zawierać nie tylko koncepcje przebiegu procesów i strukturę ale także zasad zarządzania wiedzą i zasobami ludzkimi
Stałe monitorowanie zmiany zwłaszcza wdrożonych rozwiązań dla ich utrwalenia i przeprowadzenia niezbędnych korekt.
Narzędzia informatyczne w zarządzaniu i projektowaniu procesów
Stosowanie narzędziinfor. Traktowane jest jako niezbędny element zarządzania procesowego
Cechy jakie powinno spełniać oprogramowanie wspierające zarządzanie procesami:
Możliwość interaktywnej wizualizacji działań realizowanych w procesie
Możliwość przedstawienia kwantyfikowalnych zasobów, w tym informacji
Możliwość uruchomienia i śledzenia symulowanego przepływu zasobów w modelowanym procesie w celu wykrycia i eliminacji „wąskich gardeł” i ograniczeń
Możliwość integracji z nnymi narzędziami
NARZĘDZIE INFORMATYCZNE W ZARZĄDZANIU PROCESAMI
Narzędzia wspierające zarządzanie projektem np. MS Project
Narzędzia wspierające gromadzenie i wymianę informacji np. MS Office
Narzędzie do modelowania procesów- IGrafix, Enterppris, Visio
Narzędzie do analizy procesów Aris, Igrafix
Narzędzia wspierające zarządzanie kadrami np. Performance Mentor, Supersynch
CELE OPERATYWNE PROCESÓW
-realizacja celów zarządzania procesami może przebiegać w jednej z dwóch konwencji projektowania przebiegu procesów i mierników ich efektywności:
- systemy planowania oczekiwanych parametrów pracoesów typu „reaktywnego” (pull system)
- system planowania oczekiwanych parametrów
SYSTEM TYPU „REAKTYWNEGO”- ssącego, powstają jako efekt bezpośredniego powiązania procesu z jego klientami zwe i/lub wew. Paramatry i przebieg procesu określa się na podstawie ide..
Można wówczas mówić o pośrednim lub nawet bezpośrednim sterowaniem przebiegiem takiego procesu przez jego klientów. Z reguły planując referencyjny przebieg takiego procesu zakłada się, że jego przepływ bed Zie miał charakter turbulentny czyli jego struktura będzie z założenia oddana w dużym stopniu zmianiom przypadkowym, wynikającym z zmiennych oczekiwań odbiorców. Turbulencja procesu powinna być w tym przypadku wpisana w charakter jego struktury.
SYSTEMY TYPU ODGÓRNEGO (pchającego) powstają jako efekt planowania działania organizacji z perspektywy jej systemu hierarchicznego. W tym układie paramertry i przebid procesów referencyjnych jest wynikiem dekompozycji celów systemu na poziomie najwyższym w strukturze i następnie emisji ich na poszczególne procesy.
W rtym wariancie identyfikacja oczekiwań klientów odbywa się na poziomie strategicznym zarządzania, a efektywność tych procesów jest porównywalna z parametrami zadanego z góry planu. Z reguły procesy te mają przepływ laminarny czyli uporządkowany, „płaski” i względnie niezmienny w czasie.
Cele operatywne procesów
Odmienny charakter przebiegu i planowania struktury obu rodzajów procesów nie wyklucza ich jednoczesnej egzystencji w tej samej organizacji. Wyróżnia je zatem sposób adoptowania przepływu …
INTELIGENCJA PROCESÓW BIZNESOWYCH
Procesy inteligentne- czyli takie, który mają wkomponowany w ich strukturę system wykorzystywania własnej wiedzy, a podstawie informacji o otoczeniu do optymalizacji przepływu poszczególnych operacji z perspektywy oczekiwanych wyników; sposób projektowania tych procesów uwzględniać musi duży poziom ich zdolności do saoorganizacji, jako reakcje na założony wysoki poziom …
Procesy nieinteligentne- czyli takie które realizują swój efekty wyjściowe bez własnego wkładu organizacyjnego, procesy te są niejako zdalnie sterowane przez stanowiska organizacyjne odpowiedzialne za ich przebieg i osiągane wyniki. Sposób projektoania tego typu procesów zakłada niski lub żadne poziom zdolności do samoorganizacji oraz och birny wpływ na kształtowanie parametrów efektu końcowego. Taki sposób projektowania procesu jest adekwatny do kształtowani procesów o laminarnym przepływie.
SKUTKI NIESPRAWNOŚCI PROCESÓW- DEMASKOWANIE UKRYTYCH FABRYK
Ukryte fabryki składają się z procesów i systemów służących naprawianiu błędów. Koszty ukrytych fabryk to koszty, o których ierownictwo nie nie wie. Każda wada to dodatkowa powierzchnia, dodatkowy czas...
Standaryzacja procesów
W TEROII ZARZĄDZNIA pod pojęciem standaryzacji rozumie się sposób i zakres trwałych czyli obowiązujących w dłuższym okresie regulacji działań realizaownych w organizacji.
Składowymi sposobu realizacji działania są:
- pożądany wynik działania
- zasady
Zalety- wzrost wydajności pracy dzięki uwolnieniu wykonawcy od rozważań nad sposobem realizacji działania oraz szybszemu pojawieniu się efektów poprawy, podniesienie jakości wyników na skutek zastosowania przemyślnych, opracowanych przez wysoko kwalifikowanych specjalistów, wypróbowanych sposobów działania, zapewnienia lepszej synchronizacji
Wady- niebezpieczeństwo schematycznego traktowania pracy przez jej wykonawców, niepełen wykorzysranie twórczych możliwości wykonawców, pominajnie nieregulowanych, lecz istotnyvh aspektów działania, koncentrowanie uwafi na działaniach typowych lekceważenie działań nietypowych, osłabienie samokontroli wyokonawców, osłabienie motywacji wykonawców wynikające z monotonii, braky możliwości wykazania własnej inicjatywy