plik

Mirosława Dembowska

Marta Gawron

„Trzy -ing, czyli wybrane metody zarządzania zmianami w organizacji:

reengineering, benchmarking i outsourcing”

Wprowadzenie

We współczesnej gospodarce rynkowej mamy do czynienia z gwałtownymi

przemianami. Zmiany te mają globalny wymiar, zachodzą na całym świecie. Główną

przyczyną licznych przeobrażeń na globie jest ciągle rosnąca konkurencja, a w związku z tym

nowe rynki zbytu, zmieniające się wymagania i oczekiwania klientów.

Dobrym rozwiązaniem na pokonanie konkurencji i dostosowanie swojej działalności

do zmieniających się potrzeb klientów jest umiejętność wprowadzania ciągłych zmian

oraz innowacji, które pozwoli na podążanie za rozwojem globalnego świata, wpłynie na

wzrost naszej konkurencyjności, umożliwi rozwój naszego przedsiębiorstwa. Należy zdać

sobie sprawę z tego, że trzeba uświadamiać i stwarzać możliwości, aby pracownicy

i menadżerowie mogli wprowadzać zmiany, innowacje, bo tylko dzięki temu

przedsiębiorstwo może przetrwać w zmieniającym się otoczeniu.

Gwałtowne zmiany zachodzące w gospodarce światowej zmuszają przedsiębiorstwa

do ustawicznego doskonalenia się, ulepszania możliwości produkcyjnych, wprowadzania

nowszych technologii. Każde przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na wdrażanie

metamorfoz, które poprawią jego pozycję konkurencyjna, pomogą przetrwać w burzliwym

otoczeniu.

Świat biznesu na skutek zaostrzającej się walki konkurencyjnej w skali globalnej

wręcz domaga się stosowania różnorakich metod ułatwiających funkcjonowanie

przedsiębiorstw. W dzisiejszym świecie najważniejszymi zasobami organizacji są wiedza

i posiadane informacje, a także umiejętność odpowiedniego wykorzystania tych zasobów.

Zmian można dokonać wprowadzając różne koncepcje zarządzania. Kolebką nowych

pomysłów na zarządzanie są zazwyczaj Stany Zjednoczone. To tam powstają i rozwijają się

owe koncepcje, które po jakimś czasie rozpowszechniają się na całym świecie. Starają się one

udzielić konkretnej odpowiedzi na pytania: jak stać się lepszym, jak wyprzedzić

Studentka Zarządzania, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Studenckie Koło Naukowe Lider

konkurentów, jak najlepiej zaspokoić oczekiwania i potrzeby naszych klientów, jak skrócić

czas trwania różnych procesów w przedsiębiorstwach.

Zmiany są powiązane nie tylko z techniką czy technologią, ale również

z odpowiednim sposobem organizowania i kierowania. Niniejszy artykuł ma na celu

przybliżenie niektórych metod zarządzania zmianami. Tekst zawiera krótką charakterystykę

tych metod, sposobów ich wprowadzania oraz skutków, jakie niesie ze sobą wprowadzenie

konkretnej metody.

1. Ewolucja i kształtowanie metod zarządzania zmianami

Znaczenie terminu zmiana jest odbierane jako obejmujące wszystko, odnosi się do

zmiany czegoś. Zmiana to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji, może

dotyczyć każdego aspektu. W odniesieniu do cyklu życia organizacji jest ona zjawiskiem,

które zachodzi nieprzerwanie, ciągle

W pojęciu zmiana występują dwa wymiary. Pierwszy z nich to rezultat zmiany, czyli

treść. Odnosi się do zasobów ludzkich i rzeczowych, również techniki i technologii, także do

różnego rodzaju relacji społecznych, gospodarczych czy politycznych. Wymiar drugi to

sposób dokonywania zmiany, ściśle powiązany z metodami i technikami ich wykonywania,

jest określany mianem procesu zmian

Ewolucja metod zarządzania zmianami jest dosyć długa. Można powiedzieć, że

pokrywa się z historią metod i technik zarządzania w ogóle, które przez wiele lat powstawały

i ciągle są utrwalane przez współczesnych menedżerów. Metody zarządzania zmianami

zaczęły być formalizowane po rewolucji przemysłowej, w momencie pojawienia się maszyny

parowej, która wprowadziła mechanizację procesów wytwórczych. Mechanizacja zmusiła

ówczesnych menedżerów do poszukiwania nowych sposobów zwiększenia wydajności

człowieka, a więc do wprowadzania zmian zarówno w technice jak i technologii wytwarzania,

a także metodach wykonywania pracy

Kolebką powstawania metod zarządzania zmianami są Stany Zjednoczone Ameryki

Północnej. Osobami, które przyczyniły się do powstania owych zmian są: F. W. Taylor,

F. B. Gilberth, H. Ford, H. Gantt. Do twórców tych w późniejszym czasie dołączyli także

H. Fayol, H. L. Le Châtelier, K. Adamiecki czy T. Bata

Dziekoński K., Jurczyk A., Zarządzanie zmianą w procesowych inicjatywach klastrowych, [w:] Wasiluk A.,

(red.), Nowoczesne podejście do zarządzania organizacją, Difin, Warszawa 2009, s. 77.

Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami w organizacji, [w:] Błaszczyk W., (red.), Metody organizacji i

zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005, s. 262.

Ibidem, s. 262.

Ibidem, s. 262-263.

Grupa amerykańskich klasyków naukowego zarządzania, z F. W. Taylorem na czele,

miała wpływ na powstanie koncepcji zarządzania. Taylor opracował metodę pomiaru czasu

pracy. Kolejną jego zasługą było wskazanie możliwości wprowadzania zmian w narzędziach

pracy. Jego eksperymenty z łopatami doprowadziły do ogólnej zmiany organizacji, na tej

podstawie opracowano zasady racjonalnego przeprowadzania zmian, zwane cyklem

organizacyjnym

. Jest to usystematyzowane postępowanie, które znajduje odzwierciedlenie

we współczesnych metodach dokonywania zmian.

2. Przyczyny powstawania zmian w organizacji oraz charakter zmian

W ówczesnym świecie zarządzanie zmianami jest jednym z głównych zadań

kierownictwa. Zagadnieniem tym od zawsze interesowało się wielu badaczy, doradców,

kierowników czy socjologów. Zdaniem Petera Druckera zmianą nie da się zarządzać, można

ją jedynie wyprzedzać, antycypować

. W dzisiejszych czasach rzadko kiedy mówi się

o przezwyciężaniu oporu wobec zmian, są one nieuchronne. Można mówić, że obecnie są one

swoistą normą, do której należy się dostosowywać. Jeśli się tego nie zrozumie i nie weźmie

sobie do serca, nie ma co myśleć o przetrwaniu lub liczyć na nie. W czasach zmian

strukturalnych szansę na przetrwanie mają tylko liderzy zmian

. To oni dostrzegają zmianę,

jako szansę, a nie jako zagrożenie. To oni poszukują zmian, potrafią dostrzec ich siłę

i wykorzystać je z korzyścią dla organizacji.

Do głównych przyczyn zmian w przedsiębiorstwach należy zaliczyć:



oczekiwania klientów,



presję obniżania cen,



zmiany wyników finansowych,



wzrost konkurencji,



proces globalizacji,



rozwój technologii,



fuzje, przejęcia czy alianse strategiczne,



zmiany regulacyjne rządów,



nowy zarząd czy nowa dyrekcja oddziału

Biorąc pod uwagę charakter zmian można zwrócić uwagę na rodzaj podejmowanych

działań, jak i skutki wywoływane przez te działania, które odnoszą się do:

Ibidem, s. 263-264

Drucker P.F., Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 83

Ibidem, s. 83

Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

2002, s. 376



niezbędnej wiedzy,



stosowanych metod działania,



ról, zachowań organizacyjnych,



systemów wartości.

Strukturalne zmiany związane są głównie z metodami pracy, relacjami

międzyludzkimi, rolami organizacyjnymi oraz procesami podejmowania decyzji.

Zmiany technologiczne wpływają na zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych

umiejętności, wpływają również na zmiany systemów komunikacyjnych, role organizacyjne,

jak również zakres władzy.

Zmiany o charakterze społecznym dotyczą zwłaszcza ról, zachowań,

psychologicznych aspektów pracy czy systemów wartości

3. Fazy procesu zarządzania zmianami

Proces zarządzania zmianami składa się z 3 faz, a są to: faza preparacji, wdrożenia

i oceny.

1. Faza preparacji

1.1.Uznanie konieczności przeprowadzenia zmian, opracowanie ogólnych celów

postępowania oraz poinformowanie załogi o planach działania.

1.2.Stworzenie zespołów: sterującego i badawczo – projektowego.

1.3.Analiza i diagnoza szans i zagrożeń istniejących w otoczeniu.

1.4.Analiza sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, jak i posiadanych zasobów.

1.5.Sformułowanie wizji i strategii działania.

1.6.Opracowanie typów zmian w ujęciu strategicznym oraz operacyjnym, dokonanie

ich oceny.

1.7.Dokonanie wyboru najlepszego rozwiązania, zaprojektowanie tego rozwiązania.

2. Faza wdrożenia

2.1 Stworzenie szczegółowego projektu zmian oraz projektu wdrożeniowego.

2.2 Powiadomienie załogi o wybranym programie zmian, zdobycie, środków

na realizację projektu. Opracowanie harmonogramów wdrożenia i szkolenia

załogi.

2.3 Wprowadzenie projektu zmian w praktyce (w strukturze organizacyjnej, zasobach

technicznych, technologicznych).

Ibidem s. 377

2.4 Odpowiednia kontrola programu wdrożeniowego, eliminacja powstających barier,

również psychologicznych.

3. Faza oceny

3.1.Dokonanie oceny wyników zmian z punktu widzenia efektywności ekonomicznej

czy konsekwencji społecznych.

3.2.Wzmacnianie dotychczasowych osiągnięć poprzez dalszą adaptację dokonanych

zmian

Uporządkowane stosowanie procesu wprowadzania zmian, w ujęciu wyżej

przedstawionego „przewodnika metodycznego” (oczywiście dostosowując odpowiednie kroki

do charakteru, zakresu zmian, warunków wewnętrznych i zewnętrznych, w których działa

organizacja), pozwala na unikanie chaotycznego działania, które mogłoby doprowadzić do

nieosiągnięcia założonego celu, mimo poniesionego wysiłku i kosztów

Ricky Griffin, w swojej pracy Podstawy zarządzania organizacjami, określił wyraźnie

wagę konsekwentnego stosowania metodyki wprowadzania zmian: „Menedżerowie muszą

zrozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzać zmiany. Menedżer postępujący zgodnie

z logiczną i uporządkowaną sekwencją ma większe szanse na powodzenie niż ten, który

realizuje je w sposób przypadkowy i nieprzemyślany”

4. Wybrane metody zarządzania zmianami

4.1.Reengineering

4.1.1.

Geneza i definicja koncepcji

Reengineering stał się bardzo popularny od początku lat 90. XX wieku. Z nową teorią

zarządzania przedsiębiorcy oraz kadra kierownicza wiązała ogromne nadzieje, skorelowane

z szybką, radykalną zmianą, która miała na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa.

Owe

zwiększenie

efektywności

miało

nastąpić

skutek

zastosowania

w praktyce zasad reengineeringu

O ogromnej skali zainteresowania nową metodą zarządzania, która ma na celu

osiągnięcie lepszej pozycji konkurencyjnej, świadczy duża liczba przedsiębiorstw, które

dokonały zmian. Inspiracją do dokonania radykalnej przemiany była książka

M. Hammera i J. Champy’ego pod tytułem Reengineering The Corporation. A Manifesto for

Business Revolution (Reengineering w przedsiębiorstwie). Dzieło to od momentu pojawienia

Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, wyd. Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa,

Katowice 2003, s. 64

Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami…, s. 266

Cyt. za: R. W. Griffin [w:] Błaszczyk W.,(red.), Metody organizacji i zarządzania…, s.266

Kupczyk A., Korolewska - Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie. Od reengineeringu do

organizacji uczącej się, Wyd. Prawno – Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998, s.21

się na rynku, a było to w 1993 roku, znajdowało się na listach bestsellerów. Dzięki temu

rozeszło się w bardzo dużym nakładzie, a przedsiębiorstwa mogły dokonać

przeprojektowania, co najmniej jednego procesu produkcyjnego, wzorując się na procesie

opisanym w książce Hammera i Champy’ego

Jeden z autorów został zapytany o to, co jest główną myślą reengineeringu. Hammer

odpowiedział, że jest to: „Organizacja procesu – to właśnie myśl przewodnia. To bardzo

prosta idea”

Według Champy’ego i Hammera reengineering jest nową koncepcją modelu

przedsiębiorstwa. Twórcy tej koncepcji zalecają, by wszystkie dotychczasowe zasady

zarządzania i organizacji wyrzucić. Należy pozbyć się przyzwyczajeń, by móc być

konkurencyjnym w nowym, globalnym świecie

W książce Reengineering The Corporation. A Manifesto for Business Revolution

koncepcję reengineeringu definiuje się jako „(…) fundamentalne przemyślenie od nowa

i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa i jego istotnych procesów, prowadzące do

dramatycznej poprawy (…) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, szybkość czy

serwis), przy zastosowaniu nowoczesnej techniki informatycznej”

Wyżej przywołana definicja zawiera cztery kluczowe pojęcia, wymagające

objaśnienia, a są to:



fundamentalne przemyślenie,



radykalne przeprojektowanie,



dramatyczna poprawa,



procesy.

Fundamentalne przemyślenie dotyczy samego przedsiębiorstwa, jak i procesów

w nim zachodzących. Związane jest z zadaniem sobie pytania: „dlaczego robimy te rzeczy

i dlaczego w taki sposób?”. Odpowiedź ma nam przedstawić obraz tego, co koniecznie trzeba

zmienić.

Radykalne przeprojektowanie jest kolejnym kluczowym pojęciem. Według

Champy’ego i Hammera radykalne oznacza aż do końca. Nie chodzi tutaj o zmiany

kosmetyczne - te można zaprowadzić dzięki innym, prostym metodom. Radykalne oznacza

również całkowite zerwanie z przeszłością. Ma być to nowa droga. Reengineering ma na celu

Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

2009, s.99

Ibidem, s. 99

Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, Warszawa 1996,

s. 46

ukształtowanie całkowicie na nowo przedsiębiorstwa, a nie polepszenie czy modyfikację

istniejących procesów.

Dramatyczna poprawa oznacza, że reengineering ma na celu osiąganie dużych

skoków ilościowych, dużej poprawy, a nie małych przyrostów, które tak naprawdę można

osiągnąć metodami konwencjonalnymi. By ulepszyć przedsiębiorstwo i jego procesy na dużą

skalę należy zerwać, zniszczyć stary porządek.

Procesy to ostatnie pojęcie kluczowe. Autorzy koncepcji Business Proces

Reengineering (BPR) uważają, że procesy sprawiają menedżerom dużo kłopotów, dlatego,

że koncentrują się oni na zadaniach, ludziach, strukturach, pomijając niestety procesy. Proces

to wiązka aktywności skierowana na jedno lub więcej wejść. Dzięki temu klient otrzymuje

produkt, wyrób o odpowiedniej dla niego wartości. Hammer i Champy uważają,

że współcześni menedżerowie, pod wpływem koncepcji Adama Smitha na temat podziału

pracy, nie koncentrują się na całości, lecz tylko na poszczególnych elementach, etapach

procesu, tracąc tym samym cel nadrzędny, a mianowicie dostarczenie klientom towarów

4.1.2.

Metodyka reengineeringu

By móc trafnie wybrać odpowiedni proces do rekonstrukcji należy najpierw

poprawnie zidentyfikować procesy przebiegające w przedsiębiorstwie.

Dobra identyfikacja pozwala sporządzić mapy głównych procesów i podprocesów.

Pozwalają one ukazać zasady prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Żadne

przedsiębiorstwo nie jest w stanie przekształcić wszystkich procesów jednocześnie, dlatego

przy wyborze procesu, który ma zostać poddany przekształceniom, trzeba zwrócić uwagę na:



skalę problemów tworzonych przez poszczególne procesy,



wagę poszczególnych procesów dla prawidłowego funkcjonowania firmy,



prawdopodobieństwo osiągnięcia dobrych efektów po zastosowaniu BPR

Następnym etapem metodyki BPR jest określenie osób i zespołów

przeprowadzających koncepcję reengineeringu.

Lider jeden z głównych dyrektorów, zazwyczaj dyrektor do spraw zarządzania

operacyjnego. Akceptuje i wspiera całość zadań związanych z przeprowadzeniem BPR.

Menedżer procesu odpowiada za przeprojektowanie konkretnego procesu. Kontroluje

całość prac związanych z przeprowadzeniem reengineeringu określonego procesu. To on ma

integrować wszystkie działania z tym związane, to on ponosi odpowiedzialność

za przygotowanie i właściwe wdrożenie projektu zmian.

Zimniewicz K., Współczesne koncepcje…, s. 101 - 102

Kupczyk A., Korolewska – Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany…, s. 29

Zespół reengineeringu to osoby bezpośrednio zaangażowane w przeprojektowanie

danego procesu. Zespół ten składa się z 10 – 15 osób, ¼ zespołu powinna pochodzić

z zewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki czemu osoby te mogą wnieść nowe spojrzenie na

dotychczasową sytuację. Dzięki temu zespół będzie zdolny do przeprowadzenia radykalnych

zmian, stworzenia nowatorskich rozwiązań. Członkowie tego zespołu mają również dokonać

oceny istniejącego procesu, po czym mają go przeprojektować i wdrożyć. Taki zespół

odpowiedzialny jest za rekonstrukcję tylko jednego procesu.

Komitet sterujący jest to organ składający się z głównych menedżerów.

Odpowiedzialny jest za zaplanowanie strategii całościowego reengineeringu firmy.

Na komitecie sterującym spoczywa także odpowiedzialność za kontrolę całości działań

związanych z BPR. Komitet monitoruje także postępy procesu reengineeringu.

Koordynator reengineeringu to osoba odpowiedzialna za rozwój techniki i narzędzi

reengineeringu, a także za synchronizację poszczególnych projektów

Kolejnym etapem metodyki reengineeringu jest konieczność zrozumienia procesu.

Zespół reengineeringu musi zrozumieć potrzeby klienta i z punktu widzenia klienta spojrzeć

na realizowany proces. Gdy potrzeby klienta zostaną zdefiniowane, zespół powinien

zastanowić się nad tym, co wytwarza dotychczasowy proces, czyli zespół ma zrozumieć co

i dlaczego zachodzi w procesie i w jakim stopniu zaspokaja ten proces potrzeby klienta.

Po rozpoznaniu potrzeb i wymagań klienta można rozpocząć modelowanie zupełnie

nowego procesu. Rekonstrukcja procesu opiera się na:



zakwestionowaniu dotychczasowych zasad i sposobów postępowania,



przeprojektowanie obecnego procesu zgodnie z zasadami reengineeringu,



wprowadzenie nowoczesnych technologii informatycznych, które warunkują

przeprowadzenie rekonstrukcji.

Ostatnim etapem metodyki reengineeringu jest wdrożenie rekonstrukcji procesu

w życie. Można wprowadzić rekonstrukcję procesu całościowo lub poprzez wprowadzenie

projektów pilotażowych. Konieczne jest tutaj monitorowanie wdrożenia. Należy pamiętać

o stosowaniu zasad postępowania zgodnych z zasadami zarządzania zmianami. Należy

zapobiegać tutaj oporowi wobec zmian, za pomocą kampanii edukacyjnej i komunikacyjnej,

która powinna występować podczas całego procesu reengineeringu

4.1.3.

Warunki wprowadzenie reengineeringu

Na sukces procesu reengineeringu wpływ ma siedem przesłanek. Są to:

Ibidem, s. 29 - 32

Ibidem, s. 32 - 33

Pełne zaangażowanie dyrekcji – jest to najważniejszy warunek, aby móc z sukcesem

przeprowadzić BPR. Dyrekcja powinna ciągle śledzić realizację projektu, duże znaczenie

ma tutaj również komunikacja wyższego szczebla z personelem niższego szczebla. Dyrekcja

powinna wyznaczyć konkretną osobę, która będzie odpowiedzialna za wprowadzenie

reengineeringu. Osoba ta ma bezpośrednio podlegać dyrekcji i oczywiście powinna: być

kompetentna, cieszyć się szacunkiem i dobrze znać firmę.

Ukierunkowanie procesów na klienta to podstawowa technika reengineeringu.

Powinna być stosowana we wszystkich przypadkach, gdyż zapewnia osiągnięcie sukcesu.

Realizacja ambitnych celów, tak zwana zmiana radykalna. Należy stawiać sobie

ambitne cele, które zakładają wzrost o co najmniej 25 %. Celów mniejszej rangi raczej nie

da się osiągnąć tą metodą, natomiast ambitniejsze cele można osiągnąć nawet z dużą

nadwyżką.

Stworzenie wielodyscyplinarnych zespołów. Zespoły takie powinny składać się

z najlepszych pracowników, których dyrekcja nie powinna się w ogóle pozbywać, gdyż to oni

właśnie posiadają bardzo duży potencjał twórczy. To ci pracownicy powinni zostać

oddelegowani do realizacji projektu reengineeringu.

Swobodna kreatywność pracowników nie powinna być niczym krępowana. Każdy

uczestnik procesu BPR ma prawo do opracowania własnego pomysłu, jak najlepiej można

przeprowadzić ten proces. Zdarzyć się może, że jakiś pomysł zostanie odrzucony, ale nie

ze względu jego nadmiernej śmiałości, przyczyna odrzucenia mogą być np. względy

ekonomiczne.

Znacząca rola informatyków w pracy zespołu. Zastosowanie nowoczesnych

technologii informatycznych jest kolejnym kluczowym czynnikiem sukcesu BPR. Bez nich

nie da się osiągnąć ambitnych celów, dlatego informatyków należy włączać od samego

początku reengineeringu. Ich zadaniem jest proponowanie rozwiązań, a nie inicjowanie

konkretnych zmian w przedsiębiorstwie.

Prawidłowy dobór początkowych zadań. Wprowadzanie jakichkolwiek zmian

związane jest z pewnym oporem pracowników. Dlatego też należy rozpocząć wprowadzanie

zmian od najważniejszych procesów dla przedsiębiorstwa. Pierwsze sukcesy zmotywują ludzi

do dalszych zmian

4.1.4.

Główne błędy i skutki wprowadzenia koncepcji reengineeringu

Brilman J., Nowoczesne koncepcje i… s. 275 - 276

Podstawowym błędem reengineeringu jest niedostosowanie się do wyżej

wymienionych warunków powodzenie procesu, a zwłaszcza trzech pierwszych

Kolejnym istotnym, często popełnianym błędem jest to, że dyrekcja stara się naprawić

proces, a nie go zmienić. Poważnym błędem jest także ignorowanie ludzkich poglądów

i wartości

. Sam Michael Hammer powiedział, że czynnik ludzki ma zasadnicze znaczenie:

„nie byłem dość biegły w tym przedmiocie, co wynikało z mojego inżynierskiego

wykształcenia. Nie doceniałem wymiaru ludzkiego tak, jak na to zasługuje. Teraz już wiem, że

to on jest decydujący”

Błędem jest także gotowość akceptowania skromnych efektów albo zbyt częste

przerywanie procesu reengineeringu. Problemem jest również nieodpowiedni dobór osób,

które mają być odpowiedzialne ze przeprowadzenie procesu. Nie można wyznaczać kogoś,

kto nie rozumie i nie akceptuje reengineeringu, a także zmian, które proces ten pociąga za

sobą

Twórcy reengineeringu Hammer i Champy uważają, że prawidłowe zastosowanie

koncepcji w przedsiębiorstwie pozwala na:



skrócenie cyklu produkcji nawet do 70 %,



zmniejszenie kosztów nawet o 40 %,



poprawę jakości i wzrost zadowolenia klientów nawet o 40 %,



poprawę rentowności nawet o 40 %,



zwiększenie udziału w rynku nawet o 25 %.

Trudno się dziwić, że wiele amerykańskich i europejskich przedsiębiorstw skusiło się na

zastosowanie tej koncepcji, bowiem każdy chciałby uzyskać tak wysoką poprawę

4.2.Benchmarking

4.2.1.

Definicja pojęcia

Benchmarking to jedna z koncepcji umożliwiająca przeprojektowanie procesów

zachodzących w naszym przedsiębiorstwie, za pomocą dokładnej analizy procesów

zachodzących w cudzych przedsiębiorstwach, ale działających w tej samej branży.

Benchmarking definiowany jest jako nieprzerwany proces porównywania wyników

przedsiębiorstwa,

systemów zarządzania i procesów, produktów oraz usług

Ibidem, s. 277

Kupczyk A., Korolewska – Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany…, s. 47

Cyt. za: Hammer M. [w:] Brilman J., Nowoczesne koncepcje i…, s. 277

Kupczyk A., Korolewska – Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany…, s.47 - 48

Zimniewicz K. Współczesne koncepcje i…, s. 111 - 112

z bezpośrednimi konkurentami w tej samej branży, którzy są uznawani za liderów

rynkowych

U podłoża tej metody leży sformułowanie, iż każde przedsiębiorstwo posiada swoje

słabe strony, a żeby je przezwyciężyć, należy podjąć długi, żmudny proces zmian

i usprawnień. Kazimierz Zimniewicz przytacza taką oto definicję benchmarkingu:

„porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów

lub usług, uczenie się od konkurentów”

Pojecie benchmarking wywodzi się z angielskiego słowa „benchmark”, co oznacza

rapera, który znajduję się w miejscu widocznym z daleka. Dla przedsiębiorstw jest to, więc

punkt odniesienie, dający nam szansę zorientować się, gdzie jesteśmy

Benchmarking to proces polegający na doskonaleniu efektywności organizacji poprzez

identyfikację, analizę, adaptację i wdrażanie rozwiązań innych firm. Na samym początku

należy oczywiście przyznać się do swoich słabych punktów, uznać, że ktoś jest lepszy od nas

i, co najważniejsze, trzeba spróbować się nauczyć od kogoś bycia lepszym, dorównując mu

lub nawet przewyższając dotychczasowego lidera

. Nie chodzi tutaj o proste identyfikowanie

najlepszych rozwiązań. Trzeba dokonać dogłębnej analizy własnych osiągnięć, należy także

przeanalizować osiągnięcia lidera, a dopiero potem wdrożyć podpatrzone rozwiązania

Można więc uznać, że benchmarking jest pewnym sposobem poszukiwania wzorców

postępowania poprzez uczenie się od innych, lepszych od nas i wykorzystywanie ich

doświadczenia.

Benchmarking jest pojęciem bardzo szerokim. Pozwala porównywać produkty, usługi,

metody oraz procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Należy zwrócić tutaj uwagę na to, iż

benchmarking powinien się charakteryzować:



stałością postępowania, a nie jednorazową akcją,



koniecznością gromadzenia informacji za pomocą różnych metod,



porównywaniem wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy różnymi komórkami,



porównywaniem z innymi przedsiębiorstwami w bliższym i dalszym

otoczeniu

4.2.2.

Metodyka benchmarkingu

Kupczyk A., Korolewska – Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany…, s.79

Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i…, s. 11

Ibidem, s. 12

Brilman J., Nowoczesne koncepcje i…, s. 262 - 263

Ibidem, s. 263

Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami w organizacji, …, s. 270

Metodyka benchmarkingu nie odbiega od ogólnej metodyki wprowadzania zmian. Na

samym początku należy dokonać wyboru obiektu benchmarkingu, a więc tych elementów

organizacji, które będziemy porównywać. Etap ten polega na:



wyznaczeniu przedmiotu analizy,



określeniu czynników sukcesu i barier rozwoju organizacji,



powołaniu zespołu badawczego.

Przedmiotem analizy może być całe przedsiębiorstwo, poszczególne miejsca pracy czy

struktura organizacyjna. Po dokonaniu wyboru przedsiębiorstwa należy wyodrębnić

i zanalizować czynniki wpływające na wzrost jego efektywności czy zadowolenia klientów.

Na tym etapie należy także powołać zespół badawczy, który powinien składać się z ludzi

posiadających odpowiednią wiedzę, autorytet i chęć wprowadzania zmian

Kolejnym etapem tego procesu jest analiza wewnętrzna. Tutaj konieczna jest

szczegółowa analiza obiektu, który będzie podlegać procesowi benchmarking. Ten etap ma

dostarczyć informacji na temat produktu, miejsca pracy i wszystkiego, co można poddać

procesowi benchmarkingu. Te informacje ułatwią poszukiwanie odpowiedniego partnera

i sformułowania listy pytań, na które będziemy chcieli szukać odpowiedzi podczas kolejnych

etapów

Znalezienie partnera benchmarkingu jest kolejnym etapem tego procesu. Należy

poszukać takiego partnera, który mógłby być wzorcem, punktem odniesienia dla nas.

Dokonanie takiego porównania pozwala odnaleźć różnice, jakie występują między naszym

przedsiębiorstwem a obiektem benchmarkingu, pozwala znaleźć odpowiedzi na pytania

postawione w poprzednim etapie

Kolejny etap ma na celu analizę partnera benchmarkingu. Partnera najlepiej poznać

poprzez bezpośredni kontakt lub za pomocą wywiadów, kwestionariuszy, spotkań

współpracowników czy konferencji z samym partnerem lub przedstawicielami innych firm.

Możliwe jest także uzyskanie informacji o partnerze między innymi z gazet zakładowych,

publikacji różnych stowarzyszeń, izb rolniczych, wywiadów przeprowadzonych z klientami

konkurencji

Przedostatni etap to ocena uzyskanych wyników, czyli informacji jakie udało nam się

zdobyć. Ocena musi być dokonana z punktu widzenia wiarygodności, a także

porównywalności. Ten etap ma dać odpowiedź, jakie warunki musiał spełnić lider

Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody…, s. 14 - 15

Ibidem, s. 15

Ibidem, s. 15 -16

Ibidem, s. 17

w danej branży, aby osiągnąć takie wyniki. Jeżeli uda się przeprowadzić poprawnie taką

analizę, może ona przynieść firmie duże korzyści, będzie wiadomo co poprawić, czego

unikać, by być lepszym

Ostatnim etapem benchmarkingu jest wprowadzenie zmian i doskonalenie. Etap ten

można zacząć wykonywać, gdy ma się wybrany wzorzec do naśladowania i zebrano

niezbędne informacje. Punktem wyjścia na tym etapie jest przede wszystkim dostrzeżenie

i zrozumienie odchyleń, jakie występują między naszym przedsiębiorstwem, które chce

wprowadzić usprawnienia, i porównywanym liderem rynkowym, od którego można przejąć

dobre rozwiązania

4.2.3.

Rodzaje benchmarkingu

Benchmarking ma na celu znaczącą poprawę efektywności procesu, funkcji, stanowiska

pracy. Umożliwia:



stawianie sobie ambitnych celów,



lepsze rozpoznawanie swoich mocnych i słabych stron,



zmniejszenie niechęci do wprowadzania zmian, akceptację pomysłów powstałych

poza organizacją.

Wyróżniamy cztery rodzaje benchmarkingu, a są to:



wewnętrzny,



konkurencyjny,



funkcjonalny,



generyczny.

Benchmarking wewnętrzny to porównywanie własnych operacji z innymi, ale

podobnymi, wykonywanymi w tej samej organizacji.

Benchmarking konkurencyjny to specyficzne porównywanie się z konkurentami pod

względem określonego produktu, procesów czy stosowanych metod.

Benchmarking funkcjonalny polega na porównywaniu się z przedsiębiorstwami

niebędącymi naszymi konkurentami z tego samego sektora, ale wykonującymi podobne

funkcje. Ten rodzaj benchmarkingu ma na celu odkrycie nowatorskich rozwiązań i technik

stosowanych przy realizacji określonych funkcji.

Benchmarking generyczny to porównywanie procesów i metod pracy stosowanych

przez przedsiębiorstwa funkcjonujące w różnych sektorach gospodarczych

Ibidem, s. 19

Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody…, s. 263 - 265

4.2.4.

Ograniczenia i przeszkody w przeprowadzeniu benchmarkingu

Benchmarking, jak każda koncepcja, posiada także wady. Nie powinno się go

traktować jako narzędzie zapewniające natychmiastowy sukces. Podczas realizacji procesu

benchmarkingu można napotkać na liczne ograniczenia i przeszkody.

Po pierwsze, benchmarking to narzędzie pozwalające zminimalizować dystans do

najlepszego konkurenta poprzez naśladowanie jego działań. Należy pamiętać, że nie prowadzi

do uzyskania przewagi konkurencyjnej, może za to powodować ograniczenia innowacyjności

i kreatywności pracowników poprzez proste naśladownictwo konkurencji

Kolejną przeszkodą są informacje. Ciężko jest zdobyć odpowiednie informacje od

partnera benchmarkingu w bezpośrednim kontakcie, ponieważ jesteśmy dla siebie

konkurentami. Dlatego też przedsiębiorstwo takie ograniczy dostęp do znaczących

informacji

Następną barierą benchmarkingu jest to, że porównania dokonują się za pomocą

parametrów, które odkrywają nam prawdę o partnerze, ale nie mówią nic o różnicach między

praktyką stosowaną przez nas samych a stosowaną przez konkurentów. Jest to związane

z tym, że nie uzyskamy dokładnie określonych przyczyn i skutków działania różnych

czynników na przedsiębiorstwo

4.3.Outsourcing

4.3.1.

Definicja pojęcia i ewolucja metody

Pojęcie outsourcingu powstało niespełna trzydzieści lat temu, w latach 80. XX wieku

na bazie słów outside (zewnętrzny, na zewnątrz) i resource (zasoby, zapasy, środki,

możliwości). Jest to interesująca koncepcja zarządzania, polegająca na wydzieleniu ze

struktury przedsiębiorstwa pewnych funkcji i przekazanie ich do wykonywania innym

podmiotom gospodarczym

Outsourcing nie jest zjawiskiem nowym. Znany był już w czasach starożytnych, gdy

dokonywał się prosty podział pracy, często wykonywanej w różnych miejscach. Idea

outsourcingu we współczesnej ekonomii pojawiła się już w XVIII wieku, za sprawą Adama

Smitha, który dostrzegł, że jedne przedsiębiorstwa mogą być bardziej konkurencyjne od

innych dzięki możliwościom zdobycia przewagi konkurencyjnej za sprawą niższych kosztów

produkcji. Prekursorem promującym tę koncepcję we współczesnej gospodarce jest Henry

Kupczyk A., Korolewska – Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany…, s.85

Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody…, s. 20 - 21

Ibidem, s. 21 – 22

Radło M., J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw, [w:] Ciesielska D., Radło M., J., (red.), Outsourcing

w praktyce, Wyd. Poltext, Warszawa 2011, s. 9

Ford. To jemu przypisuje się następujące stwierdzenie: „jeśli jest coś, czego nie potrafimy

zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy

zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”. Od czasów Forda

koncepcja ta uległa znacznym przeobrażeniom, gdyż początkowo dotyczyła tylko procesów

produkcyjnych, a z czasem objęła inne dziedziny, np. usługi IT, Human Resources, badania

i rozwój czy księgowość

Outsourcing to nawiązanie trwałej współpracy pomiędzy firmami. Kooperacja ta

polega na tym, że jedna ze stron zobowiązuje się do zakupu produktów, usług od partnera,

które wcześniej sama sobie wytwarzała

Możemy wyróżnić trzy generacje outsourcingu jakie miały miejsce w ostatnich trzech

dekadach.

Pierwsza generacja outsourcingu związana jest z funkcjami i procesami

biznesowymi, które były postrzegane jako dalekie od kluczowych kompetencji, zadań

przedsiębiorstwa. Najważniejszą przyczyną stosowania tej generacji było obniżenie kosztów

i zatrudnienia poprzez zlecenie wykonania prostych procesów podwykonawcom. Do takich

procesów zaliczamy ochronę, catering, sprzątanie. Dobrym przykładem jest tutaj firma Rank

Xerox, która zleciła zarządzanie swoimi nieruchomościami firmie CBX Ltd. Kontrakt

obejmował także catering i ochronę

Druga generacja outsourcingu pojawiła się w połowie lat 80. XX wieku.

W tym czasie przedsiębiorstwa powoli decydowały się na outsourcing procesów zbliżonych

do ich kluczowych kompetencji. Przyczyną takiego postępowania była rosnąca presja

konkurencyjna oraz zmiany oczekiwań klientów. W trakcie trwania tej generacji nastąpiła

rewolucja w handlu usługami, co wspomogło rozwój outsourcingu bardziej skomplikowanych

procesów, w tym przetwarzanie i analiza danych czy badania i rozwój. Przykładem tego typu

outsourcingu jest zlecanie przez duże koncerny farmaceutyczne (Bayer, Glaxo - SmithKline)

usług badawczych wyspecjalizowanym firmom biotechnologicznym

Trzecia generacja outsourcingu dotyczy części przedsiębiorstw, jest skutkiem

rosnącej konkurencji w sektorach o wysokiej technologii. Szczególną cechą tego typu

outsourcingu jest zacieśnienie się integracji dostawcy i klienta umowy outsourcingowej, jak

również powstanie rozwiniętej sieci relacji klienta z wyspecjalizowanymi dostawcami.

Przyczyną powstania tego typu outsourcingu jest zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego

Ibidem, s. 9

Kupczyk A., Korolewska – Mróz H., Czerwona M., Radykalne zmiany w…, s. 96

Radło M., J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw…, s.14

Ibidem, s. 14 –15

reagowania na potrzeby klientów, spełnienie równocześnie wymogów w zakresie

efektywności czy innowacji. Tego typu outsourcing można zaobserwować w wielu firmach

odzieżowych, które zajęły się projektowaniem ciuchów i sprzedażą kolekcji. Wszystkie

procesy produkcyjne firmy te zleciły tańszym poddostawcom, zwłaszcza ze względu na

posiadanie taniej siły roboczej

4.3.2.

Główne przyczyny stosowania outsourcingu

Przedsiębiorstwa, decydujące się na zastosowanie outsourcingu poszczególnych

procesów i działalności, kierują się różnymi motywami, które opisane zostały poniżej.

Trudności w zarządzaniu poszczególnymi procesami przedsiębiorstwa. Wiele firm

nie jest w stanie zapanować nad prawidłowym przebiegiem określonych procesów, dlatego

decydują się zlecić ich wykonanie przedsiębiorstwom, które się w tym specjalizują.

Brak niezbędnych zasobów. Zdarza się, że przedsiębiorstwa decydują się na

outsourcing wybranych procesów, gdy mają niedobór zasobów potrzebnych do działalności.

Możliwość redukcji i kontroli ponoszonych kosztów. Przedsiębiorstwa, które chcą

wykonywać określone procesy, usługi na wysokim poziomie muszą liczyć się z tym, iż jest to

związane z wysokimi kosztami. W celu ich obniżenia mogą zastosować właśnie outsourcing.

Możliwość uwolnienia środków finansowych zamrożonych w działalności

niemającej charakteru działalności podstawowej dla danej organizacji. Redukcja

procesów niezwiązanych z podstawową działalnością przedsiębiorstwa pozwala na

uwolnienie środków finansowych i przekazanie ich na procesy związane z działalnością

podstawową.

Możliwość przesunięcia zasobów przedsiębiorstwa na inne cele. Środki (zasoby),

jakimi dysponują firmy są ograniczone. Zmusza to do racjonalnego gospodarowania

posiadanymi zasobami. Dzięki outsourcingowi firmy mogą skupić się na tych procesach,

które przyczyniają się do kreowania wartości z punktu widzenia klienta.

Rozproszenie ryzyka działalności. Firmy działające całkowicie samodzielnie

zmuszone są do inwestowania we wszystkie obszary swojego funkcjonowania. Zmiany, jakie

zachodzą w otoczeniu, wzmagają ryzyko niepowodzeń podejmowanych inwestycji. Stosując

outsourcing różnych procesów w pewnym stopniu przerzuca się ryzyko niepowodzeń na

dalszych partnerów.

Zwiększenie efektu reengineeringu. Wiele firm decyduje się na zastosowanie

outsourcingu w sytuacji, gdy przeprowadzają one przeprojektowanie własnej organizacji. Po

Ibidem, s. 15

przeprowadzeniu analizy poszczególnych procesów dochodzą do wniosku, że przekazanie

wykonania pewnych procesów innym spowoduje wzrost efektywności tych procesów,

oszczędność czasu, pieniędzy i innych zasobów.

Zapewnienie dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej. Outsourcing

daje szansę nawiązania ścisłej współpracy z liderami w poszczególnych branżach, dzięki

czemu firmy te mają możliwość uczenia się od najlepszych, a w późniejszym czasie nawet

zastosowania najnowszych technologii, narzędzi czy technik.

Możliwość skoncentrowania się na głównych procesach przedsiębiorstwa, które

zapewniają przewagę konkurencyjną. Przekazanie mniej istotnych procesów do wykonania

innym pozwala skupić się organizacji na kluczowych działaniach. Przedsiębiorstwo bardziej

skoncentruje się na potrzebach i oczekiwaniach klienta, a przez to będzie mogło coraz

bardziej umacniać swoją pozycję na rynku

4.3.3.

Zasady zarządzania outsourcingiem

Wdrażając koncepcję outsourcingu można popełnić wiele błędów, czego oczywiście

należy unikać. Należy zwrócić tutaj uwagę na fakt, że prawidłowe wdrożenie tej metody

wpłynie korzystnie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i przyniesie oczekiwane rezultaty.

By uniknąć błędów we wprowadzaniu outsourcingu należy:



mierzyć i analizować cele i efekty współpracy,



wprowadzić formalne formy zarządzania współpracą,



wysokość cen produktów i usług ustalać w zgodzie z osiąganymi wynikami,



informować wszystkich pracowników o celach i zasadach współpracy

z partnerami. Jest to związane prowadzeniem działalności informacyjno –

szkoleniowej,



zwrócić uwagę na znaczenie różnic kulturowych i organizacyjnych naszych

partnerów,



dążyć do ciągłego uczenia się, dbać o permanentną wymianę informacji, wiedzy,

umiejętności i doświadczenia między stronami

4.3.4.

Blaski i cienie outsourcingu

Outsourcing, tak jak i inne koncepcje zarządzania, ma swoich zwolenników

i przeciwników.

Najważniejszą przyczyną, a zarazem pozytywnym skutkiem, dla którego stosuje się tę

koncepcję, jest redukcja ponoszonych kosztów. Metoda ta umożliwia także dostosowanie się

Kupczyk A., Korolewska – Mróz H., Czerwona M., Radykalne zmiany w…, s. 96 - 98

Ibidem, s. 99

do sezonowych wahań i lepsze wykorzystanie czasu, którym dysponuje każde

przedsiębiorstwo

Kolejnym motywem, który popycha przedsiębiorstwa do zastosowania outsourcingu,

jest możliwość skoncentrowania się na podstawowej działalności przedsiębiorstwa.

Organizacje decydujące się na zastosowanie tej metody kierują się również możliwością

poszukiwania umiejętności i zasobów niedostępnych w ich przedsiębiorstwie. Outsourcing

umożliwia ograniczenie ryzyka prowadzonej działalności poprzez częściowe przerzucenie go

na dostawcę usług lub podwykonawcę. Zastosowanie outsourcingu powoduje, że

przedsiębiorstwa, skupiając się na kluczowej działalności, starają się przybliżyć do klienta,

starają się bardziej go zadowolić oraz spełniać jego potrzeby i oczekiwania

Głównym pozytywnym skutkiem wdrożenia outsourcingu jest możliwość skupienia

się na podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Korzyścią z wprowadzenia tej metody jest

także usprawnienie działalności przedsiębiorstwa, lepsza wydajność pracy, efektywność.

Outsourcing dodatnio wpływa także na podniesienie jakości usług, pozwala zdobywać

specjalistyczną wiedzę i nowe umiejętności

Przedsiębiorstwa są coraz bardziej świadome korzyści, jakie niesie ze sobą

outsourcing. To nie tylko obniżenie kosztów, ale również przekonanie o tym, iż koncepcja ta

może wpłynąć na wzrost efektywności, a w konsekwencji rozwój przedsiębiorstwa.

Podsumowanie

W dobie XXI wieku żadne przedsiębiorstwo, organizacja czy instytucja publiczna nie

obejdzie się bez stosowania metod zarządzania. Istotne znaczenie we współczesnej

gospodarce ma umiejętność pozyskiwania wiedzy, informacji, zdolność do uczenia się i to nie

tylko na własnych błędach. W czasach gwałtownych przeobrażeń trudno sobie wyobrazić

działanie organizacji bez wprowadzania nawet najmniejszych zmian w jej funkcjonowaniu.

Dlatego ogromne znaczenie dla przedsiębiorstw w tak burzliwym otoczeniu ma umiejętność

zarządzania zmianami i stosowanie odpowiednich metod ułatwiających i umożliwiających ich

wprowadzenie.

Wzorowanie się na innych, porównywanie się z najlepszymi w branży nie jest czymś

nowym. Pod koniec XX wieku wzorowanie się na innych uzyskało status metody

zarządzania.

Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i …, s. 34

Radło M., J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw…, s.24

Ibidem, s. 26

Wykorzystując metodę benchmarkingu jesteśmy w stanie poprawić swoją pozycję

konkurencyjną wzorując się na najlepszych. Benchmarking jest jedną z metod wprowadzania

zmian w organizacji. W tej metodzie istotne jest to, że możemy uniknąć błędów, które

popełnił dotychczasowy lider. Oczywiście warunkiem niezbędnym do tego jest prawidłowe

wdrożenie tej koncepcji zarządzania. Zastosowanie tej metody może przynieść firmie

znaczące korzyści, np. wzrost efektywności.

Kolejną metodą zarządzania zmianami jest reengineering. Zastosowanie tej koncepcji

pozwala osiągnąć wzrost efektywności i umocnienie pozycji konkurencyjnej. Rdzeniem tej

metody jest przeprojektowanie struktury przedsiębiorstwa, znaczących procesów, jakie w nim

funkcjonują. Musimy pamiętać, że przy stosowaniu tej metody należy prowadzić kampanię

edukacyjną i informacyjną związaną z zamierzonymi zmianami. Istotne znaczenia ma tutaj

także zaangażowanie najwyższego kierownictwa we wdrażaniu tej metody. Wtedy to

przedsiębiorstwo będzie mogło osiągnąć długofalowe korzyści.

Ostatnią przytoczoną metodą zarządzania zmianami jest outsourcing. Jest to metoda,

dzięki której przedsiębiorstwo może uzyskać różne korzyści, np. obniżenie kosztów czy

zdobycie odpowiednich zasobów. Metoda ta polega na przekazaniu pewnych czynności na

zewnątrz przedsiębiorstwa tak, by przedsiębiorstwo mogło bardziej skupić się na kluczowych

czynnościach, które ma do wykonania.

Koncepcja ta niesie ze sobą potencjalne korzyści, jakie można osiągnąć po jej

wdrożeniu. To właśnie te korzyści powodują, że coraz więcej firm decyduje się na

zastosowanie metody outsourcingu.

Często zdarza się, że pracownicy, menadżerowie uważają zmiany za coś złego,

niepotrzebnego. Wynika to przede wszystkim z niechęci do dostosowywania się do nowych

warunków, strachem przed porażką, utratą dotychczasowej pozycji społeczno – zawodowej.

Należy jednak pamiętać, że zmiany są nieuchronne, a ich wprowadzanie pomoże

przedsiębiorstwu dopasować się do zmieniających się warunków i, co najważniejsze, pozwoli

przedsiębiorstwu przetrwać.

Bibliografia:

1. Błaszczyk W., (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji

organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005.

2. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2002.

3. Ciesielska D., Radło M., J., (red.), Outsourcing w praktyce, Wyd. Poltext, Warszawa

2011.

4. Drucker P.F., Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009

5. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management

Institute, Warszawa 1996.

6. Kupczyk A., Korolewska - Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie. Od

reengineeringu do organizacji uczącej się, Wyd. Prawno – Ekonomiczne INFOR,

Warszawa 1998.

7. Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, wyd. Górnośląska

Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2003.

8. Wasiluk A., (red.), Nowoczesne podejście do zarządzania organizacją, Difin, Warszawa

2009.

9. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2009.

Streszczenie

We współczesnym świecie mamy do czynienia z gwałtownymi przemianami, mają

one charakter globalny, zachodzą na całym świecie. To one zmuszają przedsiębiorstwa do

ciągłego doskonalenia się, wprowadzania nowych technologii. W dobie globalizacji każde

przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na konieczność wprowadzenia zmian. Pomocne

w tym mogą okazać się nowoczesne metody zarządzania, które ułatwiają, wyznaczają drogę

do wprowadzania różnych zmian.

Do takich metod zaliczamy reengineering, benchmarking i outsourcing.

Reengineering stał się bardzo popularny od lat 90. XX wieku. Z tą teorią zarządzania

przedsiębiorcy oraz kadra kierownicza wiązała ogromne nadzieje, związane

z szybką, radykalną zmianą, która miała na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa.

Autorzy reengineeringu Champy i Hammer uważają, że jest ona nową koncepcją modelu

przedsiębiorstwa. Twórcy reengineeringu zalecają, by wszystkie dotychczasowe zasady

zarządzania obowiązujące w przedsiębiorstwie wyrzucić, a zastąpić je zupełnie nowymi.

Nowe zasady pozwolą być bardziej konkurencyjnym, pozwolą przetrwać w zmieniającym się

otoczeniu.

Benchmarking to kolejna koncepcja umożliwiająca wprowadzenie zmian

w przedsiębiorstwie. Benchmarking to proces porównywania wyników przedsiębiorstwa,

systemów zarządzania i procesów, produktów oraz usług z konkurentami, którzy są uznawani

za liderów rynkowych. Najprościej mówiąc benchmarking to porównywanie się

z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie

się od konkurentów. Proces ten ma na celu doskonalenie efektywności organizacji poprzez

identyfikację, analizę, adaptację i wdrażanie rozwiązań innych firm.

Ostatnią przytoczoną koncepcją zarządzania zmianami jest outsourcing. Prekursorem

outsourcingu jest Henry Ford. To on jako pierwszy powiedział, że „jeśli jest coś, czego nie

potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili.

Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”. Outsourcing

polega na przekazaniu pewnych zadań do wykonania na zewnątrz przedsiębiorstwa (na

przykład księgowość, ochrona, catering).

W dobie XXI wieku żadne przedsiębiorstwo nie obejdzie się bez wprowadzania zmian

czy stosowania różnych metod zarządzania. Dlatego dobry menedżer powinien korzystać

z dorobku świata nauki i biznesu wzorując się i wprowadzając proponowane metody

zarządzania.

Summary

In today's world we are dealing with rapid change, they are global in nature, taking

place around the world. They are forcing companies to continuously improve, the introduction

of new technologies. In the era of globalization, each company should be prepared to make

changes. Helpful in this may be modern management methods that facilitate, pave the way for

the introduction of various changes.

Such methods include reengineering, benchmarking, and outsourcing.

Reengineering has become very popular since the 90s Twentieth century. With this

theory, management and executives from entrepreneur associated high hopes associated of

rapid, radical change, which was to increase the efficiency of the company. The authors

Hammer and Champy reengineering believe that it is a new concept of business model. The

creators of reengineering recommend that all existing management rules in force in the

company discarded and replaced by entirely new ones. The new rules will be more

competitive, will survive in a changing environment.

Benchmarking is another concept that allows changes in the company. Benchmarking

is the process of comparing the results of the company, management systems and processes,

products and services from competitors who are recognized as market leaders. Basically,

benchmarking is a comparison of the with the best match for them, focus on the best class of

goods or services, learning from competitors. This process is designed to improve

organizational effectiveness by identifying, analyzing, adapting and implementing solutions

to other companies.

The last cited the management of change is the concept of outsourcing. Outsourcing

is the precursor of Henry Ford. He first said that "if there is something you can’t do more

efficiently, cheaper and better than competitors, it makes no sense for us to do it. We should

hire to do the work of someone who does it better than us". Outsourcing involves the transfer

of certain tasks to be performed outside the company (for example accounting, security,

catering).

In the age of twenty-first century, company can’t do without making changes or the

use of different methods of management. Therefore, a good manager should use the

achievements of science and business by drawing up and introducing the proposed methods of

management.