Wykorzystanie potencjału aliansów

strategicznych/ klastrów, w projektach

innowacyjnych-

np. procesu „wspólnych zakupów” -z

wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi i

technik IT

B2B SOLUTIONS

dr inż. IWONA JABŁONOWSKA,

mobile : (+48) 698 253 005

ijablono@gmail.com

;

iwona.jablonowska@b2bsolutions.pl

Kraków, 2.11.09

G W OBRĘBIE CLUSTRÓW

…

TAM GDZIE WIEDZA, DOŚWIADCZENIE I

PROFESJONALIZM

…

SPOTYKA SIĘ Z KREATYWNOŚCIĄ, PASJĄ I

ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ

…

TAM RODZI SIĘ

…

SUKCES



…

MOTTO

Autor: dr inż. Iwona Jabłonowska

Dr inż.. Iwona Jabłonowska- niepoprawna optymistka,

szukająca wciąż nowych horyzontów, „tłumacz” i mediator

Założycielka firmy

B2B SOLUTIONS

,.doktor inżynier Technologii

Żywności i Żywienia Człowieka, certyfikowany Audytor Systemów

Zarządzania Jakością, obecnie studentka II roku studiów MBA (Polish

Open University).

Od ponad 15 lat zaangażowana w szeroko pojętą innowacyjność i

przedsiębiorczość- we wszystkich sferach współczesnej ekonomii (w

produkcji, handlu i usługach) oraz w działalność badawczo-rozwojową

i szkoleniową.

Ambasador idei tworzenia sieci partnerskiej współpracy pomiędzy

uczelniami, firmami, organizacjami pozarządowymi oraz ekspertami z

różnych dziedzin, w celu zwiększenia zysków przedsiębiorstw i

rozwoju handlu międzynarodowego, przy jednoczesnym wdrażaniu

zasad etyki i wytycznych zrównoważonego rozwoju oraz

odpowiedzialności społecznej biznesu.

Zaangażowana w działalność IATC (International Agriculture

Technology Centem), POHID i Grupy Gospodarczej Fundacji Rozwoju

Kardiochirurgii, ZIG, promocję i rozwój handlu międzynarodowego,

transfer wiedzy oraz realizację pro-zdrowotnych i pro-ekologicznych

trendów wytyczanych przez prawodawstwo UE..

Wdrażała na rynek polski innowacyjne rozwiązania (zarówno

produktowe jak i procesowe) m.in. jako Projekt Manager w sieci

handlowej Tesco.

G W OBRĘBIE CLUSTRÓW

Klaster przemysłowy

(ang. cluster, inne nazwy to

grono, wiązka przemysłowa, lokalny system produkcyjny,
biegun kompetencji) – przestrzennie skoncentrowana
grupa przedsiębiorstw, instytucji i organizacji
powiązanych siecią pionowych i poziomych zależności,
często o charakterze nieformalnym, która poprzez
skupienie szczególnych zasobów pozwala osiągnąć tym
przedsiębiorstwom trwałą przewagę konkurencyjną.
Koncepcja klastra przemysłowego została sformułowana
przez amerykańskiego ekonomistę

Michaela Portera

, a za

jej prekursora należy uznać brytyjskiego ekonomistę

Alfreda Marshalla

Źródło: Wikipedia

Klastry

przemysłowe to geograficzna

koncentracja

konkurencyjnych

firm

w powiązanych sektorach,

związanych ze sobą gospodarczo, dzielących te same
umiejętności, technologię i infrastrukturę.
W klastrze, wielkie i małe przedsiębiorstwa osiągają
znacznie więcej niż gdyby miały pracować same, dzięki
sieci związanych przedsiębiorstw, dostawców, usług,
instytucji akademickich oraz producentów
skoncentrowanych na tym samym obszarze. Koncentracja
wspomaga tworzenie nowych przedsiębiorstw, produktów
oraz nowych miejsc pracy dla wysoko wykwalifikowanych,
dobrze opłacanych pracowników.

Źródło: wikipedia

G W OBRĘBIE CLUSTRÓW

Klastry

stanowią o sile każdej gospodarki narodowej, regionalnej,

stanowej, a nawet wielkomiejskiej, głównie w krajach gospodarczo
rozwiniętych."

[1]

Charakterystyczną cechą klastrów przemysłowych jest to, że
przedsiębiorstw w nich skupione konkurują ze sobą, ale jednocześnie
współpracują w tych obszarach, gdzie możliwe jest wyzwolenie
efektów synergicznych wspólnych działań (np. wspólne prace
badawczo-rozwojowe). Konkurencja nie wyklucza wzajemnych,
korzystnych interakcji z innymi firmami, a może stać się motorem ich
rozwoju. W języku angielskim sytuację taką określa się słowem co-
opetition (od cooperation i competition). Taka sytuacja jest możliwa,
gdy koncentracja specyficznych w danym sektorze zasobów i
kompetencji osiągnie masę krytyczną, przy której klaster staje się
atrakcyjnym ośrodkiem i przyciąga dalsze zasoby.
Przykładem takiego efektu jest Dolina Krzemowa w USA, w której
rozwój przemysłu technologii informatycznych przyciągnął i nadal
przyciąga najlepszych informatyków z całego świata, sprawiając, że
przedsiębiorstwa informatyczne tam zlokalizowane coraz bardziej
powiększają swoją przewagę wobec konkurencji.

Źródło: wikipedia

G W OBRĘBIE CLUSTRÓW

1. strategiczna, długookresowa współpraca w obrębie

klastra

2. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

3.Innowacyjność i konkurencyjność firm (lokalnie i

globalnie)

4. Zapewnienie dostępności INNOWACYJNYCH

produktów spełniajacych wytyczne narodowego

programu spójności (m.in. Rozwój proekologicznych

technologii, wzrost dostępności prozdrowotnych

produktów, rozwój produktów regionalnych i wzrost

sektora naukowo-badawczego poprzez

komercjalizację badań naukowych )

misja i cele projektu „wspólne

zakupy w obrębie inicjatywy

klastrowej koordynowanej przez ZIG”

G W OBRĘBIE CLUSTRÓW

5. Wzrost zysków i bezpieczeństwa finansowego

instytucji i firm w obrebie Klastra przez efektywne

obniżanie kosztów zakupowych (platforma IT do

wspólnych zakupów + porównywanie ceny vs jakość

oferowanych towarów i usług)

Wdrożenie efektywnych narzędzi do zarządzania

wiedzą i informacja w obrębie klastra

7. Doskonalenie strategii firm poprzez dywersyfikacje

i komplementarność ofert firm i instytucji w obrębie

klastra;

8. racjonalne projektowanie rozwoju instytucji i firm

oraz efektywna komercjalizacja nowych rozwiązań

technicznych.

misja i cele projektu „wspólne

zakupy w obrębie inicjatywy

klastrowej koordynowanej przez ZIG”

OBSZAR ZAINTERESOWAŃ



Definicja iklustra i nnowacji oraz złote zasady przy

budowaniu klastrów oraz wdrażaniu innowacyjnych

produktów/usług



Zarządzanie procesowe przy wprowadzaniu innowacji

na rynek. KAMIENIE MILOWE PROCESU vs teoria

CLUSTRÓW RYNKOWYCH i ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

(w projektach interimowych)



Co-marketing producentów z dystrybutorami np.

produktów ekologicznych oraz dystrybutorów i instytucji

otoczennia buznesu (zasady i narzędzia).



Modele: Koszt-Czas-Jakość oraz Produkt-Efekt-Korzyść



ZARZĄDZANIE NOWĄ MARKĄ i ROZWÓJ OFERTY DLA

KLIENTA (krótko i długoterminowe planowanie)



SRM (Suppliers Relationship Management), CRM

(Customers Relationship Management) - narzędzia

skutecznego kreowania rynku.



CSR (Corporate Social Responsibility) Strategia

zrównoważonego rozwoju.

To Create SUCCESS on GLOBAL MARKETS

B2B SOLUTIONS

WHAT

WHEN

WHERE

WITH WHOM

HOW

WHY

O CZYM NALEŻY PAMIĘTAĆ

•

Planować długoterminowo rozwój oferty, badając trendy rynkowe i wdrażać je „z

głową”

•

Usprawnić transfer wiedzy pomiędzy nauką, kulturą i biznesem, korzystać z tej

wiedzy i sieci kontaktów (komplementarność działań)

•

współpracować z ekspertami, stale poprawiać jakość produktów i procesów

•

Zapewnić komplementarną ofertę dla KAZDEGO klienta, poprzez cyklicze badanie

i zaspokajanie jego obecnych potrzeb

•

Mądrze kreować popyt

MIEĆ POMYSŁ NA SUKCES

WIEDZIEĆ JAK GO ZREALIZOWAĆ

ZDECYDOWAĆ …..Z KIM….

•

(Trafnie wybrać partnerów sukcesu

)

Pmiętać dlaczego i dla kogo to robimy

Nigdy nie tracić celu z oczu

WARUNEK SUKCESU

KLAROWNE CELE i WIZJA PRZYSZŁOŚCI ….

WDRAZANA ROWNOLEGLE W KASTRZE…

ZASOBY LUDZKIE

STRATEGIA WWDRAZANA PRZEZ LUDZI i DLA

LUDZI

odważnych i kreatywnych

ale przede wszystkim

cierpliwych i mądrych

….czyli…

PROFESJONALISTÓW Z PASJĄ

JAK WSPÓŁPRACOWAĆ W
CLUSTRZE- model współpracy

CZŁONEK KLASTRA

CZŁONEK KLUSTRA

Key account

manager

Marketing

Logistic

Serwis

R&D, QA,

marketing, PR

Category

Manager

KLASTER

G W OBRĘBIE CLUSTRÓW

1.ANALIZA SWOT

ANALIZA SWOT

2.ANALIZA PEST

ANALIZA PEST

3.ANALIZA BCG

ANALIZA BCG

4.Benchmarking

Benchmarking

5.Pozycjonowanie

Pozycjonowanie

6.MISJA i STRATEGIA ROZWOJU

MISJA i STRATEGIA ROZWOJU

KLASTRA i FIRM WCHODZĄCYCH

W JEGO SKŁAD ( wg macierzy

Anshoffa)

DANE WEJŚCIOWE DO PROJEKTU

WSPÓŁNYCH ZAKUPÓW

ANALIZA PEST

•

Nowe czynniki rozwoju sektora energii- wpływ na rozwój

branż pokrewnych :

•

Naciski na ochronę środowiska i polityka rządowa ( w tym

wytyczne Ustawy o wspieraniu przedsięwzięć
termomodernizacyjnych- 18.12.2008; Ustawa o
wspieraniu termomodernizacji i remontów-21.11.2008)

•

Wzrost cen ropy, gazu i węgla przy spadku kosztów

alternatywnych nośników energii

•

Postęp techniczny i eksploatacyjny

„Stara” ropa naftowa

Nowy biodiesel

KLUCZOWE ZAGADNIENIA W

PROJEKCE-uzasadnienie

projektu



Innowacja produktowa a strategia 4P



Innowacyjność systemowa - MOZLIWOŚCI CLUSTRÓW

RYNKOWYCH i ALIANSÓW STRATEGICZNYCH , projekty

interimowe



SWOT firmy i konkurentów (na rynku krajowym i

zagranicznym);- identyfikacja nisz rynkowych i

możliwości lepszego wykorzystania potencjału firmy i

Klustra B2B



benchmarking, pozycjonowanie produktu – produkt

PREMIUM (sektor dóbr luksusowych)



i dobra luksusowe



Modele: Koszt-Czas-Jakość oraz Produkt-Efekt-Korzyść



ZARZĄDZANIE NOWĄ MARKĄ i ROZWÓJ OFERTY DLA

KLIENTA (krótko i długoterminowe planowanie)



SRM (Suppliers Relationship Management),



CRM (Customers Relationship Management)



CSR (Corporate Social Responsibility) Strategia

zrównoważonego rozwoju.



ZARZĄDZANIE: ZMIANA, RYZYKIEM, KOMUNIKACJĄ,

ZASOBAMI i FINANSAMI, JAKOŚCIĄ



PRODUKT

Np. PRODUKTY EKOLOGICZNE, FAIRTRADE i USŁUGI oraz

FIRMY OTOCZENIA BIZNESU

PRODUKT NISZOWY, indywidualne i

niepowtarzalne cechy i wartość dodana dka

konsumenta końcowego oraz innowacyjna

unikatowa formuła działania, ekskluzywny

charakter dóbr , spójność z trendami

rynkowymi i wytycznymi UE

USP (Unit Saling Points)- innowacyjnośc produktowa,

systemowaq, ograniczenie kosztów, efektywniejsze

wykorzystanie możliwości dzięki efektowi synergii i

szerokości oferty; innowacyjny sposób dotarcia do

klienta, wizerunek produktu/usługi-( philosophy

products)



MIEJSCE:

OBSZAR DYSTRYBUCJI OFERTY: POLSKA, UK, NIEMCY
Producenci- na zasadach spółdzielni
KANAŁY DYSTRYBUCJI: tradycyjny (hurtownie) i małe

sklepy specjalistyczne ; kanał nowoczesny

(sieci handlowe) ; kanał Ho-Re-Co i kanal Convienience ;
- Kanał bezpośredni-p multilevel marketing , sprzedaż

przez internet- segment premium (rynek dóbr

luksusowych)



PROMOCJA



Ulotki, standy, nternet, prasa branżowa, targi,

konferencje branzowe



(w ramach CSR, współpraca z sektorem publicznym,

samorządami lokalnymi)

B2B SOLUTIONS

CLUSTER

OFFER

LEGAL
SERVICE

Project
Management

Interim
Management

IT SERVICE

and consulting

FINANSE
SERVICE and
CONSULTING

MARKETING and PR support

DISTRYBUTION

and TRADE support-
AGENCY IN UK,
GERMANY

TRAINING- TQM,
SLAES
IMPROVEMENT,
CUSTOMER
RELATION

LOBBING SERVICE

CONSTRUCTION

CONSULTING

COUTCHING

INVESTMEN
T SUPPORT

INNOWACYJNOŚĆ systemowa-WZROST KONKURENCYJNOŚCI

PRZEZ WYKORZYSTANIE KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO

CZŁONKÓW CLUSTRA-; MODEL BIZNESOWY- OUTSOURCING,

INTERIM MANAGEMENT

INNOWACYJNOŚĆ SYSTEMOWA- Co-marketing

zarządzanie wiedzą w całym łańcuchu dostaw

PRODUCENT

WTÓRNY

EFEKT SKALI I EFEKT SZEROKOŚCI OFERTY maksymalizacja wzrostu

rentowności i konkurencyjności firm, poprawa standardu życia

konsumenta, działania pro-ekologiczne i pro-społeczne

(wytyczne CSR i prawodawstwa krajowego i UE)

FIRMY

HANDLOWE i

USŁUGOWE

Rynek

detaliczny

PRODUCEN

PIERWOTN

Rynek

Hurtowy

Uczelnie i

instytuty badawcze

Polski i UE,

Organizacje Pozarządowe,

Samorządy Lokalne,

Media;

Audytorzy :

(jakosci, fiansów, prawne,

audyt cieplny budynków)

CLUSTE

R B2B

KLIENT

OSTATECZNY

SPODZIEWANE EFEKTY EKONOMICZNO-ORGANIZACYJNE (CELE

FINANSOWE i NIEFINANSOWE PROJEKTU) a CHANGE MANAGEMENT:

products

efects

profits

Gama produktów

Procesy

Cele i mierniki

Sprzęt,

oprogramowanie

Procedury,

dokumentacja

Szkolenia

Wyposażenie

budynki

-Wzrost

wskaźników

ekonomicznych

-Poszerzenie bazy

klientów

-Poprawa KPI

kompasu firmy

Finansowe:

-zwiększenie przychodów ( L4L

20%)

- Zwiększenie udziałów

sprzedaży i pozycji rynkowej

-uniknięcie utraty

potencjalnych przychodów

-zmniejszenie kosztów PR i

promocji

-uniknięcie kosztów

niezgodności

-zwiększenie efektywności

wykorzystania zasobów firmy

(zwiększenie stopnia

wykorzystania linii

produkcyjnej, obniżenie TKW)

Nie finansowe:

-Zwiększenie wykorzystania

potencjału rynku i branży

-Poprawa wizerunku

PRZEWIDYWANE
KORZYSCI:
-dla firmy
(FINANSOWE i
NIEFINANSOWE),

-dla Klienta docelowego,
(wartość dodana)

-dla społeczności
(lokalnej i globalnej)- ochrona środowiska i jakości życia

indywidualnych uzytkowników

RYNKOWE ASPEKTY PROJEKTU, ZARZĄDZANIE

INTERESARIUSZAMI

ZASADY dobrej komunikacji-
projekty pro-ekologiczne
i pro-zdrowotne

•

Przekaz musi być prosty i łatwy do
zapamiętania

•

Należy zawsze pamiętać do kogo się zwracamy
(profil odbiorcy)

•

Zawiera przykłady odnoszące się do
doświadczenia odbiorcy przekazu

•

Utrzymuje dobry wizerunek nadawcy
komunikatu

•

Jest zaskakująca -innowacyjne sposoby
przekazu - by uniknąć rutyny i nudy

PROFESJONALNA KOMUNIKACJA DO

KLIENTA

•

Degustacje, pokazy, animacje,

•

edukacja kulinarna

KOMUNIKACJA DO KLIENTA

WSPÓLNE KAMPANIE MARKETINGOWE

•

Oznaczenia w halach

•

Oznaczenia na produktach i półkach

PROFESJONALNA KOMUNIKACJA DO

KLIENTA

•

Degustacje, pokazy, animacje,

•

edukacja kulinarna

•

Działania kuchni klientowskiej

•

Eventy – np.. Festiwale kulinarne

SRM

ZARZĄDZANIE

JAKOŚCIĄ

W HODOWLI

PRODUKCJI

DYSTRYBUCJI

IDENTYFIKOWALNOŚĆ

W CAŁYM

ŁAŃCUCHU

DOSTAW

SYTUACJA NA DZIŚ-OBSZARY

CIĄGŁEGO DOSKONALENIA



COMARKETING Z szeroką i komplementarną gamą

przedsiębiorców MŚP, DŁUGOFALOWE PLANOWANIE SPRZEDAŻY



ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W CAŁYM ŁAŃCUCHU DOSTAW,

SYSTEMY INFORMATYCZNE
(SZYBKOŚĆ REAKCJI NA ZMIENIAJĄCY SIĘ STYL ŻYCIA I
POTRZEBY KLIENTÓW)



PRZEPŁYW INFORMACJI POMIĘDZY NAUKĄ, KULTURĄ,

PRODUCENTAMI, INSTYTUCJAMI RZĄDOWYMI, ORGANIZACJAMI
PRODUCENCKIMI I PROKONSUMENCKIMI



EDUKACJA KONSUMENTA (warunki przewozu i

przechowywania produktów w domu, możliwości kulinarne,
walory pro-zdrowotne, historia i filozofia produktów)



KLAROWNOSĆ PRZEKAZU DLA MEDIÓW



PROJECT BRIEF, PROJECT SOLUTIONS (ANALIZA „JAK

JEST „vs „JAK POWINNO BYĆ:” (wg kompasu firmy tj

obszary: KLIENCI, LUDZIE, SPOŁECZNOŚĆ, OPERACJE,

FINANSE); CELE, ZAŁOŻENIA, MIERNIKI SUKCESU,

SPOSÓB RAPORTOWNIA EFEKTÓW BBIZNESOWYCH do

akcjonariuszy; „KAMIENIE MILOWE” PROJEKTU i RACI;

BIZNES PLAN i BUDŻET PROJEKTU;



KSZTAŁT ORGANIZACYJNY PO PROJEKCIE

- ZMIANY

SYSTEMOWE (DYWERSYFIKACJA, formuła działania) ,

ZMIANY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ i STRUKTURY

ZATRUDNIENIA-wzrost zatrudnienia (nowa gałąź

działalności firmy i zmiana formuły działania)



RESTRUKTURYZACJA FIRMY- zarządzanie procesowe ,

wdrożenie narzędzi IT do CRM, SRM; REENGENERING

ISTNIEJĄCYCH PROCESÓW, TQM



CEL OGÓLNY: USPRAWNIENIE ZARZĄDZANIA

STRATEGICZNEGO i OPERACYJNEGO, WZROST

TWORZONEJ WARTOŚCI DODANEJ , Zyskowności i

konkurencyjności firmy na rynku lokalnym , krajowym i

międzynarodowym

KSZTAŁT ORGANIZACYJNY PROJEKTU i

KSZTAŁT ORGANIZACYJNY

po WPROWADZENIU ZMIAN w firmie

FINANSOWANIE PRZEDSIĘWZIĘC

TERMOMODERNIZACYJNYCH

1.Srodki pomocowe UE:

Srodki pomocowe UE:

a)program Operacyjny Infrastruktura i Środowiskoi: osie

program Operacyjny Infrastruktura i Środowiskoi: osie

priorytetowe: np. IX (50% inwestycji, max. Kwota

wsparcia 50 mln PLN, min.wartość projektu 10mln PLN)

b)Regionalne Programy Operacyjne (16 program ow

Regionalne Programy Operacyjne (16 program ow

operacyjnych; łączne środki Europejskiego Funduszu

Rozwoju regionalnego w ramach RPO-16,6 mld Euro)

2.Srodki krajowe

Srodki krajowe

(systemy wspieramnia przedsięwzieć

termomodernizacvyjnych) i system finansowania ochrony

środowiska:

a)FUNDUSZE OCHRONY SRODOWISKA i GOSPODARKI

FUNDUSZE OCHRONY SRODOWISKA i GOSPODARKI

WODNEJ- Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i

Gospodarki Wodnej, wojewódzkie fundusze OSiGW;

powiatowe i gminne fundusze OSiGW; KREDYTY

PREFERENCYJNE, dopłaty do oprocentowania, dotacje

Srodki własne

firmy (planowanie budzetu,

reinwestycja zysków firmy- do 30% )

ZARZĄDZANIE KOSZTAMI W PROJEKCIE A

MOZLIWOŚCI FINANSOWANIA INWESTYCJI-

Zagrożenia

PROCESIE ZARZĄDZANIA ZMIANĄ

przy wdrożeniu projektu

innowacyjnego

KOSZT

JAKOŚĆ

CZAS

Klient

ZAGROŻENIA PRZY WDRAZANIU NP – vs 5 SIŁ

PORTERA (KLIENCI, KONKURENCI, DOSTAWCY,

SUBSTYTUTY, BARIERY WEJŚCIA NA RYNEK)



NIECZYTELNY PRZEKAZ DLA KLIENTA o INNOWACYJNOŚCI

PRODUKTU i mozliwościach dofiansowania inwwestycji
budowlanych wykorzystującej NP; JAKOŚC KOMUNIKACJI o USP



BŁEDNIE ZDEFINIOWANA NISZA DOCELOWA i JEJ POTRZEBY

(odbiorcy produktu)



BŁEDNE ZAŁOZENIA przy wdrożeniu NP (przy braku badań

rynkowych, historii sprzedaży, porównwalnego produktu u
konkurencji)



Ograniczone możliwości inwestycji bezpośrednich na rynkach

zagranicznych; Recesja na rynku nieruchomości, rynek
artykułów wyposażenia wnętrz- niestabilny, trudny, walka
cenowa



SRM (jakość i dostepność surowców, współpraca z

dostawcami)



CRM i zarządzanie relacjami z partnerami strategicznymi



JAKOŚĆ KOMUNIKACJI- np..katalogi, materiały reklamowe dla

dystrybutorów, partnerów strategicznych projektu (hurtownicy,
deweloperzy) i klienta docelowego



Jakość systemów zarządzania wiedzą i informacją (w całym

łańcuchu dostaw)

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM w Procesie
inwestycyjnym w projekcie innowacyjnym

•

Aktywa

długoterminowe

•

Zyskowność

•

Zwrot dla

akcjonariuszy

•

Płynność

finansowa,

•

Zaangażowanie

towarów

(commodity

exposure) i

usług- efekt skali

i szerokości

oferty

•

Zarządzanie

jakością

•

Rozwój rynków

zbytu

•

Ryzyko

geograficzne

•

Ryzyko

walutowe

•

Ryzyko

polityczne

•

Ryzyko

techniczne

•

Ryzyko

sektora,

branży

Koncentracja

Dywersyfikacja

CEL

Stworzenie

portfela

produktów firmyu

o cechach lepszych

niż jego

indywidualne

elementy składowe

SWOT – analiza otoczenia wewnętrznego i
zewnętrznego w kontekście celów
strategicznych projektu

PEST: czynniki otoczenia firmy wynikające z
uwarunkowań politycznych, + aspekt prawny
(forma współpracy i powiązań kapitałowych) i
aspekt ekologiczny (spełnienie wytycznych
programów narodowych i regionalnych w
kontekście ochrony środowiska)

•

Pozycjonowanie gospodarki a możliwości rozwoju

inwestycji, wskaźniki nasycenia rynku

Indie

6,000

10,000

14,000

18,000

22,000

26,000

30,000

34,000

38,000

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

PKB/mieszkańca w USD

Chiny

Turcja

Afryka Południowa

Meksyk

Brazylia

Rosja

Korea Południowa

Słowacja

Polska

Litwa

Czechy

Portugalia

Hiszpania

Słowenia

Holandia

Belgia

Wielka Brytania

USA

Japonia

Niemcy

Francja

Włochy

Szwajcaria

Potencjał
rozwoju

Nasycenie

Źródło: Sonnenschein/ZF Sachs

Strategia rozwoju firmy/klastra

Zarządzanie strategiczne - umiejętność kierowania

firmą, klastrem, wzrostem umiejętności i

kompetencji, stopniem wykorzystania szans i

uniknięcia zagrożeń

Planowanie strategiczne – opracowanie strategii rozwoju

firmy/klastra- etap zarządzania strategicznego,

poprzedzony analizą strategiczną , zestaw narzedzi i

technik zarzadczych, cxzynności operacyjnych i i

decyzji przyjętych przez kierownictwo, które prowadzi

do wypracowania unikatowych rozwiązań =strategii,

wdrażanych w celu zdobycia przewagi

konkurencyjnej firmy i osiągnięciu założonych celów

finansowych i nie finansowych

Model procesu kształtowania
strategii rozwoju firm w obrębie
klastra

Formułowanie strategii projektu

Formułowanie strategii klastra–

warianty rozwoju firm w obrębie klastra - różne

spojrzenia na klaster w którym uczestniczy dana firma,

alternatywy rozwoju długookresowe.

Scenariusze muszą dać odpowiedz na pytania:

co mamy obecnie-zasoby, kluczowe kompetencje

co chcemy osiągnąć w przyszłości?

- gdzie jesteśmy teraz– a gdzie chcemy być za np.. 5 lat?
- ile czasu planujemy na realizacje projektu ?

Jakie narzędziqa, techniki chcemy wykorzystać przy

realizacji projektu ?

Analiza firmy i otoczenia

Analiza otoczenia

analiza makrootoczenia

- analiza konkurencyni

PROCES WDROŻENIA NP na

RYNEK

BADANIA

RYNKOWE, KONSUMENCKIE

(M)

BADANIA

RYNKOWE, KONSUMENCKIE

(M)

1. Koncepcja.CELE (CP ,C, S)

R&D (S)

Negocjacje (C)

R&D (S)

Negocjacje (C)

2. DECYZJA (C).

TRADE PLAN (S, C, M)

2. DECYZJA (C).

TRADE PLAN (S, C, M)

3. WDROŻENIE (R&S, SCH)

4.2 KOMUNIKACJA

ZEWNĘTRZNA (O, M, PR; S)

- KLIENT

4.2 KOMUNIKACJA

ZEWNĘTRZNA (O, M, PR; S)

- KLIENT

-8/-6
tyg.

-30
dni

-
21/14
dni

Cut over

Gate 1

Monitoring

Wsparcie

sprzedaży

Wsparcie

sprzedaży

Weryfikacja

i walidacja

Weryfikacja

i walidacja

-16/12
tyg.

-10/-8
tyg.

GATE 1: FAZA KONCEPCJI
GATE 2: FAZA DECYZJI i

PLANOWANIA

GATE 3: FAZA WDROŻENIA

KOMUNIKACJA NOWYCH

PRODUKTÓW:

- wewnętrzna- dla pracowników i

partnerów

- zewnętrzna- dla KLIENTA

Po wdrożeniu na rynek:
- monitoring (1/m-c)
- cykliczne wsparcie sprzedaży-

promocje

- weryfikacja, walidacja (1x/3 m-

ce)

- przegląd procesu (2x/rok)
- badanie trendów

doskonalenie

oferty

4. 1 KOMKUNIKACJA

WEWNĘTRZNA (M, C)

- sklepy

4. 1 KOMKUNIKACJA

WEWNĘTRZNA (M, C)

- sklepy

Gate 2

Gate 3

-6 m-cy

-rozwinięcie linii produktów istniejących (nowy smak, opakowanie,
gramatura)
-zmiana sposobu wykorzystania produktu istniejącego (tzw.
przemieszczenie rynkowe, nowe zastosowanie istniejącego
produktu)
-innowacyjne (tzw. new technology-
poprzez zastosowanie nowych technologii)
- produkty kreatywne
-Produkty Regionalne

POZYCJONOWANIE

1. Produkty strategiczne, wysokoobrotowe, dedykowane
szerokiemu gronu odbiorców
2. Produkty niszowe
3. Produkty specjalnego przeznaczenia konsumenckiego

RODZAJE NOWYCH KATEGORII
PRODUKTÓW:

Plan działań projektowych- kluczowe etapy

I ETAP –

Analiza otoczenia makroekonomicznego w planowanym

obszarze działania oraz statusu prawnego

Określenie strategii wejścia na nowy rynek

(CEL, PRIORYTETY, ZASOBY, sposób monitorowania i analizy wsk.

sukcesu)

3. SWOT, benchmarking

4. Opracowanie planów operacyjnych oraz budżetów

(marketingowych i operacyjnych)

II ETAP

5. Opracowanie strategii i planu marketingowego: m.in.. Marketing

Mix, macierz BCG, pozycjonowanie produktów, segmentacja

rynku,

6. Wybór partnerów, kooperantów, dystrybutorów, logistów-

podpisanie kontraktów

7. stworzenie bazy klientów, systemu zarządzania informacją i

wiedzą

8. Zatwierdzenie budżetów, planu działań operacyjnych i budowy

sieci sprzedaży, uruchomienie wsparcia marketingowego i PR

III ETAP

5. Test rynkowy- ocena niezgodności i odchyleń od założeń, PLAN

DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH I ZAPOBIEGAWCZYCH

. WDROŻENIE NA RYNEK

IV ETAP

7. WSPARCIE

SPRZEDAŻY, Monitorowanie

KPI projektu

8. Weryfikacja RAG, Walidacja założeń projektu, zebranie uwag z

rynku (od klientów), ocena trendów i potencjału rozwoju; plan

działań korygujących i zapobiegawczych

9. przegląd wyników projektu,

V ETAP

10.Raport roczny, SWOT i wytyczne na przyszłość

(2010-2012)

7. SUKCESYWNE WDRAZANIE WYBRANYCH PRODUKTÓW

W POSZCZEGÓŁNYCH KATEGORIACH W ISTNIEJACYCH i

NOWYCH KANAŁACH DYSTRYBUCJI (UK, Niemcy, Rosja)

8. BUDOWA SPRZEDAŻY NUMERYCZNEJ I WAŻONEJ

9. ROZSZERZANIE ASORTYMENTU W POSZCZEGÓLNYCH

KATEGORIACH

10. WZROST UDZIAŁÓW RYNKOWYCH DLA

POSZCZEGÓLNYCH KATEGORII

11. STWORZENIE CENTRUM PRODUKCYJNO-

LOGISTYCZNEGO NA KRAJE EUROPY ŚRODKOWO-

WSCHODNIEJ ???

dr inż. Iwona Jabłonowska

mobile

(

+48

)

698

253

005

E-mail:

wona.jablonowska

b2bsolutio

ns.pl

ijablono@gmail.com

B2B SOLUTIONS

address:

Zygmuntowska 29/19

31-314 Kraków

POLAND

phone:

(+48) 12 35 34 823

EU VAT

851-189-69-58

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

ZAPRASZAM DO DYSKUSJI

Tomasz Kowalczyk- ekspert

współpracujący z B2B Solutions

Praktyczne uwarunkowania i

możliwości tworzenia narzędzi IT do

realizacji procesu „wspólnych

zakupów”

Założenia do etapu przedwstępnego

projektu „wspólne zakupy w obrębie

klastra”

Dyskusja…..



wolne wnioski…



Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Odkryj i maksymalnie wykorzystaj potencjalne zdolności zarów, wypracowania
Jak skutecznie wykorzystać potencjał Twojej marki
Aplikacje Google Wykorzystaj potencjal darmowych narzedzi 2
informatyka aplikacje google wykorzystaj potencjal darmowych narzedzi piotr wroblewski ebook
Organizacja uzbrojenie i taktyka działania pododdzialow potencjalnego przeciwnika - konspekt, Zezwal
bez żywności 7 Potencjał kadrowy urzędowej kontroli żywności wykorzystywany w nadzorze nad bezpiecze

więcej podobnych podstron

Wykorzystywanie potencjałów aliansów

Document Outline