ZARZĄDZANIE

STRATEGICZNE

Dr hab. Bohdan Godziszewski, prof. WSB

Kierunek ZARZĄDZANIE - Wykład

Studia II stopnia

7. Literatura obowiązkowa / podstawowa:

Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE,
Warszawa 2007

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007

Literatura podstawowa:
K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi
konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007 
G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
PWE, Warszawa 2007

Literatura uzupełniająca:

M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów,
PWE, 1992 lub późniejsze wydania
M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiągania i utrzymywanie lepszych
wyników, HELION, Gliwice 2006
Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN,
Warszawa 2011
G. Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press,
Warszawa 1999
B.de Wit, R. Meyer, Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej
przez analizowanie paradoksów, PWE, Warszawa 2007
R.S. Kaplan, D.P.Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię
na działania, PWN, Warszawa 2001
Praktyka zarządzania strategicznego. Studia polskich przypadków, red. E.
Urbanowska-Sojkin, PWE, Warszawa 2008
R. Krupski, J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, Koncepcje strategii organizacji,
PWE, Warszawa 2009
J.Rokita, Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi
konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005
G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii, PWE, Warszawa
2010
 
 

 

Czym jest strategia?

Strategia jest ”... modelem (wzorem) decyzji
podejmowanych w firmie, determinujących i objaśniających
sens jej istnienia i jej cele, prowadzącym do powstania
podstawowych polityk i planów, dzięki którym osiągane są
cele, określającym rodzaje działalności do których dąży
firma, jej aktualny i zamierzony charakter, jak również
istotę ekonomicznych i pozaekonomicznych korzyści jakie
firma pragnie przysporzyć wszystkim zainteresowanym,
pracownikom, klientom, współwłaścicielom”. (K.Andrews)

Strategia to proces „określania głównych, długofalowych
celów firmy i podejmowanie takich działań oraz takiej
alokacji zasobów, jakie są niezbędne do realizacji celów”
(A.D.Chandler)

Strategia może być ona rozumiana jako: „wewnętrznie zgodny,

integratywny model decyzji angażujący wszystkie hierarchiczne

szczeble zarządzania, umożliwiający:

• definiowanie (ustalanie) sensu istnienia firmy w kategoriach

długookresowych celów, programów działania i priorytetów w

zakresie alokacji zasobów,

• wybór domeny, w ramach której firma działa lub powinna

działać,

• formułowanie odpowiedzi na zewnętrzne szanse i zagrożenia

oraz wewnętrzne silne strony i słabości w celu osiągnięcia

trwałej przewagi,

• zdefiniowanie ekonomicznych i pozaekonomicznych korzyści

jakie firma zamierza dostarczyć wszystkim zainteresowanym

jej działalnością” (A.C.Hax, N.S.Majluf)

Strategia ”... jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie

lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy”, jest „...sztuką

podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i

szans”, jest również „...sztuką interpretacji oraz znajdowania

sensu i znaczenia zdarzeń w otoczeniu i w samej organizacji”

(K.Obłój)

Strategia to „..kombinacja celów, do których firma zmierza i

środków (zasad postępowania), za pomocą których stara się

do nich dojść” (M.E.Porter)

Strategia to „...sposób postępowania albo plan integrujący
główne cele, polityki i działania we wspólną całość. Dobrze
sformułowana strategia pomaga porządkować i alokować zasoby
organizacji w unikalny sposób nawiązujący do posiadanych
kompetencji i braków, przewidywanych zmian otoczenia oraz
możliwych ruchów inteligentnych przeciwników” (J.B.Quinn)

Strategia to „... sposób alokacji zasobów umożliwiający firmie
utrzymanie lub polepszenie osiąganych wyników. Natomiast dobra
strategia to taka, która neutralizuje zagrożenia i wykorzystuje
szanse, zmierzając jednocześnie do budowania silnych stron firmy
oraz unikania lub naprawy jej słabości” (J.Barney)

WYMIARY STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

1. Strategia jest procesem a nie jednorazowym

przedsięwzięciem

2. Strategia ma swoją treść (zestaw decyzji strategicznych)

DOMENA DZIAŁANIA

FUNKCJONALNE MISJA

STRATEGICZNA

PROGRAMY PRZEWAGA

 
 

CELE STRATEGICZNE

Źródło: K. Obłój, Strategia sukcesu firmy

3. Strategia posiada swój kontekst, jest uzależniona od

zewnętrznych

i

wewnętrznych

uwarunkowań

funkcjonowania organizacji

SPECYFIKA PRZEDSIĘBIORSTWA A PROCES

FORMUŁOWANIA STRRATEGII

GŁÓWNE SZKOŁY (nurty) ZARZADZANIA STRATEGICZNEGO

Na gruncie teorii zarządzania strategicznego wyróżnić można jego
następujące główne nurty (szkoły):

-szkołę planistyczną,

-szkołę ewolucyjną,

-szkołę pozycyjną

- szkołę zasobową (zasobów i uczenia się)

Podstawowe założenia szkoły planistycznej

•przedsiębiorstwa są w stanie podejmować racjonalne, długofalowe
decyzje

•decyzje strategiczne formułowane są w ramach sformalizowanego
procesu, w którym uczestniczą przedstawiciele różnych szczebli
zarządzania w przedsiębiorstwie, a przebieg informacji regulowany
jest przez jasno określone procedury.

•najważniejszą rolę w procesie formułowania strategii odgrywa
naczelne kierownictwo firmy, które jest odpowiedzialne nie tylko za
sam proces tworzenia strategii, ale również jej realizację.

•w rezultacie stosowania odpowiednich procedur, z chwilą ich
zakończenia, powstaje pełna wersja strategii, gotowa do realizacji.

Podstawowe założenia szkoły ewolucyjnej

Rzeczywista strategia przedsiębiorstwa jest bardziej wynikiem

bieżących decyzji dostosowawczych, podejmowanych pod presją

zmieniających się warunków zewnętrznych oraz możliwości firmy, niż

zespołem skoordynowanych, wcześniej zaplanowanych działań

zmierzających do osiągnięcia jasno zdefiniowanych celów

Podstawowe założenia szkoły pozycyjnej

Główną przesłanką szkoły pozycyjnej jest twierdzenie, że rodzaj strategii

konkurowania jest uwarunkowany pozycją przedsiębiorstwa w ramach

otoczenia, pozycją w stosunku do aktualnych i potencjalnych konkurentów.

Prawidłowe zdefiniowanie własnej pozycji stanowić powinno punkt

wyjścia do rozważań o możliwych ruchach strategicznych

Podstawowe założenia szkoły zasobowej

Główna uwaga szkoły zasobowej skupia się na poszukiwaniu związków
pomiędzy szeroko rozumianymi zasobami, będącymi w dyspozycji
przedsiębiorstwa, i osiąganymi wynikami. Zgodnie z ustaleniami tej
szkoły strategia powinna być formułowana „od wewnątrz na zewnątrz”

Zasoby, aby stanowić podstawę efektywnej strategii oraz przyczyniać
się do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej, powinny, według J.
Barneya, posiadać następujące cechy:

- powinny być strategicznie wartościowe, to znaczy że dzięki nim
przedsiębiorstwo jest w stanie wykorzystywać szanse lub
przeciwstawiać się zagrożeniom,

- powinny charakteryzować się rzadkością posiadania przez
dzisiejszych i potencjalnych konkurentów,

- powinny być trudne do imitacji, kopiowania przez konkurentów,

- powinny być niezastępowalne przez inne rodzaje zasobów.

STRUKTURA OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA

MIĘDZYNARODOWE OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

SPOŁECZNO-KULTUROWE:

wartości, postawy, wierzenia
styl życia i upodobania
etyka
standardy i postawy wobec pracy
poziom wykształcenia
język
zagadnienia ekologiczne
religia
indywidualizm a kolektywizm
kultura techniczna

DEMOGRAFICZNE:

wielkość i tempo przyrostu ludności
struktura demograficzna ludności: wiek, płeć, struktura etniczna
ruchy wewnętrzne ludności

POLITYCZNE:

rozwiązania konstytucyjne
partie i ugrupowania polityczne
stabilność polityczna lub jej brak
ugrupowania międzynarodowe i bloki handlowe
zakres i charakter interwencji gospodarczej państwa
system podatkowy
zakres protekcjonizmu państwowego

PRAWNE:

regulacje prawne dotyczące umów gospodarczych
regulacje prawne dotyczące zatrudnienia
działalność związków zawodowych
ustawodawstwo antymonopolowe
prawo podatkowe
ustawodawstwo antykorupcyjne

TECHNOLOGICZNE:

badania i rozwój
technologie informatyczne i systemy komunikacji
infrastruktura transportowa
technologie produkcyjne

EKONOMICZNE I FINANSOWE:

system gospodarczy (rynkowy, centralnie sterowany)
wielkość gospodarki i stan koniunktury
wielkość popytu globalnego i jego struktura
poziom kosztów (praca, energia, transport)
stabilność waluty i kursu walutowego
stan i funkcjonowanie rynku finansowego
system bankowy

METODY „POZNAWANIA” PRZYSZŁOŚCI

EKSTRAPOLACJA
 
METODY EKSPERCKIE
 - delficka metoda prognozowania
- metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique)
 
METODY SCENARIUSZOWE

---------------------------------------------------------------------- 

Scenariusz stanów otoczenia

 
 Identyfikacja elementów otoczenia wpływających na organizację
 
Określenie kierunku wpływu zmiany poszczególnych elementów

otoczenia na organizację [np. wzrost (+), stabilizacja (0), spadek
(-)

 
Określenie siły wpływu poszczególnych elementów otoczenia na

organizację [ możliwa skala: maksymalny pozytywny wpływ (+5),
maksymalny negatywny wpływ (-5)

 
Określenie prawdopodobieństwa zmian danego elementu

otoczenia

 
Konstrukcja scenariuszy: najbardziej prawdopodobny, pozytywny,

negatywny, niespodziankowy

7. Literatura obowiązkowa / podstawowa:

Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE,
Warszawa 2007

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007

MODEL KONKURENCJI M.E.

PORTERA

SIŁY KSZTAŁTUJĄCE KONKURENCJĘ

(zgodnie z modelem konkurencji M.E.Portera)

1.

GROŹBA NOWYCH WEJŚĆ

wymagania kapitałowe
dostęp do kanałów dystrybucji
korzyści skali produkcji
korzyści w zakresie kosztów niezależne od skali produkcji
zakres zróżnicowania (normalizacji) produkcji w sektorze
koszty zmiany dostawcy
obowiązujące prawo i działania rządu

2.

SIŁA PRZETARGOWA ODBIORCÓW (KLIENTÓW)

stopień koncentracji odbiorców
udział kosztów materiałowych w całości kosztów odbiorcy
zakres zróżnicowania (normalizacji) produkcji w sektorze
stopień zyskowności produkcji odbiorców
możliwość integracji wstecznej odbiorców
znaczenie nabywanych produktów dla jakości produkcji
nabywców
zakres informacji jakimi dysponują odbiorcy

 

3. SIŁA PRZTEARGOWA DOSTAWCÓW

– liczba i stopień koncentracji dostawców
– udział sektora w ogólnej sprzedaży dostawcy
– znaczenie nabywanych produktów dla jakości produkcji odbiorcy
– możliwość integracji dostawców w przód
– koszty zmiany dostawcy

4. GROŹBA ZE STRONY SUBSTYTUTÓW

– zakres substytucyjności
– charakterystyki cenowo-efektywnościowe substytutów
– natężenie konkurencji i zyskowność w sektorach substytutów

5. UWARUNKOWANIA INTENSYWNOŚCI RYWALIZACJI MIĘDZY

PRODUCENTAMI W SEKTORZE

– równowaga w ramach sektora
– tempo wzrostu sektora
– udział kosztów stałych (lub składowania) w całości kosztów produkcji
– zakres zróżnicowania (normalizacji) produkcji w sektorze
– skokowe przyrosty zdolności produkcyjnych
– wysokie stawki strategiczne
– wysokość barier wyjścia

7. Literatura obowiązkowa / podstawowa:

Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE,
Warszawa 2007

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007

OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA
Czynniki atrakcyjności sektorów

1.

CZYNNIKI RYNKOWE

liczba ludności
struktura ludności
trendy zmian ludności
wielkość rynku w wyrażeniu pieniężnym i w
kategoriach fizycznych
tempo wzrostu rynku
sezonowość rynku
stopień dojrzałości rynku

2.

CZYNNIKI KONKURENCJI

liczba konkurentów
siła konkurentów (wielkość sprzedaży, udział w rynku)
poziom cen i natężenie konkurencji cenowej
bariery wejścia i wyjścia
dostępność substytutów

3. CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

tempo zmian technologii
okres przywództwa w dziedzinie nowych
produktów
zakres ochrony patentowej
poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych

 

4. CZYNNIKI EKONOMICZNE

intensywność kapitału (wartość

kapitałów/sprzedaż)
finansowe bariery wejścia
poziom dźwigni finansowej w sektorze
przeciętny poziom rentowności

5. ROLA PAŃSTWA

subsydia rządowe
zakupy rządowe
ochrona przed zewnętrzną konkurencją
ustawodawstwo antymonopolowe

 

6. DOSTAWCY

dostępność i ceny surowców i innych elementów
zaopatrzeniowych
dostępność i koszty energii

 

7. CZYNNIKI GEOGRAFICZNE

lokalizacja w stosunku do rynków zbytu i źródeł
zaopatrzenia
lokalizacja w stosunku do regulacji podatkowych

 

8. CZYNNIKI SPOŁECZNE

siła grup nacisku
siła i sposób działania związków zawodowych
społeczne nastawienie w stosunku do sektora

Wiedza o konkurentach

(próba typologii)

1. Ogólna charakterystyka konkurentów:

zakres działania rynkowego, sposób
konkurowania, cele.

A. Zakres działania rynkowego:

produkty sprzedawane przez konkurentów; zakres
terytorialny,
segmenty rynkowe, wielkość sprzedaży, udziały
rynkowe
klienci konkurentów
kanały dystrybucji wykorzystywane przez konkurentów,
zmiany w ofertach konkurentów,
o jakich nowych klientów zabiegają konkurenci

B. Sposób konkurowania:

szerokość linii produktowych,
cechy fizyczne produktów, opakowanie itp.,
funkcjonalność: niezawodność, trwałość, łatwość
użycia, estetyka itp.,
usługi: przed, po i okołosprzedażne,
dostępność: intensywność dystrybucji,
wizerunek i reputacja: firmy i produktów, ceny.

C. Cele: jakie cele są realizowane przez

konkurentów

2. Wiedza

o

procesach

wewnętrznych

konkurentów

zaopatrywanie: miejsca zakupu, sposób transportu,
kontrola, magazynowanie, J i T,
produkcja: planowanie produkcji (wykorzystanie IT),
przygotowanie produkcji, technologia produkcji,
zakres czynności produkcyjnych (przetwarzanie,
montaż), kontrola jakości, utrzymanie ruchu,
logistyka

zewnętrzna:

proces

zamawiania,

pakowanie, transport, kontrola, magazynowanie,
marketing:

rozwój

produktu,

polityka

marki,

promocja, polityka cen,
sprzedaż: załatwianie zamówień, fizyczna sprzedaż,
bieżąca kontrola (POS),
usługi: zakres, ceny i miejsce świadczenia usług.

3. Alianse i relacje konkurentów:

rodzaje aliansów: joint venture, porozumienia
licencyjne,
kto jest partnerem aliansów: dostawcy, partnerzy
logistyczni, dostawcy technologii, kanały
dystrybucji, końcowi klienci,

jakie są cele aliansów: nowe produkty, nowe rynki, zmiany
sposobu konkurowania, wzrost efektywności itp.
z jakimi organizacjami gospodarczymi i społecznymi
(politycznymi) konkurenci posiadają trwałe kontakty,
czy istnieją jakieś prawidłowości w polityce aliansów
konkurentów.

4. Sieci:

czy konkurenci funkcjonują w sieci,
kto przewodzi w sieci,
jaki wspólne cele decydują o trwałości sieci.

5. Zasoby:

fizyczne: budynki, maszyny i urządzenia, zapasy,
lokalizacja,
finansowe: wielkość kapitałów, zadłużenie, płynność,
rentowność,
ludzkie: liczba pracowników, ich umiejętności
relacyjne: z klientami, dostawcami, innymi konkurentami,
dystrybutorami, władzą centralna i lokalna, związkami
zawodowymi itp.,

organizacyjne: struktura organizacyjna, wewnętrzne
systemy regulacyjne, procesy podejmowania decyzji,
kultura organizacyjna,
wiedza: o ewolucji sektorów, makroekonomiczna,
technologiczna itp.

6. Możliwości i umiejętności

zdolności związane z poszczególnymi rodzajami
działań,
na jakie zdolności wskazuje ewolucja oferty
konkurentów,
jakie zdolności są niezbędne do prowadzenia strategii
konkurencji,
z jakimi zdolnościami powiązane są poszczególne
alianse lub tworzona sieć.

7. Technologia

kluczowe technologie związane z poszczególnymi
ogniwami łańcucha wartości
kluczowe technologie wymagane do prowadzenie
strategii rynkowej.

GRUPOWANIE STRATEGICZNE

Grupowanie strategiczne opiera się na założeniu, iż przedsiębiorstwa
w ramach sektora różnią się między sobą szeregiem cech, w rezultacie
czego:

różne mogą być dla nich szanse i zagrożenia,
różne są ich relacje w stosunku do sił konkurencji Portera
mogą realizować różne strategie.

PROCEDURA KONSTRUKCJI MAP GRUP STRATEGICZNYCH

1.

Identyfikacja charakterystyk różniących poszczególne
przedsiębiorstwa

i

wpływających

na

charakter

realizowanych strategii

 
2.

Dobór parami kryteriów grupowania i naniesienie ich na
układ współrzędnych (przestrzeń sektora)

 

3.

Grupowanie

przedsiębiorstw

według

wybranych

kryteriów i naniesienie ich pozycji w układzie
współrzędnych

4.

Określenie przy pomocy okręgu wielkości poszczególnych
grup strategicznych

Reguły sporządzania map grup strategicznych

a) dobierane parami kryteria nie powinny być ze sobą

skorelowane

 

b) zmienne (kryteria) powinny odzwierciedlać znaczące

różnice między konkurującymi firmami

 

c)

dobierane charakterystyki nie muszą być kwantytatywne
ani ciągłe

 

d) wielkość okręgów powinna odzwierciedlać udział w

rynku danej

grupy strategicznej
 

e) wskazanym jest sporządzać więcej niż jedną mapę grup

strategicznych używając różne kryteria grupowania

KRYTERIA GRUPOWANIA STRATEGICZNEGO

(przykłady)

1.

ZAKRES ZRÓŻNICOWANIA PRODUKCJI (niewielki, przeciętny,
duży)

2.

GEOGRAFICZNY ZAKRES DZIAŁANIA (lokalny, regionalny,
krajowy, międzynarodowy)

3.

LICZBA OBSŁUGIWANYCH SEGMENTÓW RYNKOWYCH (niewielka,
przeciętna, duża)

4.

WYKORZYSTYWANE KANAŁY DYSTRYBUCJI (specjalistyczne,
ogólnie dostępne, własna sieć sprzedaży)

5.

ZAKRES WYKORZYSTYWANIA ZNAKU FIRMOWEGO (brak
własnego znaku, na wybranych segmentach, wszędzie)

6.

INTENSYWNOŚĆ DZIAŁALNOŚCI PROMOCYJNEJ (żadna,
umiarkowana, duża)

7.

ZAKRES INTEGRACJI PIONOWEJ (niewielki, przeciętny,
duży)

8.

JAKOŚĆ PRODUKCJI LUB USŁUGI (niska, przeciętna,
wyróżniająca)

9.

PRZYWÓDZTWO TECHNOLOGICZNE ( opóźniony imitator,
szybki imitator, lider)

10. ZDOLNOŚCI INNOWACYJNE: PRODUKTY I PROCESY (brak,

przeciętne, duże)

11. POZYCJA W ZAKRESIE KOSZTÓW (wysokie, przeciętne,

niskie)

12. POLITYKA CENOWA (ceny niskie, przeciętne, wysokie)

KWANTYFIKACJA POZYCJI KONKURENCYJNEJ

Czynniki wyznaczające pozycję konkurencyjną

1. CZYNNIKI RYNKOWE

udział w rynku (bezwzględny i względny)
tempo wzrostu produkcji i sprzedaży
„dojrzałość” oferty w porównaniu do
konkurentów
jakość produktów/usług
szerokość asortymentu
jakość działalności marketingowej
ochrona patentów
strategie cenowe
jakość kanałów dystrybucji
lojalność klientów

2. CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

poziom umiejętności technologicznych

jakość i nowoczesność stosowanych technologii

PROCES KWANTYFIKACJI POZYCJI KONKURENCYJNEJ

PRZEDSIĘBIORSTWA

Maksymalny możliwy wynik +175
Minimalny możliwy wynik - 175

3.

CZYNNIKI PRODUKCYJNE

poziom kosztów
dostępność surowców i materiałów
zakres i jakość kontroli zapasów
jakość prac służb utrzymania ruchu
zakres integracji pionowej

4.

CZYNNIKI OSOBOWE

jakość zatrudnionych pracowników
„równowaga” w zakresie kadry kierowniczej
zakres i jakość szkolenia pracowników
dobre stosunki i atmosfera wewnętrzna
koszty pracy

 

5.

CZYNNIKI FINANSOWE

dostępność do zasobów finansowych
koszt kapitału
struktura kapitału
relacje z „dostawcami” kapitału
zakres i jakość systemu kontroli finansowej
intensywność inwestowania

7. Literatura obowiązkowa / podstawowa:

Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE,
Warszawa 2007

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007

STRUKTURA ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

STRUKTURA ZASOBÓW ZE WZGLĘDU NA RÓŻNE

KRYTERIA

Zasoby a cykl życia produktu
A. Zasoby o trwałej wartości strategicznej, których imitacja

chroniona jest skutecznym mechanizmem izolacji (np.
opatentowane technologie, specjalne relacje z klientami

 
B. Zasoby o standardowym okresie wartości strategicznej

charakterystyczne dla sektorów o masowej produkcji (np.
rutyna, umiejętności zarządzania dużymi zdolnościami
produkcyjnymi)

 
C. Zasoby wykorzystywane w sektorach, w których cykl życia

produktu zależy głównie od innowacyjności (np. kreatywność
z zakresie doskonalenia produktów)

Rodzaje zasobów ze względu na ich specyfikę i

elastyczność

 

Zasoby mogą być specyficzne lub elastyczne ze względu na:

 przedsiębiorstwo

 sposób wykorzystania
 

A. Zasoby specyficzne dla przedsiębiorstwa oraz ze względu na

wykorzystania (np. specjalne wyposażenie)

 
B. Zasoby elastyczne dla przedsiębiorstwa oraz ze względu na

sposób wykorzystania (np. kapitał, uniwersalne urządzenia)

 
C. Zasoby specyficzne dla przedsiębiorstwa ale elastyczne ze

względu na sposób wykorzystania (np. reputacja, specjalne
umiejętności technologiczne)

D. Zasoby elastyczne dla przedsiębiorstwa oraz specyficzne ze

względu na sposób wykorzystania (np. wóz bojowy straży
pożarnej)

ISTOTA I WYMIARY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Przewaga konkurencyjna polega głównie na tym, że
przedsiębiorstwo robi coś lepiej lub inaczej w porównaniu z
konkurentami, dzięki czemu osiąga lepsze wyniki.

Podstawowe wymiary przewagi konkurencyjnej to:

rodzaj
rozmiar
trwałość

Rodzaj przewagi

konkurencyjnej to konkretny obszar działania

lub specyficzne umiejętności przedsiębiorstwa, w obrębie
których różni się ono od rywali rynkowych (np. wyróżniający
system zarządzania jakością)

Rozmiar przewagi

konkurencyjnej to różnica parametrów

opisujących konkretne obszary działania lub umiejętności na
korzyść przedsiębiorstwa w porównaniu do rywali rynkowych
(czas realizacji różnych procesów, koszty)

Trwałość przewagi

konkurencyjnej to okres czasu, w którym

parametry opisujące jej rozmiar kształtują się na poziomie
korzystniejszym niż u konkurentów

ZASOBY A TRWAŁOŚĆ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

STRATEGICZNY ORAZ INSTYTUCJONALNY MECHANIZM IZOLACJI

WIELOPOZIOMOWY PROCES KONKURENCJI

NARODOWE (krajowe) UWARUNKOWANIA PRZEWAG

KONKURENCYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTW

7. Literatura obowiązkowa / podstawowa:

Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE,
Warszawa 2007

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007

ANALIZA ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

KRZYWA DOŚWIADCZENIA

ANALIZA PORTFELOWA ( macierz BCG)

PARAMETRY FUNKCJI REAKCJI PRZEDSIĘBIORSTWA

• zdolność reakcji na powolne i gwałtowne zmiany w otoczeniu
 

• umiejętność przewidywania zmian w otoczeniu
 

• próg wrażliwości rozumiany jako wymiar zmiany w otoczeniu
wywołujący reakcję
przedsiębiorstwa
 

• reagowalność, rozumiana jako relacja między rozmiarami reakcji i
wielkości zmian w
otoczeniu
 

• długość czasu reakcji obejmująca czas niezbędny na obserwację

zmiany w otoczeniu, jej percepcję, zrozumienie jako istotnej dla
podjęcia działania, czas potrzebny na przygotowanie decyzji oraz
jej wdrożenie

• gładkość procesów przystosowawczych, które mogą przebiegać w
sposób skoordynowany,
bez perturbacji wewnętrznych i konfliktów, bądź niejednostajnie

ŁAŃCUCH WARTOŚCI FIRMY

Modelowe strategie zasobowe

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU

Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) to okoliczności (kryteria)
decydujące o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz jego
możliwościach rozwojowych w ramach określonego sektora
 
Lista KCS dla każdego sektora może być inna i zależy od jego
specyfiki. KCS różnią się między sektorami ale również zmieniają
się w miarę upływu czasu
 
Do względnie uniwersalnych czynników sukcesu, ważnych dla
większości sektorów zaliczyć można przykładowo: 

pozycja rynkowa (np. udział w rynku)
pozycja w dziedzinie kosztów
wizerunek firmy i opinia o jej produktach
umiejętności techniczne
rentowność i sytuacja finansowa
jakość zarządzania

OCENA SILNYCH STRON I SŁABOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA PRZY

POMOCY METODY KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

7. Literatura obowiązkowa / podstawowa:

Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE,
Warszawa 2007

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007

CELE ORGANIZACJI

Organizacje realizują, z reguły, wiele celów o różnej
szczegółowości i w różnych sposób powiązane
między sobą. Konkretne cele są uwarunkowane
wieloma wewnętrznymi i zewnętrznymi czynnikami

Funkcje celów organizacji

1. Nadają jasny, jednolity kierunek działaniom organizacji
2. Jasność celów sprzyja dobremu planowaniu działalności
3. Jasno sformułowane, przejrzyste cele stanowią

motywację dla pracowników

4. Jasno sformułowane cele stanowią podstawę dla

skutecznego mechanizmu kontroli i oceny działania
organizacji

PROCES FORMUŁOWANIA MISJI ORGANIZACJI

1.

Klienci; kim są obecnie klienci, a kim będą w przyszłości?

2.

Produkty lub/i usługi: jakie są podstawowe produkty lub
oferowane usługi obecnie, a jakie mają być w przyszłości?

3.

Obsługiwane rynku: na jakich rynkach, charakteryzowanych
według różnych kryteriów segmentacji, firma sprzedaje i
konkuruje oraz jakie to będą rynki w przyszłości?

4.

Technologie: czy firma nadąża za postępem technologii?

5.

Zainteresowanie kwestiami przetrwania, wzrostu i
zyskowności: czy firma dąży do wzrostu i dobrej kondycji
finansowej, jaki jest horyzont czasowy myślenia o
przyszłości?

6.

Filozofia działania: Jakie są podstawowe przekonania,
wartości, aspiracje i priorytety etyczne?

7.

Określenie specyfiki firmy: jakie są wyróżniające
kompetencje firmy, na czym polegają jej główne przewagi
konkurencyjne?

8.

Zaangażowanie w sprawy publiczne: czy firma jest wrażliwa
na problemy społeczne i związane ochroną środowiska?

9.

Zaangażowanie w sprawy pracownicze: czy firma traktuje
swoich pracowników jako cenny zasób?

Uwzględnienie powyższych kwestii daje możliwość
zaspokojenia oczekiwań podstawowych grup zainteresowanych
(stakeholders):

kadry kierowniczej (1-4, 7)
pracowników (5-7, 9)
wspólnoty w jakiej firma funkcjonuje (6, 8)
właścicieli (akcjonariuszy)

CELE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTW

Rodzaje strategii przedsiębiorstwa

I. Poziom całego przedsiębiorstwa – ogólna strategia rozwoju
 

- strategia stabilizacji: kontynuacja działań z przeszłości
- strategia rozwoju: różne warianty
- strategia wycofania: wycofanie całkowite, wycofanie
częściowe

 
II. Poziom domeny działania: strategia lub strategie

konkurowania

 
III. Poziom funkcjonalny – strategie funkcjonalne:
 

- strategia marketingowa
- strategia produkcji
- strategia finansowa
- strategia personalna
- strategia B+R

TYPOLOGIA STRATEGII ROZWOJU H.I. ANSOFFA

Strategie zgodnie z macierzą SWOT/TOWS

PODSTAWOWE RODZAJE STRATEGII KONKURENCJI(wg M.E.Portera)

Źródła przewagi konkurencyjnej

RODZAJE STRATEGII ODRÓŻNIANIA(dyferencjacji)

STRATEGIE KONKUROWANIA ZE WZGLĘDU NA RELACJE MIĘDZY

KONKURUJĄCYMI PRZEDSIEBIORSTWAMI

1. STRATEGIA WALKI: walka totalna, ograniczona walka,

zdrowa rywalizacja, ciche współdziałanie, porozumienie

 
2. STRATEGIA IMITACJI: kreatywna imitacja, imitacja wczesna,

elastyczna, adaptacja, późna imitacja

 
3. STRATEGIE KOOPERACJI: koopetycja, (kooperencja)

 
4. STRATEGIA LUK RYNKOWYCH

Rodzaje i przedmiot zainteresowania strategii funkcjonalnych

STRATEGIE MARKETINGOWE: asortyment produkcji, pozycja

rynkowa, sposoby dystrybucji, promocja, ustalanie cen,
komunikacja z otoczeniem w celu budowania wizerunku

STRATEGIE FINANSOWE: struktura kapitału, sposoby pozyskiwania

kapitału, polityka dywidendy, polityka zadłużenia

 
STRATEGIE PRODUKCJI: jakość, wydajność i efektywność

procesów wytwarzania, lokalizacja zdolności produkcyjnych

 
STRATEGTIE PERSONALNE: kształtowanie stosunków

pracowniczych, systemy motywacji, szkolenie i awansowanie

 
STRATEGIE W ZAKRESIE BADAŃ I ROZWOJU: innowacje

produktowe, doskonalenie techniki i procesów
technologicznych, polityka patentowa i licencyjna

7. Literatura obowiązkowa / podstawowa:

Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE,
Warszawa 2007

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2007

PROCES OCENY STRATEGII

Podstawowe ustalenia PIMS odnośnie do strategii

przedsiębiorstw

1. Sytuacja przedsiębiorstw zmienia się według określonych
prawidłowości i dlatego może być przewidywana

2. Wszystkie przedsiębiorstwa wykazują tendencję do podobnych
zachowań w analogicznych warunkach

3. pozycja rynkowa przedsiębiorstwa w 80% wyjaśnia różnice jego
bieżących rezultatów w stosunku do konkurentów

CZYNNIKI DETERMINUJĄCE ZYSKOWNOŚĆ

1. Intensywność inwestowania

2. Produktywność

3. Pozycja rynkowa

4. Wzrost obsługiwanego rynku

5. Jakość produktów i/lub usług

6. Innowacyjność i zróżnicowanie

7. Zakres integracji pionowej

8. Poziom kosztów

9. Bieżące wysiłki strategiczne

Czynniki wpływające na wyniki finansowe (według ustaleń

programu PIMS)

1. Intensywność inwestowania (majątku) rozumiana jako:

a/ aktywa/wartość sprzedaży x 100
b/ aktywa/wartość dodana x 100

 
Ogólna zależność polega na tym, iż im wyższa intensywność inwestowania
tym niższa ich efektywność, ROI oraz „gorsze” przepływy gotówkowe.
Rozszerzając tę interpretację można stwierdzić, iż wzrost intensywności
inwestowania obniża zyskowność.
 
Dlaczego tak się dzieje?

a/ zależność matematyczna: w przemysłach o wysokiej intensywności

kapitału mianownik we wzorze na ROI jest wyższy niż przeciętnie, tym
samym wartość relacji jest niższa
 

b/ kapitałochłonne przemysły charakteryzują się zdecydowaną

dążnością do pełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych, a to skłania
do strategii opartych na redukcjach cen, agresywnej reklamy itp.
 

Kapitałochłonne przemysły aby poprawiać własne wyniki wykazują

podobieństwa w zachowaniach polegające przykładowo na:
 

- koncentracji na wybranych segmentach rynkowych,
- wydłużaniu linii produktowych
- dzierżawieniu zamiast kupowania jeżeli tylko jest to możliwe

 

2

. Produktywność mierzona jako:

wartość dodana/zatrudnienie

Wzrost produktywność wpływa na poprawę wyników finansowych

niezależnie od rodzaju działalności biznesowej
 
3. Udział w rynku mierzony jako udział bezwzględny oraz udział względny
ma jednoznacznie pozytywny wpływ na wyniki finansowe. Przesądzają o
tym głównie takie czynniki jak: 

- proste korzyści skali produkcji
- korzyści doświadczenia (efekt doświadczenia)
- siła przetargowa

  
Posiadanie dużego udziału w rynku jest szczególnie istotne gdy:

- rynek rośnie szybko,
- kiedy sektor znajduje się we wczesnych stadiach swojego życia
- kiedy niezbędne są duże wydatki marketingowe

 
Walka o udział w rynku nie zawsze jest warta podejmowania ponieważ
koszty wzrostu udziału w rynku mogą być większe niż oczekiwane
korzyści, co jest szczególnie prawdopodobne w sytuacji gdy:

- rynek rośnie szybko,
- dąży się do wzrostu udziału poprzez agresywną strategię cenową
- produkt jest przeciętnej czy niskiej jakości

 

4. Wzrost obsługiwanego rynku - wielokierunkowy wpływ na
wyniki przedsiębiorstwa:

- pozytywny wpływ na masę zysku
- neutralne znaczenie w stosunku do względnych miar zysku

np. ROI

- negatywny wpływ na przepływy pieniężne

 

5. Wysoka jakość ma pozytywny wpływ na wyniki finansowe

Inne prawidłowości:
- jakość i udział w rynku są silnie powiązane ze sobą
- jakość jest czynnikiem uniwersalnym mającym podobne

znaczenie niezależnie
od charakterystyk sektora
 

- przywództwo w zakresie jakości jest ściśle powiązane z

momentem wejścia do sektora i procesem budowania jego rynku.
Firmy, które weszły do sektora we wczesnych fazach jego życia
są, z reguły, liderami w zakresie jakości
 
6. Innowacyjność i zróżnicowanie będące pochodną wydatków na
B+R pozytywnie wpływają na wyniki finansowe przedsiębiorstw
o dużym udziale w rynku i odwrotnie
 
 

7. Integracja pionowa jest korzystna dla przedsiębiorstw
funkcjonujących na dojrzałych i ustabilizowanych rynkach
 
8. Wzrost kosztów osobowych i materiałowych ma kompleksowy wpływ
na wyniki uzależniony od pozycji przedsiębiorstwa i możliwości
przenoszenia wzrostu kosztów na klientów, co zależy od ich siły
przetargowej

9. Bieżące wysiłki strategiczne mające na celu zmianę powyższych
czynników mogą mieć wpływ odwrotny niż sam czynnik.
 
 
Zalecenia odnośnie kształtowania powyższych zależności: 

- działania mające na celu zmiany czynników wpływających na wyniki

finansowe muszą uwzględniać ich wzajemne powiązania oraz interakcje i
dlatego muszą mieć charakter kompleksowy
 

- charakterystyki produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwa

nie mają istotnego wpływu na powyższe zależności
 

- oczekiwany wpływ powyższych charakterystyk strategicznych

potwierdza się w dłuższym okresie czasu
 
 

PRZYCZYNY PROBLEMÓW Z WDRAŻANIEM STRATEGII

1.

Związane z oceną otoczenia: np. niemierzalne czynniki
występujące w otoczeniu wpływające niekorzystnie na firmę.

2.

 Związane z oceną zasobów: np. błędna alokacja zasobów

3.

 Związane z określeniem wizji, misji i celów firmy:

- brak zrozumienia celów przez pracowników,
-identyfikacja błędnych celów,
-brak porozumienia odnośnie celów pomiędzy głównymi grupami

„zainteresowanych”.

4.

Związane z określeniem działań niezbędnych dla realizacji celów:
-niewłaściwa komunikacja planów wykonawczych,
- błędne oszacowanie czasu realizacji działań,
- pojawianie się ważnych, nowych problemów,
- szkolenia oraz instrukcje dla pracowników nie odpowiadają
potrzebom,
- błędne zdefiniowanie zadań i działań kluczowych dla
pracowników,
- osoby pełniące kluczową rolę w formułowaniu strategii nie
uczestniczą aktywnie w jej wdrażaniu.

5.

Związane z monitorowaniem rezultatów:
- słabości systemu informacji wewnętrznej,
- odchodzenie z firmy osób zaangażowanych w
formułowanie strategii,
- niedomagania informacji zwrotnej o osiąganych
wynikach.

6.

Związane z realizacja działań nakierowanych na wdrażanie
strategii:
- braki koordynacji wewnętrznej,
- niewystarczające umiejętności pracowników,
- słabości przywództwa,
- problemy wymagające interwencji naczelnego
kierownictwa nie są
komunikowane we właściwym czasie,
- problemy bieżącego zarządzania dominują nad kwestiami
strategicznymi.