Strategia Organizacji

MSFiR

Diament konkurencyjności, Value Net, 5 pytań GE, Analiza

Interesariuszy

Diament konkurencyjności Portera (1)

2



„Zamożność narodów
tworzy się, a nie
dziedziczy” (Porter)



Konkurencyjność
narodowa zależy od
zdolności przemysłu do
systematycznej innowacji.



Co wpływa na zdolność do
systematycznej
innowacji?

Diament konkurencyjności Portera (2)

3



Uwarunkowania zasobowe



Narody tworzą najważniejsze czynniki
produkcji (surowce czy pracę można
pozyskać poprzez
umiędzynarodowienie lub zastąpić za
pomocą technologii)



Niekorzystne warunki „wyjściowe”
jako źródło innowacji (chińska branża
AGD, japońskie just-in-time)



Istotne zasoby są rzadkie, trudne w
imitacji, wymagają ciągłych nakładów



Branże pokrewne i wspomagające



Bliskość lokalnych dostawców



Umiędzynarodowienie dostawców



Przepływ wiedzy



Uwarunkowania popytowe



Wielkość i charakter
krajowego popytu



Oczekiwania lokalnych
nabywców



Rozprzestrzenianie się
„wartości” danego narodu



Strategia, struktura i
rywalizacja



Wielkość firm



Formy własności



Sposoby finansowania



Prestiż sektorów



Obecność silnych rywali
lokalnych

Przykład – fiński sektor telekomunikacyjny

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania
Strategicznego UW

4

Uwarunkowania zasobowe



Wysoki poziom edukacji



Dostęp do kapitału (fundusze
venture capital)

Strategia, struktura, rywalizacja



Liberalizacja sektora: obok Telecom Finland
zawsze działali prywatni operatorzy



Historycznie: tradycja konglomeratów, w
latach 90: globalizacja + koncentracja



Strategia oparta na doskonałości
technologicznej

Uwarunkowania popytowe



Najwyższe na świecie nasycenie rynku

telefonii

komórkowej



W 1963 roku przetarg Ministerstwa
Obrony na dostawę systemu radiowego,
rozwiązania wykorzystano do rozwoju
telefonii radiowej

Branże powiązane i wspomagające



Operatorzy telefonii komórkowej



Uniwersytety i ośrodki badawcze (Siemens,
HP, IBM otworzyły ośrodki BiR w Finlandii)



Fundusze venture capital

Ź

ró

d

ło

: S

o

lv

e

ll,

P

o

rt

e

r,

.:

F

in

la

d

a

n

d

N

o

kia

: c

re

a

tin

g

t

h

e

w

o

rld

’s

m

o

st

c

o

m

p

e

tit

iv

e

e

co

n

o

m

y,

H

B

S

c

a

se

, 9

-7

0

2

-4

2

7

Audyt otoczenia J.Welcha

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

5



Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się

zmieniają?



Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi

konkurenci aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe?



Co ty zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić lub

wykorzystać trendy rynkowe?



Co mogą zrobić twoi konkurenci aby zmienić dynamikę

rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie?



Co możesz zrobić aby dynamikę rynku kształtować w

sposób najbardziej korzystny dla siebie?

Sieć wartości - gracze

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

6

Firma

Model sieci wartości (value net) i analiza PARTS

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

7



Rynek postrzegany jako gra, której celem jest

przechwycenie wartości



Elementy gry:



Gracze (players)



Wnoszone wartości (added values)



Reguły (rules)



Taktyki (tactics)



Zasięg (scope)

Analiza sieci wartości PARTS

8



Gracze: klienci, dostawcy, konkurenci i komplementariusze.

Czy zestaw graczy może ulec zmianie?



Wartość wnoszona w sieci przez graczy. Kto jest w stanie

zawłaszczyć więcej niż wnosi i czy jest to nieuniknione?



Reguły. Czy są aktualne? Czy można je naruszać,

modyfikować, zmieniać całkowicie?



Taktyki – działania mające na celu wywarcie wpływu na

innych graczy. Uwaga: mogą, ale nie muszą być
konkurencyjne!



Zasięg – granice gry i powiązania z innymi rynkami (grami)

Gra na rynku produkcji samolotów pasażerskich

źródło: opracowanie własne na podstawie wyników firm

9

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Udziały rynkowe producentów samolotów

Boeing

Airbus

Embraer

Bombardier

Boeing kontra Airbus. Gra o wielkie stawki

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

10

Boeinig 707. Wprowadzony na rynek
w 1955 roku

Boeinig 747. Pierwszy lot w 1969

Airbus A 300. Początek gry. 1972
rok.

Airbus kontra Boeing

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

11

A 380. Wprowadzony na rynek w 2007
roku

Dreamliner. Boeining787. Od 2011

A 350. Planowany na 2014

Analiza interesariuszy

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

12



Interesariusze (strategiczni kibice, stakeholders) mają

swoją stawkę w działaniu firmy i są w stanie wywierać
wpływ na organizację



Kategorie analizy interesariuszy:



Siła nacisku



Uprawomocnienie



Pilność żądań

Analiza interesariuszy - przykład

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

13

Mapa kibiców koncernu Shell UK (1)

Shell UK

Royal Dutch / Shell Group

Naukowcy i konsultanci

Rządy –
sygnatariusze
konwencji Oslo-Paryż

Inne koncerny
naftowe

Organizacje
proekologiczne

Opinia publiczna

Brytyjski rząd

Ż

ró

d

ło

: O

b

łó

j(2

0

0

7

)

Analiza interesariuszy - przykład

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

14

Shell UK kontra Greenpeace

Analiza interesariuszy - przykład

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

15

Mapa kibiców koncernu Shell UK (2)

Shell UK

Rada Nadzorcza Royal Dutch / Shell Group

Naukowcy i konsultanci
Pracujący dla Shella

Rządy –
sygnatariusze
konwencji Oslo-
Paryż

Inne koncerny
naftowe

Organizacje
proekologiczne

Opinia publiczna

Brytyjski rząd

Dywizje krajowe
Royal Dutch / Shell

Terroryści (arsoniści)

Kościoły

Indywidualni
przedstawiciele
rządów

TV

Naukowcy i
Greenpeace

Prasa

Greenpeace

Ż

ró

d

ło

: O

b

łó

j (

2

0

0

7

)

Rozwiązanie

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

16



W czerwcu 1995 Shell wydał komunikat:

"Europejskie firmy działające w ramach Royal Dutch Schell Group
stwierdzają, że znalazły się na pozycjach nie do utrzymania i bez
szerszego poparcia rządów sygnatariuszy konwencji Oslo-Paryż
nie mogą kontynować planu (zatopienia platformy)„



Greenpeace zareagował:

"To zwycięstwo nas wszystkich, zwycięstwo zdrowego rozsądku,
zwycięstwo dla otoczenia"

źródło: Obłój, 2007

Zatopienie Platformy Brent Spar

Aleksandra Wąsowska, Zakład Zarządzania Strategicznego UW

17



Koszt zatopienia stacji ok. 11,8 mln GPB



Koszt likwidacji na lądzie około 46 mln

GPB



Zagrożenie złamania platformy na

płytkich wodach zwiększa ryzyko
ekologiczne przy likwidacji na lądzie