Zrozumienie łańcucha dostaw
Łańcuch dostaw w ujęciu cykli
Łańcuch dostaw w ujęciu procesów pchających i ssących
Rodzaje łańcuchów dostaw
Jak efektywnie i reaktywnie zaspokoić potrzeby
klientów?
Łańcuch dostaw
Łańcuch dostaw jest sekwencją procesów i
przepływów które przebiegają wewnątrz i
między fazami łańcucha dostaw
1. Ujęcie łańcucha dostaw z punktu widzenia
cykli
Procesy w łańcuchu dostaw są podzielone na szereg
cykli, przebiegających między kolejnymi fazami
łańcucha dostaw
2. Ujęcie łańcucha dostaw z punktu widzenia
procesów pchających i ssących
Procesy w łańcuchu dostaw są podzielone na dwie
kategorie w zależności od tego czy są wykonywane w
odpowiedzi, czy w przewidywaniu zamówienia klienta
Cykl to złożony proces, na który składa
się sekwencja mniejszych procesów
Łańcuch dostaw w ujęciu cykli definiuje
występujące procesy oraz właścicieli
każdego procesu
Ujęcie według cykli – procesów,
specyfikuje rolę i odpowiedzialność
każdego uczestnika łańcucha dostaw
i wymagany rezultat każdego procesu
Cykl
zamówienia
klienta
Klient
Detalista
Dystrybutor
Producent
Dostawca
Fazy
Cykle
Cykl
uzupełnienia
zapasu
Cykl
produkcji
Cykl
nabycia
materiałów
Łańcuch dostaw w ujęciu cykli
Cykl zamówienia klienta
Przybycie klienta
Przyjęcie
zamówienia
klienta
Odbiór
zamówienia
przez klienta
Realizacja
zamówienia
klienta
Klient
Zadaniem cyklu zamówienia klienta jest przyjęcie i
realizacja zamówienia klienta. Klient może składać
zamówienie u detalisty (w supermarkecie),
bezpośrednio u producenta, osobiście lub na
stronach internetowych.
Cykl zamówienia klienta
• Przybycie klienta.
Celem procesu jest zamiana przybycia klienta w zamówienie klienta
– Klient przybywa do supermarketu w celu nabycia produktu
– Klient kontaktuje się z punktem obsługi klienta u producenta lub hurtownika
– Klient zamawia produkt standardowy poprzez strony Web.
– Klient zamawia produkt zindywidualizowany poprzez strony Web. System
powinien zapewnić personalizację zamówienia i określenie specyficznych
wymagań klienta odnośnie produktu oraz pozwolić klientowi zobaczyć produkt,
który go interesuje.
• Przyjęcie zamówienia.
Celem procesu jest zapewnienie, szybkiego i bezbłędnego przyjęcia zamówienia oraz
przekazanie informacji do innych procesów łańcucha dostaw. Możliwe sytuacje: 1. W
sklepie produkty podaje sprzedawca, 2. W supermarkecie klient ładuje produkt do
koszyka, 3. Przez stronę Web, zamówienie informuje detalistę o produktach i
ilościach, które klient wybrał. Detalista przydziela produkty i podaje datę dostawy.
• Realizacja zamówienia.
Celem procesu jest przekazanie klientowi bezbłędnych i kompletnych zamówień w
terminie i po możliwie najniższych kosztach. W supermarkecie, klient sam wykonuje
ten proces. W zamawianiu przez Internet, proces realizacji zamówienia obejmuje:
pobranie produktu z zapasów, pakowanie i wysyłkę do klienta. Zapasy detalisty
powinny zostać skontrolowane i uzupełnione.
• Odbiór zamówienia przez klienta.
Klient otrzymuje zamówiony produkt i staje się jego właścicielem. W supermarkecie
czy hipermarkecie zapłata i odbiór następują w punkcie kasowym.
Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnianie zapasu u
detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym
zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu
dla klienta
Uruchomienie
zamówienia
uzupełnienia
Przyjęcie
zamówienia
detalisty
Odbiór
zamówienia
u detalisty
Realizacja
zamówienia
detalisty
Cykl uzupełnienia zapasu
Detalista
Zamówienie detalisty może być realizowane przez dystrybutora,
hurtownika lub bezpośrednio przez producenta. Zamówienia detalisty
oraz dystrybutora są większe niż zamówienia klienta
Cykl uzupełnienia zapasu
Proces jest inicjowany gdy detalista składa zamówienie uzupełnienia
zapasu dla zaspokojenia przyszłego popytu.
Przykład: supermarket uzupełnia zapas detergentów, firma wysyłkowa
uzupełnia zapas koszul. Uzupełnienie może nastąpić od dystrybutora lub
bezpośrednio od producenta
• Uruchomienie zamówienia uzupełnienia. Celem procesu jest
zapewnienie dostępności produktu odpowiadające przyjętemu poziomowi
obsługi Zrównoważenie poziomu obsługi i kosztów .
• Przyjęcia zamówienia uzupełnienia. Celem procesu jest bezbłędne
przyjęcie zamówienia i szybkie przekazanie go do wszystkich procesów
łańcucha dostaw związanych z tym zamówieniem. Proces jest podobny do
przyjmowania zamówienia klienta z tą różnicą, że klientem jest detalista.
• Realizacja zamówienia uzupełnienia. Celem procesu jest zrealizowanie
w terminie zamówienia uzupełnienia po minimalnych kosztach. Proces jest
podobny do realizacji zamówienia klienta, z tym, że realizacja następuje u
dystrybutora lub producenta. Wielkość zamówienia klienta jest dużo
mniejsza od wielkości zamówienia detalisty.
• Odbiór zamówienia u detalisty – Celem procesu jest uzupełnienie
zapasu po najniższych kosztach. Po przybyciu zamówienia do dostawcy,
musi on przyjąć je, uaktualnić wszystkie rekordy zapasów i pokryć
zobowiązania. Proces obejmuje przepływ fizyczny produktu od dystrybutora
do detalisty oraz przepływ informacji i pieniędzy.
Cykl produkcji
Przybycie
zamówienia
Harmonogramowanie
produkcji
Odbiór zamówienia
Produkcja i wysyłka
Dystrybutor
Cykl produkcji może być inicjowany przez zamówienie klienta,
detalisty, dystrybutora lub przez prognozy popytu klienta i
bieżącą dostępność produktu w magazynie wyrobów gotowych
producenta
Cykl produkcji
Cykl produkcji może być inicjowany: bezpośrednio zamówieniami klienta ( np. Dell),
zamówieniami uzupełnienia od detalisty czy dystrybutora lub na podstawie prognozy
popytu klienta i bieżącej dostępności produktów w magazynie produktów gotowych
producenta
• Przybycie zamówienia. Dystrybutor składa zamówienie uzupełnienia bazując
na prognozach przyszłego popytu i bieżących zapasach. Tak samo mogą
bezpośrednio zamawiać klient lub detalista. Producent może także produkować w
odpowiedzi na zamówienie magazynu produktów gotowych.
• Harmonogramowanie produkcji. Zamówienia są terminowane w
harmonogramach produkcji wyrobów finalnych MPS. Producent ustala kolejność
produkcji oraz przydziela produkty do linii produkcyjnych. Celem procesu jest
maksymalizacja zleceń zrealizowanych na czas przy minimalnych kosztach.
• Produkcja i wysyłka. W fazie produkcji producent wytwarza zgodnie z
harmonogramem produkcji. W fazie wysyłki produkt jest wysyłany do klienta,
detalisty, dystrybutora lub do magazynu produktów gotowych.
• Odbiór zamówienia. Produkt jest przyjmowany przez klienta, detalistę,
dystrybutora lub magazyn wyrobów gotowych, rekordy zapasów są uaktualniane.
Cykl nabycia materiałów
Zamówienie na
podstawie
harmonogramu
produkcji producenta
lub potrzeb
magazynowych
dostawcy
Harmonogramowanie
produkcji u dostawcy
Odbiór zamówienia
przez producenta
Produkcja
składników i wysyłka
Producent
Zadaniem procesu nabycia materiałów jest
zapewnienie składników potrzebnych do produkcji
u producenta.
Cykl nabycia materiałów
• Cykl nabycia jest inicjowany zamówieniami materiałów i składników.
• Cykl jest podobny do cyklu uzupełnienia zapasów przez detalistę czy
hurtownika z tą różnicą, że uzupełnianie zapasów opiera się na niepewnych
prognozach popytu lub na podstawie obliczania planowanych potrzeb za pomocą
MRP, po ustaleniu harmonogramu produkcji MPS u producenta.
• Dostawca powinien zostać zintegrowany z systemem producenta. Wyniki
obliczeń MRP w postaci planowanych do uruchomienia zamówień nabywanych
składników będą widoczne u dostawcy. Integrację osiąga się poprzez połączenie
systemu ERP producenta z systemem ERP dostawcy.
• Gdy czas realizacji produkcji dostawcy jest długi, dostawca musi
produkować na podstawie prognoz, gdyż harmonogram producenta
MPS/MRP może nie być ustalany z wyprzedzeniem większym od czasu realizacji
produkcji dostawcy
Cykl
zamówienia
klienta i
produkcji
Klient
Producent
Dostawca
Cykl nabycia
Łańcuchy dostaw o różnej długości
Cykl
zamówienia
klienta
Klient
Detalista
Dystrybutor
Producent
Dostawca
Cykl
uzupełnienia
zapasu
Cykl
produkcji
Cykl
nabycia
Cykl
zamówienia
klienta
Klient
Detalista
Producent
Dostawca
Cykl
uzupełnienia
zapasu i
produkcji
Cykl
nabycia
Klient składa
zamówienie u
detalisty
Detalista uzupełnia
zapas u producenta
Klient składa
zamówienie u
detalisty
Klient składa zamówienie
bezpośrednio u
producenta
• bezpośrednio (face to
face)
• telefonicznie
• na stronach WEB
(przykład: łańcuch Dell
Co.)
Producent
Klient
Detalista
Producent
Klient
Detalista
Dystrybutor
Kanał z zamawianiem
za pośrednictwem detalisty
i bezpośrednią dostawą
od producenta
WARIANTY ŁAŃCUCHÓW DOSTAW – Kanały dystrybucji
Producent
Klient
Detalista
Producent
Klient
Detalista
Dystrybutor
Producent
Klient
Kanał z zamawianiem
i dostawą
za pośrednictwem detalisty
Kanał z zamawianiem
za pośrednictwem detalisty
i dostawą od dystrybutora
Kanał z pośrednikami
- dystrybutorem
i detalistą
Kanał
bez pośredników
Zamówien
ie
Dostawa
Koszty łańcucha dostaw
Rozkład kosztów w łańcuchu dostaw w zależności od kanału
dystrybucji
Marża producenta
Koszt nabycia przez klienta
Pchające (push) i ssące (pull) procesy
łańcucha dostaw
Pchające procesy (push)– procesy wykonywane
wyprzedzająco do zamówienia klienta. W czasie wykonania
popyt klienta nie jest znany i musi być prognozowany. Procesy
spekulatywne.
Występują w środowisku Produkcja na Magazyn PNM (Make to
Stock)
Ssące procesy (pull) – są wykonywane w odpowiedzi na
zamówienie klienta. W czasie wykonania popyt jest znany.
Procesy reaktywne. Występują w środowisku Produkcja na
Zamówienie PNZ (Make to Order), Montaż na Zamówienie MNZ
(Assembly to Order – ATO)
Rodzaje procesów w łańcuchu dostaw
Punkt rozdziału zamówienia
klienta
Order decoupling point (ODP)
W określonym łańcuchu dostaw mogą występować
procesy ssące
i procesy pchające
Punkt rozdziału zamówienia klienta (ODP) wyznacza
granicę między procesami ssącymi i pchającymi oraz
określa zakres oddziaływania zamówienia klienta w
łańcuchu dostaw
Procesy pchające
Procesy ssące
ODP
Działania wyprzedzające na podstawie
prognoz
Mała elastyczność
Duża efektywność (ekonomia skali)
Duże zapasy
Działania w reakcji na
zamówienie
Elastyczność
Duża reaktywność
Znikome zapasy
Klient
Klient
Wytwórca
Montownia
Dystrybutor
Dostawca
Detalista
Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw firmy 4F
producenta odzieży kupowanej przez Internet
Klient
Procesy
pchające
Procesy
ssące
Punkt
rozdziału
zamówienia
klienta
Cykl zamówienia
klienta
Cykl uzupełnienia i
produkcji
Cykl nabycia
4F
Producent
Proces
zamówienia
klienta
Proces
uzupełniania,
Proces
produkcji,
Proces
nabywania
Dostawca
• 4F realizuje wszystkie procesy w cyklu zamówienia po nadejściu
zamówienia klienta (procesy ssące).
• Zamówienie jest wypełniane z zapasów utworzonych wyprzedzająco w
stosunku do zamówień.
• Celem utrzymywania zapasów jest zapewnienie dostępności produktu, gdy
nadejdzie zamówienie.
• Wszystkie procesy w cyklu uzupełniania i produkcji oraz w cyklu nabycia są
procesami pchającymi.
• Tkaniny są nabywane 6 miesięcy przed popytem klienta. Produkcja zaczyna
się 3 miesiące przed sprzedażą.
Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw Dell Company
Klient
Procesy
pchające
Procesy
ssące
Punkt
rozdziału
zamówienia
klienta
Cykl zamówienia
klienta
i proces
produkcji
Cykl nabycia
Producent
(Dell)
Dostawca
Proces
zamówien
ia klienta
i produkcji
Proces
nabywani
a
• Realizacja wszystkich procesów w cyklu zamówienia i produkcji po
zamówieniu na str. www (procesy ssące).
• Zamówienie jest wypełniane z zapasów modułów utworzonych
wyprzedzająco.
• Celem utrzymywania zapasów jest skrócenie czasu zamówienia - moduły są
dostępne gdy nadejdzie zamówienie
• Wszystkie procesy w cyklu nabycia są procesami pchającymi.
Łańcuch dostaw
Przypadek zdobywania przewagi konkurencyjnej dzięki
zarządzaniu łańcuchem dostaw
• W 2001 Dell wyprzedził firmę Compaq i stał się największym
producentem PC na świecie. Współcześnie jest jednym z największych
producentów laptopów
• Udział Dell’a w rynku wyniósł wtedy 12,8%, a udział Compaq’a
wyniósł 12,1%
• Compaq oraz HP (główni konkurenci Dell’a) nie mogli podjąć wojny
cenowej ponieważ:
– Dell miał wyższą marżę zysku dzięki niższym kosztom całkowitym (18%) i mógł
konkurować ceną
– Marża Compaq’a i HP była niższa i wynosiła kilka procent (wyższe koszty całkowite)
*Source: Forbes.com, April 24, 2001
Tradycyjny
łańcuch dostaw
?
Łańcuch
dostaw Dell’a
Pchające i ssące procesy łańcucha
dostaw
Proces pchający
(push)
Proces ssący
(pull)
Wykonanie
Wyprzedzające
zamówienia klienta
W reakcji na zamówienie
klienta (lub w oparciu o
informacje o rzeczywistym
popycie)
Znajomość
popytu w czasie
realizacji
Popyt klienta nie jest
znany
Popyt klienta jest znany
Sposób ustalania
popytu
Prognozowanie na
podstawie historii
zamówień
Obliczanie na podstawie
informacji o aktualnym
popycie z punktów
sprzedaży
Charakter
procesu
Spekulatywny
Reaktywny
Środowisko
produkcyjne
Produkcja na magazyn
(MTS)
Produkcja na zamówienie
(MTO)
Montaż na zamówienie
(ATO)
Punkt rozdziału zamówienia klienta
D
O
S
T
A
W
C
Y
K
L
I
E
N
C
I
PNM
ODP
MNZ
ODP
ODP
PNZ
ODP
KNZ
ODP
Produkcja oparta o
prognozy
standardowa
Punkt rozdziału zamówienia klienta
Produkcja oparta o
zamówienia
zorientowana na klienta
Procesy ssące
Order Decoupling Point
(ODP)
Produkcja
części
Montaż
zespołów
Montaż
wyrobów
Zaopatrzenie
Procesy pchające
Dystrybucja
D
O
S
T
A
W
C
Y
K
L
I
E
N
C
I
PNM
MNZ
PNZ
KNZ
Środowisko produkcyjne a konkurencyjność
Wzrost elastyczności
Wzrost szybkości dostaw
Wzrost efektywności łańcucha
dostaw
Produkcja
części
Montaż
zespołów
Montaż
wyrobów
Zaopatrzenie
Dystrybucja
Rodzaje łańcuchów dostaw
Dopasowanie strategiczne
strategii konkurencji i
łańcucha dostaw
Rodzaje łańcuchów dostaw
Reaktywne i efektywne łańcuchy dostaw
Efektywny łańcuch dostaw
– łańcuch dostaw zorientowany
na minimalizację kosztów przy zachowaniu wymaganego
poziomu obsługi. Efektywny łańcuch dostaw jest właściwy
dla przedsiębiorstw konkurujących ceną. Np. łańcuch
dostaw producenta środków czystości, łańcuch dostaw
Biedronki
Reaktywny łańcuch dostaw
– łańcuch dostaw zorientowany
na elastyczność i szybkość reakcji na potrzeby klientów,
przy czym ograniczeniem są koszty. Reaktywny łańcuch
dostaw jest właściwy dla przedsiębiorstw konkurujących
poziomem obsługi klienta np. elastycznością i szybkością w
reagowaniu na indywidualne potrzeby klientów. Np.
łańcuch dostaw producenta ekskluzywnych mebli
kuchennych
Dopasowanie łańcucha
dostaw
Aby organizacja mogła skutecznie i efektywnie realizować
zaplanowane cele musi nastąpić dopasowanie strategii
konkurencji i strategii łańcucha dostaw.
Dopasowanie strategiczne polega na zgraniu segmentu
klientów, których potrzeby i oczekiwania zamierza zaspokoić
firma oraz jej łańcucha dostaw (dopasowanie procesów i
kompetencji łańcucha dostaw)
Brak dopasowania oznacza, że łańcuch dostaw nie
posiada kluczowych kompetencji aby skutecznie i
efektywnie zapewnić wymagany poziom obsługi
Strategia konkurencji
Łańcuch dostaw
Strategia konkurencji określa:
• Segment klientów
• Kwalifikatory zamówień
• Zdobywcy zamówień
Strategia łańcucha dostaw
określa strategię:
• Produkcji
• Zaopatrzenia
• Transportu
• Dystrybucji
Dopasowanie łańcucha dostaw
Reaktywne łańcuchy dostaw są odpowiednie
w warunkach
niepewnego popytu.
Dużą niepewność popytu wykazują produkty specjalne,
modne, wytwarzane na zamówienie, innowacyjne
nowowprowadzane
Efektywne łańcuchy dostaw są odpowiednie
w warunkach
pewnego popytu.
Małą niepewność popytu wykazują produkty
powszechne i szybko zbywalne, szybko rotujące (FMCG – fast
moving consumer goods)
25
Osiąganie dopasowania strategicznego
Etapy osiągania dopasowania strategicznego
1. Zrozumienie potrzeb klienta
Zrozumienie potrzeb klienta z segmentu na który orientuje się
firma, pozwala określić wymagany poziom obsługi
2. Zrozumienie łańcucha dostaw
Zrozumienie kluczowych kompetencji i zdolności łańcucha
dostaw
3. Osiągnięcie dopasowania strategicznego
Osiągnięcie dopasowania strategicznego, oznacza, że kluczowe
kompetencje łańcucha dostaw umożliwiają skuteczne i
efektywne usatysfakcjonowanie klientów z segmentu na który
orientuje się firma
Jeżeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw
wykonuje najlepiej a potrzebami klienta, firma musi dopasować
łańcuch dostaw do wymagań rynku
Zrozumienie potrzeb klienta
Potrzeby klienta z różnych segmentów mogą różnić się w
zakresie następujących atrybutów:
– Ilość produktu wymagana w każdej partii
– Czas realizacji, jaki klienci akceptują
– Wymagane zróżnicowanie produktu
– Wymagany stopień personalizacji (kastomizacji)
– Wymagany poziom obsługi
– Cena produktu
– Pożądany stopień innowacji w produkcie
Klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby,
podczas gdy klienci z różnych segmentów mają
zróżnicowane potrzeby
Rozpoznanie niepewności popytu
klienta
Niska
niepewność
popytu
Proste produkty:
woda, benzyna,
papier, stal
Pewny popyt
Mocno
usytuowane na
rynku produkty:
pasta Colgate
Niepewny
popyt
Nowe modele
istniejących
produktów: Ford
Fiesta,
Wysoka niepewność
popytu
Nowo wprowadzane
produkty:
? (samochód
elektryczny)
Pierwszym etapem dopasowania łańcucha dostaw jest
rozpoznanie
charakteru popytu klienta – popyt pewny
czy niepewny.
W rozpoznaniu charakteru popytu pomocnym może być
usytuowanie go przez analogię na spektrum
niepewności popytu.
Spektrum niepewności popytu
Zrozumienie łańcucha dostaw
Wysoce
efektywny
Produkcja
według planu.
Mała
elastyczność
Produkcja
wyprzedzająca
produktów
standardowych
Efektywny
Proszek Ariel
Pasta Colgate:
Produkcja na
magazyn z
czasem realizacji
kilka tyg.
Reaktywny
Produkcja aut:
Dostarczanie
dużej
różnorodności
produktów w
kilka tygodni
Wysoce
reaktywny
Dell:
Spersonalizowany
laptop w kilka dni
Drugim etapem dopasowania jest zrozumienie łańcucha
dostaw, czyli rozpoznanie reaktywności łańcucha
dostaw – reaktywny czy efektywny
Pomocnym w zrozumieniu łańcucha jest umieszczenie
go na spektrum reaktywności
Spektrum reaktywności łańcucha
dostaw
Dopasowanie łańcucha dostaw
Firma musi znaleźć kompromis między wysoką
reaktywnością a wysoką efektywnością łańcucha
dostaw
• Wysoka reaktywność jest potrzebna w warunkach
niepewnego popytu (konkurowanie elastycznością i
szybkością reakcji)
• Wysoka efektywność jest potrzebna w warunkach
pewnego popytu (konkurowanie ceną)
Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje zdolność do:
1. Produkowania i dostarczania wyrobów w szerokim zakresie
ilościowym
2. Reagowania w krótkim czasie realizacji
3. Dostarczania dużego zróżnicowania produktów
4. Produkowania i dostarczania zindywidualizowanych
produktów
5. Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów
6. Zapewniania wysokiego poziomu obsługi
Dopasowanie łańcucha dostaw
Reaktywność
Koszt
y
Wysoka
Niska
Wysoki
e
Niskie
Zwiększanie reaktywności kreuje
dodatkowe koszty wytwarzania i
dostarczania
Osiągnięcie dopasowania łańcucha
dostaw
Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być
zgrany
z niepewnością popytu segmentu klientów, którego
potrzeby zamierzamy zaspokoić
Efektywn
y łańcuch
dostaw
Reaktywn
y łańcuch
dostaw
Pewny
popyt
Niepewny
popyt
?
Mapa niepewności/reaktywności
1
Przypadek 1. Produkujesz proszek do
prania sprzedawany w sieciach
detalicznych. Jaki łańcuch dostaw
będzie odpowiedni?
2
Przypadek 2. Produkujesz
ekskluzywne meble kuchenne na
zamówienie. Jaki łańcuch dostaw
będzie właściwy?
Obszar dopasowania łańcucha
dostaw
Reaktywny
łańcuch
dostaw
Pewny
popyt
Niepewny
popyt
Efektywny
łańcuch
dostaw
Brak dopasowania popytu
segmentu klientów i
łańcucha dostaw
Dopasowanie łańcucha
dostaw do charakteru
popytu w segmencie
klientów
Brak dopasowania oznacza, że łańcuch dostaw nie
posiada kluczowych kompetencji aby skutecznie i
efektywnie zapewnić wymagany poziom obsługi w
danym segmencie klientów
Dopasowanie strategii łańcucha dostaw
do wymagań segmentu rynku
1.
Zidentyfikowanie potrzeb klientów
2.
Zrozumienie kluczowych kompetencji i zdolności łańcucha dostaw
3.
Dopasowanie łańcucha dostaw do strategii konkurencji (do
wymagań segmentu rynku)
Reaktywność
Efektywność
1.
Produkcja
• Nadwyżka zdolności produkcyjnych
• Elastyczne wytwarzanie
• Wiele małych zakładów
produkcyjnych
• Pełne wykorzystanie zdolności
produkcyjnych
• Centralne zakłady
produkcyjne
2. Zapasy
• Wysoki poziom zapasów
• Szeroki zakres produktów
• Niskie poziomy zapasów
• Małe zróżnicowanie produktów
3.
Lokalizacja
• Wiele lokalizacji blisko klientów
• Centralne lokalizacje
4.
Transport
• Częste dostawy
• Szybka i elastyczna infrastruktura
• Duże i rzadkie dostawy
• Wolniejsza i tańsza
infrastruktura
5.
Informacja
• Gromadzenie i transfer danych o
rzeczywistym popycie
• Niskie koszty informacji